第一篇：《現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通模式設(shè)計》

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通模式設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計必須包括以下幾個方面的內(nèi)容：一是企業(yè)的戰(zhàn)略管理溝通設(shè)計必須與企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)與日常管理架構(gòu)重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一體，而不是互相分離。與之相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計，主要是指管理溝通模式的溝通渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計。二是企業(yè)管理溝通的方式、方法設(shè)計。企業(yè)有了正常和順暢的溝通渠道，并不能保證管理溝通順利進行。在具體的管理溝通活動中，方式、方法不同，會造成溝通效果差異。如果我們想要保證必要的溝通效果，必然要對每一類比較大的具體溝通進行溝通方式、方法的設(shè)計。三是企業(yè)管理溝通內(nèi)容的設(shè)計。本論文已經(jīng)對管理溝通的內(nèi)容做了較為詳細的區(qū)分，詳細的溝通內(nèi)容的設(shè)計有助確保所有應(yīng)該溝通的信息都各有自己的渠道與方式在溝通，從而避免企業(yè)管理溝通設(shè)計有所殘缺。四是管理溝通的目標與原則設(shè)計。管理溝通必須有明確的目標，管理溝通也一定要遵循必要的原則，才能達到預(yù)期的溝通目的。沒有溝通目標與溝通原則，企業(yè)的管理管理溝通活動無法正常有效地進行。五是企業(yè)管理溝通模式設(shè)計還應(yīng)當包括企業(yè)管理溝通的監(jiān)督、支持體系，與管理溝通的效果考評體系。這也就是企業(yè)對企業(yè)管理溝通模式的維護、管理。

一，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的渠道設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通模式的設(shè)計,首要的工作是要進行與企業(yè)管理目標相匹配、相適應(yīng)的管理溝通渠道的設(shè)計。而正如上所述,管理溝通渠道的設(shè)計又必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)相融合,三者合而為一體,才能構(gòu)成一個完整而精練,全面而高效能的管理溝通系統(tǒng)。

筆者以最簡單的采用直線型的組織結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)的企業(yè)，進行企業(yè)管理溝通渠道設(shè)計為例來進行說明。關(guān)于直線型企業(yè)應(yīng)當如何構(gòu)建完善的管理溝通模式,筆者在上面已有初步論述。從前面的論述筆者可以看出:企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了企業(yè)應(yīng)該采取的基本組織結(jié)構(gòu)與日常管理結(jié)構(gòu),而企業(yè)基本的組織結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)又構(gòu)成了企業(yè)企業(yè)管理溝通渠道結(jié)構(gòu)的主干部分。拋開或缺少這些主干部分,企業(yè)完整的管理溝通渠道體系也就失去了基礎(chǔ)和骨架,猶如空中樓閣,無法建立。

但我們也可以看到,雖然企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)管理溝通渠道結(jié)構(gòu)的主干部分,但如果沒有別的更多的管理溝通渠道的設(shè)置,則管理溝通渠道體系也不完整,無法充分實現(xiàn)管理與管理溝通的目的,最終無法實現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展、獲取預(yù)期利潤的根本目標。因此,管理溝通渠道設(shè)計,一方面一定要與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)相重疊;另一方面,又要看到企業(yè)基本的組織結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)仍然無法全面覆蓋企業(yè)管理所應(yīng)該覆蓋的管理溝通范圍。要形成和達到完整的企業(yè)管理溝通渠道結(jié)構(gòu),必須在它們之中之外,適當加入某些新的溝通渠道才行。

企業(yè)管理溝通渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計、設(shè)置,決定了整個企業(yè)進行管理溝通的基本地圖或路徑,它是企業(yè)成員對內(nèi)對外能夠進行溝通的〝基礎(chǔ)設(shè)施〞與必要前提。溝通渠道體系的完整合理,在很大程度上決定了管理溝通的完整性、適當性與可實施的程度與可實現(xiàn)的溝通效率、效益。比較復(fù)雜的大規(guī)模的企業(yè)雖然采用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)各不相同,但其戰(zhàn)略性管理溝通渠道的設(shè)計原理與簡單企業(yè)是一樣的,它們的管理溝通模式都必須遵循管理溝通的十大基 1

本原理和十大基本原則,它們的戰(zhàn)略性管理溝通模式也都必須包含并融合組織結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)于其內(nèi),并且根據(jù)每個企業(yè)自己具體的特點及其管理的需要,補充不同的管理溝通渠道設(shè)置,形成具有不同特點的個性化的企業(yè)管理溝通渠道模式。

二，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的方式設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通模式設(shè)計的具體溝通方式、方法的設(shè)計也不可或缺。事實上,不同的溝通內(nèi)容與溝通目的,會要求和形成不同的溝通方式。如有時溝通的具體方式必須是命令式的,發(fā)布指令者必須表意準確、斬釘截鐵,而接受者也明白該指令必須接受,沒有商量或討論的余地。而在另一些時候,管理溝通所采用的方式又必須是間接與迂回的,如果采用的是直接,尖銳的溝通方式,溝通就要失敗,導(dǎo)致結(jié)果達不到進行管理溝通的目的。

管理溝通的方式、方法規(guī)定的是管理溝通形式的一些具體細節(jié)。如企業(yè)規(guī)定,部門經(jīng)理向總經(jīng)理匯報工作的渠道是一個月開一次部門經(jīng)理工作會議,這是管理溝通的渠道設(shè)置問題。但具體的會議時間、地點、方式等則屬于管理溝通方式、方法的范圍。如,企業(yè)可以規(guī)定每月的部門經(jīng)理會議均在該月的3號舉行,會議的時間為三小時,各部門必須每次派出經(jīng)理或經(jīng)理代理人開會,每個部門經(jīng)理開會時必須提交上月工作小結(jié)與當月工作計劃,并規(guī)定其發(fā)言時間為十五分鐘……,等。所有這些方式、方法問題都應(yīng)該在設(shè)計戰(zhàn)略性管理溝通模式時加以規(guī)范。沒有這些規(guī)范的方式、方法,設(shè)置良好的管理溝通渠道也無法保證管理溝通活動正常進行。如開工作會議時,我們經(jīng)常可以看到,有的部門經(jīng)理發(fā)言滔滔不絕,而有的部門經(jīng)理根本沒有履行進行必要溝通的意識或機會。這是因為企業(yè)對于會議溝通的方式、方法缺乏規(guī)定所造成的溝通不靈。每一種溝通方式、方法上的設(shè)計缺乏或設(shè)計錯誤,都會使本可有效進行的管理溝通渠道損害或失去其有效性。

一個企業(yè)對于每一種管理溝通行為過程的方式細節(jié)應(yīng)該，而且完全可以一一祥細規(guī)定。而且在企業(yè)中,許多主要的管理溝通活動的發(fā)生是重復(fù)性的,它們應(yīng)采取的具體溝通方式、方法完全有規(guī)則可循。因此,只要企業(yè)堅持不懈地細化、完善各種管理溝通行為過程的方式細節(jié),必能在花很少成本的前提下,逐步形成科學(xué)、規(guī)范的管理溝通方式體系,如部門經(jīng)理每月例會會議制度,等等。溝通方式方法正確與規(guī)范,一方面可以減少管理溝通資源浪費,另一方面又能切實提高管理溝通的準確性和效率。

三，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的內(nèi)容設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的重要組成部分,必定包括對企業(yè)管理溝通必須進行管理溝通的內(nèi)容進行設(shè)定。企業(yè)在經(jīng)營管理過程當中,會產(chǎn)生和接受到多種多樣、紛繁復(fù)雜的管理信息。一般說來,有實力與能力的企業(yè)與管理者可以處理更多的信息。而一些小的企業(yè)或較弱的管理者則由于資源、能力有限,并非對所有有用的信息都能予以及時分析處理。因此,企業(yè)必須根據(jù)自己的實力、能力情況,對企業(yè)管理溝通所必須進行處理,傳送的信息進行分類區(qū)分,公布明確。

事實上,管理溝通的內(nèi)容具有不同的層次,由最基本的情感信息、日常操作性業(yè)務(wù)信息,一直到企業(yè)戰(zhàn)略信息與企業(yè)文化、哲學(xué)與使命,每一個層次的內(nèi)容都需要相應(yīng)的管理溝通。有的企業(yè)只注意日常操作性業(yè)務(wù)信息的溝通,但卻嚴重忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)文化的溝通;或者只注重企業(yè)戰(zhàn)略的溝通,而忽視企業(yè)成員間情感的溝通,等等。管理溝通內(nèi)容在某個層次

上的溝通內(nèi)容的缺少,都會影響到企業(yè)管理溝通的內(nèi)容的全面性和完整性,進而影響企業(yè)管理的效果和水平。

事實上，企業(yè)中有相當一部分管理溝通內(nèi)容，是任何企業(yè)要進行管理都必不可少的。但另有一些重要性稍弱的管理溝通內(nèi)容,則可以根據(jù)企業(yè)自身當前的實際需要加以取舍處理。如以企業(yè)對外溝通中的顧客關(guān)系管理為例。當你的洗衣機賣給了你的顧客后,你理應(yīng)免費送貨上門,但你現(xiàn)在的銷售價格是如此低,邊際利潤是如此的小,以致于你根本無力負擔送貨費用。在這種情形下,你決定舍棄這種服務(wù),從管理溝通學(xué)的角度講,也就是忍痛舍棄送貨上門以滿足顧客經(jīng)濟、便利與情感需要的有益溝通,轉(zhuǎn)而只能用幾句禮貌語言加以代替。又如在某些企業(yè)中,由于行業(yè)競爭相當激烈,企業(yè)未來三五年或十年的發(fā)展戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)外均嚴格保密,企業(yè)中,也只有幾個領(lǐng)導(dǎo)者掌握著這一秘密,目的是為了防止競爭對手模仿或提前做出應(yīng)對準備。在這種情形下,企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容即不在企業(yè)全員范圍的管理溝通內(nèi)容之列。

四，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的目標設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計自然不能沒有明確的目標。企業(yè)管理溝通的目標與管理溝通的內(nèi)容一樣,具有多層次、多樣化的層次性。企業(yè)整體的管理溝通應(yīng)該達到企業(yè)管理的整體目標,而各個具體、局部的、瑣細的管理溝通也應(yīng)該具有各自明確的溝通目標。從理論上講,每一個管理溝通行為過程的設(shè)計,都必須有一個或多個管理溝通目標與其相對應(yīng)。

如,企業(yè)之所以要設(shè)立總經(jīng)理信箱,是為了讓那些平時根本沒有機會和渠道向總經(jīng)理提出各種工作、管理意見的員工,能夠有一個直接的溝通渠道向總經(jīng)理提出自己的意見;而企業(yè)總經(jīng)理室就應(yīng)收款管理下達一個正式文件,是為了讓全體業(yè)務(wù)人員精確列誤地理解公司要求他們在三個月內(nèi)切實加緊應(yīng)收款管理,降低壞帳率為1%;而公司規(guī)定人事部必須向每個過生日的員工送只蛋糕,并附上熱情洋溢的賀卡,是為了表達公司對員工生活的關(guān)心,等等。

企業(yè)管理溝通的渠道、內(nèi)容、方式等等的設(shè)計必須具有明確的目標與目的性,這是為了防止企業(yè)為了溝通而溝通的溝通形式主義,而最終偏離了企業(yè)管理溝通的根本經(jīng)濟與社會目的。

五，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的原則設(shè)計

無論如何,對于具體的現(xiàn)實中的企業(yè)而言,管理溝通的原則確實并不是不言自明的。因此,企業(yè)在進行戰(zhàn)略性管理溝通模式設(shè)計時,應(yīng)該首先明確設(shè)計管理溝通模式應(yīng)該遵循的管理溝通原則。雖然管理溝通設(shè)計不能一次性完成,或永遠不變,管理溝通模式本身也是動態(tài)發(fā)展的,企業(yè)在不同時期不同綜合條件下,需要不同的管理溝通模式,但其發(fā)展變化并非隨心所欲,而是仍然有一些基本的相對比較穩(wěn)定的普遍性的管理溝通原則可遵循。這些原則能夠指導(dǎo)我們?nèi)绾翁幚砗霉芾頊贤ㄖ性O(shè)計中的許多問題。

所有企業(yè)的管理溝通無疑都應(yīng)該遵循筆者在前文已論述過的十大管理溝通原則。但在具體企業(yè)管理實踐中,這十條原則仍然還沒有將具體企業(yè)個性化的溝通原則一一窮盡。不同的企業(yè)還可以具備它自己的某些小的溝通原則.這些原則公開或體現(xiàn)在企業(yè)管理溝通模式設(shè)計與管理溝通行為過程里。從理想化的角度來看,企業(yè)應(yīng)當明確公開自己的管理溝通原則,務(wù)必使企業(yè)成員人人皆知,以可以避免在管理溝通模式發(fā)生變化時,有些成員違反溝通原則,謀

取或保護私利。

六，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的支持設(shè)計

企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通模式設(shè)計里面,還不應(yīng)該缺少對于企業(yè)管理溝通模式的支持、維護體系。這一體系主要由所有參與溝通的管理者與被管理者的行為規(guī)范,以及企業(yè)設(shè)計的管理溝通模式的維護要求所組成。企業(yè)中人人都有責任遵守管理溝通制度所規(guī)定的溝通職責,維護好正常的管理溝通活動秩序。尤其是總經(jīng)理與企業(yè)人力資源部,他們分別作為一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)、管理權(quán)威與制度制定、執(zhí)行權(quán)威,對企業(yè)管理溝通系統(tǒng)的維護、支持負有不可推脫的重要責任。

目前,在西方有些先進企業(yè),已經(jīng)率先設(shè)立了專門負責監(jiān)督、管理企業(yè)正常溝通的溝通專員。無疑,這是一項在企業(yè)管理與管理溝通中十分重要的管理創(chuàng)新。雖然目前溝通專員的職責可能只限于員工關(guān)系與勞資分歧的處理,但隨著管理溝通理論與實踐的深入發(fā)展,溝通專員必將負擔起監(jiān)管整個企業(yè)所有管理溝通行為的職責,負責所有管理溝通的制度設(shè)計與改進、維護事宜。越來越多的企業(yè)會在人力資源部或直接在總經(jīng)理之下,設(shè)立一個專門職位,如溝通專員或溝通總監(jiān),是完全可以預(yù)期的。

七，企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的考評設(shè)計

與企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通設(shè)計的支持設(shè)計相對應(yīng)的是,企業(yè)的管理溝通行為過程還必須有一套完整的溝通績效考核體系,來對管理溝通效果即效率與效益進行評估分析。此項研究目前尚未起步,但在前文已經(jīng)論述過,以某一種或多種方式來量化測評管理溝通的單個或整體效率、效益在理論上與實踐上是完全可能與可行的。隨著管理溝通研究的深入細致,如同對業(yè)務(wù)工作建立起一套績效考核體系那樣,對管理溝通也建立起一套科學(xué)完整的考核體系的日子已經(jīng)日益迫近。

當企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了溝通專員或溝通總監(jiān),溝通考評體系的設(shè)計與考評執(zhí)行就可以交給他去制定、完善、實施與完成.對企業(yè)管理溝通模式的考評,至少可以從以下三個大的方面進行:一是考核管理溝通的效率,包括管理溝通速度、管理溝通數(shù)量與管理溝通質(zhì)量三個細分指標;二是考核企業(yè)管理溝通的效益,即考核管理溝通的產(chǎn)出與成本及其對比關(guān)系;三是考核管理溝通模式的適應(yīng)性與可變性即彈性,與可發(fā)展的成長性。企業(yè)管理溝通模式應(yīng)該是個動態(tài)發(fā)展的模式,它也應(yīng)當隨著企業(yè)發(fā)展變化而調(diào)整自己的構(gòu)成。

企業(yè)管理溝通的考評,以及管理溝通與企業(yè)目標管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、無邊界行為、學(xué)習型組織等等最新管理理論的緊密聯(lián)系,與其它眾多的管理溝通問題一樣,雖然已經(jīng)取得了一些有益的經(jīng)驗與成績,但要取得更豐富、更深入的研究成果,仍然有待于筆者及有志于深研管理溝通學(xué)科的學(xué)者繼續(xù)共同努力。

總之，管理溝通作為企業(yè)管理的基本行為,是企業(yè)成員交換信息、交流情感、共享智慧的根本途徑。對管理溝通的深入理解和透徹把握,的確能極大促進企業(yè)成員對于企業(yè)管理哲學(xué)、管理目標、管理對象、管理方法及管理原理等等一系列管理問題的深刻理解和準確把握,對改善企業(yè)文化、提高企業(yè)生產(chǎn)率、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系等多方面具有極大幫助和啟迪。

管理學(xué)界和企業(yè)界對于管理溝通的研究與應(yīng)用,不僅應(yīng)該從溝通技術(shù)和單個的溝通事件來研究和應(yīng)用管理溝通,更應(yīng)該從管理的哲學(xué)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、實踐等多個層面深入探討和實踐管理溝通,更應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)管理所處的內(nèi)外部管理環(huán)境及管理對象、管理目標、管理任務(wù)等的變化來總攬全局,牢牢把握現(xiàn)代信息經(jīng)濟時代背景下新的管理與溝通的關(guān)系：溝通就是管理的核心和實質(zhì)。

企業(yè)管理溝通作為一般溝通在企業(yè)管理中的運用,既又一般溝通的共性,又有企業(yè)管理的特殊性,管理溝通的根本目標均是為了實現(xiàn)企業(yè)的管理目標,即促使企業(yè)成長和獲得預(yù)期的經(jīng)濟利益。而管理溝通要達到預(yù)期的管理效果,必須管理溝通應(yīng)當遵循管理溝通的十大溝通原則和十大溝通原理。并且對管理溝通的不同層次的內(nèi)容應(yīng)該采取有針對性的溝通方式方法進行有效溝通。管理溝通的目標不是一方說服或征服另一方,而是雙方達成共識,化沖突與矛盾為融合。

企業(yè)全部的管理溝通活動應(yīng)該圍繞管理的目標任務(wù)和職能來設(shè)計和展開。為了使企業(yè)的管理溝通產(chǎn)生最大效益,企業(yè)必須進從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)全局的高度出發(fā),根據(jù)各個企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu),制定企業(yè)的戰(zhàn)略性管理溝通模式設(shè)計。企業(yè)戰(zhàn)略性管理溝通至少應(yīng)該包括：溝通渠道設(shè)計；溝通方式設(shè)計；溝通內(nèi)容設(shè)計；溝通目標設(shè)計；溝通原則設(shè)計；溝通支持設(shè)計；溝通考評設(shè)計。良好的戰(zhàn)略性企業(yè)管理溝通模式是企業(yè)管理能產(chǎn)生高效益的必不可少的重要工具。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)與戰(zhàn)略性人力資源管理

現(xiàn)代企業(yè)與戰(zhàn)略性人力資源管理

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)是以提高勞動生產(chǎn)率、保護環(huán)境、滿足市場和社會需求的生產(chǎn)經(jīng)營組織，具有科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織管理制度和高效經(jīng)營模式等特征。人力資源管理是企業(yè)工作的重要內(nèi)容，與企業(yè)生存和長遠發(fā)展緊密相關(guān)。現(xiàn)階段如何做好企業(yè)的人力資源管理工作，提高現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略性逐漸引起企業(yè)工作者的重視和思考。該文主要從現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀出發(fā)，淺析了如何有效的管理和開發(fā)企業(yè)人力資源。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 戰(zhàn)略性 人力資源

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）03（b）-0131-01

隨著二十一世紀知識經(jīng)濟時代的到來，“人才”資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響力已經(jīng)不容小覷，甚至在一定程度上決定了企業(yè)未來和發(fā)展命運。人力資源管理是指通過對企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置和科學(xué)管理，有效的激發(fā)廣大員工工作的積極性和主動性，進而促進企業(yè)價值和員工價值的實現(xiàn)。因此，如何加強企業(yè)人力資源建設(shè)，做好戰(zhàn)術(shù)人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的過渡已經(jīng)成為現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的又一重大課題。該研究者結(jié)合多年來的人力資源管理工作經(jīng)驗，淺析了我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題，及戰(zhàn)略性人力資源管理實施途徑。拋磚引玉，希望現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效的提高和長遠發(fā)展進上綿薄之力。戰(zhàn)略性人力資源管理的科學(xué)內(nèi)涵

企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞，是市場經(jīng)濟活動的基本參加者，對社會經(jīng)濟的發(fā)展及其人類活動具有不可或缺的重要作用。現(xiàn)代企業(yè)是企業(yè)的重要組成部分，是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是完善我國社會主義市場經(jīng)濟體制，推動國民經(jīng)濟健康發(fā)展的重要保障。戰(zhàn)略人力資源管理（即SHRM）是人力資源管理的新興領(lǐng)域，涉及到人力資源管理和戰(zhàn)略管理兩個科學(xué)范疇。戰(zhàn)略性的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理相較而言，其巧妙的將企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機的結(jié)合起來，在有計劃的人力資源開發(fā)和管理過程中，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)創(chuàng)造了條件，提高了企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理運行現(xiàn)狀

2.1 員工缺乏升職的良好平臺

員工是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，是企業(yè)經(jīng)營活動的重要組成部分。隨著“人才是第一生產(chǎn)力”“員工是第一生產(chǎn)資源”等理念的普及和發(fā)展，員工對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力逐漸引起了企業(yè)的重視，企業(yè)和員工的關(guān)系得到了很大的改善和發(fā)展。然而現(xiàn)階段我國部分現(xiàn)代企業(yè)仍然不能意識到企業(yè)員工的重要性，片面地認為企業(yè)員工和企業(yè)僅僅存在著隸屬關(guān)系。在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，過于看重企業(yè)價值的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，沒有形成“以人為本”的科學(xué)管理理念。另外，有些現(xiàn)代企業(yè)在處理企業(yè)與員工的關(guān)系的活動中，不能夠準確依據(jù)于企業(yè)員工自身發(fā)展需要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，實施“雙贏”的人力資源管理模式。比如說，在提供員工升職的發(fā)展平臺的管理中，沒有科學(xué)的結(jié)合員工的專業(yè)知識、工作技能等，造成了閉門造車等員工積極性不高漲等問題。

2.2 獎懲的承諾難以兌現(xiàn)

“人無信而不立”，誠信對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。但是，現(xiàn)階段我國部分現(xiàn)代企業(yè)屢次出現(xiàn)“信用不足”的現(xiàn)象，對戰(zhàn)略性人力資源的有效開發(fā)帶來了不良的負面作用。究其原因主要是由于現(xiàn)代企業(yè)受到長期以來計劃經(jīng)濟體制的影響，在傳統(tǒng)的人力資源管理觀念的束縛下，不能夠?qū)Κ剳凸δ堋⒓顧C制形成正確的認識。比如，在工作之初，企業(yè)往往為了讓員工不懈的努力，會通過不斷提高獎勵等方式激發(fā)員工的積極性。但是在工作完成之后獎懲不能及時兌現(xiàn)或者對于獎懲一事避而不談，這樣對員工的積極性造成了很大的打擊。如果像這種“獎勵少、懲罰多、承諾兌現(xiàn)少”的情況常常發(fā)生，久而久之，員工將會失去發(fā)展奮斗的動力。戰(zhàn)略性人力資源管理實施策略

3.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

物質(zhì)決定意識，意識對物質(zhì)具有能動的反作用。現(xiàn)代企業(yè)要實施戰(zhàn)略性人力資源管理，該研究者認為首當其沖的是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”的科學(xué)管理思想，形成戰(zhàn)略性人力資源管理模式。也就是說企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)為核心，人力資源管理的開發(fā)和作業(yè)應(yīng)當服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略活動的運行，將企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)作為基本方向進而制定具體的人力資源管理活動戰(zhàn)略方案。比如說，在企業(yè)員工升職的管理活動中，緊密結(jié)合員工自身的發(fā)展需求規(guī)劃員工升職，依據(jù)于員工的工作狀況創(chuàng)造其升遷平臺。又比如說，還可以讓企業(yè)員工參與到企業(yè)管理決策等活動中，樹立員工的企業(yè)主人翁意識等等。

3.2 完善現(xiàn)代企業(yè)的人才評價體系

建立健全現(xiàn)代企業(yè)的人才評價體系，采用績效評價的科學(xué)方法是戰(zhàn)略性人力資源管理的必然要求，也是做好人才選拔、使用和培養(yǎng)工作的有效保障。績效評價法是一種科學(xué)的人才評價方法，是指企業(yè)依照預(yù)先確定的標準和評價程序，以員工的工作能力、工作績效為依據(jù)，對員工做出的定期與不定期的考核和評價。績效評價有效的將員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)在聯(lián)系有機結(jié)合在一起，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動中有利于對員工的晉升和工資報酬等做出科學(xué)的判定的同時，還為廣大員工提供了良好的發(fā)展前景和成長機會，確保企業(yè)能夠及時準確的了解員工的教育和培訓(xùn)需要等等。績效評價以員工的工作績效為依托，打破了傳統(tǒng)的以主觀經(jīng)驗判斷的單一評價模式，有效的避免了職位與人才錯位、用人不當?shù)热肆Y源浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

3.3 營造良好的企業(yè)文化氛圍

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)、重要的影響。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立的、被組織成員認為有效而共享的、共同遵循的基本信念和認知。通常情況下，企業(yè)文化包含了一個企業(yè)的發(fā)展理念和戰(zhàn)略目標。因此，實施戰(zhàn)略性的人力資源管理可以借助于企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的潛移默化的作用，激發(fā)企業(yè)員工忘我的工作態(tài)度和勇于奉獻的工作精神。這需要在建設(shè)企業(yè)文化過程中，自覺摒棄企業(yè)每時每刻將經(jīng)濟效益最大化與利潤最大化放在首位的思想，樹立企業(yè)與員工雙贏的文化理念，加強對企業(yè)員工的人文關(guān)懷，幫助其找到對企業(yè)的認同感、歸屬感以及安全感。

參考文獻

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第三篇：企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

溝通是否暢通，是企業(yè)管理水平高低的一項軟指標。溝通模式的形成、塑造和顯現(xiàn)是由什么決定的呢？筆者認為：它是由企業(yè)文化所決定的，以下從兩個方而進行簡單扼要的闡述：

1、沒有溝通就沒有企業(yè)文化

企業(yè)文化之所以能夠為人們所感知，就是因為它存在于人們的交往和溝通過程中，離開了溝通，人們不可能知道何為該企業(yè)的價值觀？何為該企業(yè)的經(jīng)營理念？也不可能知道何為該企業(yè)的道德準則？何為該企業(yè)的形象？

企業(yè)文化在人們的溝通中形成，企業(yè)文化在人們的溝通中傳播，企業(yè)文化在人們的溝通中演變，企業(yè)文化在人們的溝通中發(fā)揮其無所不在的影響。

可以這樣說：無論是企業(yè)在處理內(nèi)外關(guān)系、還是縱橫向的工作進程都滲透和融會貫通著溝通的信息和企業(yè)文化的意識。

2、企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

任何企業(yè)都有其企業(yè)文化，盡管這些企業(yè)文化有積極的和消極的、民主的和專制的、強有力的和軟弱的之分。

傳統(tǒng)的專制企業(yè)文化產(chǎn)生的溝通模式是命令自上而下傳達，下級被動地聽命于上級。溝通基本上是縱向和單詞的，橫向之間沒有有效的溝通。

民主的企業(yè)文化則產(chǎn)生上下級之間平等的雙向溝通。下級能夠參與上級的決策，上級能夠傾聽下級的聲音，決策發(fā)揮集思廣益的作用。

企業(yè)文化還能夠創(chuàng)造一個溝通的氣氛，那種不尊重個人尊嚴和人格的企業(yè)文化，那種不信任員工的企業(yè)文化，人們在溝通過程中總會心有余悸，不會暢所欲言，不會講出自己真實的看法和想法，企業(yè)從員工處得到的信息是不真實的甚至是歪曲的，根據(jù)錯誤的信息作出的決策是非常有害和危險的。

那種尊重員工、信任員工的企業(yè)文化，員工則會暢所欲言，將自己真實的看法、想法講出來；企業(yè)由此可以得到真實而客觀的信息與反饋情況，做出適時的正確決策和解決問題的方案。對管理者而言，發(fā)現(xiàn)這種溝通優(yōu)勢正是要從企業(yè)文化的絲絲扣入和達至從無形到有形的運用。

第四篇：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵機制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的基本需要 激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。

二、激勵的基本方式

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類；成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。

(一)成就激勵

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

（二）能力激勵

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。(三)環(huán)境激勵

倡導(dǎo)以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。(四)物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預(yù)期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次激勵機制

激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風、基本需求；中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上進而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。

（一）確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵措施 顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設(shè)計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。低薪也是篩選員工有效的機制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應(yīng)有所不同。對于一個新設(shè)公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。對于一個新設(shè)公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本 身有利于保持整個隊伍的士氣。應(yīng)設(shè)計實際可行的薪酬方案 企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應(yīng)當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩６鴮τ诖髮W(xué)畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應(yīng)當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。

（三）以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。（1）強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。

（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

每個人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風險，而另有些人傾向于規(guī)避風險。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

（3）慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。（4）激勵機制要保持公平

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。（5）為每個員工設(shè)定具體而適當?shù)哪繕耍瑢ν瓿赡繕说膯T工進行獎勵

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關(guān)鍵。部門員工激勵

具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；在工作中上司把我當作一個有用的人來關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽取；部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友；在過去的六個月里，有人跟我談?wù)撨^我的進步；在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施

從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。部門員工激勵結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預(yù)期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵力量。金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應(yīng)該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組；在實踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動的影響。

長期激勵方案

采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導(dǎo)致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。

因此，適當?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

第五篇：戰(zhàn)略性危機管理 中國現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)

毫無疑問，危機管理在2003年以后成為中國企業(yè)管理的一個熱門話題，入世讓中國企業(yè)遇見前所未有的競爭與機遇，不可預(yù)測性的問題大量增加，市場環(huán)境變動更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風險有時足以令企業(yè)滅亡，于是不僅是本土企業(yè)，連經(jīng)驗豐富的跨國企業(yè)也是襟見肘，危機管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)。

當前市場上對危機管理的認識與實踐，從不同角度出發(fā)理解多有不同，本文從企業(yè)管理方面 入手，也就是企業(yè)危機管理的論述。

一、中國危機管理認識誤區(qū)

1、危機管理就是公關(guān)危機

危機管理涉及面很廣，任何組織都可能存在危機，政府、企業(yè)、社團、個體，因此危機管理的應(yīng)用層面可以是宏觀，也可以是微觀，但許多人卻誤認為危機管理就是公關(guān)危機，對危機的管理也就多數(shù)停留在公關(guān)傳播的領(lǐng)域。企業(yè)最大的危機是戰(zhàn)略性的危機，如果是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)危機，那絕對是致命性的危機，所以危機管理首先應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略的層面，其次才是策略的內(nèi)容。例如收購危機、股權(quán)危機、資本運作危機等，這是屬于戰(zhàn)略性內(nèi)容，而質(zhì)量危機、技術(shù)危機、人才危機、公關(guān)危機這是屬于策略層面內(nèi)容。

2、大型企業(yè)才需要危機管理

中國許多危機管理的案例都集中在大型企業(yè)或著名品牌上，媒體對危機管理的關(guān)注點也多數(shù)集中在公關(guān)傳播對品牌的影響上，往往忽略了中小企業(yè)的危機管理的應(yīng)用及傳播，導(dǎo)致許多中小企業(yè)誤認為危機管理是大型企業(yè)的事情，而沒有做相應(yīng)的準備措施。從危機管理的案例分析，中國絕大部分企業(yè)危機是在中小型企業(yè)，而不是大型企業(yè)。每年都有大量中小企業(yè)因為沒有解決危機而滅亡，主要是集中在戰(zhàn)略危機、財務(wù)危機、人才危機、品牌危機和公關(guān)危機，但在為他們的社會影響度不高而沒有廣為人知而已。

3、危機管理是在危機出現(xiàn)時才需要管理

中國企業(yè)的危機管理意識一般都是認為危機管理就是在危機出現(xiàn)時才出現(xiàn)的管理，日常好端端的需要什么危機管理。這是最典型危機管理誤區(qū)，實事上，危機管理的基本功并不是在危機出現(xiàn)后的工作，而是危機沒有出現(xiàn)前的管理工作。這就如我們所說的，防火比救火重要的道理一樣，危機管理真正要解決的是如果防范危機而不是解決危機，所以我們可以看到跨國公司一年要花費許多人力、物力和時間來進行防火演習、突發(fā)事件演習，所以一旦發(fā)生危機時，他們就可以很從容應(yīng)對危機，這就是危機管理的真諦。但中國企業(yè)大部分都沒有這種意識，到了危機出現(xiàn)才臨陣抱佛腳，以至于危機出現(xiàn)后根本沒有解決危機的能力。

二、戰(zhàn)略性危機定義、體系和流程

戰(zhàn)略性危機定義：我們認為，危機管理首先是戰(zhàn)略層面的范疇，其次才是策略層面的內(nèi)容。所謂戰(zhàn)略性危機管理SCM(strategic crisis management)指的是在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰(zhàn)略的實施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當中。

戰(zhàn)略性危機管理體系

戰(zhàn)略性危機管理體系：戰(zhàn)略性危機管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說的公司層戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機等。例如今年盛大網(wǎng)絡(luò)提出收購新浪時，新浪就提出實施“毒丸”計劃，這個“毒丸”計劃是上市公司在股權(quán)設(shè)置中為防范惡性收購而在公司章程中設(shè)立的一項反收購制度安排，它就是戰(zhàn)略性的，是屬于公司戰(zhàn)略層面的制度安排。如果等到惡意收購產(chǎn)生后才想起這種反收購行動，那已經(jīng)是晚了。第二個層面是策略性層面，也就是戰(zhàn)略管理中的職能層面，危機管理包括了技術(shù)危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質(zhì)量危機管理等，由于職能層面危機管理內(nèi)容大多數(shù)通過外部傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會造成危機關(guān)系就是公關(guān)危機的誤解。

從這兩大層面分析，企業(yè)危機管理的根在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機只不過是這個深層原因的表現(xiàn)形式而已，也就是戰(zhàn)略性危機管理的真諦是戰(zhàn)略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理，所以中國企業(yè)主要的危機管理案例都停留在策略性危機管理的范疇之內(nèi)。

戰(zhàn)略性危機管理流程：一般戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略監(jiān)控。在這四大戰(zhàn)略管理過程中都滲透著危機管理的內(nèi)容，如在戰(zhàn)略分析中，有沒有將可能對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)和群體都考慮其中，是決策戰(zhàn)略實施能否有危機管理能力的前提。戰(zhàn)略制定就將具體制定戰(zhàn)略的過程，危機管理在此環(huán)節(jié)中有無考慮在內(nèi)，是戰(zhàn)略危機管理的根本。在戰(zhàn)略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)工作，及時根據(jù)市場調(diào)整及改善公司戰(zhàn)略，是危機管理體系的核心內(nèi)容。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，就是危機管理的最直接體現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是我們經(jīng)常會說到的媒體監(jiān)控體系。

戰(zhàn)略性危機管理流程

三、戰(zhàn)略性危機管理支撐系統(tǒng)

戰(zhàn)略性危機管理的運行需要其它系統(tǒng)的支撐，一般包括文化系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、運行系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

1、戰(zhàn)略性危機管理組織系統(tǒng)

戰(zhàn)略性危機管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)，它包括了危機管理委員會，這是最高層次的非常設(shè)機構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)擔任委員長，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)是該委員會的成員。它明確規(guī)定了公司危機管理中不同崗位的權(quán)利與責任，一般最高領(lǐng)導(dǎo)是結(jié)果的第一責任人，也是最大的權(quán)利者，這能確保一旦危機出現(xiàn)時，組織的整體運行可以達到高效統(tǒng)一，不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。

執(zhí)行危機管理辦公室由公司各主要部門領(lǐng)導(dǎo)組成，機構(gòu)是常設(shè)機構(gòu)，但成員常設(shè)一個組長(可兼任)，其它成員為非常設(shè)崗位。麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓(xùn)練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。

執(zhí)行危機管理辦公室下屬需成立幾大功能系統(tǒng)，包括競爭情報系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。從幾大功能系統(tǒng)可以看出，一旦危機產(chǎn)生時，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關(guān)媒體系統(tǒng)，同時也涉及到客戶管理系統(tǒng)，例如這次創(chuàng)維的黃宏生事件，在危機發(fā)生之后，公司立即啟動危機管理，其中一個主要措施就是邀請了蘇寧、國美四大主要客戶給予支持，表明他們堅決支持創(chuàng)維的行動，最大程度上弱化了黃宏生對創(chuàng)維集團的影響。競爭情報系統(tǒng)是一個基礎(chǔ)的體系，它決定危機管理能否在最短時間內(nèi)反映并做出行動的基礎(chǔ)。公關(guān)媒體系統(tǒng)是危機管理的行動機制，如果沒有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動資源的能力，就算能及時反映出危機也沒有足夠能力和資源去應(yīng)對危機，所以它是危機管理核心能力所在。品牌管理系統(tǒng)是一家公司在危機管理中的綜合系統(tǒng)，它包括了平常各種利益相關(guān)者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學(xué)化。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)則是危機管理的樞紐，它決定了危機管理的指導(dǎo)思想，可運用資源的能力和公關(guān)的立場。安全防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了日常一切可能發(fā)生以及不可控因素造成的危機，例如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項，這個系統(tǒng)需要企業(yè)在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危機管理日日講，天天做。

戰(zhàn)略性危機管理組織構(gòu)架

2、戰(zhàn)略性危機管理文化系統(tǒng)

危機發(fā)生后，能否控制危機并轉(zhuǎn)危為安，本質(zhì)在于公司的內(nèi)部文化能否有這種危機管理文化。危機管理文化包括了幾個部分：

一是凝聚人心的企業(yè)文化。同樣的危機，有的公司是“同仇敵愾”，而有的公司卻是“樹倒猢猻散”，這就是企業(yè)文化在危機管理中的體現(xiàn)，如果在企業(yè)文化中沒有凝聚人心的文化導(dǎo)向，一旦以生危機時，并不是危機使企業(yè)倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發(fā)證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動出擊，共同反擊中信的收購行動，結(jié)果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話。可想而知，如果廣發(fā)在面對危機時不是一致對外，而是自掃門前雪，擔心自己在收購后的退路的話，那么結(jié)果可能也就是另一種情況了。

二是危機管理理念。除了有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰(zhàn)略性危機管理的最大特點就是它的危機管理理念，德魯克說過，最大的風險就是根本不冒風險！因此戰(zhàn)略性危機理論強調(diào)的是在公司戰(zhàn)略制定時就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！”也就是我們通常說的危機意識，戰(zhàn)略性危機管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機感，使危機意識在所有員工內(nèi)心中形成一種潛意識，這是戰(zhàn)略性危機管理的根本要求。讓危機成為計劃中的一部分！華為任正非說過：“明年可能就是華為的冬天華為。”永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維。

三是危機的商業(yè)倫理。就是說在危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的一種社會責任感，它更多關(guān)注的是在危機中企業(yè)對于公眾的危機中所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來的結(jié)果承擔什么樣的義務(wù)與責任，這方面是危機理念核心內(nèi)容。眾所周知，通常企業(yè)危機發(fā)生后，公眾對危機本身的關(guān)注程度往往低于企業(yè)對事件本身的態(tài)度，就是說企業(yè)在危機事件中態(tài)度是決定一切的。例如富士通過走私偷漏關(guān)稅獲得成本優(yōu)勢，以占領(lǐng)更多市場份額被揭露之后，富士采取強硬態(tài)度，不僅沒有停止“傾銷”行為，尋求諒解，還堅持說走私與自己沒有關(guān)系，這種強硬的危機處理態(tài)度，使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。

四是危機主動性理念，危機管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的情況就在是危機出現(xiàn)后采取逃避的態(tài)度，希望通過躲避來減輕事件的危害性甚至解決危機，這種想法往往事與愿違，公眾沒有得到明確答復(fù)時，會加劇對危機的誤解，而產(chǎn)生更大的危機。

五是危機轉(zhuǎn)化理念，危機的反面是機遇，無數(shù)案例告訴我們，危機管理的理想狀況是迅速將危機抑止住并轉(zhuǎn)化成機遇。這方面要求企業(yè)除了有防范危機的能力外，還需要強大的危機轉(zhuǎn)化能力，這種能力要求企業(yè)在平時工作要做好基本工，例如樹立危機意識、培養(yǎng)危機管理人才、建立強大的媒體公關(guān)能力、危機管理制度化等。

3、戰(zhàn)略性危機管理信息系統(tǒng)

市場是變化的，但也是有規(guī)律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰(zhàn)略性危機信息系統(tǒng)就是要求公司在歷史數(shù)據(jù)及市場客觀判斷的基礎(chǔ)上，對未來市場做出預(yù)測和分析。具體就是要通過各種信息收集，分析，總結(jié)，得出相關(guān)的企業(yè)運行體系的情況分析報表，理想的狀態(tài)應(yīng)該是每周責任部門都有相關(guān)的戰(zhàn)略分析報告上交給公司高層管理人員，以使他們可以做到及時掌握最新情況和生產(chǎn)地對運作情況。

因此，信息系統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進行適當?shù)恼{(diào)整，避免因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對公司造成的影響，公司必須在進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施計劃后，進行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機制，對可能發(fā)生的問題提出預(yù)警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進。

信息系統(tǒng)在危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現(xiàn)危機時，企業(yè)的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往危機管理失敗的因素主要就是企業(yè)沒有靈活有效的危機反映速度而導(dǎo)致失去控制危機的最佳時機。

在這方面，據(jù)說自9·11事件發(fā)生后，全球肯德基都啟動了反恐處理機制，建立了一套完善的信息處理系統(tǒng)。例如對禽流感這種突發(fā)性的公共危機，肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設(shè)立后就開始逐步建立起這套企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)比較成熟和完善。中國肯德基的危機管理行為不是臨時性的，而是每日追蹤，預(yù)警到位。在全國，肯德基每一市場每天都對各項關(guān)鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，每天午前向上海總部最高層匯總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應(yīng)對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

建立信息系統(tǒng)的步驟

4.戰(zhàn)略性危機管理運行系統(tǒng)

危機管理的運行是基于企業(yè)管理的全部流程的，它與公司戰(zhàn)略管理流程密不可分，可以說危機意識無時無刻都體現(xiàn)在企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這個運行體系主要是通過會議流程來實現(xiàn)體系及流程的管理，一般分為四種會議體系，每一體系的重點和內(nèi)容都不一樣。

周會：重點在各部門一起進行信息交流與溝通，側(cè)重信息的交流及主要問題的反映，提高信息敏感程度，把可能發(fā)生的危機扼殺在搖籃之中。

月會：月度分析會主要結(jié)合各部門考核指標情況進行分析，重點分析指標體系存在差異或者不合理的原因，是否因為某些異常情況而導(dǎo)致的指標差異，如果是，則提交危機管理委員會審核，決定是否列入危機管理范圍。

季會：季度分析會的重要性是進行戰(zhàn)略調(diào)整的主要渠道和時間安排，一般重要的戰(zhàn)略調(diào)整不會出現(xiàn)在月度會議上，主要的調(diào)整頻度還是集中在季度分析會上。市場情況的變化，客戶情況的差異，生產(chǎn)狀況的調(diào)整，這些都會影響到戰(zhàn)略指標的修正及戰(zhàn)略措施的調(diào)整，季度戰(zhàn)略分析會就是要在體系上保證戰(zhàn)略的彈性，通常戰(zhàn)略調(diào)整都會預(yù)測危機是否成為影響公司發(fā)展的重要體現(xiàn)。

會議：分析會分為半和分析會。

半分析會是公司戰(zhàn)略運行情況的階段性總結(jié)，它是戰(zhàn)略是否可行及有效性的階段性檢驗。

戰(zhàn)略分析會是戰(zhàn)略性危機運行體系中主要組成部分，通常在分析會之前，本的市場分析和生產(chǎn)分析已經(jīng)完畢，下一的信息分析及戰(zhàn)略規(guī)劃工作已經(jīng)開始。

如在季度略分析會上，市場部對某個客戶的業(yè)務(wù)分析出現(xiàn)重大偏差，此時就要分析具體問題。出現(xiàn)偏差問題是不是市場發(fā)生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來自不可控因素。如果是，那要作為重點進行深度分析，以確定該因素是否會影響到其它相關(guān)因素，最終對公司戰(zhàn)略運行造成重大影響。如果是客觀因素造成的，如該部門在做市場預(yù)測時沒有進行詳細分析，應(yīng)付了事，以至在風險出現(xiàn)之前沒有科學(xué)預(yù)警體系，這就是危機出現(xiàn)的主要原因了。

這個危機管理運行體系它的主要作用是從長期和重大方面對危機管理進行有效的預(yù)測及防范，也就是危機預(yù)警體系，它是戰(zhàn)略性危機管理體系的基礎(chǔ)。但世界上是不可能存在準確率百分百預(yù)測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機管理運行體系還需要策略性的制度保障才行。

四、戰(zhàn)略性危機管理案例

為說明戰(zhàn)略性危機管理的流程與運行，我們選擇了一個大型商場的危機管理制度作為案例。

某商場危機管理之應(yīng)急事件處理制度

商場除正常的營運作業(yè)之外，突發(fā)事件時有發(fā)生，其危害之大是不可估量的。常見的突發(fā)事件有水災(zāi)、火災(zāi)、工傷和顧客意外等。

一、意外事件處理的原則

1.預(yù)防為主，預(yù)防為先

2.誰在崗，誰負責；誰主管,誰負責

3.群防群治，人人有責

二、意外事件應(yīng)變小組的編制和說明

在商場的安全管理中，為使一些無法控制的意外事件盡量減少，損失減到最低限度，需要成立應(yīng)變小組，以便在事故發(fā)生時，能夠迅速、有效、重點的搶救。

其組編如下：

意外事件應(yīng)變小組的編制

說明：

1.總指揮：由店長擔任，負責指揮、協(xié)調(diào)救災(zāi)現(xiàn)場的作業(yè)，掌握全局事態(tài)的發(fā)展動向并及時向總部匯報發(fā)展的狀況及解決處理結(jié)果。

2.副總指揮：由保安經(jīng)理(主管)擔任、負責截斷所有電源，避免事態(tài)的進一步發(fā)展，協(xié)助店長指揮，執(zhí)行各項任務(wù)。

3.救災(zāi)組：組長一人。由消防組長擔任。主要負責各種救災(zāi)設(shè)施和器材的檢點、維修和使用，水源的疏導(dǎo)、障礙物品的拆除，以及災(zāi)害的搶救等。各項消防設(shè)施及器材要編號并由專人負責，避免發(fā)生搶用的情形。主要由消防組員、義務(wù)消防員、工程組員等組成。

4.人員疏散組：組長一人。由保安部主管擔任。組員由廣播員、保安員、客服員及各部門的兩名員工組成

(1).廣播員要即時廣播店內(nèi)的發(fā)展狀況，首先要沉著，語言和平常一樣，不能制造緊張氣氛，使局勢難以控制，其廣播內(nèi)容為：“尊敬的顧客，您們好！本店發(fā)生意外情況，局勢已基本得到控制，為了全體顧客的安全，請您不要亂跑，不要緊張，聽從疏導(dǎo)人員的指揮，盡速離開現(xiàn)場”。廣播內(nèi)容要重復(fù)播放。

注意：此類廣播事先需有店長或在場最高負責人的許可。

(2).保安員要盡速打開安全門及收銀通道

(3).各部門的疏散員工：要盡快正確疏導(dǎo)顧客從安全門出入，同時要警戒災(zāi)區(qū)四周，以防他人乘機偷盜商品

5.財物搶救組：組長由行政部經(jīng)理擔任，副組長由收銀主管擔任。收銀員立即關(guān)上收銀機，將現(xiàn)款送往金庫或帶離現(xiàn)場。電腦部員工、辦公人員應(yīng)將重要文件、財物送往金庫上鎖或帶離現(xiàn)場另行保管

6.通訊醫(yī)務(wù)組：組長一人，由人事部主管擔任

(1).負責對外報案及內(nèi)外通訊聯(lián)絡(luò)等任務(wù)，須指定專人負責，但報案的命令必須由店長下達。

(2).醫(yī)務(wù)人員負責傷患的搶救和緊急醫(yī)護任務(wù)

店長須將門店“應(yīng)變小組”的編組結(jié)果列成名冊送總部及營運部總監(jiān)處備案，在相應(yīng)位置注明各組組長姓名，并把“防火器材位置圖”和“防火疏散圖”張貼在店內(nèi)固定位置。使每位員工在應(yīng)急事件中都能明確自己的責任。要求員工熟悉“防火器材位置圖”及“疏散圖”，同時必須每年進行兩次全員應(yīng)急事件的培訓(xùn)、教育，每三個月進行一次消防演習。

三、應(yīng)變作業(yè)程序

不管怎樣，我們的目的是將各種災(zāi)害造成的損失降至最低限度，并在事后盡速處理善后工作，加速恢復(fù)營業(yè)的效率。下面將對火(水)災(zāi)、意外傷害、顧客故意搗亂、發(fā)現(xiàn)可疑爆炸物、停電等狀態(tài)下，應(yīng)急作業(yè)程序和步驟進行陳述：

例：意外傷害的處理程序

1.事前預(yù)防：

(1).考慮店內(nèi)的裝潢設(shè)計和各項設(shè)施是否影響顧客行動的安全，尤其是老年人、殘疾人、孕婦及兒童等

(2).電動叉車、高叉車作業(yè)一定要謹慎安全駕駛，持證操作

2.事中處置

(1).顧客如有暈倒或意外傷害應(yīng)立刻通知醫(yī)務(wù)人員檢查處理

(2).如有突發(fā)病發(fā)生和重大傷害時，應(yīng)立即通知醫(yī)務(wù)人員搶救并迅速撥打急救電話，請派救護車支援，切勿搬動受傷者

(3).顧客到醫(yī)院就醫(yī)必須有店內(nèi)人員陪同

3.事后處理：

(1).關(guān)心顧客，了解康復(fù)狀況

(2).善后賠償事宜

(3).總結(jié)教訓(xùn)

四、設(shè)立門店緊急通訊錄

為了保證緊急事項的及時匯報和處理，各門店必須設(shè)立所有管理人員緊急通訊錄。包括所有主管以上人員的姓名、地址、家庭電話、手機號碼、BP機、傳呼電話號碼，以備在緊急狀況下可以及時聯(lián)絡(luò)。

此緊急通訊錄由門店人事部負責編印，存放于店長辦公室、控制室、廣播室、現(xiàn)金辦公室，同時分發(fā)至主管以上全體人員。