第一篇：人力資源管理與自我發展

論文

人力資源管理與自我發展

摘要：在當今這個知識和科技高速發展、以人才為核心競爭力的社會中，人力資源管理的重要地位和優越性日益明顯。人力資源管理領域有其豐富的知識和內涵，研究該領域內容在當今社會有其深刻的意義，將研究成果應用到社會管理、企業管理以及個人自身發展管理中，有利于社會、企業以及個人績效的提高，從而使社會、企業以及個人得到全面發展，推動社會的全面發展和進步。在論文中，我主要研究和探討人力資源管理在企業管理中的發展史，人力資源管理在企業中的現狀和角色、地位和作用，并以績效為例說明人力資源管理在企業管理中存在的問題、原因和解決方法，并且闡述我通過學習人力資源管理相關知識的感悟和所想。

關鍵詞：人力資源 人力資源管理 企業 績效管理 績效考核

正文：

我所認知的人力資源管理相關知識

人力資源（HR），即人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。“人力資源”與“人才”“天才”不完全相同，應當說“人力資源”中包含“人才”“天才”。人力資源是一個廣闊的概念，諾貝爾獎獲得者的物理學家屬于人力資源，高級工程師屬于人力資源，同樣清潔工也屬于人力資源。人力資源具有以下特點（Human Resources Characteristics）：不可分割性、能動性、時效性、再生性、社會性。

人力資源管理（HRM），是為了實現組織和個人的目標，對組織中的人力資源進行有效開發、合理利用與科學管理的制度、流程、技術和方法的總和。人力資源管理是一個廣闊的概念，其中包括工作分析（Job analysis）、人力資源規劃（Human resource planning）、招聘和甄選（Employee Recruitment and Selection）、績效考核（Performance Appraisal）、培訓和開發（Training and Development）、薪酬管理（Compensation Management）以及勞動關系（Labor Relations）這幾個部分。并且，人力資源管理的核心是“人”與“工作”匹配。

其中，我認為績效是人力資源管理中最重要的部分。圍繞著績效有以下幾個問題，分別是：什么是績效管理？什么是績效考核？績效管理與績效考核的區別又是什么？同時，圍繞著績效考核又有以下幾個問題，分別是：考核什么？誰來考核？怎樣考核？怎樣給員工反饋考核結果？

首先，績效管理（Performance Management）是將組織的和個人的目標聯系或整合以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人，用以增加實現短期和長期目標的可能性的過程。績效管理的核心在于讓員工知道組織看重的是什么，對他的要求是什么，他該如何開展和改進工作。績效管理的流程是績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋。由此也可知，績效管理與績效考核不同。考核績效是指在考核周期結束時，選擇相應的考核主體和方法，收集相關信息，對員工完成績效目標的情況作出考核。績效管理是一個完整系統，績效考核只是這個系統中的一部分。績效管理具有前瞻性，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。績效管理注重能力的培養，而績效考核只注重成績的大小。績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而單純的績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

其次，是績效考核的基本問題。績效考核目標，即績效內容（績效項目和績效指標，其中績效項目又包括工作業績、工作能力和工作態度）和績效標準。考核績效的考核主體：上級、同事、下級、員工本人和客戶。考核績效的方法：排序法、配對比較法、強制分布法、圖示評價尺度法、關鍵事件法、行為定位等級評價法。績效評價面談（Feedback interview）： 部門主管定期（如在2010/12/9

考核中期、季度末或者月末）召開績效面談，與下屬員工就其目標完成情況一起展開討論。

另外，了解人力資源管理的發展歷史對學習人力資源管理具有重要意義。人力資源管理的發展經歷了四個歷史階段，分別是：檔案管理階段（File Management）、政府職責階段（Government’s Responsibilities）、組織的職責階段（Organizational Responsibilities）、戰略伙伴階段（Strategic Partner）。

企業與人力資源管理

以上提到人力資源管理的發展歷史，也是人力資源管理在企業管理中的發展史。在人力資源管理發展歷史的“政府職責”階段，薪酬福利專家、勞工關系專家、培訓發展專家等紛紛出現，但是人力資源管理卻被企業高層管理者視為為了應對政府和法律不得已而為之的工作，并且認為人力資源管理是不能為企業直接創造價值得非生產性成本。但隨著勞資關系緊張、勞動力多樣化、教育水平提高等問題的出現，及日益加深，人力資源管理開始發展到“組織責任”階段。此時，公司高層開始逐漸意識到調動人的積極性，以及掌握處理人際關系的技能很重要。企業開始吸收人事經理進入企業高層領導集團，共同參與企業的經營決策。人事部門更名為人力資源部。1990年后，人力資源管理在企業中的地位日漸重要，人力資源管理逐漸成為企業的戰略合作伙伴。在經濟全球化的背景下，公司核心競爭力源于人力資源。同時，人力資源管理戰略與公司的總體戰略聯系在一起，人力資源管理將作為“利潤中心”而不是過去的“成本中心”，并將從成本收益的角度考慮人力資源管理的每一項活動。

那么，人力資源管理在現代企業中的現狀和角色又是什么呢？人力資源管理成為現代企業中重要的、不可或缺的一部分。人力資源管理在現代企業中扮演著以下四種角色：戰略伙伴，企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合；專家顧問，運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢，提高組織人力資源開發與管理的有效性；員工服務者，與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，提高員工滿意度，增強員工忠誠感；變革推動者，參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程。

由此可知，人力資源管理在現代企業中具有重要的地位和作用。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源管理要協助企業實現戰略目標；企業人力資源管理的責任承擔使人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及員工的責任；人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

此外，不可否認的是，人力資源管理在現代企業中也存在一定的問題。以績效為例，現代企業中仍存在傳統人事考核尚未過渡到現代績效考評的問題。眾所周知，傳統人事考核存在許多缺陷和弊端，如：在考核目的上，只重視總結過去經驗教訓，不重視未來的進步；在考核方法上偏形式化，主觀描述、單向評定，員工不能了解考核結果，沒有提出問題、解釋問題的機會，考評結果使組織沒有實質性的改進。而現代績效考評則可以彌補傳統認識考核的不足。在考評目的上，現代績效考評在總結過去經驗教訓的基礎上重點在于提出未來的改進思路和方法，具有前瞻性，有效規劃企業和員工的未來發展，注重對員工能力的培養，形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度；在考評方法上，制定績效標準，記錄績效，考評績效，雙向溝通，作為人力資源管理系統中的連續性的考核；在員工權利上，員工有權了解考核結果，要求員工提出建議，充分了解員工的要求，經理與員工形成績效合作伙伴；考評結果使員工增強自信心和滿意感，獲得發展的機會，使組織增強了凝聚力，提高了效率。另外，現代企業在績效評估中存在一些誤差，是績效

評估結果存在偏差。如常見誤差有：類我誤差、暈輪效應、寬容（嚴厲）傾向、趨中趨勢、近因效應、對比誤差、刻板印象、從眾心理、盲點。

在我看來，解決人力資源管理在企業管理中的問題，不是一朝一夕的問題，但是就其結果來說，解決人力資源管理在企業管理中的問題又是必須的，因為合理高效的人力資源管理必將提高企業績效，促進企業的實質性發展。就以上提到的問題為例，我認為企業可以通過有效完善績效考核體制來避免出現一些績效考核失誤。如，完善績效考核結果反饋這一環節，通過有效地績效考核反饋肯定和鼓勵優秀的績效以使其延續、調整那些沒有達到期望績效水平的員工的行為、制定改進計劃，如改善影響員工發揮個人才能的環境、提供培訓和輔導，不足技能差距、提供工作設備支持等。再如，通過合理的方法建立合理的有效的績效考核指標，MBO目標管理法由彼得德魯克 1954年提出，是指員工和上級協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門部標而確定，并與他們盡可能一致，目標管理的核心是強調企業群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標管理的使用有利于工作行為與組織整體目標一致、實用且費用低、為控制提供明確的標準、有利于上下級溝通、有利于更好開發HR、減少工作中的沖突、更準確地辨別什么是需要解決的問題。

參考文獻：

《人力資源管理概論》 人大版

《人力資源管理》 復旦版

《人力資源管理》 曾湘泉 加里德斯勒

第二篇：人力資源管理與激勵（范文模版）

人力資源管理與激勵

[摘 要]人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業管理中的作用，在企業中的建立及運用，從而調動員工的積極性和創造性，推動企業健康發展。

[關鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制

隨著知識經濟的發展，人力資源特別是高素質人才在企業中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。而激勵是人力資源管理的重要內容。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵理論對人力資源管理的啟示

激勵理論可分為：內在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內在激勵理論主要考慮的是導致一個人的動機和行為產生的那些內在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調的是人與環境之間的互動，最典型的代表是期望理論；而外在激勵理論所關注的則是通過了解一些環境變量來預測人在工作中的行為，最典型的代表是學習理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發生變化。為此企業必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實踐、政策等等去調整，盡量去滿足他們的各種個性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動機及其所導致的態度所決定的。而一個人的需要、動機和態度又不一定是對企業有利的，所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠導致組織目標的實現，或者況“滿意的員工并不一定就是高生產率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標確實能夠對員工的行為產生引導和指引作用，從而強化他們的努力程度。因此，企業只有建立起完善的績效管理體系，通過確定富有挑戰的績效目標，制定客觀、準確的績效評價系統，提供及時的績效反饋意見，為員工提供績效改善的機會和條件，才能確保員工業績的不斷改善和企業競爭力的不斷提升。

二、合理的激勵機制相結合1．物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。

2．制定精確、公平的激勵機制激勵機制首先要體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格制度的執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能，最后是在制定制度時要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在其適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予其更大的挑戰性，培養員工對工作的積極性。此外，現在榮譽激勵的方式在企業中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業中普遍采用。事實上激勵的方式多種多樣，要想方設法采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度。創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定會激發員工的積極性、創造性，使企業得到進一步的發展。

三、考慮員工的個體差異，注重軟環境投入

現代企業競爭日趨激烈，只有有效開發人力資源，并合理、科學地管理人力資源，企業才會蓬勃發展。企業在制定激勵機制時，一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在現代社會，企業員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入到員工中，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。總之，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵。近年來國家出臺的對管理者(企業家)的年薪制就是要充分調動管理者(企業家)工作的積極性，進一步推動企業向前發展。企業要根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

科學技術的迅速發展，已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭，人力資源的開發、利用和管理將是人類社會經濟發展的關鍵制約因素。筆者認為，應對我國企業人力資源管理中存在的問題進行分析，來不斷研究、完善人力資源會計，大膽嘗試運用多種計量方法和假設條件，建立企業人力資源報告體系，反映企業人力資源相關信息。并且，按照市場經濟交易原則擬定企業收入分配制度，按照知識經濟對人才的要求，開發人力資源。運用人力資源理論，用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感積極性。

第三篇：人力資源管理與勞動就業

人力資源管理結課作業

我是考慮到大學生畢業及就業后將面臨方方面面的難題而選修了這門課程的。選課之前，我考慮到了一下幾個方面。

第一點，是考了到現在剛剛是二年級，可以有較多的時間充實自己，那么在豐富課程的同時為以后就業或創業做鋪墊，不失為一個較好的選擇；第二點，在今后的工作中，若成為打工一族，以我的專業特點，很可能會實行績效工資制度，那么我就需要對人力資源管理中績效考核部分有所了解；第三點，是我考了較為欠缺的部分，也即對于企業的人員招聘部分。知己知彼百戰不殆，要想在就業競爭中出頭露臉，必須現在人員選拔上知根知底；第四點，是企業的薪酬福利及勞動就業關系方面的各種問題的考慮。

從第一點來說起，總的來說呢，我并不認為這門課有多么有趣或是多么生動，這門課不是影視欣賞，所以自己對自己學到的只是可能并不是很感興趣，但是在大體上，還是能感受到一些實用性的東西的。在中國的各個企業其實很少可以真正的弄清楚什么是人力資源管理，大部分的理解就僅僅是體現在各個企業中設立的人事部。所以如果自己對人力資源管理有一定的認識，那么無疑這將是一個絕對性質的優勢。

從第二點說起，其實主要是針對了自己的為了的就業。從我個人說起呢，我是比較關注工資及福利方面的事項的。在經濟的快速發展中，感觸最大的其實并不是生活條件的改善幅度，而是各方面物價飛漲的速度。在中國，物價方面的一個特點是：國際物價上漲時中國物價會馬上飛速的跟著上漲，國際物價穩定時，中國的物價才剛剛平穩下來，當國際物價下調時，中國會體現出風雨不動的威嚴。（不是形勢與政策的課程，所以不去評論政策問題）所以說如果在工作中沒有一個較好的工資待遇，那么養活自己都成問題，要想生活下去絕對是不現實的。所以首先我需要保證自己的一個生活保障。

其實要想獲得高薪職業，足夠的專業技能是必不可少的。因為首先企業是由運營成本的，一營利性的企業組織不會花費高新去聘用一些沒有足夠的專業技能的人。但是在獎金、津貼等問題上，我認為還是需要個人注意的。因為我感覺在有些企事業單位中，即使企業的運營狀態良好，他也不一定會在這些方面對職工關注太多。假若自己和同事在這些方面理解的都不多，那很可能會吃虧的。同樣道理，如果將來自己會有一個自己的企業，若在這些方面做到不好，那是很難留住或吸引足夠優秀的人才來為自己效力的。我認為在各種工資制度中，績效工資制是最公平，對企業也也是最有利的。因為他不僅可以激發員工的工作熱情，還可以避免員工工作上的疏忽大意。

第三點其實是大學生就業的一個門檻，企業進行人員招聘是以企業形象為基礎的，招聘的原則是因事擇人、用人所長，而且競爭要公平公正。我們剛剛畢業時，對于企業來說屬于外部招聘，那么多去了解企業單位的基本情況，是自己能夠快速進入工作狀態，那么無疑可以增強自己的就業競爭力。而對于企業單位來說，外部招聘的優點有：人員來源廣，新雇員可以帶來新鮮血液，節約培訓成本，所以使自己有足夠的活力也是是自己增強競爭力的一個好方法。

在參加面試時應該注意一下幾點：1.時間觀念強；2.懂得基本點禮貌；3.反應快，聆聽專心，主動參與；4.有主見，有思想，但是要注意謙虛。對大學生就業的現狀進行簡要分析，復合型人才受到廣大用人單位的歡迎，之所以這樣，是因為企業是希望可以花費較少的成本來聘用能力較強的人才的。

最后是我一直關注較少的勞動就業關系方面的問題。我個人很少注意這一點是因為我還是比較相信各個用人企事業單位的，在比較正式的企業中，我認為發生勞動就業就分的幾率

還是比較小的。

綜合的來說呢，我在這門課程中學習到的并不是像計算機輔助繪圖那樣的實用性應用軟件技巧，但是它為我以后的就業、擇業甚至是創業都起到了一個很好的鋪墊作用，而且這還引發了我去自考三級人力資源管理師的沖動。總之，在今后的學習和工作中我一定會繼續學習這門學科。

第四篇：淺議人力資源管理與成本核算

淺議人力資源管理與成本核算

摘要: 全球逐步邁向知識經濟時代，競爭也由原來的自然資源和資本資源為主轉向對人力資源的競爭。因此，與企業人力資源有關的核算內容便成為企業相關人做出決策所必需的信息。在社會主義市場經濟條件下，人力資源成本會計的確認在知識經濟時代具有舉足輕重的作用，不僅要加強物質成本的控制與管理，少投入多產出，更要加強人力資源成本的控制與管理。如何管理和控制好人力資源成本是企業成本控制的重要內容之一。重視人力資源的成本管理，對提升企業的核心競爭力、提高職工的工作素質都有著重要的意義。

關鍵詞：人力資源管理；成本核算；計量方法

一、企業人力資源成本管理的重要意義

經濟危機下，人力資源成本的控制成為了人力資源管理直面的首要問題，大多數企業采取了簡單的“裁員減薪”，雖然“裁員減薪’是最快速最見效的辦法，但它會給組織帶來極大的傷害和負面影響。裁員不但嚴重地損壞了企業的社會聲譽，而且傷害了企業內部員工對組織的情感。組織內長期工作的員工是企業寶貴的人力資本，失去他們將對企業的未來發展造成消極影響。因此在經濟危機下，我們必須實施戰略性的人力資源成本控制策略，通過強制的預算管理控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，通過提高人均產出，降低相對人工成本。

(一)加強人力資源成本管理，有利于合理利用人力資源,提高企業效益

合理利用各種資源,使它們在經濟過程中發揮最大的效益,始終是人類進行經濟活動追求的目標。為此,就必須做到“物盡其用,人盡其才”,人力資源是寶貴的資源,高素質的人力資源更是稀缺資源,他們在經濟活動中起著十分重要的作用。人盡其才的重要原則就是使用合適的人去做合適的事,人事相宜。知識技能高的人,他在教育訓練等方面的投資就多,人力資源成本就高。如果我們讓這樣高能力、高成本的人來從事簡單的勞動,這不僅浪費人才,而且使人力成本增大。反之,如果我們讓能力低且成本低的人來從事復雜的工作,表面看來節約了人事成本,實際上能力低的人很難完成復雜的工作任務。

(二)加強人力資源成本管理,有利于提高員工的勞動生產率 企業從招聘員工到使用員工的過程中,人事成本的支出是已定的,而且在一

定時期這種支出也是相對固定的。如工資、保險等的支出不會大起大落而是相對固定的。但是員工在勞動過程的勞動生產率因素則受到多種因素的影響而發生變化,影響員工勞動的積極性,從而影響勞動生產率。影響勞動生產率的因素主要有:工資報酬是否公平,薪酬福利結構和水平是否合理,管理是否到位,激勵是否足夠,企業文化是否被員工認同等。這些方面都涉及到人力資源成本的支出。如果處理得好,則員工的滿意度提高,勞動積極性和勞動生產率就會提高,經濟效益也就提高,反之就會下降。因此,勞動生產率和經濟效益是一種正比關系。勞動生產率越高,經濟效益越好。

(三)加強人力資源成本管理，有利于合理分配利潤

人力資源投資構成人力資源成本。這種投資包括個人、企業和國家三部分。人們對人力資源進行投資的目的是為獲得收益,因而是一種資本性投資成本資本化。因此,正確測定人力資源投資成本為企業合理分配利潤奠定了基礎。個人通過薪酬獲得收益,國家通過稅收獲得收入,企業以凈利潤形式獲得效益。

(四)加強人力資源成本管理，有利于國家對全社會人力資源進行宏觀調控

通過對人力資源投資成本的測算,政府可以了解整個社會人力資源維護和開發情況。由于人力資源的開發和利用關系到國家的利益,因此政府就可以根據各地區、各部門、各行業、各單位的人力資源投資狀況,通過法律的、行政的、經濟的手段來調控社會各方面的人力資源投資,從人力資源上保持各地區、各部門、各行業的高速、均衡和持續發展。

二、人力資源成本內容的構成(一)人力資源獲得成本

人力資源取得成本是企業在招募和錄取職工的過程中發生的成本，包括：

1、招募成本：指為了網羅吸引求職人員所發生的費用, 如招工廣告費、中介機構手續費、因招工而發生的差旅費、接待費、材料費等。

2、選拔成本：選拔成本是企業為選擇合格的職工而發生的費用，包括面試費、調查費、體檢費、從事招聘工作的人員工資及獎金等。

3、錄用安置成本：從錄用、分配、安排到特定職位或場所發生的成本。包括錄取手續費、調動補償費、搬遷費等。

(二)人力資源開發成本

人力資源開發成本就是進行人力資源開發所發生的支出。它具體包括以下幾項：

1、上崗前教育成本，又稱定向成本，是企業對上崗前的新職工進行規章制

度等教育所發生的費用。包括教育管理費、資料費和教育設備折舊費等。

2、崗位培訓成本：是接受訓練者一面工作, 一面接受繼續教育、培訓所發生的費用, 如示范人員的人工費、消耗材料費、受訓者的資料費、學費等。

3、脫產培訓成本：是職工脫離崗位進行正規的、需要較長時間的學習所發生的費用。包括培訓費, 生活費、交通費、住宿費等。

（三）人力資源使用成本

企業擁有人力資源旨在使用人力資源，寄希望于這一能動的資源為企業創造使用價值，尤其是實現價值，達到贏利目的。企業使用人力資源需要支付使用成本。使用成本體現在報酬上，報酬不是傳統觀念的工資、獎金。員工的報酬可謂豐富多彩。它有內在報酬和外在報酬之分，無形報酬和有形報酬之別。具體講，企業將在如下幾個方面支付使用成本。一是員工離職，崗位與員工技能不相匹配，不僅崗位設計的成本白白支出，而且還要為崗位與員工技能不相匹配支付冤枉成本。二是使用報酬空間與員工的發展機會相匹配支付的時間成本和費用。員工在崗位上沒有發展空間，員工的積極性，主動性受挫，員工在報酬空間（加薪、晉級、獎勵、培訓等機遇）上沒有發展空間，員工可能離職，企業也將為此支付成本。三是為員工參與管理創造條件支付的費用。四是為員工的勞動支付的工資成本，包括基本工資、獎金，五險一金等。

(四)人力資源離職成本

人力資源的離職成本，是由于職工離開企業而產生的成本，包括：

1、離職補償成本：這是企業辭退職工，或職工自動辭職時，企業所應補償給職工的費用，包括離職工資和一次性補償金。

2、離職前低效成本：這是職工將離開企業而造成的工作或生產效率低下的損失費用。主要指離職前低效率損失。

3、空職成本：這是職工離職后職位空缺的損失費用。

三、人力資源成本的計量方法

（一）人力資源原始成本

原始成本計量基礎亦即實際成本計量基礎，是以取得、開發、使用人力資源時發生的實際支出來計量人力資源成本的方式，反映了企業對人力資源的原始投資。各會計期間的人力資源投資支出, 要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則, 將人力資源資本性投資部分確認為人力資源的成本, 同時還應根據人力資源成本的耗用情況, 對已經形成的人力資源成本進行攤銷。這種計量方法可以簡單寫成“人力資源的取得成本=重置招募成本+重置選擇成本+重置錄用成本+重置安置成本；人力資源的開發成本=重置上崗前教育成本+重置崗位培訓成本+重置脫產培訓成本；人力資源的使用成本=重置工薪成本+重置獎勵成本+重置調劑成本+重置保障成本”。

這種方法遵循了傳統的會計原則和會計方法, 其數據具有客觀性和可驗證性, 能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致, 使兩種信息具有可比性；其缺點是人力資源的實際價值可能大于歷史成本, 而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致, 致使信息使用者根據會計報表上的數據分析人力資源時, 與實際產生偏差。

（二）人力資源重置成本

現實重置成本計量基礎是以在當前物價下重新錄用達到現有職工水平的全體人員所需的全部支出作為企業人力資源的資產值，它能全面地反映出企業在當前條件下在現有人員上所支付的全部投資。雖然重置成本法的應用最為廣泛,但其本身也存在著局限性:首先,很難在競爭市場中找到與本企業原有人員相同素質和能力的人,這就使得重置成本很難確定。其次,由于重置成本法是根據市場的情況來預算估計的,而市場變幻莫測,這對采用此方法的企業提出了更高的要求,并且由于內外環境原因,使得重置成本的計量帶有主觀性。再次,根據以上重置成本項目的劃分,雖然在原則上符合重置成本的構成事實,但在具體核算上存在難度。

（三）人力資源機會成本

機會成本計量基礎是以職工離職或離崗使單位因該崗空缺而蒙受的經濟損失，作為人力資產損失費用的計量依據。其計量方法可以簡單寫成“人力資源的重置離職成本= 重置離職補償成本+ 重置離職管理費用+ 重置離職前低效成本+ 重置空職成本”。這種計量基礎的優點是使機會成本更近似于人力資源的經濟價值，便于正確估價人力資源的成本，而且數據也比較容易取得。但這種計量基礎不僅脫離傳統工作模式，核算工作量也較大。

四、總結

企業人力資源成本管理是一項系統工程，它要求企業必須有系統、全方位、全過程地進行這項工作。有效地控制企業人力資源成本，不僅有利于企業支出的減少、成本的降低，更有利于企業內部人力資源結構的優化配置和人力資源成本的合理科學支出，使企業擁有富有競爭力的人力資源保障。企業除了在人力資源成本各項指標分析的基礎上，還可以有針對性地采取多種措施，降低人力資源成本，提高效益指標。

（1）企業要根據生產（經營）規模和成本目標管理，科學定崗定編，優化勞動力資源配置，合理、節約地使用勞動力。對每一個人都要有明確的工作崗位、工作任務、職責范圍和崗位職責。要堅持做到用人有標準，人盡其才、才盡其用，最大限度地調動每個員工的積極性。

（2）企業選才要合理，用才要適當，避免大材小用，用人不當。大材小用會使員工感到學無所用，工作積極性受影響，工作熱情受壓制，對企業來說難以留住人才，造成企業人才流失。

（3）運用高績效員工，是決定整個企業的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素，構成企業的競爭優勢和核心的競爭力，是企業人力資源管理的重點。企業人力資源開發的重點應由面向全體員工向主要面向高績效員工轉變，向高績效員工傾斜。

（4）要保持職工隊伍的相對穩定。因為人員流動頻繁，不僅企業生產（經營）受影響，還會增加人員招聘、錄用、安置等人力資源獲取成本和開發成本。

（5）從企業內部培養和選拔人才。結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給有培養前途的職工設置具有挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展空間，不僅滿足了這些職工自我發展、自我實現的需要，同時也使他們在工作中得到鍛煉，真正的人才得以脫穎而出，這種人才選拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

（6）企業要通過培訓，提高職工的素質。企業有高效率的勞動才能創造低成本、高利潤率和勞動者的高收入，而高效率的勞動取決于勞動者的勞動素質和勞動積極性，取決于對勞動者的不斷開發和使用。

（7）企業要自覺遵守《勞動法》、《勞動合同法》以及相關的勞動法規，雖然會增加勞動成本，但與企業違反有關勞動法律和法規相比付出的代價反而小很多，這也是企業獲得健康、長久發展的必要條件。總之，企業應根據自己的特征和客觀條件，在人力資源管理上真正樹立“以人為本”的思想，不斷完善人力資源的成本預算和控制，最有效地利用人力資源，維持和提升人力資源質量。

第五篇：人力資源管理與服務

一談到企業人力資源管理，大家都會不由自主地想到，企業人力資源管理者與其它管理者一樣，都是政策制訂者和發號施令者，他們所從事的工作都是相應的管理活動，包括計劃﹑組織﹑領導﹑控制等，他們根據企業發展的需要及自身管理職能制訂相應的人事政策或制度，然后組織實施并對過程與結果進行相應的控制。從我國企業人力資源管理實踐來看，企業中的各級員工似乎都很認同這一角色定位，而人力資源管理者也把制訂各種人事政策作為其工作職責之一，并樂此不疲。我認為，這種觀念已經嚴重阻礙了企業人力資源管理的發展，并且直接影響了人力資源管理的價值與形象。目前我國企業中人力資源管理的地位不高、價值不大、人力資源管理工作不能取得大多數員工的支持﹑違法亂紀行為時有發生的現實在很大程度上與企業人力資源管理的定位不清有直接的關系。如果要我選擇的話，人力資源服務更能表達企業中專業人力資源管理人員的性質-----即他們并不是管理者，而應該是人力資源服務的提供者。

管理與服務是有明顯差別的事實上，作為管理者與作為服務的提供者，他們有本質上的不同，基于這種不同的職能定位，企業中人力資源專業人員的角色﹑工作出發點﹑工作方式﹑工作結果以及其對環境的要求都各不相同。下表列出了我認為的管理者與服務者之間的差異：

項目 管理 服務

角色 政策制訂者，監督者與指揮者 需求預見者與提供者

工作的出發點 工作任務或職責 滿足客戶需要

評價者及標準 上級評價，讓上級滿意 客戶評價，讓客戶滿意

關注的重點 任務的完成 活動的績效

工作的方式 命令，控制，線性，一視同仁 授權，參與，非線性，個性化

對員工的看法 下級，標準服從者 客戶，標準制定者

溝通 單向，雙向，說服，命令 多向，互動的，影響，模范

組織架構 機械式，層級的，規范的 有機的，網絡化，模糊的企業文化 理性的，勢力保護，命令與控制 人性的，目標分享，合作與授權

人力資源專業人員的職能定位不同，決定了企業管理中，人力資源管理的價值及結果。在人力資源管理實踐中，我們經常可以發現這樣的悖論總存在于我們的周圍：

大家都承認企業中人是最重要的，可是，企業中的關鍵人才卻留不住；大家都認為人力

資源是戰略性資源，可是，人力資源部門從事的都是瑣碎的低附加值的事務；人力資源部的人員忙得不可開交，可沒有誰承認人力資源部的價值，而且得罪人很多，做事不討好，不做事也不討好。

不可否認，造成這種現實的原因是多方面的，但是，我認為，所有這些都與企業人力資源管理的定位有很大的關系。當忽視企業各層次員工的需要成為了一種摜例時，做得越多總是錯得越多的。很多企業中人力資源管理者落得如此結果，是有其系統性原因的，那就是他們還在認為他們是管理者---發號施念的人，他們的工作方式是：你﹑你﹑你，還有你，去把那件事完成人力資源的服務對象服務對象就是客戶，在企業中，與人力資源管理有利益關系的主體都應該是人力資源的服務對象。企業中人力資源專業人員應該力求為上述利益相關者提供價值最大化的專業服務。下圖是企業中人力資源管理的利益相關者。

從上圖可以看出，企業人力資源服務的服務對象是多樣的，也是多重的。所謂服務對象的多樣性是指既有企業外部的服務對象，也有企業內部有服務對象，其中，企業外部的服務對象包括政府（或社區），股東，供應商及企業的客戶等；而內部服務對象則包括企業的各級管理人員與一般員工。所謂服務對象的多重性是指在企業內部的服務對象中，既要為管理人員提供人力資源特殊服務，以支持其管理工作的有效高效開展，同時又要為其提供作為一般員工的人力資源服務，以滿足其作為一般員工的人力資源服務的需求。需要注意的是，對一些外部客戶需要的滿足可以通過對內部客戶提供服務得以實現。

人力資源服務的產品

人力資源服務者所提供的產品（服務）就是相關的人力資源政策、工具、技巧、知識與活動。企業中人力資源專業人員通過這些產品的開發、推廣、應用、技術支持與售后服務來達到滿足不同客戶需要的目的。人力資源服務也遵循一般的服務管理模式，即經過需求分析確認---產品開發與提供----銷售與分銷---服務實施這一過程的。上圖中，企業的愿景、戰略等是人力資源服務的戰略需求，所有的人力資源產品都應該以此作為總的指導原則。除此之外，人力資源部門還需要考慮與別不同階段不同情景中直線經理及一般員工的需求，所有這些需求都是人力資源工作者的工作出發點。人力資源服務者根據這些不同層次的需求，開發出不同的政策﹑技術﹑工具或活動，以不同的方式服務于企業內部的員工。人力資源服務者可以直接回應員工的要求，也可以通過直線經理進行。當直線經理代替其向一般員工提供服務時，往往需要人力資源部門提供相應的政策或技術支持，這就一般銷售中的支持支持或售后服務工作一樣。

政府對企業人力資源服務的需求主要表現為相應的法律（如勞動法等）或法規的遵守，以及適應國家在人力資源開發上的需求。股東對企業人力資源服務的需求主要表現為一系列的財務指標，如投資回報率﹑人力資本增值等。而企業供應商或客戶在此方面的需求則往往表現為知識共享或服務質量的提升等。

人力資源服務的能力

從管理者轉變為服務者，企業人力資源專業人員需要在觀念，思維方式及行為上作出相應的變革。一個專業人力資源人員是否是一個服務的提供者，可以從很多行為特征中得到主識別，這些特征也可以認為是企業人力資源服務能力高低的反映。我們認為，企業人力資源

服務能力可以由以下幾個方面的特征加以衡量，這些特征也可作為企業改變人力資源管理的職能并提高服務水準的途徑。

聽：接受他人所說的內容。人力資源服務者需要了解企業不同利益相關者的需要與欲望，包括企業愿景﹑戰略，各層次員工在工作系統中的角色以及對員工個性﹑情緒的把握﹑行為過程的控制與結果的評價。

治愈：尋求從破碎的心靈和感情及管理體系的創傷中治愈自己及其它員工的方法。治愈要在個體，團隊及組織層次展開，讓其保持健康的機體并以建立共同的心智模式。

說服：不要依靠職位或者權威去建立信任，而應該通過說明，或建立榜樣去引導員工向共同的目標努力；

概念化：過于具體的思維環境將限制員工的創造性，因此概念化將為員工創造產生新想法的機會，這些新想法將增加組織的知識積累并指導或修正組織的行為。

開發：創造并充分利用員工的個性，情緒，專業，智力及精神的機會，讓員工的聰明才智得到尺可能的發揮；

夢想：在注重現實生活的同時，通過對過去經驗和標桿的回顧與學習，建立共同的愿景﹑價值觀、目標以及與之相應的集體心智模式。

信任和建設：信任員工并建立員工之間，員工與企業之間的信任關系，為組織知識的流通，共享及顯性知識與隱性知識的相互轉化提供條件；

交流：這意味著合適的人在適當的時候與適當的人進行開放的、誠實的、直接的深度匯談。

發展：通過組織學習與組織遺忘，追求個體，團隊及組織層次的知識與智慧，為企業以及作為人和專業人士的成長與發展作出規劃。

促進：從失敗中獲得教訓，從他人的成功中分享經驗，讓員工能識別并從成敗、你我中獲益

當然，上述特征可以確定企業人力資源部門是否是一個服務提供者，但是，有了上述特征并不表明其服務是否稱職的。從上圖中我們可以確定，企業人力資源管理的目的，其實質就是在遵守國家或地方法律法規的前提下，盡可能地滿足企業發展與員工個人發展的需要，我認為，好的人力資源管理應該是在商業利益、社會利益與員工利益之間獲得某種平衡，而任何通過犧牲某種利益以獲得另一種利益最大化都是與人力資源管理的目的背道而弛的。