第一篇：論現代人力資源管理的戰略性激勵意義

論現代人力資源管理的戰略性激勵意義 2002-11-1

2相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的核心理念可以用“戰略性激勵”五個字來概括。在新經濟時代，任何企業人力資源戰略管理所面臨一個基本任務，就是通過人力資源管理應對高績效工作系統、滿足利益相關群體需要以及全球性等三大挑戰，來獲取和保持企業在市場競爭環境中的戰略優勢。制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在轉型期經濟中，以制度性激勵為核心建立企業人力資源戰略管理框架，具有重大現實意義。

一．戰略性激勵：現代人力資源管理的精要意義

近30年來，新技術革命突飛猛進，知識經濟初現端倪，人力資源、特別是知識工人和專業化的人力資本越來越成為決定微觀經濟企業及其他各類機構健康運作和市場競爭成敗的戰略性要素。同時，隨著產業和經濟民主化運動的推進，嚴格的反歧視、平等就業、勞動保障方面的法規紛紛出臺，以及工會高度企業化的外部壓力不斷加劇，使得企業人力資源關系比過去任何時候都更加復雜化。這樣，傳統人事型管理那種僅著眼于勞資關系而由個別人事管理人員從事一些經驗性、簡單低檔次的人際關系處理工作的做法，已經很難適應新形勢的要求，而由戰略性的、全面系統的、真正“以人為本”的思想為指導的現代“人力資源管理”（Human Resource Management）所代替。

從德魯克于1954年在其《管理實踐》首次提出“人力資源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）對“人力資源功能”（The Human Resources Function）的經典性闡釋，以及同期舒爾茨(Schultz，T.)和貝克爾(Becker，Gray)提出“人力資本理論”，再到60年代中期曾有管理學者發表相關研究論著，雖引起學界和實業界關于“人力資源”術語及“人力資源管理”概念的認同，但對于人力資源管理區別于傳統人事管理的實質性理念究竟是什么，直到其后的十余年時間里，人們一直不甚了然，以致出現了“人事/人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。進入80年代后，在知識經濟和全球化的新時代背景下，以哈佛大學以及英國學者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路，對人力資源管理的人本化思想、戰略性理念和系統化運作模式進行了一系列開拓性探索，逐漸形成了關于現代人力資源管理的獨立框架和完整體系。

基于西方人力資源管理理論研究成果，前瞻現代企業管理實際發展大趨勢，我們認為，在現代新的社會經濟背景下，企業人力資源管理的核心理念可以用“戰略性激勵”五個字來表達，相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的；相對于企業其他方面的管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。以此為基石我們可以更加科學合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。

與傳統勞動人事管理不同，現代人力資源管理的主要特性表現在“戰略性”層面上：（1）在戰略指導思想上，現代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；（2）在戰略目標上，現代人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理；（3）在戰略范圍上，現代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；（4）在戰略措施上，現代人力資源管理是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。

與企業其他方面的管理比較，人力資源管理是要通過“激勵”來實現的。所謂“激勵”，就

是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現企業目標。一個企業的人力資源利用效果如何，是由許多復雜因素耦合作用的結果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分離，其他如何人或企業要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業運營績效優劣的關鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。

二．贏得競爭優勢：現代人力資源管理的戰略任務

人力資源戰略管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。所謂“競爭戰略優勢”，是指一個企業所擁有的相對于競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。競爭戰略優勢是一個復雜的管理系統，它是企業在市場競爭中“天時”（出其不意的卓越競爭行動）、“地利”（得天獨厚的優越競爭條件）和“人和”（雄厚扎實的要素競爭能力）的有機統一，是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。根據波特（Porter，Michael E.，1980）關于“競爭戰略”經典理論，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和集中性戰略等三種基本方式來獲取。

低成本戰略，即“全成本指導原則”競爭戰略，其核心是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、企業創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統”（high-performance work systems），是指將企業的技術系統與社會系統有機結合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產運作管理體系。建立和擁有高績效工作系統，是一個企業獲得市場競爭戰略優勢的企業基礎。首先，高績效工作系統要有高新技術信息系統的支撐；其次，高績效工作系統更本質地說是一種社會企業系統；而將企業的技術支撐基礎與社會企業系統有機結合起來，以形成高績效工作系統的中介環節，正是人力資源管理。

差異化戰略，即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的實質是一種“顧客至上主義”戰略，其核心是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過工藝改進、售后服務或營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關。在現代市場經濟中，任何企業實質上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關者組成的一種關系網絡。一個企業能否兼顧各利益相關者群體的需要，就成為從根本上決定它經營運作成敗的戰略性問題。為什么滿足利益相關者群體需要可以為獲取競爭力？這是因為，企業只有做到在資本市場上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要，它才可以獲得市場競爭的堅強金融資本后盾和堅實物質資本基礎；只有在企業內部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應；只有真正奉行“顧客是上帝”的市場化經營理念，全方位滿足消費者個性化需求，才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾基礎”；如此等等，也只有同時兼顧和滿足各個利益相關者群體的需要，做好利益關系平衡術，才能不會陷于“顧此失彼”的窘境，才能在戰略上“有條不紊”地應對競爭。在激烈的市場競爭中，企業只有與利益相關者群體結成“戰略伙伴”關系，取得利益相關者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優勢的可能和條

件。

在實際市場競爭過程中，一個企業要真正緊緊攫取它所擁有競爭優勢，還要取決于它如何在具體的細分市場中建立自己的低成本或差異化優勢。所謂“集中性戰略”，就是低成本戰略或差異化戰略在細分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發進行市場優勢戰略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度”，那么，企業所面對的優勢戰略選擇問題就越復雜、越困難。企業經營全球化是近在眼前的挑戰。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內的不同國家、企業或其他企業中，通過“網絡”介體進行合作與交流，在調動著全世界一切可以調動的經濟資源，從事著虛擬化的企業運營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業健康運作和市場競爭成敗的戰略性資源，真正擁有全球經濟霸權的是知識產權和專業化人力資本產權，真正有競爭力量的是掌握知識和專業化人力資本的“符號分析人員”。在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，各類企業如何通過人力資源管理系統成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰略優勢的關鍵。

因此，現代企業戰略管理所面臨一個基本任務，就是如何通過人力資源管理應對三大挑戰：高績效工作系統的挑戰，滿足利益相關群體需要的挑戰，以及全球性挑戰。

三．制度與管理：現代人力資源激勵體系的兩個基本層面

說到“激勵”，人們往往普遍關注的是管理學中關于激勵因素、過程和機制的理論，而對經濟學中關于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，是企業激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。特別是對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。

不錯，人是一種復雜的、有七情六欲的社會動物，人的行為也是因人、因時、因地異常多樣和多變的。在企業人力資源管理過程中，管理者面對的是一個個活生生的現實的個體，所以，對人力資源的日常維持和激勵使用就必須因人而異、區別對待。這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧，能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等所有“人學”知識和技術，有效地“支配別人去干事”，即激發每個員工的積極性使之最大限度地運用其人力資源，為企業生產經營做貢獻。這就是所謂管理激勵。

相對而言，管理激勵是企業一種動態權變的日常性激勵機制，它是制度激勵的具體實現形式。管理的本義就是“支配別人去干事”，管理者與被管理者一般是“界線分明”的，因此管理激勵往往形成以經營管理者為主體、以企業員工作為客體或對象的一種非對稱人際關系，強調管理者的“領袖權威”、“知人善任”、“體察民情”、“為民做主”等等，總之，是以某種科層性的、行政性的、不對等的程序和方式，來體現進而實現激勵所內含的民主性質及人本化要求。

但是另一方面，經濟行為，即在既定的制度環境約束下追求自身利益最大化，乃整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規定性和表現形態。因此，人力資源管理的首要任務，就是遵從其天然所有者這種經濟行為屬性，按照“一視（都是經濟人）同仁（同

樣的制度約束）”的公平原則，設計和建立統一的、規范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業范圍內貫徹實施之。而在所有的企業制度安排中，最根本、最核心的是產權制度。所謂“有恒產者有恒心”，就是這個道理。這就要求從企業所有權安排和公司治理結構高度確立人力資本的產權地位，保證其主體權能和權益的實現，即設計和實施全員持股、民主控制的股權激勵計劃和措施。然后，在此基礎上建立一系列績效考評和獎酬制度，以及企業文化、團隊精神等非正式的制度安排。

無論產權制度還是具體的規章制度、正式的還是非正式的制度，其建立和實施都非一日之功，而是要經過長期的互動博弈和潛移默化的累積漸進才能實現。所以，相對而言，制度激勵是企業需要建立的一種長期穩定的根本性激勵機制，它是管理激勵的基礎或前提。同時，制度作為一種公共品，是一種公共選擇的結果。其供給是由大家即企業要素所有者以平等的契約當事人身份“討價還價”，或者說，是由所有成員長期相互博弈形成的；只有大家即企業所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下，制度的供給或維持才具有現實可能性和可行性。一旦形成，企業所有成員都會通過“制度消費”滿足其對制度的“需求”，各得其所、各獲其益。因此，制度激勵雖然也有激勵主體和激勵客體、激勵者與被激勵者之別，但這種區別完全是相對的；在總體上，制度激勵更加強調民主互動，更強調人力資本主權。這可以說是制度激勵與管理激勵在“思想方法”和“激勵觀”上的根本性差異之所在。

現代企業人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應性和差異性。西方文化強調“契約制度”，而東方文化注重“人倫綱常”，這樣，在企業人力資源激勵管理上自然各有側重。經濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本企業更多的是從人的社會性層面實行激勵管理，與管理學中的激勵理論較接近。日本模式的基本特征，簡單地說，就是注重“管理激勵”，強調員工從業者主權，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇傭、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式。歐美企業更強調“產權”制度約束，在人力資源激勵管理中多從經濟人理性層面考慮問題，與經濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為：側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制；在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。

但是，應該明確的是，無論是在理論歸納還是實踐模式上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、企業保障和人文環境。

四．三層次整合：現代人力資源管理理論新框架

在已有的相關著述中，關于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來安排理論體系的。這樣，雖然內容很清晰，也便于說明人力資源管理的有關操作職能，但難以體現現代人力資源管理的核心理念和戰略管理邏輯。在本文中，我們試圖以“戰略性激勵”為核心，通過三個基本層次整合激勵保證企業獲得和保持實現戰略的競爭力，來構筑人力資源管理理論新體系。

首先，是基本管理層面的戰略性激勵。企業是由個體和工作團隊組成的，其運作和發展必須有基于專業化分工企業技術基礎的一系列約束企業成員行為的契約規范。人力資源管理的基本任務就是：從獲取和保持企業市場競爭優勢出發，根據企業結構變革進行相應的工作職位設計，隨時吸引招募和甄選和引進企業所需人力資源，并通過制定和形成適宜的契約化管理規范，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調整和協調企業成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業在物質技術層面上正常運行的基礎。

其次，是產權制度層面的戰略性激勵。現代契約理論證明，任何企業實質上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產權在企業制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現；企業制度安排隨契約條件的改變而在企業成員的互動博弈中實現變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底變革企業產權制度和治理結構，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經理股票期權計劃等，實現人力資本股權化運營，以保證企業企業長期經營戰略目標的達成和通過市場的長程生存檢驗。通過適當的股權制度安排進行戰略性激勵，是現代企業和其他有關企業人力資源管理的最前沿和前展性的重要課題。

其三，是企業精神層面的戰略性激勵。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰略性激勵管理。其主要任務是：真正從員工個人利益和職業生涯發展需要出發，為用功提供培訓開發其人力資源的機會；建立暢通的溝通渠道和民主機制，使全體員工充分了解企業所面臨的競爭機遇和挑戰、優勢和劣勢、戰略目標以及實現目標所需要作出哪些的努力和貢獻，形成共同價值觀和愿景；與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的企業歸屬感、主人翁責任感及企業忠誠度，強化團隊合作精神和企業文化建設，營造寬松和諧的人際關系環境和積極進取、學習新的意識形態及文化氛圍。

我國企業和各類企業人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式，而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優良文化傳統，基于“社會主義發展中大國”人力資源豐富但人力資本貧乏的現實國情和轉型期漸進式企業制度改革的特殊邏輯，同時總結汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業人力資源管理成功之路。我們應該有信心、有能力在不久的將來能夠成功探索出一條精含現代前沿理念而又適合中國情況的人力資源管理模式。

第二篇：論現代人力資源管理

論現代人力資源管理

人力資源管理作為現代企業管理中不可或缺的重要部分，是為了按照企業制定好的計劃或設計好的系統，合理有效地配置人力資源，以使公司或企業順利完成預定目標，更快更好地發展。它是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預測與規劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發、教育培訓、調動人的工作積極性、提高人的科學文化素質和思想道德覺悟等。

在現在商業發展飛速的現代化社會中，HR問題更加成為一個企業管理的重中之重。往往，對人力資源的有效管理會使得這個企業在與其他商業實體競爭時具有更大的優勢，因為其員工無論從專業技術水平還是從員工素質、對企業文化的理解都更勝一籌，因此如果對于一個同等難度的工作來說，有較高人力資源管理水平的公司員工會更快更好地完成任務。所以，人力資源管理是一個尤為重要的方面。

1.現代企業在人力資源管理中存在的問題

1.1現今的諸多企業中存在的人力資源選擇不得當現象 企業在招聘時并不經過嚴禁慎重的抉擇，往往通過一份簡歷，甚至一點社會關系就盲目招聘。而員工一旦被聘用，即使能力和業績平平，企業也很難迅速予以解聘。如此一來，企業的發展便會因此而受到阻礙。

1.2企業對員工績效的管理不夠詳實

這種現象直接導致了很多員工只是作為一個普通的人員在企業中工作，并未真正融入企業中去。員工并沒有“我是公司的一份子，我應該為公司再多做一些。”的積極想法。這樣一來，企業員工不再對整個公司的利益有過多的關注和追求，公司也必然不會有好的發展。

1.3企業中普遍存在的員工之間的矛盾

員工間的人際關系問題已經逐漸成為企業發展的另外一大阻礙。許多企業由于內部人員的不協調或不一致而沒有一致的工作目標及努力方向，這種人際矛盾，小則會影響某些工作中的細節問題，大則能對整個計劃任務的方向產生改變。所以，如何很好地解決這一問題將成為現代企業在未來的發展和競爭中所不容忽視的重要方面。

1.4企業對于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在現代企業中，對于管理型人才的聘用與管理也日益重要，管理層人才的選擇更會影響一個企業發展的走向。但很多企業的管理層卻并非最合理的配置，由于社會關系或親屬關系進入公司管理層的投機分子普遍存在于各個企業，這可能會導致極大的管理失誤或紕漏。同時，在很多企業中，對管理層人員的培訓是一直缺乏的，但這種及時的培訓又是非常必要的，只有在不斷的員工培訓中，這些人才才能時刻注重做好領導及管理的工作，從而使得公司的任務順利進行和完成。

2.現代企業人力資源管理的核心內容

2.1對人力資源分配的控制

在一份新的任務開始或發展計劃實施前，企業要根據自己的需求做好公司人力的評估和預編，做出在該階段的人力資源計劃。之后根據這份計劃所需要的職工人數及位置對現有配置進行有針對性的調整，再進一步考慮是否有從外界進行考核聘用的需要。

2.2員工的聘用和解聘

一個企業在員工選擇的問題上要嚴格遵循固定不變的較高的標準，并且要有專人負責該部門。針對不同的員工，如管理型員工和基層員工，應該有不同的標準來衡量。基層員工應注重其在所需工作領域的專業技能以及對工作環境的需求。而管理型員工則應更多地側重于考察其人際交往和溝通能力及決策和應變能力，同時關注其對自身發展的需要。通過嚴格的面試，將最優人才招聘至公司，并給予足夠的待遇及發展空間。

同時，企業應具有員工動態流動的意識，應隨時關注員工的績效，及時給予工作出現問題的員工以指導，并對仍無改觀以及出現嚴重問題的員工加以處罰甚至解聘。

2.3進行有效的員工培訓

現代企業應該具有一個先進的意識，即公司與員工同進步、共發展。企業應對新近的先進的技術有一定的敏感度，將最新的最先進的工作方法或專業知識引入公司，以培訓的形式授予員工，讓員工的工作效率和工作水平得到提升。同樣，企業應關注社會的一舉一動，及時掌握最新的人力管理知識與技能，并用于對員工的培訓中，以提高員工的素質，使員工在思想上有積極的改變，進而對企業發展有更大的促進作用。

2.4對員工做出績效評估和管理

員工的績效評估與績效的考察比較已經逐漸成為現代企業在管理中不可缺少的重要方法。企業應設立明確切實的評估標準，并且對不同位置的員工設立不同的標準。在之后的某一階段工作中，員工的實際成果和貢獻將會由受過專門評估培訓的直接管理人員進行評價，以業績大小作為比較標準，并將結果及時告知

員工。最后，根據員工的績效評估結果，進行有針對性的調整。由于現代企業中普遍存在的不公正現象，評估標準及過程、相關管理人員的評價內容應盡量公開透明。

3.現代企業在人力資源管理的新舉措

3.1建立員工工作檔案

現今，各個企業對員工的管理不再僅僅從工作方面著手。很多企業開始建立員工檔案，用以記錄員工的職業軌跡，以期對員工在公司今后的發展能有更清晰的規劃。

3.2健全員工福利制度

由于現代社會對于人生活水平的愈加重視，企業開始有意識地給予員工必要的福利，如醫療保險、年假、年終獎金等，這種制度使得員工增加了對公司的忠誠度，也提高了他們對于工作的熱情和積極程度，有效地讓企業得到了更好的發展。

現代人力資源管理已經漸漸成為當今社會大中企業最重視的管理項目之一，它會影響企業整個發展的進程。因此，將其看作企業重點關注的問題來認真對待才是現今企業能夠良好快速發展的最好途徑。

第三篇：現代人力資源管理的意義

現代人力資源管理的意義

發表評論 來源：人力資源培訓網 編輯：HZ 日期：2009-01-1

5在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。

人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發揮。

2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%-90%。

3．培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現。針對個人，有個潛能開發、技能提高、適應社會、融入組織、創造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。

我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業組織來談現代人力資源管理。因此，我們更為關注現代人力資源管理對一個企業的價值和意義。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面：

1．對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

第四篇：現代企業人力資源激勵問題探討范文

現代企業人力資源激勵問題探討

【摘要】由于受到我國經濟發展水平、人們思想觀念的制約，我國企業在員工激勵方面還存在不少問題，再加上我國在員工激勵方面的研究起步較晚且相對落后，還存在許多不完善的地方，從而導致員工的積極性和潛力沒有很好地發揮出來，影響到了企業的正常發展。本文從理論和實踐相結合的角度，對企業人力資源激勵的狀況進行了分析，并在此基礎上，提出現代企業人力資源激勵的創新發展。

【關鍵詞】企業人力資源激勵問題創新機制

隨著中國加入世界貿易組織和經濟全球一體化進程的加快，人力資源管理在企業管理中的地位和作用日益增強。而激勵問題作為人力資源的核心已成為決定企業成敗的重要因素。盡管近年來我國的企業已經接受了許多西方的管理觀念，也實行了很多激勵員工的方法。但是我國企業的人力資源管理還存在這樣那樣的問題，而且在一定程度上制約了企業的發展。

一、現代企業人力資源激勵存在的問題

（一）激勵形式單一，依靠單純的經濟手段

員工激勵是企業管理的一項重要內容，從目前來看，通過薪酬機制來激勵員工是企業最常用的方法。其激勵手段單一，企業很少考慮員工的工作的滿意度、工作內容的豐富性和挑戰性、職業生涯規劃等方面的內容。從需求層次理論來講，企業對員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而沒有重視較高層次的需要，影響到了員工積極性的發揮。

（二）對人力資本的投入和開發不夠

通常企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

（三）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

一方面，企業在以制度形式訂立激勵考評標準時，不但沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應的標準，而且對員工效果的價值要求過高，考評標準不科學。另一方面企業的主管人員缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證,反饋工作不能長久進行。結果導致員工在工作中會產生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。

（四）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱

由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，它只重視物質的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導致一批有才華、有抱負的人才流失。

（五）尚未建立健全優秀的企業文化

企業文化是企業生存和發展的重要基礎。企業的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。空洞的口號、老板個人的理念成為企業文化的畸形，使企業缺少凝聚力，沒有戰斗力。而榮譽感的異常凸顯，則造成員工產生滿足情緒、不愿繼續學習深造，不愿創新工作等。

（六）激勵的持續性長效性較為欠缺

目前公司很多管理人員認為激勵是常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，直到部門內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

二、現代企業激勵機制創新的必要性分析

（一）社會在不斷發展，人們的認識和需求也隨著時間的推移、環境的變動、條件的改變而變化。因此，企業應根據時代的特征、企業的環境和條件，創新激勵機制，及時準確地運用

激勵機制，把握激勵時機，提高人的積極性，將有利于企業管理，有利于企業實現經營目標，有利于企業的生存和發展。

（二）現代企業激勵所存在的問題，削弱了企業激勵的作用，導致企業中員工的積極性下降，進而間接的影響著企業的生存和發展，影響著企業的核心競爭力，因此，有必要將現階段企業的激勵和當前的市場激勵形式結合起來，形成新型的企業激勵理念。

三、現代企業人力資源激勵機制的創新

“人力資源是第一資源”，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。因此企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的激勵機制措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理中的激勵機制對策，企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

（一）堅持精神激勵與物質激勵相結合、多種手段相結合、方法上靈活多樣的原則

在激勵過程中，物質激勵與精神激勵要相互補充，不可偏廢，這樣才能恰到好處地調動人們的積極性。在運用激勵手段時，綜合運用尊重、情感、溝通、參與等能夠帶給員工強大行動力的非經濟手段。由于每個人的需要是不同的，所以采取的激勵措施應有針對性。企業工作者應根據每個人的不同需要采取不同的激勵手段，才能產生效能，實現營利的效益。

（二）強化人力資本投入

應將人力資本投入作為企業投資的一部分。企業人力資本的投資領域應包括職工的招聘、教育、培訓等方面。企業除了要重視在企業內部投資于人力資源的開發與管理工作，還要積極利用企業外部的人力資源為企業服務，如聘用外部專家、某些業務或職能外包、研究單位進修學習等。

（三）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。一個結構合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。企業的主管人員要及時將績效考核的信息反饋給員工，當然主管人員的反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

（四）企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在，能對員工的行為產生內在約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。企業文化建設，不是老板個人對企業狀況或者個人理想的總結，而是在充分調研員工的真實感受的基礎上，結合公司的工作氛圍、工作內涵而提煉出來的，得到了大家的支持，得到了大家的參與。所有員工都能夠切實對照并執行，感恩、創新、回報、誠信、責任成為激勵每個人的座右銘。

總之，企業的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

參考文獻：

1、《人力資源管理》（美）伊萬切維奇（中）趙曙明著機械工業出版社，2005.62、《中國企業人力資源管理》． 趙曙明著． 南京大學出版社，19953、《100個成功的人力資源管理》． 李小勇編著機械工業出版社，20044、《人力資源管理案例精選精析》 張巖松, 趙明曉, 李健等編著 中國社會科學出版社，20095、《組織行為學 激勵理論及其技術運用》 吳遠，葉鴻蔚編著河海大學出版社，20016、．《中外企業人力資源管理案例精選》 孟昭宇編經濟管理出版社，2003

第五篇：現代人力資源管理

現代人力資源管理

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.管理的視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學管理可以升 值和增值。

2.管理的類型不同。傳統的人事管理多為“被動反應型管理”，而現代人力資源則為“主動開發型管理”。

3．管理的重點不同。傳統的人事管理只強調入與事的配合，而現代人力資源管理更著重共事人之間人際關系的和諧與協調，特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。

4．管理的層次不同。傳統的人事管理一般都處于執行層，而現代人力資源管理一般都是進入決策層的，人事活動的功能多元化。

5．管理的焦點不同。傳統人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統中被迫落人從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現了人在管理中的核心地位.6．管理的廣度不同。傳統的人事管理只注重管好自有人員，而現代人力資源管理不僅要管好自有人員，而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。

7．管理的深度不同。傳統的人事管理只注重用好職工的顯能，發揮人的固有能力，而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能，以不斷激發其工作動機。

8．管理的形態不同。傳統的人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理，而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理，給職工創造施展自身才華的機會和環境。

9．管理的方式不同。傳統人事管理的方法機械單一，而現代人力資源管理的方法則靈活多樣，廣泛引進了自然科學與工程技術理論，是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。

10．管理部門的性質不同。傳統的人事管理部門屬于非生產、非效益部門，而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

可見，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點，從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。