第一篇：淺談資源管理與企業(yè)文化

論文關(guān)鍵詞：人力資源管理（HRM）企業(yè)文化 全球化 國際企業(yè) 論文摘要：榮事達集團的“和商”理念使中國傳統(tǒng)的經(jīng)商管理理念與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制相結(jié)合的產(chǎn)物；在美國多文化環(huán)境的背景下3M公司的“熱情奉獻”即協(xié)作精神與之結(jié)合形成3M公司特有的人力資源管理理念；在新趨勢下，中國企業(yè)與美國企業(yè)將如何進行人力資源管理。

1.隨著世界市場的融合和全球經(jīng)濟一體化的進程發(fā)展，各國間經(jīng)濟關(guān)系日益密切，不同國家之間在文化上的交流

和滲透日益頻繁。文化多原型和地理擴散性使國際人力資源管理面對更為復雜和不確定的外部環(huán)境，企業(yè)必須面對當?shù)氐奈幕⒄魏头勺龀雒翡J的反應并對當?shù)丨h(huán)境調(diào)整管理思想和實踐提供差異化的人力資源管理。

2.中國人力資源管理與企業(yè)文化：中國是個歷史悠久的國家，隨之形成優(yōu)秀思想、傳統(tǒng)道德理念和文化氛圍。而且這些傳統(tǒng)的民族文化也使經(jīng)濟宏觀環(huán)境的重要因素，對企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略等指令性計劃都會產(chǎn)生深刻的影響。

榮事達集團的“和商”理念就充分的體現(xiàn)了儒家思想所倡導的“以德為先”“以人為本”的思想精髓。“和”即以和為貴、和氣生財、和衷共濟、和平共處、共同發(fā)展。榮事達集團成立于1994年1月，地處中國安徽合肥，安徽使中國徽商文化的發(fā)祥地，具有數(shù)千年歷史的商業(yè)文化的積淀。該集團在長期的經(jīng)營實踐中認真吸取其中的精髓并貫徹到企業(yè)對內(nèi)對外關(guān)系中。榮事達的“和商”理念時在中國市場競爭日益激烈，惡性競爭，價格大戰(zhàn)導致企業(yè)、國家利益受損的情況下出臺的。“互相尊重，平等競爭，誠信至上，文明經(jīng)商，以義主利，以德興企”的“和商”理念，對于提高企業(yè)間、人與人之間誠信道德水平和凈化社會風氣具有極為重要的現(xiàn)實意義。

榮事達認為，企業(yè)首先應該在內(nèi)部積極營造“和商”的人文環(huán)境，形成即講競爭又講和諧，即將制度又講人情，即講誓約又講奉獻的良好氛圍。競爭雖然可以激發(fā)企業(yè)的活力消除惰性形成激勵機制，但一味強調(diào)競爭忽視和諧，將造成沖突破壞整體協(xié)調(diào)。個人價值的最大化來源于員工的競爭，集體價值的最大化來源于個體間的和諧。榮事達每年在公司內(nèi)開發(fā)一次檢查評比活動來保證企業(yè)自律的實施。對執(zhí)行準則的模范員工進行表彰；對違反準則的員工及時進行教育；對造成不良社會影響的行為嚴肅處理。

其全體員工在貫徹自律準則的同時嚴格遵守企業(yè)競爭道德，向全社會倡導揚善棄惡，公平競爭的風尚，使各競爭主體的競爭行為得到科學公正的評價，自覺接受市場和廣大消費者的評價和監(jiān)督。并使全體員工強化這樣的意識，最終形成良好的競爭環(huán)境和文明體系。“和商”理念就是要大力營造有利于企業(yè)公平競爭的道德文化環(huán)境，防止不正當競爭和非法競爭。

3.美國人力資源與企業(yè)文化：在現(xiàn)代管理實踐中，激勵機制各式各樣，3M公司的熱衷奉獻，不畏失敗，鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)精神與價值觀，對國際企業(yè)開發(fā)多元化經(jīng)營，創(chuàng)造和諧的文化氛圍起到了積極的借鑒作用。[!--empirenews.page--] 3M公司坐落在美國中西部明尼蘇達州首都圣保羅市，它有一套獨特的管理文化哲學，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面取得麗舉世矚目的成就。在這套企業(yè)價值觀的指導下，該公司多采取的多元化產(chǎn)品的發(fā)展策略，是這個巨型企業(yè)把創(chuàng)新滲透到各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)、企業(yè)管理的方面。在實施企業(yè)精神和對企業(yè)的培育中，3M公司極力培養(yǎng)員工一個重要的觀念，即“熱衷奉獻”的企業(yè)精神，公司決策層指出，熱衷、奉獻的企業(yè)精神是企業(yè)員工西任何工作所必需的。就拿新產(chǎn)品開發(fā)來說，沒有熱衷奉獻的企業(yè)精神公司新產(chǎn)品就不可能有今天這樣的成功。美國《財富》雜志對于這種觀念曾作如下評論：“最令3M感到欣慰的是，公司每個人在開發(fā)新產(chǎn)品是或是把別人沒有信心的產(chǎn)品成功的推入市場時或想出如何大量降低生產(chǎn)成本方案時，都能把產(chǎn)品當作自己的事業(yè)來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”3M公司的決策層明白，公司實施獎勵制度保證培育熱衷奉獻的企業(yè)精神和“創(chuàng)新斗士”的制度的施行。不論是對整個小組或是個人都有鼓勵作用。當他們的產(chǎn)品發(fā)展計劃越過重重障礙，有所成就時阻力每位成員都會因此獲得晉升，這樣創(chuàng)新斗士自然獲益匪淺。對公司而言，任何新產(chǎn)品的發(fā)展計劃都具有無限的市場潛力。[1][2]下一頁 鼓勵創(chuàng)新、不畏失敗是3M公司的企業(yè)傳統(tǒng)。對于成功者給予英雄式的款待，對失敗者照樣給予鼓勵。創(chuàng)新斗士一旦發(fā)明成功了，立刻會受到3M公司英雄式的熱情款待，就是在這樣的鼓勵下3M公司年輕的工程師勇敢的帶著新思想跨出象牙塔到處冒險。在3M的價值觀里，幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想都時可接受的。盡管該公司是以上漆與砌合工業(yè)為主流，但它并不排斥其他類新產(chǎn)品。同樣，在3M公司失敗這是會受到鼓勵的，所謂“有志者事竟成”。公司決策層鼓勵員工這樣做，勉勵員工不要怕失敗即使失敗也切勿氣餒，應當發(fā)揚企業(yè)家奮斗的精神。董事長李爾說：“在3M公司你搞科研開發(fā)有堅持到底的自由，也就是意味著又不怕犯錯、不畏失敗的自由。”不屈不撓，堅持到底，在3M公司總有成功的一天。因此，在3M公司，到處都可以看到“創(chuàng)新斗士”在那兒認證的試驗著，但大多數(shù)都遭到了失敗，少數(shù)部分少有收獲，最后只有幾個通過重重考驗獲得成功。正如美國GE公司總裁韋爾其所指出那樣：“我們員工的潛能被大大低估了，他們的技能也未被充分利用起來，我們最主要的任務是建立一個能讓員工自由的發(fā)揮其創(chuàng)造力和體會其真實成就感，并能把每個員工的最大潛能挖掘出來的工作環(huán)境。”

3M公司的企業(yè)文化中的信條之一是：“你必須接受失敗。”公司對失敗的容忍精神已經(jīng)成為公司的精神內(nèi)涵之一。這種企業(yè)精神意味著企業(yè)在創(chuàng)新中必須經(jīng)歷無數(shù)次的試驗，遭受多次失敗，否則就無法從失敗中學習新的知識。在這種環(huán)境中，成功絕不只是建立在一兩個因素上，眾多由小到大的開發(fā)研究方式，設(shè)備齊全完善的實驗場所，富有彈性的公司人事組織，激烈的內(nèi)部競爭等因素共同發(fā)揮作用，使得3M公司創(chuàng)新產(chǎn)品的策略能有今日如此杰出表現(xiàn)。

4.在全球經(jīng)濟多元化發(fā)展的今天，中國人力資源管理與美國人力資源管理的異同： [!--empirenews.page--] 經(jīng)濟全球化所帶來的管理上的文化差異和文化管理問題，已經(jīng)成為人力資源管理領(lǐng)域的一個重要問題。當今和未來人力資源的一次重要的職責就是克服組織內(nèi)文化差異而引起的文化沖突。在跨過文化管理中，有效的不同的文化的接受交流與對話，特別是深度對話已成為人力資源發(fā)展的重心所在。如何在全區(qū)范圍內(nèi)有效識別，招聘和留住稀缺性人才，并通過在不同文化環(huán)境中有效的滿足來自不同國家員工的需要來激勵他們，是中美兩國的企業(yè)都面臨的特有難題。這就需要建立新的人力資源政策、采取新的人力資源管理，從而將企業(yè)的人力資源管理工作帶進全球人力資源管理階段。

加入WTO的新形勢、新使命、新的超越、新的組合。給企業(yè)帶來前所未有的巨大壓力和無限發(fā)展的空間。尤其是面對外國企業(yè)的高薪刺激發(fā)展誘惑，其正面臨著人才流失的巨大威脅，同時員工對企業(yè)的要求越來越高，員工希望企業(yè)有一個良好的工作環(huán)境和有能充分自我展示的自由空間。因此，在人力資源管理中強調(diào)員工的企業(yè)文化意識是當務之急的。企業(yè)文化意識是一個比較持久的信念，一旦員工的文化意識與企業(yè)文化意識融合為一體時，時刻關(guān)心企業(yè)的方針政策，形成互為動力的綜合發(fā)展，從而打造出高品質(zhì)的企業(yè)文化。

成功的國際企業(yè)往往是那些懂得如何將不同的民族特性價值觀念和文化傳統(tǒng)與先進的管理方法有機的融為一體，并將至運用于管理各個方面的公司。美國是個多民族國家，也是世界上目前接納各國移民最多的國家。許多大公司在世界各地設(shè)立了分公司、子公司或其他機構(gòu)。因此，無論是在美國本土還是在海外，美國公司里的雇員都具有多民族、多文化背景的特征。為了適應員工這方面的特點也為了美國公司在目前經(jīng)濟全球化的大趨勢中盡快的想開外擴展，美國近年來大力提倡完善企業(yè)文化，已容納并促進多民族的員工協(xié)同工作，共創(chuàng)企業(yè)效益。

企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但企業(yè)文化不會憑空而來，建立企業(yè)文化也好，改變企業(yè)文化也好，人力資源管理是一條最好的途徑。隨著經(jīng)濟全球化的推進，跨國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)是一個需要探索的重要問題。全球化會在很大程度上更新人們的觀念，改變?nèi)藗兊男袨椋@些變化都會對人力資源管理的傳統(tǒng)理念和方法提出挑戰(zhàn)。另一方面，全球化與會在很大程度上，變革組織的結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織的制度，也會對人力資源管理的傳統(tǒng)構(gòu)架和內(nèi)容提出變革要求。因此，全球化過程將從觀念上、文化上、一直到組織上、方法上促使人力資源管理產(chǎn)生全方位的變化，換句話說，人力資源管理必須在經(jīng)濟全球化背景下有一個全方面創(chuàng)新。

第二篇：企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理

企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理

葛洲壩易普力股份有限公司 周九勝

一、企業(yè)文化的基本涵義

企業(yè)文化是企業(yè)的大多數(shù)員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業(yè)生存和發(fā)展的價值標準和行為規(guī)范，是企業(yè)在長期的進程中所持的一種理念。企業(yè)文化是企業(yè)的生命，是企業(yè)參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業(yè)不斷發(fā)展的堅實力量，是企業(yè)的基本點和出發(fā)點，同時也是一個企業(yè)成功制訂人力資源戰(zhàn)略的重要保證。企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協(xié)調(diào)。

二、知識型企業(yè)人力資源管理的涵義和特點

知識型企業(yè)是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業(yè)資本，將知識運用、知識創(chuàng)新和知識傳送為企業(yè)的主要活動手段，用知識產(chǎn)品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個有機體。知識型企業(yè)的人力資源資源管理主要是根據(jù)知識型企業(yè)的特點來制定戰(zhàn)略目標，并且通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統(tǒng)人力資源管理手段來不斷提高知識型企業(yè)的價值，以期達到知識型企業(yè)發(fā)展目標的一種管理方法。知識型企業(yè)的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發(fā)展化，知識型企業(yè)的人力資源管理是隨著企業(yè)的環(huán)境變化而發(fā)展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數(shù)學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業(yè)的知識型員工較多，他們是企業(yè)的骨干和主力，是企業(yè)生存發(fā)展的必要，因此知識型企業(yè)更需要以人為本。

三、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源管理的關(guān)系

企業(yè)文化是人力資源管理的一種表現(xiàn)形式，是企業(yè)領(lǐng)導核心信念的一種體現(xiàn)。企業(yè)文化和知識型企業(yè)的人力資源管理雖然好似是兩個關(guān)系不大的概念，但也有著較為緊密的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、出色的企業(yè)文化是知識型企業(yè)制訂人力資源管理戰(zhàn)略獲取成功的關(guān)鍵因素

出色的企業(yè)文化可以凸顯知識型企業(yè)的特色，能夠形成知識型企業(yè)成員的的共同價值觀念，使知識型企業(yè)具備鮮明的個性，有利于知識型企業(yè)制定獨一無

二、快捷高效的人力資源管理戰(zhàn)略。

2、企業(yè)文化建設(shè)是知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略實施的重要保障

知識型企業(yè)一旦制定了人力資源管理戰(zhàn)略后，要需要全體企業(yè)成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業(yè)文化不但可以激發(fā)知識型企業(yè)員工的熱情，使知識型企業(yè)員工意志高度統(tǒng)一，而且還可以使知識型企業(yè)員工為實現(xiàn)共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業(yè)文化與知識型企業(yè)人力資源戰(zhàn)略必須相互適應，相互協(xié)調(diào)

知識型企業(yè)文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業(yè)文化具有最大的剛性和一定的持續(xù)性，是企業(yè)發(fā)展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰(zhàn)略實施的角度來說，知識型企業(yè)文化需要為實施人力資源管理戰(zhàn)略服務，也會大大制約知識型企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的實施。所以，知識型企業(yè)文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業(yè)的基本特征和地位的關(guān)系問題。

四、建立符合知識型企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化

1、營造知識型企業(yè)人力資源管理的三個基本環(huán)境一是營造優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，使知識企業(yè)員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環(huán)境，做到四個“創(chuàng)新”，即觀念創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，制度創(chuàng)新和領(lǐng)導創(chuàng)新；三是營造科學公開的激勵環(huán)境，包括

提供具有挑戰(zhàn)性的工作，建立與業(yè)績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業(yè)文化理念必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)

知識型企業(yè)的基本企業(yè)文化，包括企業(yè)目標，經(jīng)營理念等，都要與知識型企業(yè)的發(fā)展所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、未來目標、經(jīng)營方向有著直接的關(guān)系。例如，知識型企業(yè)如果采取成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，那么知識型企業(yè)文化也應當強調(diào)成本意識和成本管理。如果知識型企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則知識型企業(yè)文化應當表現(xiàn)出人才理論和人本精神。

3、知識企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略為依托

假如知識型企業(yè)實施了差異化戰(zhàn)略，那么企業(yè)的規(guī)章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創(chuàng)新。而一個企業(yè)的規(guī)章制度制定比較嚴格的知識型企業(yè)與崇尚自由創(chuàng)新的知識型企業(yè)戰(zhàn)略是不相符合的。

4、知識型企業(yè)的物質(zhì)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)

物質(zhì)文化是知識型企業(yè)文化理念的一各載體，是知識型企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經(jīng)濟增長放慢，市場競爭也越發(fā)激烈，許多知識型企業(yè)調(diào)整了競爭戰(zhàn)備，其經(jīng)營理論也發(fā)生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創(chuàng)新，快速樹立企業(yè)形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業(yè)文化引入到企業(yè)的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業(yè)如果企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果引入到企業(yè)的績效管理體系當中，并最終與企業(yè)成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業(yè)的企業(yè)文化，而且也可以使企業(yè)文化深入人心。同時，可以將企業(yè)文化用來指導企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，進而優(yōu)化知識型企業(yè)業(yè)務的結(jié)果。

第三篇：論人力資源管理與企業(yè)文化

人力資源管理與企業(yè)文化如何互融互進

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神與靈魂，它滲透在企業(yè)人力資源管理的每一個過程中，企業(yè)文化在企業(yè)的人力資源管理中具有舉足輕重的作用。企業(yè)要求得自身發(fā)展，就要以企業(yè)文化為導向，促進企業(yè)人力資源管理，這要求招聘到的個人素質(zhì)、氣質(zhì)、人格類型等要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、管理風格、企業(yè)文化建設(shè)高度的契合，找到勝任崗位的人。對于企業(yè)以有的員工，企業(yè)要把企業(yè)文化滲透到培訓、激勵、績效考評等活動中使企業(yè)員工的利益、目標與企業(yè)的相匹配。要做到以下幾方面：

一、在招聘階段將企業(yè)的價值觀與用人標準結(jié)合起來 招聘的前提是吸引人才。一個企業(yè)吸引人才的因素有很多，但企業(yè)文化是吸引人才的一個重要方面。優(yōu)秀的企業(yè)文化體現(xiàn)著一個企業(yè)的綜合實力。企業(yè)配備職員是一個雙向的選擇過程，在這個過程中，企業(yè)要想招聘到理想的員工，個人要想找到合適的單位這就需要企業(yè)通過各種有目的的公關(guān)活動和宣傳讓潛在的員工了解本企業(yè)的文化。例如，采用公司標語、企業(yè)徽章、產(chǎn)品的包裝、員工的著裝等實物和文字形式；還可通過電子聲像傳播形式：廣告片、廣播、記錄片等；以及各種集會、交流會、文體活動和網(wǎng)絡傳播等形式。企業(yè)可以根據(jù)自身的資金情況、企業(yè)的文化、自身的產(chǎn)品或服務等情況的不同選擇一種或一系列的宣傳方式。

二、在員工培訓時注重企業(yè)價值觀的培養(yǎng) 企業(yè)吸收人才是第一步，如何讓人才真正融合到本企業(yè)中并發(fā)揮其作用，還要不斷的進行培養(yǎng)與鍛煉。企業(yè)員工的培訓與發(fā)展可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度的實現(xiàn)其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業(yè)的責任感和歸屬感。

首先，做好崗前教育，對新招聘的企業(yè)員工進行企業(yè)文化培訓。除了進行行為準則、規(guī)章制度、獎懲紀律的教育，還要進行企業(yè)發(fā)展史的教育，以使員工接受本企業(yè)好的文化傳統(tǒng)。這種崗前教育對新員工的價值觀導向作用十分重要，使其與企業(yè)真正融為一體。而新員工可能會為企業(yè)帶來新的價值觀和新思維，可能會與企業(yè)原有的發(fā)生激烈的碰撞，企業(yè)存在的問題突顯出來。企業(yè)如果能認真聽取新員工的意見，經(jīng)分析后加以吸收，不僅會使新員工加快對企業(yè)原有文化的價值觀念認同，而且還會給企業(yè)注入新的活力，以使企業(yè)保持變革的動力。

其次，對于原有的員工我們也要對他們加強企業(yè)文化的培訓。企業(yè)培訓的目的主要有四項：育道德、建觀點、傳知識、培能力。前兩項是軟性的、間接的，后兩項是硬性的、直接的。目前多數(shù)企業(yè)在對員工的培訓只是注重提高其硬性的、直接的內(nèi)容，結(jié)果往往是，花費了大量資金培訓的人才在將技能學到手之后就另謀高就去了，到頭來企業(yè)落得人財兩空。只有在對人才進行培訓時，既注重提高其硬性的、直接的內(nèi)容，又注重對其進行企業(yè)柔性的、間接的內(nèi)容的培訓，以加強和鞏固企業(yè)的價值觀的共享。通過培訓來傳承企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。當企業(yè)的凝聚力和向心力越高時往往表明企業(yè)群體成員之間相互吸引、接納，以及愿意留在群體中的程度越高。因此，企業(yè)在制定員工培訓策略時，要將企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營目標、企業(yè)文化內(nèi)涵的培訓納入培訓內(nèi)容，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃納入到培訓管理系統(tǒng)中，只有這樣才可以留住人才，防止人才的流失。

最后，尤其要加強對高層領(lǐng)導者的培養(yǎng)。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領(lǐng)導,企業(yè)不能只強調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。埃德加·沙因認為，企業(yè)文化的形成在很大程度上與群體形成過程相一致。在企業(yè)文化的初創(chuàng)期，領(lǐng)導者提供企業(yè)解決內(nèi)部整合和外部適應的途徑，使群體成員形成共享的信仰、情感、和價值觀。他把企業(yè)文化的建立歸結(jié)為領(lǐng)導者形成管理哲學理念，這一理念又影響公司人力資源的政策和準則，經(jīng)過高級主管的言行和員工的社會化過程，形成獨特的企業(yè)文化。可見領(lǐng)導者的價值取向、領(lǐng)導風格和行動導向，對優(yōu)化企業(yè)文化具有重要的導向作用，企業(yè)領(lǐng)導是塑造企業(yè)文化的關(guān)鍵。因此，我們要加強對高層領(lǐng)導者的培養(yǎng)。我們可以通過“總裁管理風格開發(fā)”、“現(xiàn)代領(lǐng)導技能研討”和“戰(zhàn)略性客戶導向”之類的培訓活動，積極培養(yǎng)高層領(lǐng)導人的有效行動風格。

三、在績效考評時把企業(yè)文化融入到考評體系中 員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標，員工績效考評就是實現(xiàn)這一目標的人力資源管理工作。績效考評的目的是要“知人”，進而“用人”，規(guī)劃人力資源和薪酬，激勵和發(fā)展員工潛力，提供制定培訓計劃的依據(jù)。對企業(yè)而言，有助于企業(yè)達到預期目標；對員工來說，亦可加強自律。

企業(yè)文化來源于企業(yè)經(jīng)營與管理活動，最終也將走向企業(yè)的經(jīng)營與管理活動。企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，不僅闡明了一套人力資源管理的獨特的文化方式，豐富了人力資源管理的文化內(nèi)涵，而且更重要的是為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據(jù)，影響著企業(yè)人力資源管理的每一個過程。如果一個企業(yè)要促進它的人力資源管理活動，那么企業(yè)文化的建設(shè)是必不可少的。對于人力資源管理來說，企業(yè)文化是它的一個大背景和基調(diào)，離開了企業(yè)文化的影響，人力資源管理將流于平淡和盲目，終究還是達不到企業(yè)的目的。總之，精心打造和發(fā)展企業(yè)文化，促進人力資源管理是時代的要求，是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。企業(yè)要形成良好的企業(yè)文化，從而促進企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：淺談人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

淺談人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

20世紀七八十年代，企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關(guān)注。但如何建設(shè)好企業(yè)文化在我國大部分企業(yè)中還存在著一些問題。如管理層對企業(yè)文化認識不夠清楚，使企業(yè)文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設(shè)上總是照搬照抄成功企業(yè)的方法與模式，缺乏創(chuàng)新；或者刻意創(chuàng)新，卻沒有與企業(yè)管理結(jié)合起來，沒有形成一套行之有效的企業(yè)文化建設(shè)的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業(yè)文化，真正把企業(yè)文化的建設(shè)落到實處，從而形成良好的企業(yè)文化。

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的、為企業(yè)多數(shù)員工所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范等，而企業(yè)正式依賴于這些文化來組織內(nèi)部的力量，將其統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學體系中。企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛，既包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認可的企業(yè)觀念，也包括企業(yè)外在的、看得見的行為表現(xiàn)。一切有形的物品、設(shè)施、辦公環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、品牌形象等等都是企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭力的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在變幻莫測的市場中，企業(yè)若想順應改革開放的大趨勢持續(xù)健康發(fā)展，離不開企業(yè)文化建設(shè)。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)文化已成為促進企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力之一。

企業(yè)文化一般可分為三個層次：觀念層、制度層、物質(zhì)層。觀念層是企業(yè)文化的核心和主體，也叫企業(yè)的價值觀，是形成制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)，主要指企業(yè)的領(lǐng)導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該企業(yè)是否形成了自己的文化標準。制度層是指企業(yè)的行為規(guī)范，它約束企業(yè)成員的行為，維持企業(yè)活動的正常秩序。物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，主要是企業(yè)內(nèi)員工的行為表現(xiàn)和企業(yè)內(nèi)有形的東西。

企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產(chǎn)，隨著企業(yè)的創(chuàng)立和不斷發(fā)展，每一家企業(yè)都會形成自己獨特的價值理念、行為規(guī)范、產(chǎn)品形象和品牌形象，這就是特定企業(yè)獨特的企業(yè)內(nèi)涵。例如海爾集團提出的“日事日畢，日清日高”，這一價值觀被海爾人所公認，同時也是避免員工產(chǎn)生工作惰性的有效方法之一。煙草行業(yè)的共同價值觀為“國家利益至上，消費者利益至上”，在此價值觀的基礎(chǔ)上各地形成了獨具特色的企業(yè)文化。

因此，怎樣活用、開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內(nèi)在的精神實質(zhì)變成員工潛在的意識，提升團隊績效，從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。對于改革發(fā)展中的企業(yè)而言，如何運用企業(yè)文化提高企業(yè)競爭力，同樣值得人力資源管理部門認真思考。

二、企業(yè)文化與人力資源管理密不可分

企業(yè)文化和人力資源管理二者有著內(nèi)在的聯(lián)系，二者的聯(lián)接點是人——這個企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關(guān)系。

人是企業(yè)中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環(huán)境中進行的。企

業(yè)文化是人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值道德標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。

企業(yè)文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業(yè)的觀念、價值、制度、以一種權(quán)威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規(guī)則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統(tǒng)一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業(yè)的人際關(guān)系將更加融洽，人與組織的互動關(guān)系將得到更好地處理，企業(yè)文化的凝聚、規(guī)范和激勵作用有了更加突出的體現(xiàn)。因此，通過或利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業(yè)文化的營造。企業(yè)文化蘊含的道德規(guī)范和價值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內(nèi)在化為職工的一種統(tǒng)一的精神力量才能實現(xiàn)。但這種內(nèi)在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業(yè)文化建設(shè)的初期。總之，企業(yè)文化和人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面統(tǒng)一在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過人來實現(xiàn)的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現(xiàn)，這一實現(xiàn)是一個內(nèi)在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業(yè)文化建設(shè)和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結(jié)合和相互促進必會造就符合企業(yè)要求的人去推動企業(yè)的發(fā)展。

三、人力資源管理倡導建設(shè)企業(yè)文化

人力資源的組織優(yōu)化管理，可以直接帶來企業(yè)文化的深入開發(fā)，引起企業(yè)文化的優(yōu)化變革。無論是只有幾個人的個體企業(yè)還是擁有多個子公司的跨國集團，都會存在一種為大多數(shù)人所認可的行為意識，這就是企業(yè)文化的一種。當然，這種自發(fā)意識有好有壞，需要管理者對于有利于企業(yè)發(fā)展的文化進行提煉總結(jié)，并組織員工進行學習，督導員工切實有效地踐行。這樣，才能有效發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用。

大量的研究和實踐證明，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。人力資源管理工作必須圍繞企業(yè)文化、圍繞核心價值觀展開，廣泛征求員工意見，共同探討企業(yè)文化，取得對原有文化優(yōu)勢和糟粕的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并進行廣泛宣揚，讓全體員工都知道企業(yè)文化產(chǎn)生的過程，最終使隱性的企業(yè)文化完成質(zhì)的飛躍。

在企業(yè)文化形成過程中，人力資源管理部門和企業(yè)領(lǐng)導層應進行有效溝通，確認企業(yè)文化是否把握到位、準確。企業(yè)領(lǐng)導者應做塑造企業(yè)文化的楷模，把理念轉(zhuǎn)化為行動，使自己的工作與文化相結(jié)合，同人力資源管理部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工。

一方面，人力資源管理部門應有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益的提升；另一方面，隨著企業(yè)價值觀踐行的進一步深入和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，會逐漸形成企業(yè)新的思想和理念。這就要求人力資源管理部門隨時深入企業(yè)內(nèi)部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調(diào)整或者就原有價值觀的具體內(nèi)涵進行更好的闡釋，從而對整個企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終在市場中保持正確的航向。

人力資源管理需要企業(yè)文化的支撐，更需要正確管理理念的指引。每個企業(yè)從誕生的那一天起，就已經(jīng)在慢慢積累、慢慢沉淀自己的企業(yè)文化，只不過很多企業(yè)沒有把這些積累和沉淀的內(nèi)容提煉出來，用來指導管理制度的建設(shè)。因此，很多企業(yè)的管理制度沒有主導思想，制度指引和理念導向相背離，管理制度成為了“沒有靈魂”的制度。只有運用正確的、系統(tǒng)的、完善的人力資源管理手段才能保證企業(yè)文化的貫徹和落實。可以說人力資源管理是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)文化落地的途徑。

四、在人力資源管理中推進企業(yè)文化建設(shè)

在人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——選人、育人、用人中塑造與傳播企業(yè)文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業(yè)文化；有了員工對企業(yè)文化的認同，在建設(shè)企業(yè)文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業(yè)的競爭力。

（一）在企業(yè)價值觀的指導下選人

企業(yè)文化的核心是價值觀，因此企業(yè)在選人時就要將企業(yè)的價值觀與用人標準聯(lián)系起來,選好企業(yè)所需的人才。企業(yè)要在企業(yè)價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業(yè)文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業(yè)文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業(yè)的要求，又可以減少企業(yè)人才的流失，尤其可以防止那些經(jīng)過企業(yè)培育并在生產(chǎn)中獲得較高技術(shù)的人員，最終因沒有認同企業(yè)而“跳槽”。

（二）結(jié)合企業(yè)文化進行育人

企業(yè)文化建設(shè)的目的是讓員工樹立良好的職業(yè)道德和真正的職業(yè)資格。加強培訓，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)保證。

員工培訓是人力資源管理中重要的一環(huán)，是企業(yè)必不可少的育人環(huán)節(jié)。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術(shù)知識，更重要的是將企業(yè)的價值觀傳達給員工，也就是進行企業(yè)文化的培訓。這是塑造企業(yè)價值觀的關(guān)鍵步驟。培（下轉(zhuǎn)第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業(yè)文化去整合和占領(lǐng)員工的思想，讓所有員工都必須認可企業(yè)的企業(yè)文化，并用這種企業(yè)文化在現(xiàn)實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業(yè)目標的軌道，激勵員工的責任感。因此，企業(yè)應全方位的重視企業(yè)文化的教育工作，并投以一定的人力、經(jīng)費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。

（三）企業(yè)文化與用人

企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結(jié)果的標準。企業(yè)文化對業(yè)績也有很大的貢獻。良好的企業(yè)文化具有使全體員工團結(jié)一致的凝聚作用，使員工產(chǎn)生“認同感”，積極參加企業(yè)的事務，為企業(yè)做出自己的貢獻，還可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體素質(zhì)，從而提高企業(yè)業(yè)績。

績效評估的有效實施需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，因為優(yōu)秀的企業(yè)文化可以調(diào)整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設(shè)計績效估評方案時，以定義績效為基礎(chǔ)。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向；同時企業(yè)文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內(nèi)，將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，營造一個坦誠和信任的企業(yè)文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業(yè)文化的人受到獎勵，不遵守企業(yè)文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業(yè)文化根植于員工的頭腦之中。

企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。

用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于企業(yè)價值觀的應用。一是總體的組織架構(gòu)要適應企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責要與價值觀緊密結(jié)合。在價值觀的影響下，員工的自我管理能力會顯著增強，企業(yè)管理也會變得更加簡單、輕松。

把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系中。在招聘員工時，應該對應聘者進行兩個方面的考察，即能力考察和應聘者觀念是否與組織的價值觀相吻合的考察。比如，團隊合作是專賣稽查員最基礎(chǔ)的價值理念，工作中需要團隊成員共同努力完成各項工作任務，如果中間某一成員出現(xiàn)問題，會直接導致工作的失敗。這就要求成員必須有很強的團隊合作意識，那么人力資源管理部門在招聘新員工時就要考慮其團隊意識強不強、是否具備團隊合作能力等問題。培訓方面，一是對員工進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓，重點是讓其認同企業(yè)價值觀，理解價值觀對于每一名員工的意義。二是針對企業(yè)的價值觀進行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導力）方面的培訓。比如，企業(yè)倡導人性化管理，而實際情況是管理者領(lǐng)導力欠缺，這時就應針對相關(guān)人員進行領(lǐng)導力提升方面的技能培訓。共同價值觀和精神理念可以激發(fā)企業(yè)的凝聚力。員工有了共同的價值觀和精神理念，就會自覺朝著共同目標前進，積極爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。

將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)充分將企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果納入已有的績效管理體系，與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，不但可以使企業(yè)文化深入人心，而且能夠用企業(yè)文化來指導企業(yè)的業(yè)務，提高工作效率。

綜上所述，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源管理部門對企業(yè)最有成效的貢獻。企業(yè)只有根據(jù)科學的方法堅持不懈地建設(shè)企業(yè)文化體系，并將人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)充分融合，才能實現(xiàn)管理的最高境界----依靠文化管理企業(yè)。

2010-6-6物專08

劉湘裴

第五篇：人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系（范文）

人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系

人力資源怎樣活用企業(yè)文化,開發(fā)企業(yè)文化,把企業(yè)文化內(nèi)在的精神實質(zhì)變成顯化的大家認可的意識,提升員工績效,特別是提升團隊績效,從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益,已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。

一、人力資源管理的職能現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能,一個是基礎(chǔ)層次的職能,一個是深層次的職能。基礎(chǔ)層次的職能也叫員工優(yōu)化,讓員工成為企業(yè)的核心競爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化,包括組織的設(shè)計、組織文化、組織變革與發(fā)展、管理層領(lǐng)導風格與技能等。

二、企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)涵非常廣泛,即包括企業(yè)內(nèi)部大家共同認可的企業(yè)觀念,也包括企業(yè)外在的、看得見的行為表現(xiàn)。一切有形的物品、設(shè)施、辦公環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、品牌形象等都是企業(yè)文化所擁有的內(nèi)涵。

三、企業(yè)文化指導人力資源管理企業(yè)文化一旦形成,它將使企業(yè)具有強大的生命力和發(fā)展動力。1.用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構(gòu)要適應企業(yè)的價值觀,二是企業(yè)各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。只有在價值觀的作用下,企業(yè)才能把管理降到最少,把效果提高到最大。2.把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面,應該對申請者進行兩個方面的考察,即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。培訓方面,一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀培訓,重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關(guān)的技能方面的培訓。3.將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)應充分將企業(yè)文化管理的過程和結(jié)果納入已有的績效管理體系,最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接,確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行為。總之,運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的貢獻,企業(yè)只有根據(jù)科學的方法堅持不懈地建設(shè)企業(yè)文化體系,才能實現(xiàn)依靠文化管理企業(yè)的最高境界。