第一篇：人力資源管理與經營戰略的關系

人力資源管理與經營戰略的關系

華旗資訊董亞偉

傳統意義上的人力資源部門主要從事崗位設計、招聘培訓、員工發展、薪酬考核等方面的工作。在許多人的印象中，從事人力資源工作的人既不懂經營、又不懂管理，更談不上技術，甚至也不用關心企業業務的發展狀況，他們的工作只是處理行政事務而已。

21世紀，世界進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代，企業競爭方式發生根本性變革。知識經濟時代企業的競爭將基于核心能力的競爭。人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的競爭能力，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。

面對來自經濟全球化所帶來的劇烈的企業變化和動蕩的新挑戰，企業要獲取競爭優勢，人力資源開發與管理不可忽視。企業的經營管理說到底是資源的爭奪、優化、組合和利用，在知識經濟時代，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。

現代化的市場競爭，其最后的競爭必然是品牌與人力資源的競爭。人力資源管理是企業經營戰略的重要部分，它要求企業圍繞戰略目標，系統安排企業人力資源管理。人力資源管理的理念基礎就是尊重人性，企業通過滿足員工的各種需要(物質利益與價值體現)，使員工個體行為目標和企業行為目標相一致，企業因員工的全面發展而實現企業的預定目標。同時企業戰略的執行與實現，要從三個方面下功夫，一是提高員工工作能力與效率，二是培養團隊精神，三是加強對員工工作狀態的監督與檢查。這一切，都需要以高效的人力資源管理為支持。促進企業組織變革、流程重組和管理更新，發揮并提升人力資源的潛能，成為企業人力資源管理工作者當仁不讓的職責。

由于人力資源管理與經驗經歷著信息網絡化、知識與創新、顧客、投資者、組織的速度與變革等來自經濟全球化的各種力量的挑戰和沖擊，如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為企業經營戰略所面臨的重要難題。如果人力資源部門的工作只是停留在“以人為本”之類的空洞口號上，把大部分時間都用于日常性事務的協調

和處理，而不去研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門的工作顯然是跟不上時代的發展的。只有對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為各職能部門提供有益的幫助。根據美國《財富》雜志的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰略配套。

1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版，標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。戰略人力資源管理就是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。它是指組織為了達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。它包括了組織通過人來達到組織目標的各個方面：

（1）將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源；

（2）強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置；

（3）強調人力資源與組織戰略的匹配；

（4）強調通過人力資源管理活動達到組織戰略的靈活性；

（5）強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標。

戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略的之間的相互依存關系，承認企業的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代企業管理中，戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，企業戰略的形成與實施有賴于員工的知識、技能和信念、行為。因此企業制定經營戰略時，首先應該考慮環境和人力資源現狀，把人的因素是作為第一位的因素。戰略人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與企業經營戰略之間保持的高度協調一致。企業作為一個系統，其外在功能取決于內在的結構。人力資源管理應該與企業組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。而且人力資源管理的各環節之間的一致性也是戰略匹配與戰略彈性管理的重要內容。

人力資源管理轉變為戰略人力資源管理，反映了全球日益激烈競爭的要求，以及由此產生的勞動力特征、政府政策、行業技術經濟特點的變化。這些變化要求組織在反應速度、產品或服務質量、組織結構形態、技術創新等方面適應日益加劇的競爭需要，以此來維持組織的生存和發展。

戰略人力資源管理是一個系統，人力資源管理的功能是在這個系統中發揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優勢，在組織戰略形成中做出貢獻。因此，人力資源管理應該集中于改變組織結構和文化，提高組織效率和業績，開發組織特殊能力，以及管理組織變革。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵水平的員工，進而使組織獲得持續的競爭優勢，形成組織的戰略能力。依靠核心人力資源去建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標是戰略人力資源管理的基本特征。

從傳統的行政支持轉變為企業經營戰略的執行者，為業務部門提供增值服務，這就要求人力資源部門能懂得重點管理的原則，主要精力用于了解的企業的經營目標，了解各業務部門的需求；多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。

美國GE公司認為，現代企業人力資源從業人員應具備四方面的才能： 第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業人力資源效率的評估、薪酬系統的設計等；

第二，是企業管理的才能，包括企業內政治和權力、企業及財務的整體評估、企

業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟。

第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業的知識技能和技巧、領導

風格等。

知識經濟時代是一個人才贏家通吃的時代，人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業。人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢。人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移。溝通與共識、信任與承諾、服務與支持、創新與學習、授權與賦能將成為人力資源管理的新準則。

第二篇：人力資源管理戰略[定稿]

文章標題：人力資源管理戰略

人力資源管理戰略

一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

二、現代人力資源管理的主要內容：

在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓效果

培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

2、實現有效的激勵

現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

富有挑戰性的工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓機會：企業可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和“拜師學藝”等方式。

可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的“教練”和“導師”一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

3、建立360度績效評估系統

（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現有效溝通

溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經過xiexiebang.com站同意轉載此文均為抄襲后果自負]為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

《人力資源管理戰略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰略。

第三篇：戰略人力資源管理

東北農業大學戰略人力資源管理結課論文

企業新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰略人力資源管理

論文題目：企業新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成（二）平衡新老員工的利益關系

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

（二）認識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創新發展。但是就像輸血會發生排異反應一樣，新來的員工會在組織內部有一個適應過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業也會產生很大的負面影響。本文主要針對這一現象來分析造成現象的原因，并提出了一些相關建議，希望對企業在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業通道上的提升、專業、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發展目標都會出現一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現實是殘酷的??”。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環境中所處的時間長短和與企業文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。

（二）工作經歷或工作背景不同

新老員工的經歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠將工作的興趣轉化為工作志趣，工作的穩定性更為長久。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業發展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質需求上取得平衡，但是對于高成長的企業，尤其是度過了生存期的企業，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業的高成長速度造成嚴重影響和留下后續隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此，不管是管理制度或者是業務流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。當一個制度公布后，即使其中的規定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。當然，由于制度是人定的，當發現某些規定確實不合理時，應及時修訂完善這些規定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關系

新老員工在主要的利益沖突點體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說法，改變“漫天要價”的現狀，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現，而讓老員工產生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業文化的建設與發展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。所以，在注重企業文化建設的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結構可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結構可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。

⑤在激勵與強化時，要區分新老員工的不同需求和期望。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術研究開發與應用過程中，強調技術面前人人平等

可能比樹立權威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應注意的問題

（一）優勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+1>2的效果。若一個企業只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。

（二）認識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業變革的積極推動力量，善于發現問題和不斷創新，使企業保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結論

總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業內員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業也不會得到長足的發展，而且很可能會走向滅亡。適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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7.陳克祥.論現代企業的沖突管理[M].經濟與管理，2001，9

8.葉暢東.基于員工的團隊內沖突管理對其績效影響研究[D].9.都躍良，卓駿.高管團隊的沖突管理[M].人力資源，2006，10：52-53

第四篇：人力資源管理戰略與規劃

人力資源管理戰略與規劃 課程背景：

當今知識經濟時代，企業的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業穩定高速的發展，必須深刻理解人力資源為企業第一重要資源的理念，而人力資源管理職能沿事務中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業務伙伴逐步轉化，企業的發展，對人力資源管理必須上升到戰略高度的要求越來越急切，人力資源必須以戰略性的思維去構建企業戰略人力資源管理體系，并不斷開發戰略性人力資本。那么，戰略人力資源管理實踐應如何落于實處？戰略性人力資源管理有哪些模式？應運用哪些系統思維和戰略管理工具？這是公司高管、直線經理和HR人員必須面對和解決的重大現實問題。

年底人力資源規劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統籌計劃，具有重要的先導性和全局性作用，是對企業發展有重大影響的戰略性工作，一個好的人力資源規劃將對人力資源管理及整個企業管理實施有效的指引和拉動。那么，如何根據公司總的戰略運營目標準確的預測人力資源需求、合理確定人力資源發展目標、整合資源及制定達成措施？這是公司管理高層及HR人員來年需認真思考和實施的重要工作之一。

中國企業培訓網特邀著名人力資源管理咨詢專家、金牌培訓師樂載兵博士來授課，樂博士將以他十多年外企工作和八年咨詢培訓的豐富精湛經驗、如行云流水般的講授以及全程的實務輔導和互動與您一起分享戰略性人力資源管理和人力資源規劃的最新知識、理念、工具及實戰技能。

培訓內容：

戰略性人力資源管理大綱

一.知識經濟時代的挑戰

1.我們如何面對智慧資本導向的時代

2.傳統的管理是否適合于知識型員工

3.從人力資源到戰略人力資本的實踐

4.基業常青企業的真正秘訣究竟何在5.CEO=CHO意味著戰略人力資源管理

二.戰略人力資源管理的最佳實踐

1.戰略人力資源管理的整體框架

2.人力資源戰略如何服務于公司發展戰略

3.行業性質、公司戰略、領導風格對人力戰略的影響

4.可操作的人力資源戰略框架模型

5.人才需求戰略的最佳實踐

6.人才獲取戰略的最佳實踐

7.人才開發戰略的最佳實踐

8.典型企業案例全程平行分享

三.戰略人力資源管理的系統思維及戰略工具

1.人力資源管理如何影響企業的績效；

2.對卓越經營的理論分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理論戰略人力資源管理與可持續的競爭優勢；

3.人力資源管理的投資收益率（ROI）分析；

4.戰略管理與戰略人力資源管理；

5.管理職能--HR對直線經理的挑戰；

6.常見的競爭戰略及配套的人力資源戰略；

7.CEO對人力資源經理的期望與要求；

8.常用的定量分析方法；

9.統計思維與戰略人力資源管理；

人力資源規劃課程大綱

第一部份 人力資源管理總結

1.0人力資源管理診斷

如何對上一/季度的人力資源管理工作進行診斷

診斷哪些內容？常用診斷工具和表格

如何對總經理撰寫人力資源診斷報告

如何組織企業內部HR報告會議和講解技巧

2.0人力資源管理總結報告

人力資源管理/季度報告18項內容

人力資源管理必須掌握的20個數據

如何通過圖表和數據分析人力資源結構的合理性

如何對總經理撰寫人力資源/季度總結

第二部份 人力資源管理/季度規劃實務

1./季度規劃注意事項

總經理沒有企業規劃時，如何做好HR規劃/季度規劃注意事項

做好人力資源規劃必須獲取哪些數據和信息

如何通過正常渠道獲取必要企業年/季度規劃信息

如何避免人力資源規劃的空洞性和不可操作性

如何通過HR規劃來提高HR部門和經理的作用

2.組織體系規劃

如何量化評估上一組織架構的合理性

扁平式、矩陣式架構設計與高效運作

如何發掘部門職能重疊、脫節現象并重新調整

如何確立人力資源管理績效標準

如何做好人力成本預算

3.人力分配規劃

如何量化分析人員結構的合理性

如何確定人員總數與企業效益的比例關系

如何做好崗位設置并解決一人身兼多職的現象

如何做好后勤職能部門的人員編制

如何解決老員工與新員工、學歷型與經驗型員工、本地與外地員工的矛盾

如何制定切實可行的崗位輪換計劃

案例：某企業人力資源管理規劃步驟與階段

4.人力補充規劃

如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內部培養的長期規劃

內部培養的人才如何從基層儲備開始

內部供給分析與競爭上崗操作實務

人力資源部如何成為企業內部“人才供應商”

案例解析：淘汰機制模型分析

5.教育培訓規劃

分析培訓需求

組織目標分析法

績效評估分析法

個人改善與發展分析法

制訂培訓計劃

公共課程培訓安排

績效改善培訓安排

個人提高培訓安排

如何確定培訓費用與企業收入、個人收入的比例關系

第三部份 人力資源部門/季度重點工作計劃

1.薪酬調整

如何確定企業/季度效益與薪資總額調整幅度

如何協調薪資結構、薪資總額調整后的員工

案例分析：動態薪酬設計思路

2.績效考核

有沒有績效考核？如何導入績效體系？

績效目標的/季度調整和績效報告會

案例：KRA/KPI量化層次與角度分析

3.員工滿意度調查

如何圍繞員工滿意調查五大要素進行問卷設計

如何根據調查結果制訂人力資源部重點工作

4.員工激勵機制十大工程建設

如何將看似虛幻的激勵機制變成實務工作

激勵機制十大工程的建設與推行

案例：建立以業績為導向的激勵模型

5.人力資源/季度工作計劃甘特圖

6.工作改善對策與實施計劃表

培訓講師：樂載兵

企業管理博士，中山大學中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學位評委、講師；歷任過百事可樂-亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經理、總監、培訓總監、運營總監。樂老師從91年便開始在多家跨國機構從事戰略、銷售團隊及客戶服務管理、人力資源培訓及管理工作，有著直屬帶領100人以上團隊的經驗，93年在香港接受國內最早一批的專業培訓師訓練（PTT），并作為培訓種子講師培訓了近六千名人力資源師、內訓師。樂載兵老師獲得2005、2006、2007年亞太人力資源研究協會、中國人力資源開發網“杰出管理咨詢師”、“中國人力資源優秀培訓師”、“中國十大人力資源專家”稱號，并被多家專業媒體評為“最受歡迎的培訓師/咨詢師”。

樂載兵博士的課程采用啟發培訓方式促進學員提高認識，通過實例講授演繹便于學員實際應用，實施雙向互動培訓引發學員情景演練。幽默風趣、互動啟發式的授課風格受到客戶和學員的一致好評。

樂老師曾培訓過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團、江西玉華水泥集團、中國電信、中國聯通、中國移動、廣東交通集團、廣東化工集團、廣東中旅集團、志高空調集團、格力電器集團、一汽、琪雅化妝品集團、東方賓館等不同行業客戶。

第五篇：戰略人力資源管理實踐與組織績效關系(精)

戰略人力資源管理實踐與組織績效關系 戰略人力資源管理實踐與組織績效關系 2008-12-20 15:10:06

內容摘要：本文對我國西部國有及國有控股企業和民營企業的人力資源管理實踐狀況進行了實證分析，發現不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式存在差別。

關鍵詞：人力資源管理實踐 組織績效 組合模式

戰略人力資源管理（shrm）是現代人力資源管理的前沿領域，近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題，《管理學術雜志（academy of management journal）》和《工業關系（industrial relations）》以及《國際人力資源管理雜志（international journal of human resource management）》都有相關研究專刊。

許多優秀公司，如ups、ge等的實踐也證明，戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效，開發組織能力并使其最大化，進而提升組織的持續競爭優勢。因此，深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系，對于我國企業，提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末，深受人力資源管理普遍性理論的影響，主要研究內容有三方面：影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明，一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為，能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統，而不是某些單個的人力資源管理實踐，因為單個實踐容易復制，系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。leverin和moskowitz（1993）調查了美國100家最好的企業，lawleretal（1995）調查了《財富》雜志上的1000家企業，均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時，這些影響是最明確的，它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統，并直接與價值創造相關聯。ivhniowskietal（1997）和berg（1999）研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐，發現更創新的實踐活動與更高的生產率相

關聯。在對制造型企業研究后，appelbaumetal（2000）發現，高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生

產率相關聯。paauwe和richardson（1997）總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架，他們認為，人力資源管理實踐會影響人力資源績效，而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效，有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

樣本企業人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中，形成了許多不同性質的企業類型，這些企業中除有少數業績優良的企業之外，還包括著大量業績一般或較差的企業。那么，不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢？

因此，本文的假設是：同一地區和時期內，企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同，但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度（即實踐排序）基本一致。

樣本數據調查與處理

從2005年下半年起，筆者對四川省82家企業的人力資源管理實踐情況進行了調查。其中，國有及國有控股企業46家，占56％;民營企業36家，占44％。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中，組織績效好的企業為12家，績效居中的企業為20家，績效差的企業為14家;在36家民營企業中，組織績效好的企業為11家，績效居中的企業為16家，績效差的企業為9家。需要說明的是，組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業里，所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名，所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名，所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調查期間，共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份，獲得有效問卷166份。其中，國有及國有控股企業的有效問卷97份，民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。

筆者以pfeffer（1994）列舉的16種人力資源管理實踐，即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性 的理念等來設計調查表。

該問卷采用對偶比較法，即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較，若a實踐比b實踐重要則打2分，同樣重要則打1分，不重要則打0分。完成所有的比較和打分后，再橫向加總。調

查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用（即注重）情況作出選擇。

對于有效問卷，按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計，針對每一種人力資源管理實踐，先分別統計組織績效好、中、差企業的均值，再統計總體均值及其標準差，由此得到表1和表2的結果。540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂> 540）this.width＝540＂ vspace＝5 space＝＂15＂>

本文的不足

本研究的不足之處在于：一是組織績效以財務指標衡量具有局限性，還應包括更多的非財務指標;二是僅對四川省部分企業做了小規模調查，樣本數據不充足;三是調查只針對管理層，故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假;四是問卷設計還存在諸多不完善之處。因此，這些因素可能對研究的結果會造成一定影響，這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。

本文研究的目的本文研究的目的是為了擴展戰略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究，發現其特殊性，從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業績效影響的認識。

通過對我國西部企業的實證研究，筆者發現在同一地區和時期內，不同性質企業的人力資源管理實踐的組合模式不相同，即國有及國有控股企業和民營企業所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。

本文主要結論

首先，由表1的統計結果發現，組織績效好、中、差的國有及國有控股企業對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異（其均值的最大差異不超過2），也就是說，這些企業對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發現，總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金（激勵）、對實踐的測量等，這6種實踐的總體均值（23.47）明顯大于后10種實踐的總體均值（9.41）。

因此可以說，在同一地區（四川省）和時期內，國有及國有控股企業人力資源管理實踐組合基本一致，并且在這一組合中存在著發揮重要作用的幾種實踐活動。同樣，由表2的統計結果可以發現民營企業也存在類似結論。綜合以上結論，可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的，即在同一地區（四川省）和時期內，企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。

本文認

為，雖然企業績效、行業特點、生產規模等不同，但是由于都處于同一時期和地區，企業的外部環境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同，因此，絕大多數企業可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如，無論是組織績效好、中、差的企業都能意

識到人才的重要性，因此，企業十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發”、“內部晉升”等實踐活動。

其次，仔細對比表1和表2的結果，進一步發現前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異，即國有及國有控股企業發揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業有所不同。國有及國有控股企業依次是招聘時的挑選、內部晉升、就業安全感、培訓和技能開發、誘引薪金（激勵）、對實踐的測量等;而民營企業依次是誘引薪金（激勵）、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發、內部晉升、高工資等。

本文認為，由于國有及國有控股企業正經歷著由計劃體制向市場體制的轉變，特別是處于我國欠發達地區的西部國有企業，一方面要適應市場的需要，另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力，它們必須過渡到市場導向的管理機制，但又不能操之過急。

此時，就要求建立以招聘和晉升為核心手段，以培訓、激勵和考核為協同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內部人員為導向，強調充分發揮和利用現有人員的能力，在通過招聘、晉升、追求就業安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時，又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。

而民營企業由于是以市場為導向，其產品、運作及管理都適應市場需要，其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩，在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此，管理者往往以激勵和考核為核心手段，以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協同手段的人力資源管理實踐組合模式，以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。

參考文獻： 1.huselid m a.the impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance［j］.academy of management journal，1995.2.delery j e.issues of fit in strategic human resource management： implications for research［j］.human resource management review，1998 3.趙曙明.人力資源管理管理研究.清華大學出版社，2001