第一篇：企業文化與企業人力資源管理的關系大全

3、企業文化與人力資源的關系

近些年來，國內的學者逐步的開始重視和研究企業文化與人力資源管理的關系，發現企業文化與人力資源管理之間有著千絲萬縷的聯系，得出了如下的結論:

第一、在本質上，企業文化與人力資源管理之間有著天然聯系—以人為本企業文化與人力資源管理都是基于對人的管理，強調以人為本;基于對人的嶄新認識:人是企業的核心，企業的管理工作必須以人為中心，把管理的視角放在激發人的潛能與創造精神上，以此促進人與企業的發展。只不過，人力資源管理體系采取具體的制度措施與方法，是一種有形硬管理，而企業文化則是實施無形軟管理。

第二、企業文化是人力資源管理體系的向導

眾所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力資源管理基于以人為核心的管理，強調方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。其實，管理上的差異更主要地細分表現在不同的企業文化之中。從傳統上看，任何企業都是有自己的企業文化，而且它是個較為復雜的價值觀念體系，行業特征、發展歷史、領導風格、人員素質和觀念都是影響這一價值體系的變量這就意味著，一種管理理念或管理方法，比如人力資源管理，在這一企業可以獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。因而，不去研究適應人力資源管理體系的條件和環境就會導致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業文化的員工的價值觀念與思維方式，勢必將行不通，受到員工的對抗，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，使人力資源管理更加有效率。

第三、人力資源管理體系是企業文化的完善手段企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，盡管任何企業都有自己的文化，然而這些文化卻并不一定能得到落實、完善。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對員工的，亦即與員工密切相關，有一定強制性，那么，如果抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐，如企業文化融人員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應，這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員，加強認同感.由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一

第四、兩者是一種互相促進的管理活動關系。

不難看出，企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工使企業員工具有共同的價值標準和思維方式;人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用于員工。當這些措施方法符合員工基于企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易于執行，從而有效地促進企業的人力資源管理與企業發展;反之，便會受到員工對抗，效果就會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入人力資源管理的具體措施與方法，就會與員工自有的價值觀念發生反應磨合，從而鞏固與加強原有的企業文化，完善新建的企業文化;而一旦企業文化內化于員工身上，企業處于穩定環境時，人力資源管理就應以企業文化為向導。因此，兩者之間通過 員工為紐帶，彼此促進.企業文化與人力資源之間密不可分的特性應該使得對企業文化難以落地生摸不著頭腦的實踐者們應當清醒過來，企業文化建設者必須更為務實地通過人力資源流程貫徹企業精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到文化對于人力資源的牽引導向作用。

2、人力資源管理需要更加關注員工的需求和價值實現

人力資源管理近年來已經越來越得到企業管理者的認同，人力資源的優劣決定了企業的優

劣。企業人力資源主要體現為企業管理者和企業員工的素質、能力及其發揮程度，人力資源是現代企業最為寶貴的能動性資源。美國鋼鐵大王卡內基曾自豪地說過:“將我所有的工廠、設備、資金、市場全部奪走，但是只要我公司的人還在，組織還在，那么，四年后，我將仍然是鋼鐵大王。”可見人力資源對一個企業成敗的重要性。

企業管理者們不斷的加強企業的人力資源管理，但是一系列的問題仍然沒有得到解決:為什么設置了一道道的招聘關口仍然難以選對人?為什么有相當市場競爭力的薪酬政策依然無法避免高跳槽率?為什么績效考核總是有著太多的抱怨，無法真正發揮作用?再進一步的分析，我們發現，人力資源的模塊化使人的工作支離破碎，雖然更便于管理，卻使得各模塊之間無法整合起來發揮協同效應;人力資源的程式化使得人力資源管理者們成為人力資源管理的技術藍領，埋頭于微觀層面的數據和表格操作，為了流程而流程，卻忽略的人力資源管理真正的意義在于以人為本和開發潛能;人力資源的數據化使人力資源管理者們寄希望于完善的人力資源測評技術，但環境變量和人自身的變量使人力資源測評技術無法支撐對人的全面評價。功利性的價值導向使現代人力資源管理更多地成為了利益分配的有效工具，卻無法關注員工不同的需求，我們必須建立一種新的、適合現代企業特點的人力資源管理模式。這種管理模式是以員工的需求、價值實現為最終目標的。

第一，我們應審視一下企業是如何選拔人才的第二，我們應審視一下企業是如何培育人才的，我們在培育人才上做了些什么？

第三，我們應審視一下企業是如何使用人才的。不少國有企業都有一個普遍現象：“忙的人忙‘死’，閑的人閑‘死’”，為什么？我們企業思考過嗎？長期以往，我們的企業將如何呢？因此，我們必須建立起合理使用人才的機制：首先，我們應避免大材小用——浪費，小才大用——造成企業損失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作環境，使其豐富化，以使員工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大鍋飯”是用人的慢性自殺劑，在長期吃“大鍋飯”的企業中，必然造成勞動生產率低下，必須杜絕。

第四，我們應該認識到：晉才的重要性。

第五，我們應清醒地認識到：人才留不住是企業及人力資源開發和管理的失職。

從人力資源管理角度評析：薪酬福利體系本身就是吸納、留住和發展人才最有效的方法之一，同時也是激勵員工努力工作、追求卓越并使企業獲得最大經濟效益的主要方式之一。學習和了解現代人力資源管理方面的知識，樹立正確的用人觀念是企業決策者和管理者所必備的基本素質；建立基礎機制，在人才的招聘、培訓、使用上投入適當的資源，是企業持續穩定發展的前提條件

當企業文化的價值觀與人力資源管理的措施相融合，就會使員工的價值觀念發生反應，強化原有企業文化的同時，利用創新理念，完善積極向上的企業文化；當企業文化內化作用于員工身上，且企業處于穩定的發展環境當中時，人力資源管理就應以企業文化為向導。企業價值理念、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的依據，也為企業培育高素質、強能力、勇創新、敢發展的員工隊伍制造了充實的環境和氛圍。一個企業要創建自己的文化，離開有效的人力資源管理體系是不可能的事情。綜上所述，人力資源管理和企業文化兩者互相依賴、互相依存。企業的發展離不開人才的強大作用，而相應地，企業中的普通員工，若要成為企業的高級人才，也需要企業特定的環境和文化氛圍。

（行為）

（組織目標）（個人目標）

1.3基于組織文化的激勵機制

惠州神田從滿足人的多層次、多元化需求出發，針對不同的員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作的積極性和創造性去實現組織目標。公司的人力資源管理激勵機制如圖：

1.4基于組織文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬設計符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；在參照同行業的薪酬水準的同時也與公司總體的戰略目標相結合。惠州神田在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險。公司把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

在進行職業培訓中，應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、管理游戲等方式，將企業的共同意識、價值觀念、道德規范、行為準則在這些培訓活動中融入員工的思想，影響員工的行為。在整個培訓的過程中，要以“求大同存小異”的態度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業文化，是否滿意企業及工作崗位。這種壓力能夠促進新員工嚴肅對待企業文化，并努力融入到企業文化中。我們的人力資源管理既要符合企業發展的需要，又要滿足員工自身發展的需要。因此，培訓體系與員工的職業生涯規劃相結合，以人為本，員工愿意接受培訓，并通過持續不斷的培訓成為實實在在的企業人，從而努力為企業做出更大的貢獻。

民營企業管理者在殘酷的市場競爭中，應充分意識到沒有學習、沒有創新的企業必將被淘汰。學習與創新對于民營企業能否實現可持續發展至關重要。而學習型組織的構筑對于提升民營企業學習能力和創新績效有著十分重要的推動作用。學習型組織的構建，首先必須加大培訓和學習的投入，將人力資源的培訓開發視為事業持續發展的前提，也是培育企業核心能力的重要手段；其次必須制定周密的學習規劃和目標，將內培和外訓結合起來，從管理者到普通員工都要有學習目標，將員工教育及培訓提升到一個較高層次。

。企業文化建設必須跟上企業的發展規劃和人力資源的發展。企業文化發展滯后，導致人力資源管理的步伐跟不上企業發展規劃，這在信息高速發展的以人力資源為基礎的知識經濟時代，是非常危險的事情。

1、無意識階段

這時期，公司剛剛起步，企業的運行處于靠情感、義氣維持的經驗管理時期，創業者大多不了解企業文化理論，也沒有在企業內部進行文化建設的意識，創業者的經營思想和管理理念即代表了本企業的文化。這一階段屬于典型的老板文化。

由于企業創始者是一名香港人，所以在管理層的選擇上都是以香港人為主，據統計管理層中香港人占的份額高達83%。企業創業初期，管理者都表現出了比較“強勢”的管理風格，再加上這種香港與內陸之間的背景差異，內陸底層員工在有意無意之間普遍表現出仰人鼻息的心態和凡事不敢做主、事事請示匯報的工作作風，導致了公司“人治”化管理的文化氛圍。造成這種現象的根源在于公司違背了“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，違背了人力資源管理角度所倡導的團隊力量與合作文化。

2、模仿階段

這一時期公司的管理者開始意識到需要通過建設企業文化樹立企業形象。但由于這一時期正值公司的高速發展時期，業務的增長和規模的壯大使公司的管理者無心專注于文化理念建設，只是在企業形象上下功夫。公司模仿外資企業管理和企業文化的一些形式，搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標志等，并請廣告公司做CI形象設計。他們簡單的認為這樣就塑造了企業文化，而忽略了這些形式下所蘊藏的內涵和理念基礎。這一階段公司的企業文化建設陷入了模仿的浪潮。

3、理性建設階段

這一時期是公司發展相對成熟階段。激烈的市場競爭刺激公司不得不進行制度創新、管理創新和技術創新。公司的管理者開始意識到企業文化對于企業發展的重要性，并有意識地理性地進行企業價值觀和企業精神的塑造，使得企業文化逐步完善。公司的企業文化建設自此走向理智和成熟。

企業文化的建立是在企業人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle, 在這個過程中，企業管理者把經營理念、價值指向、行為方式等方面內容整合到員工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最終目標是使企業得到長遠的發展壯大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and

behaviour content conformity to the staff management

第二篇：淺談人力資源管理與企業文化的關系

淺談人力資源管理與企業文化的關系

20世紀七八十年代，企業文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關注。但如何建設好企業文化在我國大部分企業中還存在著一些問題。如管理層對企業文化認識不夠清楚，使企業文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業的方法與模式，缺乏創新；或者刻意創新，卻沒有與企業管理結合起來，沒有形成一套行之有效的企業文化建設的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業文化，真正把企業文化的建設落到實處，從而形成良好的企業文化。

一、企業文化的內涵

企業文化是指企業在長期的生存和發展過程中所形成的、為企業多數員工所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范等，而企業正式依賴于這些文化來組織內部的力量，將其統一于共同的指導思想和經營哲學體系中。企業文化的內涵非常廣泛，既包括企業內部大家共同認可的企業觀念，也包括企業外在的、看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等等都是企業文化的內涵。企業文化是提升企業競爭力的無形資產，更是企業生存和發展的源動力。在變幻莫測的市場中，企業若想順應改革開放的大趨勢持續健康發展，離不開企業文化建設。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化已成為促進企業經營效益和經濟增長的有效手段和精神動力之一。

企業文化一般可分為三個層次：觀念層、制度層、物質層。觀念層是企業文化的核心和主體，也叫企業的價值觀，是形成制度層和物質層的基礎，主要指企業的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織文化中有無觀念層是衡量該企業是否形成了自己的文化標準。制度層是指企業的行為規范，它約束企業成員的行為，維持企業活動的正常秩序。物質層是企業文化的表層部分，主要是企業內員工的行為表現和企業內有形的東西。

企業文化是企業的無形資產，隨著企業的創立和不斷發展，每一家企業都會形成自己獨特的價值理念、行為規范、產品形象和品牌形象，這就是特定企業獨特的企業內涵。例如海爾集團提出的“日事日畢，日清日高”，這一價值觀被海爾人所公認，同時也是避免員工產生工作惰性的有效方法之一。煙草行業的共同價值觀為“國家利益至上，消費者利益至上”，在此價值觀的基礎上各地形成了獨具特色的企業文化。

因此，怎樣活用、開發企業文化，把企業文化內在的精神實質變成員工潛在的意識，提升團隊績效，從而創造企業經濟效益，已成為當今企業人力資源管理的重要課題。對于改革發展中的企業而言，如何運用企業文化提高企業競爭力，同樣值得人力資源管理部門認真思考。

二、企業文化與人力資源管理密不可分

企業文化和人力資源管理二者有著內在的聯系，二者的聯接點是人——這個企業中最大的財富。企業文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業文化的生成、鞏固與發展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。

人是企業中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環境中進行的。企

業文化是人力資源管理的軟件。企業文化所提供的企業價值道德標準、道德規范和行為準則，不僅成為企業人力資源管理運作中的精神與行為依據，同時又為企業培育高素質的員工隊伍創造了良好的環境和氛圍。

企業文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業獲得一種整體凝聚力。企業文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業文化的凝聚、規范和激勵作用有了更加突出的體現。因此，通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也應是企業管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。另一方面，被企業文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業文化的營造。企業文化蘊含的道德規范和價值精神固然是在一種文化環境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統一的精神力量才能實現。但這種內在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業文化建設的初期。總之，企業文化和人力資源管理作為企業戰略的兩個方面統一在現代企業以人為本的基本理念上，畢竟一切企業行為都是通過人來實現的，但企業行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現，這一實現是一個內在的和外在的雙重化過程，而這正好是企業文化建設和人力資源管理這兩種企業行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業要求的人去推動企業的發展。

三、人力資源管理倡導建設企業文化

人力資源的組織優化管理，可以直接帶來企業文化的深入開發，引起企業文化的優化變革。無論是只有幾個人的個體企業還是擁有多個子公司的跨國集團，都會存在一種為大多數人所認可的行為意識，這就是企業文化的一種。當然，這種自發意識有好有壞，需要管理者對于有利于企業發展的文化進行提煉總結，并組織員工進行學習，督導員工切實有效地踐行。這樣，才能有效發揮企業文化的積極作用。

大量的研究和實踐證明，企業文化建設的關鍵在于讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。人力資源管理工作必須圍繞企業文化、圍繞核心價值觀展開，廣泛征求員工意見，共同探討企業文化，取得對原有文化優勢和糟粕的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并進行廣泛宣揚，讓全體員工都知道企業文化產生的過程，最終使隱性的企業文化完成質的飛躍。

在企業文化形成過程中，人力資源管理部門和企業領導層應進行有效溝通，確認企業文化是否把握到位、準確。企業領導者應做塑造企業文化的楷模，把理念轉化為行動，使自己的工作與文化相結合，同人力資源管理部門一起用企業文化激勵和約束員工。

一方面，人力資源管理部門應有意識地用比較先進的理念來更新優化現有理念，從而促進企業經營效益的提升；另一方面，隨著企業價值觀踐行的進一步深入和企業內外環境的改變及企業對于環境認知的變化，會逐漸形成企業新的思想和理念。這就要求人力資源管理部門隨時深入企業內部，提煉新的理念，對原有價值觀體系進行調整或者就原有價值觀的具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個企業行為和個人行為提出新的要求，確保企業始終在市場中保持正確的航向。

人力資源管理需要企業文化的支撐，更需要正確管理理念的指引。每個企業從誕生的那一天起，就已經在慢慢積累、慢慢沉淀自己的企業文化，只不過很多企業沒有把這些積累和沉淀的內容提煉出來，用來指導管理制度的建設。因此，很多企業的管理制度沒有主導思想，制度指引和理念導向相背離，管理制度成為了“沒有靈魂”的制度。只有運用正確的、系統的、完善的人力資源管理手段才能保證企業文化的貫徹和落實。可以說人力資源管理是企業文化的載體，是企業文化落地的途徑。

四、在人力資源管理中推進企業文化建設

在人力資源管理的關鍵環節——選人、育人、用人中塑造與傳播企業文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業文化；有了員工對企業文化的認同，在建設企業文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業的競爭力。

（一）在企業價值觀的指導下選人

企業文化的核心是價值觀，因此企業在選人時就要將企業的價值觀與用人標準聯系起來,選好企業所需的人才。企業要在企業價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業的要求，又可以減少企業人才的流失，尤其可以防止那些經過企業培育并在生產中獲得較高技術的人員，最終因沒有認同企業而“跳槽”。

（二）結合企業文化進行育人

企業文化建設的目的是讓員工樹立良好的職業道德和真正的職業資格。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是建設企業文化的基礎保證。

員工培訓是人力資源管理中重要的一環，是企業必不可少的育人環節。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術知識，更重要的是將企業的價值觀傳達給員工，也就是進行企業文化的培訓。這是塑造企業價值觀的關鍵步驟。培（下轉第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業文化去整合和占領員工的思想，讓所有員工都必須認可企業的企業文化，并用這種企業文化在現實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業目標的軌道，激勵員工的責任感。因此，企業應全方位的重視企業文化的教育工作，并投以一定的人力、經費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。

（三）企業文化與用人

企業人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結果的標準。企業文化對業績也有很大的貢獻。良好的企業文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產生“認同感”，積極參加企業的事務，為企業做出自己的貢獻，還可以提高企業經營管理水平，優化企業結構，提高企業整體素質，從而提高企業業績。

績效評估的有效實施需要有優秀的企業文化，因為優秀的企業文化可以調整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設計績效估評方案時，以定義績效為基礎。企業文化與企業戰略為定義績效確定了明確的方向；同時企業文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業價值觀念的內容注入，營造一個坦誠和信任的企業文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業文化的人受到獎勵，不遵守企業文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業文化根植于員工的頭腦之中。

企業文化一旦形成，它將反過來指導企業人力資源管理，使企業具有強大的生命力和發展動力。

用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于企業價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責要與價值觀緊密結合。在價值觀的影響下，員工的自我管理能力會顯著增強，企業管理也會變得更加簡單、輕松。

把企業文化運用到招聘和培訓體系中。在招聘員工時，應該對應聘者進行兩個方面的考察，即能力考察和應聘者觀念是否與組織的價值觀相吻合的考察。比如，團隊合作是專賣稽查員最基礎的價值理念，工作中需要團隊成員共同努力完成各項工作任務，如果中間某一成員出現問題，會直接導致工作的失敗。這就要求成員必須有很強的團隊合作意識，那么人力資源管理部門在招聘新員工時就要考慮其團隊意識強不強、是否具備團隊合作能力等問題。培訓方面，一是對員工進行廣泛的企業價值觀培訓，重點是讓其認同企業價值觀，理解價值觀對于每一名員工的意義。二是針對企業的價值觀進行相關的技能（包括領導力）方面的培訓。比如，企業倡導人性化管理，而實際情況是管理者領導力欠缺，這時就應針對相關人員進行領導力提升方面的技能培訓。共同價值觀和精神理念可以激發企業的凝聚力。員工有了共同的價值觀和精神理念，就會自覺朝著共同目標前進，積極爭取最佳的團隊績效和企業績效。

將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系，與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接，不但可以使企業文化深入人心，而且能夠用企業文化來指導企業的業務，提高工作效率。

綜上所述，運用企業文化提升企業效益是人力資源管理部門對企業最有成效的貢獻。企業只有根據科學的方法堅持不懈地建設企業文化體系，并將人力資源管理與企業文化建設充分融合，才能實現管理的最高境界----依靠文化管理企業。

2010-6-6物專08

劉湘裴

第三篇：人力資源管理與企業文化的關系（范文）

人力資源管理與企業文化的關系

人力資源怎樣活用企業文化,開發企業文化,把企業文化內在的精神實質變成顯化的大家認可的意識,提升員工績效,特別是提升團隊績效,從而創造企業經濟效益,已成為當今企業人力資源管理的重要課題。

一、人力資源管理的職能現代人力資源管理分成兩個層次的職能,一個是基礎層次的職能,一個是深層次的職能。基礎層次的職能也叫員工優化,讓員工成為企業的核心競爭力。深層次職能叫組織優化,包括組織的設計、組織文化、組織變革與發展、管理層領導風格與技能等。

二、企業文化的內涵企業文化的內涵非常廣泛,即包括企業內部大家共同認可的企業觀念,也包括企業外在的、看得見的行為表現。一切有形的物品、設施、辦公環境、企業產品、品牌形象等都是企業文化所擁有的內涵。

三、企業文化指導人力資源管理企業文化一旦形成,它將使企業具有強大的生命力和發展動力。1.用企業文化優化企業的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀,二是企業各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。只有在價值觀的作用下,企業才能把管理降到最少,把效果提高到最大。2.把企業文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面,應該對申請者進行兩個方面的考察,即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。培訓方面,一是針對成員進行廣泛的企業價值觀培訓,重點是企業價值觀的認同以及價值觀對于每個員工的意義。二是針對公司的價值觀進行相關的技能方面的培訓。3.將企業文化引入績效管理和薪酬體系。企業應充分將企業文化管理的過程和結果納入已有的績效管理體系,最終與成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效對接,確保企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為。總之,運用企業文化提升企業效益是人力資源部門對企業最有成效的貢獻,企業只有根據科學的方法堅持不懈地建設企業文化體系,才能實現依靠文化管理企業的最高境界。

第四篇：淺談人力資源管理與企業文化的關系

淺談人力資源管理與企業文化的關系

隨著經濟全球化及知識化進程的不斷深入，社會環境瞬息萬變，市場形勢變幻莫測，企業運營環境的相對穩定性和可預見性正在被不確定性、復雜性和快速變化所取代，企業中各項工作的復雜和綜合程度不斷提高，問題的難度也不斷加大。在今天，企業想要快速、穩定地發展，既要有制度的保障，也需要強有力的團隊協作力來支持。所以人力資源管理和企業文化就需要齊頭并進，共同發展，相互作用，有如“磚瓦”和“泥漿”的關系，缺一不可，制度是磚瓦，再好的設計也會有縫隙；文化是泥漿，見縫插針，無處不在，要使二者有效結合，我們必須首先探討它們的關系。

一、人力資源管理和企業文化都是以人為本

人力資源管理顧名思義要做的工作就是人的工作，要進行的管理就是人的管理。人力資源管理的定義是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理，充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，進而達到企業目標。企業文化的概念是以人為本，以價值觀的塑造為核心的文化管理模式。通過企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，健康向上的企業文化，提倡用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念影響、引導職工自身行為，增強企業活力，同時，精神的引導促使職工愿意為企業奉獻自己的智慧，促進企業健康、持續發展。在現代企業管理中，人力資源管理是“硬”管理，企業文化是“軟”管理，人力資源管理通過制度和方法約束員工，而企業文化通過精神狀態影響員工，以此不斷指引與開發人力資源的潛能，為企業發展奠定堅實的人力資源基礎。二者聯合作用，使員工由人群變成一個高效的團隊。團隊協作具有強大的威力，能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人攜手作戰，組織成一個有共同目標、相互協調的整體。這一整體的能力不是其所屬成員能力的簡單算術和，而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有員工能力的新的力量。這樣的團隊是企業發展的根基所在。在競爭激烈的當今社會，企業的人力資源是當代企業最寶貴的資源，因此在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度激發人才的創造力，既是企業文化運用于管理的目的，也是人力資源管理的目的。所以，企業在做好人力資源管理和加強企業文化建設的工作中，首當其沖的是做到以人為本。

二、人力資源管理是建立企業文化建設的手段

企業文化不是簡單地喊喊口號和貼在墻上的標語，企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節，是企業員工的價值觀念和行為方式，好的企業文化能有效地激勵員工以有利于企業經營業績的不斷提高，不是停留在少數管理者的理念之中，而并沒有得到員工充分認同的擺設。例如是在實踐中，很多企業雖然有自己的安全文化，并在員工中反復強調，但是總有個別職工安全思想觀念不強，對于團隊要求的技術要領不太重視，對于安全操作的規程、標準意識及協作配合意識淡薄，操作按照自己的主觀經驗隨意性大，按章操作觀念不強，違章作業屢禁不止，隱患不斷出現。人力資源管理是對人的管理，它的任何環節都是直接作用于員工，且用制度來強制性的讓職工按規范執行任務。將抽象的企業文化融入具體的人力資源管理活動中，把企業文化與員工的績效考核相結合，通過員工培訓把代表企業文化的人物、事件、形式、語言傳遞每個人，在這種日復一日地作用下，員工就會接受、認同這種價值觀和思維方式，把企業的理念融入的工作中，把如牢固落實各項規章制度，標準化工作流程，作業嚴格按照各種規范程序執行這類精細管理的企業文化融入血液，使員工真正理解和自覺認識執行到位的重要性，讓員工的執行到位、注重細節、關注質量成為一種習慣，成為一種必然。所以說，人力資源管理是企業文化推廣與完善的重要手段之一。

三、企業文化是人力資源管理的導向

每個企業都有自己生存發展的特定環境和背景，中國企業如果照搬西方企業的已有經驗，而不考慮中國的文化傳統、習俗，不考慮中國人的思維習慣，只強調方法和制度，不考慮文化和環境影響，注定失敗。人力資源管理基于以人為核心的管理，所以在管理上更要考慮到差異化，更要細分在不同的文化背景下形成的不同的企業文化。同樣的人力資源管理管理理念和手段在不同的企業可能獲得完全相反的結果，在一家企業獲得極大的管理成效，而在另一企業，可能是完全行不通的。所以，每個企業的人力資源管理都要符合本企業員工的價值觀念與思維方式，管理不以企業文化為導向，勢必行不通，勢必得不到員工的配合，人力資源管理結果也就不會達到預期的效果。企業因為人力資源管理的方式和企業文化的價值觀念與思維方式的沖突而失敗的例子舉不勝舉。因此，人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，硬手段必須服從于軟環境，才能更加有效率。企業文化是企業管理的精髓，人力資源作為企業管理的一部份，通過企業文化進行管理，是人力資源管理的必然要求。

總之，人力資源管理和企業文化通過員工為紐帶，彼此促進，共同發展。企業文化是企業在發展中形成的員工認可的共同理念，這意味著，任何形式的人力資源管理都應充分地尊重企業文化，與企業文化結合，讓企業文化要求貫穿于人力資源管理行為之中，才會更利于管理效率、能力的提高，促進優秀員工團隊的形成，吸引更多優秀人才的加入，推動企業持續、平穩發展。

第五篇：人力資源管理與企業效益關系

人力資源管理與企業效益關系

說到企業的經濟效益，就會想到人、人的作用，有了人，企業才有了效益，人同其他資源一樣又特別與其他一切資源。“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業、管理經理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區別它就是人。并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合的能力、判斷能力”。經理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用。“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權利”。

第二次世界大戰之后，由于科技的發展運用于管理，人的作用曾經被忽略，但是在21世紀的知識經濟中，企業必須依賴其管理人員與技術人員的創造性與主動性來贏得競爭優勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業的主體，確立人在企業中的主導地位，把企業的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創造性來進行和展開。現代企業的終極目標，傳統企業的經濟目標是追求利潤最大化，而現代企業的目標是追求經濟效益與社會效益。

人力資源是進行社會生產最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。人力資源是一切生產資源中最重要的因素，高質量的人力資源開發，可以有效地滿足企業提高經濟效益，降低成本的需要，從而增強企業的競爭力，使企業在知識經濟的大潮中永立不敗之地。那么把人作為一種資源，如何最大限度地發揮員工的個性特長，提高人力資源效益，從而提高企業經濟效益和社會效益就顯得尤為重要。從人力資源管理出發，研究如何最大限度地發揮人力資源效益．降低人力資源成本．從而帶動社個組織的效益提升．

因為人的思想、心理和行為的不確定性和復雜性使人的需求不一致，很難使得企業的目標和員工的一致，我們就要通過各項職能活動合理分配、協調相關資源，從而達到組織的目標。人力資源管理也就是從此產生，因為其對生產經營，企業效益的重要至極，而形成一門科學。人力資源管理（Human Resourse

Mannagement），就是指企業為了保持其在生產經營過程中人力資源的開發和使用效率，而運用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事想宜，以達到組織目標的過程。

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發展，人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。有人說12世紀的競爭是人才的競爭，所謂人才的競爭就是人力資源的競爭，但是再好再多的人才也需要管理，所以人力資源管理的尤

略就是企業效益的尤略，所以一個企業的人力資源管理是一個企業的核心，盡管他為人力資源開發與管理服務的。

人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。對于企業管理人員來說，要求管理人員在工作中充分發揮承上啟下、上通下達的紐帶作用，幫助企業處理和協調各種關系。一要合理地處理好人與事的關系，確保人事匹配；二是恰當地解決員工之間的關系，使其和睦相處；三是充分調動員工的積極性、創造性，使員工為企業努力工作；四是對員工進行充分的培訓，以提高員工的綜合素質，保證企業的最好效益。

根據企業目標和員工個人狀況，企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯設計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發現員工最適應的工作種類，確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業工作效率

人是企業生存和發展的最根本要素。這是因為企業管理目標是由企業管理者制定、實施和控制的，但在工作過程中，管理者是通過員工的努力來實現工作目標的，這就要求員工必須具備良好的能力素質，掌握市場運作規律，圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當的選用員工，才能圓滿地實現企業預定的目標。人力資源管理能夠創造靈活的組織體系，為員工充分發揮潛力提供必要的支持，讓員工各盡其能，共同為企業服務，從而確保企業反應的靈敏性和強有力的適應性，協助企業實現競爭環境下的具體目標。

人是企業擁有的重要資源，也是企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著企業對人力資源的利用和開發，企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中，成為企業謀求發展壯大的核心因素，也是企業在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。

企業的經濟效益的創造，主要是人力、資金、市場渠道，產品生產等諸多因素相互影響，協調下的最終結果。而要完成企業經濟效益的產出，歸根到底是人在企業所能提供的資源和條件下，充分發揮其主觀能動性，使得企業的經濟效益最大化。但人在不同時代環境背景下，人在企業扮演的角色并不是完全一樣的，這樣一來，企業人力資源與企業經濟效益的關系，就顯得尤為重要要了。

一個企業不僅要有人力資源，而且要建立人力資源管理系統。下面我們將討論良好人力資源管理系統能為企業帶來哪些經濟效益。

人力資源管理系統建成后，將實現人力資源管理人員、部門主管、普通員工

和分公司的管理人員在同一個系統平臺上工作和溝通，實現數據的集中統一和管理分布式應用，全面管理人力資源管理的整個過程，使得人力資源管理者能夠多繁瑣的日常行政事務性工作中解脫出來，從事人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面的工作。使得企業的人力資源管理以更多的精力放在以人為中心的工作重心上；更加注重人力資源管理的主動性和策略性；人力資源管理的內容更加豐富；人力資源管理從被動執行到主動參與公司的管理決策；使得人力資源管理的工作方式更加透明，公司的各個層次的人員都可以參與到人力資源管理中來；使得人力資源管理部門與其他各部門和員工關系更加和諧，合作性更強；員工可以自助服務，人力資源部門和公司能夠為員工更好地服務，更好地了解員工并為員工解決問題；降低人力成本，使得人力資源部門形成生產與效益部門；企業的人力資源管理方式和方法將會有很大的提高和完善，樹立企業人力資源管理的良好形象，創造良好的社會效益。建設企業人力資源管理系統是緊迫的，系統建成后必將為企業人力資源管理工作的更好開展做出重要貢獻，并且為今后企業進行其他信息化建設打下良好的基礎，具有廣泛的應用前景。

人力資源管理系統為企業帶來的直接經濟效益

減輕了人力資源管理人員的日常事務性工作時間，避免了重復勞動，提高了人力資源管理人員的工作效率，減少了工作量，降低人力資源管理成本；通過員工對培訓和招聘等工作的過程管理，降低人力成本；通過對人事信息的統一管理，可以及時地更新和管理數據，同時可以快速地查詢、統計和分析，提高了數據的唯一性和準確性，同時提高了工作效率。通過數據挖掘，對人力資源管理的所有信息進行分析，形成各種統計報表和圖表，為公司領導層更好、更快地進行決策和解決問題提供支持。通過完備的人才庫和招聘系統，為公司提供完善的人才儲備。能過員工技能管理、個人培訓檔案管理、培訓管理和360度測評系統，可以更好為設計員工的個人職業生涯，培養員工，留住優秀員工，挖掘員工的潛能，有利于調動員工的積極性，最大發揮員工的創造價值。通過薪資的自動計算和報表生成，可能大節約工作人員的時間，提高工作的準確性和工作效率。通過對軟件中蘊含的先進的管理理念的學習和掌握，改進現有的工作方式和方法，提升人力資源管理的水平。通過員工滿意度調查，及時了解員工的對公司的各方面的意見和建議，及時解決員工最關心并且最重要的問題，為員工創造一個更好的工作環境和氛圍，充分發揮員工的積極性，提高員工對公司的滿意度。

人力資源管理系統為企業帶來的間接經濟效益

降低人力成本，提高人力資源部門和公司各部門的工作效率，增強企業的整體競爭力； 拓寬溝通渠道，改善溝通途徑，使得人力資源管理者、部門主管、員工和分公司之間的信息得以充分共享，提高整體工作效率和滿意度；加快了數據的統計速度和準確性，為決策系統提供依據；與財務和第三方軟件提供了良好的接口，為今后企業新的信息化建設提供平滑過度，減少了其他軟件與HR軟件集成的開發費用；企業人力資源管理水平將會得到提高，樹立企業更加穩健的良好形象，創造良好的社會效益。管理的民主化，主動化，實現員工與公司共同發展，為公司的進一步發展提供保障。

人類進入新世紀，知識經濟迅猛發展。從人力資源的重要性，人力資源能給企業帶來的直接經濟效益和間接經濟效益中可以看出，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要提高企業的效績就必須充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發與管理工作。

參考文獻：

? 《管理學》高等教育出版社

? 《人力資源管理》人民廣播電視大學出版社

? 《人事第一》中國鐵路出版社

? 《西方經濟學》中國人民大學出版社

? 《政治經濟學》陜西人民出版社

? 《社會主義市場經濟原理》高等教育出版社

? 《亞當·斯密在北京》社會科學文獻出版社