第一篇：韓國企業文化透視：員工關系決定企業成敗

許多韓國企業的成功有些有賴于他們重視新產品的研究開發，努力實現尖端技術的本土化；充分配合政府政策，獲得政府支援；為克服國內市場的局限性，積極開拓海外市場等等。而不可否認的是人力資源管理方面的原因是不可忽視的一個重要因素。“人才第一”理念

韓國的優秀企業大都以“人才第一”為基點，通過建立企業內部的研修院或利用產業教育機構培育了大量優秀的人才，現在韓國主要的企業集團都已采用了科學的人力資源管理制度；一些專業性比較強的大企業和中小企業為了擁有自己的專業技術人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷售額中提取一定的比例持續進行教育投資。此外，韓國的優勢企業還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發。

三星集團的創始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內最高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司徹底的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現公司成為超一流企業的目標。三星公司在“企業即人”的創業精神指引下，徹底貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。lg集團則通過建立“社長評價委員會”、“人事咨詢委員會”、“人才開發委員會”等機構，對高級管理人員進行系統的培育。

強調人和團結的共同體式企業文化

韓國的成功企業非常重視組織成員的人和團結，積極致力于創立能夠反映員工創造性建議和意見的企業文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精神，從而形成了共同體式的企業文化。東洋制果公司的“好麗友家族會議”，東洋證券公司的“青年理事會制度”等都是由企業的最高經營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”則是由工會自發組織發起的經營革新運動。

此外，韓國大多數成功企業在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業的經營活動能夠在穩定的勞資關系中順利的進行，韓國眾多的優秀企業都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經營情報誘導員工參與企業經營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優秀的中小企業常常將企業的經營狀況向自己的員工公開，通過經營者與員工之間堅實的人際關系實現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許許多多意想不到的經營危機。

鮮京集團把在勞資協商中能夠提及的事項(工資、福利等)和不能提及的事項(經營決策權、人事權等)嚴格區分，分別采取不同的政策；同時公司還將經營狀況向員工公開，培育了讓工會自己判斷企業經營能力的土壤，其結果遏制了因勞資糾紛而導致的經營損失。錦湖電器公司則規定每月召開一次的經營計劃會議必須有工會代表參加，將公司所有的經營情況向員工全部公開，以排除勞資不信任的陰影，建立良好的相互信任關系，工會方面也自己分析公司每周的生產情況，積極向自己的會員說明企業的現狀。“勞資不疑”的精神深深植根于企業內部，正是這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業的發展。

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構筑經營責任體制

韓國通過任用有能力的職業經理(專門經營者)，從而創立了經營責任體制，并培育了責任經營的風氣，其主要的企業集團都建立了事業本部制，根據經營活動多元化的要求采用具備專門經營能力的經營者這一制度，有力地推動了企業的良性發展；專門行業的大企業則通過按產品組建事業部、將經營者分為管理主管和經營主管、按事業部實施獨立資產等方式確立了經營責任體制。伴隨著企業經營的多元化，鮮京集團迎入了一批職業經理人，公司將經營權委托給他們，同時要求他們對自己的經營決策負責，這一措施使公司的市場分析和經營預測能力得到了明顯的提高。

第二篇：企業文化決定企業成敗

企業文化決定企業成敗

企業領導者的修養直接關系到企業的生死興衰。據統計，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家與企業領導決策失誤有關。美國研究企業倒閉問題的學者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業倒閉的原因在管理者方面的占90%。這一個定律同樣能用到中國企業的發展過程中，而管理者領導決策的最重要影響部分往往就是企業文化。

在第14小組所分析的美的公司就可以印證這一點。2007年是美的的拐點，可以說美的的“賽馬制”企業文化把美的打造成了一個“商戰機器”式的企業，但是由于時代變革，隨著節能環保、專利保護、個性等意識進入到社會公眾，當“自媒體”越演越練，美的作為一家公眾公司終于意識到光靠技術模仿、價格戰、營銷戰等最終傷害的將是企業自身和自己好不容易建立起來的品牌。07年，美的終于邁出了這么重塑企業文化那一步。自美的企業領袖——何享健的思維有所改變以后，美的出現在公眾視野里變得有些可愛了，其可持續發展的理念確確實實提升產品質量、創新科技水平、樹立服務標桿。雖然其“賽馬制”的企業文化依然存在，甚至于與其新企業文化的沖突在方方面面存在，但管理者總能站在延續新企業文化的角度將其巧妙化解。行至2013年9月，美的終于榮登中國白色家電第一的寶座。

讓我們回過頭再看看近年來風頭正旺的三星集團，憑借電子產品，三星儼然已經從最初的家電及OEM生產廠商轉變為一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的發展之路有著異曲同工之妙。早年的三星集團同樣以模仿起家，但由于它具有強大的學習能力和執行力，在垂直產業鏈上擁有較強的競爭力。熟悉三星集團及其企業領袖的人可能或多或少知道早年三星集團具有韓國黑社會背景，但是

作為一家需要成長發展的企業，擁有黑社會文化必然是不能走遠的，更不能成為真正意義上的國際化企業。當三星在跨越100億美元時，問題出現了，同樣也是質量問題、創新能力問題。“思則變、變則通、通則久”，三星的變革也是始于其企業文化的改變，總裁李健熙提出了“為人類社會做出貢獻”的企業文化，正是在這樣正面的文化導向下，三星的業績一路高歌，直到今日在通訊設備領域獨占鰲頭的地位。

不同國度的同類企業的幾乎如出一轍的成長發展道路，似乎都是在佐證著企業文化的強大。而反觀90年代空調業的老大春蘭空調，我們不僅扼腕嘆息，春蘭空調的落寞不是因為其產品質量，也不是因為其品牌宣傳不夠到位，而是企業文化的延續，今天我們依然無法厘清春蘭空調的企業文化到底是什么，其企業文化依然無法清晰的貫徹到管理者的日常思維和日常工作中。這似乎又在告訴我們企業文化的重要性。

一個國度的繁榮昌盛需要文化的支撐，比如古巴比倫、古埃及、古印度，一個企業的發展壯大也需要文化的支撐。當然隨著時代的變化，企業文化不能一成不變，而是要適應潮流，融合現代文明，取其精華、去其糟粕，最終形成適合自身鮮明的、無可替代的企業文化。

第三篇：企業文化決定公司成敗

企業文化決定公司成敗

——在貸幫2012 年會上的發言

By貸幫CEO尹飛

在貸幫深圳總部附近有很多名聞遐邇的大公司，比如TCL、中興、金蝶，我們的右手邊是華為，左手邊是騰訊，背后是長城。1998年，騰訊剛成立的時候還非常不起眼，而現在已經建了那么高的大樓，為什么？這里面核心的一點是什么？如果大家有心去驗證的話，今天晚上12點，你們到騰訊大樓下，數一下多少輛出租車在那兒等著?

我們在座的人都習慣為自己的工作找出很多解釋、理由和借口，也能把自己的工作說得花團錦簇，但是沒有不斷的、玩命的去改進自己的工作。而騰訊，每天晚上燈火通明，他們一大群人在那里玩命的改進自己的工作。騰訊已經是若干個領域的老大，不是第一就是第二，但是，他們依然在玩命的改進自己的工作。企業之間的競爭，最主要最核心的競爭就是文化的競爭。而文化的競爭，可以濃縮成一句話：永不服輸，不斷拼命的去改進自己的工作、不斷拼命的把自己所負責的工作提高、再提高！

一個公司一旦失去了這種氣魄，即使其家財萬貫，也會很快敗光。再多的資源，再深的背景，也一定會不斷衰落下去。請諸位反思一下，我們還有多少人有這口氣：玩命的改進，不服輸，敢說“我做的工作，今天就要比昨天好”，或者“我接你的工作，不管我會不會，到我手上，我一定要比你做的更好”？。有人剛才說：“我比較年輕，缺乏經驗，所以工作沒做好”。管他年不年輕，管他天上有沒有下雨！使命必達！！你既然做了這個負責人，你就把這個事情做好，而且要比其他所有人要做得好。

第四篇：企業文化決定了企業的勝負成敗

企業文化決定了企業的勝負成敗

目錄

一、企業文化的重要性

二、企業文化高手張瑞敏的智者一失

三、華為基本法創建者任正非的改變——終結狼文化

四、企業文化管理的根本目的——經濟效益和長治久安

五、企業文化管理的核心在于——經營人心

一、企業文化的重要性

三流管理靠人，二流管理靠制度，一流管理靠文化。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇提出：企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。

海爾集團董事局主席張瑞敏指出：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容就是價值觀。有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化的不斷增長”。

二、企業文化高手張瑞敏的智者一失

1、盡管張瑞敏是一個企業文化高手，但仍免不了尷尬

2008年12月中下旬，海爾集團以內部文件的形式，正式發布了6位副總裁免職的消息。業界認為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團隊管理模式（1個專家+1個高管+N個員工）遭遇尷尬，對此，曾擔任過海爾海外品牌營銷總經理的營銷專家韓鋒表示，海爾文化是個相當強勢和封閉的“自循環系統”，根本無法接收外來的其他文化，并且對外來文化有本能的排斥。

2、張瑞敏的反思

2011年底，在中共中央黨校，張瑞敏接受記者訪談講到：日本公司文化所決定的企業家精神是精益求精，但這對制造性是一種阻礙。拿日、美兩國來說，我更推崇美國的公司家精神，如喬布斯，他之所以成功，就是源于美國的創新文化。

三、華為基本法創建者任正非的改變——終結狼文化

以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦’的做法。如今，華為不得不作出改變。”

盡管從不接受媒體采訪，華為總裁任正非卻對中國企業界有著舉足輕重的影響力，是當之無愧的“教父”級企業家。《華為的冬天》《北國之春》《我的父親母親》都是膾炙人口、影響一代中國企業家的管理名篇，“決不讓雷鋒吃虧”“燒不死的鳥才是鳳凰”等提倡艱苦奮斗的口號和觀念，也直接帶起了蔓延中國職場20余年的“狼性文化”的興起。

但從現在（2011）起，任正非的態度、觀念發生了重要變化。在真正成為一個全球化公司之后，華為才真正理解了“什么是客戶”，理解了客戶是整個企業戰略的核心，華為現在是在向客戶中心導向轉變。

這種變化，讓任正非在內部管理上開始強調“開放、妥協”

長期以來，華為給人的感覺是“不交朋友，見誰打誰”。從這樣的企業文化、決策機制，突然要轉向開放、共贏，要“多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’”，難度之大可想而知。

事實上，華為的這次變革，其對中國管理影響之深遠，甚至要超過《華為基本法》、上馬IPD所帶來的沖擊。在首倡“狼性文化”20多年之后，華為正在用實際行動終結“狼文化”的生存土壤，開始認識到人的價值、合作的價值，而伴之而來的，將會是全新的商業文明。

四、企業文化管理的根本目的——經濟效益和長治久安

商場如戰場，一切與企業有關的管理思想、方法、技術，如果不能促進眼前企業效益的增長或未來發展的長治久安——那么，就是垃圾！

所以，企業文化是一項能促進企業效益的一個管理利器，而且是終極武器。企業文化的根本目的是為了調動企業員工的積極性，達到增強企業效益的一種思想、一種方法和一種技術。

當社會發展到信息時代和知識經濟，人成為第一生產力，企業經營就是要善于借助人之魂、人之智、人之力，達到自己的終極目的——良好的經濟效益和良好的社會效益。

五、企業文化管理的核心：經營人心

人保部《企業文化師》職業標準編委會副主編說過一句話：企業能不用企業文化，就最好不用。言下之意很明顯：因為很多企業忽視了企業文化的根本目的，制作出了貌似科學、先進、人性的企業文化，但因為不能被員工接受，反而阻礙了最賤經濟效益和社會效益的實現。

以企業文化的核心：使命、愿景、核心價值觀舉例。

何為使命、愿景、核心價值觀？三者之間是何關系？

使命就是企業自我存在的理由：世界、國家、社會憑什么讓你存在？

愿景就是企業追求的目標：存在的最好狀態是什么？

核心價值觀就是如何來追求愿景？也就是在愿景指引或使命驅動下，行動過程中處理各種各樣矛盾的依據

由此，我們得出：使命、愿景、核心價值觀的制定一定要按照世情、物理、人心，尤其是人心（員工心）來制定。老板有老板的目的，老板的心思可以和文化不一樣（當然，最好是一樣）。

（不管何種主義、不管何種宗教、不管何種企業文化，最優秀的是掌控人心、適合人心、順應人心。人是企業人，更是社會人，在人進入企業之前，不知企業文化，在人進入企業之后已有基本的世界觀和人生觀，此兩觀會削弱企業文化，只有順應其本性、本心的文化才能毫無阻隔地順利接受，從而轉化為對企業的個人所可能做出的最大貢獻）

所以，使命中要提及員工，愿景中要影射員工，尤其是價值觀，因為所有的制度文化和規章制度都來自于價值觀的精神理念，所以價值觀完美的最高體現是：讓員工歡喜雀躍。如同古時的將軍，還未上戰場，僅是戰前的一些理念宣導，就讓各級下屬和士兵歡心鼓舞，士氣高漲。雖未開戰，但勝利已基本可預知。

北京仁達方略管理咨詢有限公司

高級顧問：丁建鵬

2012-6-21

第五篇：淺談企業文化與員工關系

淺談企業文化與員工關系

企業文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業文化的建設從本質上提高企業的核心競爭力，這使得很多企業的所謂企業文化建設最終變成口號式的結果。

企業文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業文化的呢？中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質、不同規模企業的人力資源管理經驗，這項關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題，筆者就結合自己的實際工作體會，從企業文化建設角度談談筆者對員工關系管理的理解，以就教于同仁。

一、員工關系管理的幾個方面和員工關系管理的最終目的

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心；我也時常聽到直線經理關于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們為什么不從自身角度改變服務觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽到消極的、負面的或者籠統稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們為什么不能從公司的角度、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認清員工關系管理的目的，換句話說，員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態和尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。

二、員工成長溝通管理是企業管理者進行員工關系管理的重點

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景和價值觀體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。

從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關系管理主要有勞動關系管理、員工人際關系管理、溝通管理、員工情況管理、企業文化建設、服務與支持、員工關系管理培訓等內容。

不論從影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系的工作設計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會發現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關系管理的重點。

（一）員工成長溝通管理的內容與目的：

員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關系管理水平、為公司領導經營管理決策提供重要參考信息。

（二）員工成長溝通管理的具體內容與類別淺析：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。

（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。

（3）溝通頻次要求：

A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）；

新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。

（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。

（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。

B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。

（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。

C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

7、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

8、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。

（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。

E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。

三、企業文化——員工關系管理的最高境界

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。

綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。