第一篇：企業(yè)文化決定企業(yè)行為方式

企業(yè)文化對內(nèi)，是一種管理思想，對外而言，則是消費(fèi)者和公眾可以感知的企業(yè)形象。比如，肯德基[微博]在中國倡導(dǎo)和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動(dòng)等，都是在企業(yè)服務(wù)

通過企業(yè)行為，傳達(dá)肯德基的理念——健康飲食、健康生活。

“在清晰和完整的企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向下，企業(yè)才會(huì)作出更符合社會(huì)利益，也無損于自身形象的行為選擇。”北京汪中求精細(xì)化管理公司首席咨詢師汪中求對《企業(yè)觀察報(bào)》記者說。他是在分析最近發(fā)生的一系列企業(yè)品牌管理行為時(shí)說這番話的。

文化架構(gòu)決定行為選擇

我國知名的水飲料企業(yè)農(nóng)夫山泉，目前正身陷由“標(biāo)準(zhǔn)門”引發(fā)的品牌危機(jī)中，企業(yè)形象遭到毀滅性打擊。此，管理學(xué)界正在作為案例進(jìn)行分析，以期能為其他企業(yè)提供借鑒。

營銷和管理專家張京宏對《企業(yè)觀察報(bào)》記者說，他個(gè)人認(rèn)為，不論事實(shí)真相如何，農(nóng)夫山泉最根本的失誤在于：企業(yè)在進(jìn)行品牌管理時(shí)，其一系列行為選擇顯示出企業(yè)文化導(dǎo)向是模糊的，或者說有所缺失。起碼呈現(xiàn)給消費(fèi)者和大眾傳媒的是如此。

“一架飛機(jī)跑到時(shí)速220公里時(shí)它就可以飛起來，一列高鐵即使是跑到330公里，它也不會(huì)飛起來，原因在于內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同。”張京宏以此來對本報(bào)記者解釋企業(yè)文化和企業(yè)行為規(guī)范之間的關(guān)系。什么樣的文化架構(gòu)下面就有什么樣的行為規(guī)范，企業(yè)的行為選擇也應(yīng)能說明、詮釋其企業(yè)的文化和價(jià)值觀。反之，包括危機(jī)管理在內(nèi)的任何行為失當(dāng)，往往反映出企業(yè)文化架構(gòu)某方面的缺失或問題。

具體分析農(nóng)夫山泉的文化理念時(shí)發(fā)現(xiàn)，農(nóng)夫山泉把“為生命健康提供產(chǎn)品與服務(wù)”提煉為企業(yè)核心價(jià)值觀。把產(chǎn)品質(zhì)量提高到人的生命健康高度來加以重視，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量至上的經(jīng)營理念。這一點(diǎn)兒也沒錯(cuò)，而且與當(dāng)下中國消費(fèi)者日益關(guān)注食品安全質(zhì)量問題的語境相契合。但是，對于一家飲料企業(yè)來說，保證質(zhì)量是企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任和理應(yīng)具備的素質(zhì)。從“社會(huì)公民”的角度來衡量企業(yè)，其文化精神如果倡導(dǎo)員工利益、客戶利益至上，那么，既包含了企業(yè)的質(zhì)量準(zhǔn)則，又能使企業(yè)有更清晰的行為指導(dǎo)原則。

農(nóng)夫山泉“進(jìn)攻性”的企業(yè)文化基因，主導(dǎo)了它的一系列強(qiáng)硬、自大的行為。比如農(nóng)夫山泉為了推銷自己的天然水產(chǎn)品、打壓同行，而在社會(huì)上大肆散播“純凈水對健康無益”的言論，使得該企業(yè)幾乎成為“行業(yè)公敵”。

此次，農(nóng)夫山泉稱“為了尊嚴(yán)”撤出北京市場的舉動(dòng)，也容易使人產(chǎn)生“只顧自己的尊嚴(yán)，而全然不顧員工、客戶的利益”的認(rèn)識。盡管事實(shí)不一定如此，但至少它的種種行為均顯示出其企業(yè)文化上存在缺失。

消費(fèi)者對此也有感受。“產(chǎn)品有沒有問題，用事實(shí)說話就好了。撤出北京市場究竟想說明什么。”北京的消費(fèi)者周先生對本報(bào)記者說。他此前一直在使用農(nóng)夫山泉桶裝水，也很欣賞和相信農(nóng)夫山泉“大自然搬運(yùn)工”這一說法，但農(nóng)夫山泉最近的一系列行動(dòng)，讓他覺得“看不懂”。

用行動(dòng)說明企業(yè)文化

不少企業(yè)管理人士認(rèn)為，企業(yè)文化是內(nèi)部的管理思想，跟外界沒什么關(guān)系，跟企業(yè)銷售、品牌管理等更沒關(guān)系。專家說，這是一種對企業(yè)文化錯(cuò)誤的、至少是不全面的認(rèn)知。

企業(yè)文化對內(nèi)，是一種管理思想，對外而言，則是消費(fèi)者和公眾可以感知的企業(yè)形象。打個(gè)淺顯的比喻，一個(gè)人有著什么樣的內(nèi)在品質(zhì)或者文化素養(yǎng)，通過他的言行舉止、接人待物，是能被別人感受和認(rèn)知到的。一家企業(yè)有沒有文化內(nèi)涵、有著怎么樣的核心價(jià)值觀，消費(fèi)者通過企業(yè)的產(chǎn)品銷售、廣告宣傳、社會(huì)責(zé)任、品牌管理等行為，都能感受到。

張京宏說，我國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，普遍很重視建立企業(yè)的CIS（企業(yè)識別系統(tǒng)）。CIS包括三個(gè)I：MI，企業(yè)的理念、思想等精神特質(zhì)；BI，企業(yè)行為規(guī)范、行為識別；VI，企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。很多企業(yè)在內(nèi)部的管理機(jī)制上也開始導(dǎo)入MI，而把更多的力氣都花在VI上，設(shè)計(jì)企業(yè)Logo、形象廣告，進(jìn)行媒體宣傳，可謂不遺余力。而VI卻常常被忽略，甚至有的企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行慈善捐款就是企業(yè)CIS行為體現(xiàn)。

其實(shí)，包括危機(jī)管理、品牌管理在內(nèi)的各種企業(yè)行為，都是在完成企業(yè)CIS的建設(shè)和積累。“企業(yè)形象識別是由企業(yè)的文化基因決定的，就像我們之所以長了一張自己的臉而不是別人的臉，是由每個(gè)人體內(nèi)不同的基因決定的一樣。”張京宏說。文化基因決定了企業(yè)的形象識別度，企業(yè)形象識別度又是靠企業(yè)行為來建立和積累的。

比如，肯德基[微博]在中國倡導(dǎo)和發(fā)起的“青少年三人籃球挑戰(zhàn)賽”、“早餐、早讀、早鍛煉”的“三早”活動(dòng)等，都是在通過企業(yè)行為，傳達(dá)肯德基的理念——健康飲食、健康生活。公眾通過接觸和參與這些活動(dòng)，對肯德基的企業(yè)形象更趨了解，甚至產(chǎn)生崇拜和依賴。盡管肯德基是“垃圾食品”的聲音不絕于耳，但肯德基仍然有一種強(qiáng)大的吸引力，使人們經(jīng)常忘記漢堡薯?xiàng)l的高熱量之憂，而涌向肯德基。

“危機(jī)管理就是最好的企業(yè)形象建設(shè)和宣傳途徑，很多品牌總是在危機(jī)管理中使自己的文化理念、形象進(jìn)一步得到彰顯。”汪中求說。我們經(jīng)常說一個(gè)人“危機(jī)中方顯英雄本色”，企業(yè)其實(shí)也如此。公眾對企業(yè)的質(zhì)疑，有時(shí)其實(shí)是企業(yè)展示文化理念、樹立企業(yè)形象的平臺，所謂化危為機(jī)就是這個(gè)意思。

客戶至上要成為文化信念

記者梳理資料時(shí)也發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在應(yīng)對公眾質(zhì)疑這樣的行動(dòng)時(shí)，除了向公眾報(bào)道事件進(jìn)展外，就是在不厭其煩地闡述企業(yè)的理念和舉張。如高露潔公司2005年在中國市場上遭遇“牙膏中可能含有致癌物”的質(zhì)疑，時(shí)任高露潔亞太區(qū)總裁高仕亞一邊迅速主持新聞發(fā)布會(huì)，一面在不同場合強(qiáng)調(diào)品牌的核心價(jià)值。他說：“在高露潔，我們的工作不僅僅是銷售牙膏。如高露潔在全球開展了很多宣傳口腔健康的活動(dòng)，這些都體現(xiàn)了我們最根本的價(jià)值觀——關(guān)心我們所處的社會(huì)以及生活在這個(gè)社會(huì)中的消費(fèi)者。”事件平息后，高露潔在中國消費(fèi)者中的知名度反而更高了。

對此，汪中求分析道，“歐美跨國公司中有一種很重要的文化值得我們學(xué)習(xí)，那就是‘客戶永遠(yuǎn)是對的’的文化信念，以此作為企業(yè)各方面的行為規(guī)范”。

汪中求以麥當(dāng)勞[微博]、肯德基等“洋快餐”企業(yè)為例，他說，麥當(dāng)勞多年來一直面臨著是“垃圾食品生產(chǎn)者”的指責(zé)，但麥當(dāng)勞從來沒說“你們說的不對”，他們只是強(qiáng)調(diào)，我們不能滿足所有顧客的需求。麥當(dāng)勞的邏輯是：對于不需要高熱量的人，漢堡薯?xiàng)l可能是多余的，對需要熱量的人它就是必須的。我們的錯(cuò)誤在于，我們目前不能滿足所有客戶的需求。

汪中求分析認(rèn)為，“客戶永遠(yuǎn)是對的”，這句話我們的企業(yè)現(xiàn)在也喜歡這么講，但往往把它具象化，而在成熟的歐美公司那里，它就是文化信念。媒體或消費(fèi)者任何質(zhì)疑或指責(zé)，也許是我今天做不到的，但這并不證明客戶就是錯(cuò)的。媒體也是客戶，是特殊的客戶。

在“客戶永遠(yuǎn)是對的”的這一文化信念指導(dǎo)下，企業(yè)往往表現(xiàn)出很大的包容性。比如沃爾瑪在歐美市場一直在執(zhí)行“無條件退貨”原則。美國的沃爾瑪超市門前經(jīng)常有一個(gè)大盒子，放著一些七八成新的鞋子、衣服等物品，供人們隨意拿取，這都是消費(fèi)者退回來的。“這些消費(fèi)者里很難說沒有無理取鬧的人，但商家體現(xiàn)出極大的包容性，盡可能攬下自己可承擔(dān)的責(zé)任。”汪中求說。以此，它也就在社會(huì)上倡導(dǎo)一種信任文化，就是不管你真實(shí)的想法究竟是怎么樣的，總之我相信你退貨一定有你的理由。

“沒有任何一家企業(yè)經(jīng)得起挑剔，但是企業(yè)作為社會(huì)公民，應(yīng)以身作則，用實(shí)際行動(dòng)向社會(huì)展示正向的社會(huì)價(jià)值觀。”而且，“不是企業(yè)自己要提倡什么，而是要和社會(huì)一起去提倡什么。”汪中求說。

在“社會(huì)公民”導(dǎo)向下，我們的企業(yè)文化建設(shè)也應(yīng)補(bǔ)上“客戶永遠(yuǎn)是對的”這一課。

第二篇：管理者行為決定企業(yè)文化形式

管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設(shè)中居于主導(dǎo)地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀與理念。總的來說，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價(jià)值觀的載體。根據(jù)企業(yè)管理者在公司的職責(zé)分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個(gè)層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中的定位問題。

管理者行為決定企業(yè)文化形式，并對文化產(chǎn)生重要影響。企業(yè)管理者在文化建設(shè)中居于主導(dǎo)地位，管理者不斷通過正式或非正式的溝通，傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀與理念。總的來說，管理者要以身作則，率先垂范，努力使自己的行為成為企業(yè)價(jià)值觀的載體。根據(jù)企業(yè)管理者在公司的職責(zé)分工及定位，我們可以從高層管理者，中層管理者及基層管理者三個(gè)層次展開分析，探討企業(yè)管理者在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中的定位問題。

高層管理者作為企業(yè)文化建設(shè)的總設(shè)計(jì)師，倡導(dǎo)者，秉承跨越溝通的重大事項(xiàng)，在諸多場合需發(fā)揮精神領(lǐng)袖的作用。

設(shè)計(jì)師：由于高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對企業(yè)的理念和行為具有較大的影響。一般說來，企業(yè)文化理念，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在萌發(fā)構(gòu)想、提煉升華、形成等過程中起到總設(shè)計(jì)師的作用。

倡導(dǎo)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)文化的積極倡導(dǎo)者，把握企業(yè)文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)。作為倡導(dǎo)者，需要堅(jiān)定自己內(nèi)心的信念，要把企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等時(shí)刻銘記在心中，以實(shí)際行動(dòng)倡導(dǎo)企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)滿足于一般性號召，不應(yīng)只是通過文告和集會(huì)才向員工倡導(dǎo)，而是利用一切機(jī)會(huì)，通過一切手段去倡導(dǎo)企業(yè)文化。

中層管理者是企業(yè)文化建設(shè)的傳揚(yáng)者，發(fā)揮以身作則，積極培訓(xùn)、指導(dǎo)部屬的作用。傳揚(yáng)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為員工的示范者，被認(rèn)同的對象、模仿的榜樣，做到表里如一。領(lǐng)導(dǎo)者需要做到言行一致，忠實(shí)于自己的承諾，帶頭踐履文化價(jià)值理念。作為企業(yè)文化的傳播者，需要領(lǐng)導(dǎo)事事做員工表率，不以善小而不為，不以惡小而為之。指導(dǎo)者：建設(shè)企業(yè)文化，要求領(lǐng)導(dǎo)者成為團(tuán)體和員工個(gè)人的指導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)和員工在文化建設(shè)過程中常常會(huì)遇到困惑和問題、沖突與挫折，對新的文化價(jià)值觀會(huì)感到難以適應(yīng)，對舊的思想觀念，風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)感到難以擺脫。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)幫助團(tuán)體和員工，給予他們及時(shí)而有力的指導(dǎo)。作為中層管理者，需要善于集中員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧，用員工自己成功的經(jīng)驗(yàn)去指導(dǎo)員工，提高員工，解決員工中存在的問題。

基層管理者，更多的擔(dān)任培育的角色、一線指導(dǎo)員，他們在企業(yè)文化建設(shè)中做到學(xué)以致用。培育者：建設(shè)企業(yè)文化，要求一大批企業(yè)文化的培育者，需要營造有利于企業(yè)文化骨干成長的條件，藉此獲得參與各類文化活動(dòng)的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大文化視野。企業(yè)可以因人而異地發(fā)揮企業(yè)文化骨干作用，發(fā)揮其特長。在交往互動(dòng)中，親自給員工以指點(diǎn)、開導(dǎo)、啟發(fā)和感染。變革者：基層管理者，最能深刻感知環(huán)境變化，真正做到學(xué)以致用，需要新的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式來推動(dòng)企業(yè)文化的變革，不斷保持創(chuàng)新與進(jìn)步。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化要求企業(yè)需要新的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式時(shí)，必須積極地推動(dòng)企業(yè)文化的變革，使企業(yè)文化不斷創(chuàng)新與發(fā)展，確保企業(yè)文化與外部環(huán)境要求以及自身發(fā)展要求保持一致。

總的說來，領(lǐng)導(dǎo)行為決定文化形式。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)的性格、氣質(zhì)、能力、個(gè)性傾向等方面決定的領(lǐng)導(dǎo)行為對企業(yè)文化的方向、內(nèi)容都有很大的影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要經(jīng)常設(shè)想如何面對未來，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進(jìn)，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還要從實(shí)際出發(fā)，從長期戰(zhàn)略方面思考，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。在這個(gè)過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應(yīng)改變。

第三篇：企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

溝通是否暢通，是企業(yè)管理水平高低的一項(xiàng)軟指標(biāo)。溝通模式的形成、塑造和顯現(xiàn)是由什么決定的呢？筆者認(rèn)為：它是由企業(yè)文化所決定的，以下從兩個(gè)方而進(jìn)行簡單扼要的闡述：

1、沒有溝通就沒有企業(yè)文化

企業(yè)文化之所以能夠?yàn)槿藗兯兄褪且驗(yàn)樗嬖谟谌藗兊慕煌蜏贤ㄟ^程中，離開了溝通，人們不可能知道何為該企業(yè)的價(jià)值觀？何為該企業(yè)的經(jīng)營理念？也不可能知道何為該企業(yè)的道德準(zhǔn)則？何為該企業(yè)的形象？

企業(yè)文化在人們的溝通中形成，企業(yè)文化在人們的溝通中傳播，企業(yè)文化在人們的溝通中演變，企業(yè)文化在人們的溝通中發(fā)揮其無所不在的影響。

可以這樣說：無論是企業(yè)在處理內(nèi)外關(guān)系、還是縱橫向的工作進(jìn)程都滲透和融會(huì)貫通著溝通的信息和企業(yè)文化的意識。

2、企業(yè)文化決定企業(yè)溝通模式

任何企業(yè)都有其企業(yè)文化，盡管這些企業(yè)文化有積極的和消極的、民主的和專制的、強(qiáng)有力的和軟弱的之分。

傳統(tǒng)的專制企業(yè)文化產(chǎn)生的溝通模式是命令自上而下傳達(dá)，下級被動(dòng)地聽命于上級。溝通基本上是縱向和單詞的，橫向之間沒有有效的溝通。

民主的企業(yè)文化則產(chǎn)生上下級之間平等的雙向溝通。下級能夠參與上級的決策，上級能夠傾聽下級的聲音，決策發(fā)揮集思廣益的作用。

企業(yè)文化還能夠創(chuàng)造一個(gè)溝通的氣氛，那種不尊重個(gè)人尊嚴(yán)和人格的企業(yè)文化，那種不信任員工的企業(yè)文化，人們在溝通過程中總會(huì)心有余悸，不會(huì)暢所欲言，不會(huì)講出自己真實(shí)的看法和想法，企業(yè)從員工處得到的信息是不真實(shí)的甚至是歪曲的，根據(jù)錯(cuò)誤的信息作出的決策是非常有害和危險(xiǎn)的。

那種尊重員工、信任員工的企業(yè)文化，員工則會(huì)暢所欲言，將自己真實(shí)的看法、想法講出來；企業(yè)由此可以得到真實(shí)而客觀的信息與反饋情況，做出適時(shí)的正確決策和解決問題的方案。對管理者而言，發(fā)現(xiàn)這種溝通優(yōu)勢正是要從企業(yè)文化的絲絲扣入和達(dá)至從無形到有形的運(yùn)用。

第四篇：企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)直接關(guān)系到企業(yè)的生死興衰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤有關(guān)。美國研究企業(yè)倒閉問題的學(xué)者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業(yè)倒閉的原因在管理者方面的占90%。這一個(gè)定律同樣能用到中國企業(yè)的發(fā)展過程中，而管理者領(lǐng)導(dǎo)決策的最重要影響部分往往就是企業(yè)文化。

在第14小組所分析的美的公司就可以印證這一點(diǎn)。2007年是美的的拐點(diǎn)，可以說美的的“賽馬制”企業(yè)文化把美的打造成了一個(gè)“商戰(zhàn)機(jī)器”式的企業(yè)，但是由于時(shí)代變革，隨著節(jié)能環(huán)保、專利保護(hù)、個(gè)性等意識進(jìn)入到社會(huì)公眾，當(dāng)“自媒體”越演越練，美的作為一家公眾公司終于意識到光靠技術(shù)模仿、價(jià)格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)等最終傷害的將是企業(yè)自身和自己好不容易建立起來的品牌。07年，美的終于邁出了這么重塑企業(yè)文化那一步。自美的企業(yè)領(lǐng)袖——何享健的思維有所改變以后，美的出現(xiàn)在公眾視野里變得有些可愛了，其可持續(xù)發(fā)展的理念確確實(shí)實(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新科技水平、樹立服務(wù)標(biāo)桿。雖然其“賽馬制”的企業(yè)文化依然存在，甚至于與其新企業(yè)文化的沖突在方方面面存在，但管理者總能站在延續(xù)新企業(yè)文化的角度將其巧妙化解。行至2013年9月，美的終于榮登中國白色家電第一的寶座。

讓我們回過頭再看看近年來風(fēng)頭正旺的三星集團(tuán)，憑借電子產(chǎn)品，三星儼然已經(jīng)從最初的家電及OEM生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋呖萍脊尽５鞘獠恢呛兔赖牡陌l(fā)展之路有著異曲同工之妙。早年的三星集團(tuán)同樣以模仿起家，但由于它具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力，在垂直產(chǎn)業(yè)鏈上擁有較強(qiáng)的競爭力。熟悉三星集團(tuán)及其企業(yè)領(lǐng)袖的人可能或多或少知道早年三星集團(tuán)具有韓國黑社會(huì)背景，但是

作為一家需要成長發(fā)展的企業(yè)，擁有黑社會(huì)文化必然是不能走遠(yuǎn)的，更不能成為真正意義上的國際化企業(yè)。當(dāng)三星在跨越100億美元時(shí)，問題出現(xiàn)了，同樣也是質(zhì)量問題、創(chuàng)新能力問題。“思則變、變則通、通則久”，三星的變革也是始于其企業(yè)文化的改變，總裁李健熙提出了“為人類社會(huì)做出貢獻(xiàn)”的企業(yè)文化，正是在這樣正面的文化導(dǎo)向下，三星的業(yè)績一路高歌，直到今日在通訊設(shè)備領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的地位。

不同國度的同類企業(yè)的幾乎如出一轍的成長發(fā)展道路，似乎都是在佐證著企業(yè)文化的強(qiáng)大。而反觀90年代空調(diào)業(yè)的老大春蘭空調(diào)，我們不僅扼腕嘆息，春蘭空調(diào)的落寞不是因?yàn)槠洚a(chǎn)品質(zhì)量，也不是因?yàn)槠淦放菩麄鞑粔虻轿唬瞧髽I(yè)文化的延續(xù)，今天我們依然無法厘清春蘭空調(diào)的企業(yè)文化到底是什么，其企業(yè)文化依然無法清晰的貫徹到管理者的日常思維和日常工作中。這似乎又在告訴我們企業(yè)文化的重要性。

一個(gè)國度的繁榮昌盛需要文化的支撐，比如古巴比倫、古埃及、古印度，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大也需要文化的支撐。當(dāng)然隨著時(shí)代的變化，企業(yè)文化不能一成不變，而是要適應(yīng)潮流，融合現(xiàn)代文明，取其精華、去其糟粕，最終形成適合自身鮮明的、無可替代的企業(yè)文化。

第五篇：企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

企業(yè)文化決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

--讀TCL董事長李東生先生《鷹之重生》有感

曾在一網(wǎng)站看到過這篇文章，當(dāng)時(shí)認(rèn)為李東生先生寫這篇文章不過是在將其應(yīng)承擔(dān)的企業(yè)管理責(zé)任推給身邊人；將其企業(yè)管理水平和業(yè)務(wù)發(fā)展速度不能相應(yīng)并進(jìn)的無奈召告天下；再則學(xué)學(xué)《我的第一張大字報(bào)——炮打無產(chǎn)階級司令部》，發(fā)動(dòng)一場企業(yè)?文革?，讓背離其價(jià)值觀的中高層人頭落地。但對于一個(gè)在中國家電業(yè)馳騁十幾年，成功地將一個(gè)國家沒有投入一分錢的地方小企業(yè)，運(yùn)作成中國電子工業(yè)五強(qiáng)的企業(yè)家來說，能將受夠了的情緒躍然紙上，其自揭家丑的胸懷和深度反思還是讓人敬重的。現(xiàn)在，公司有要求高層認(rèn)真學(xué)習(xí)該文，并聯(lián)系我們自身情況反思時(shí)，我又有了一些新的認(rèn)識。

關(guān)于鷹的重生問題。說真的，在沒讀這篇文章之前，我只知道鷹是強(qiáng)者，它勇敢、堅(jiān)毅、無所畏懼，它翱翔長空，一擊千里，卻始終不曾想過，在鷹的七十年生命里程中，在其四十歲時(shí)，它居然面臨巨大生存問題，不重生即等死！進(jìn)一步了解得知，居然大部分鷹在這一決定將來的痛苦蛻變面前，選擇了等待死亡，因?yàn)樗鼈兘?jīng)歷不了那比死亡更恐怖、更痛苦的重生過程！看來在這點(diǎn)上，鷹和人一樣，和企業(yè)一樣，都只有少數(shù)的、優(yōu)秀的，對自已絕對自信的，才能歷盡艱難，戰(zhàn)勝自已，走向從生到重生的生命極致境界！

想想我們經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)已步入穩(wěn)健成長的企業(yè)，進(jìn)一步發(fā)展必然面臨諸如項(xiàng)目公司走向品牌企業(yè)，家族式管理步入職業(yè)化專業(yè)管理，一人公司升格股份制企業(yè)等重生關(guān)，我們能一次甚至數(shù)次經(jīng)歷改革的痛苦，順利重生嗎？如果我們對自已能力欠缺絕對把握，對未來欠缺足夠信心的話，大家共同奮斗的路又怎么可能走遠(yuǎn)？

事實(shí)上，任何公司做到一定時(shí)間，做到一定規(guī)模以后，就會(huì)很自然的產(chǎn)生獨(dú)特的企業(yè)文化，無形的文化又會(huì)自然而然的衍生一層層無形的網(wǎng)，將企業(yè)的方方面面慢慢固定。網(wǎng)雖無形，卻最至陰至柔，難于突破。

李東生先生團(tuán)隊(duì)管理理念中?寬以待人、包容?一直是其高懸的金字招牌，結(jié)果不想經(jīng)年累月未曾修正的文化卻產(chǎn)生了公司的懶和貪，成為其組織渙散的重要誘因；忠實(shí)地執(zhí)行?授權(quán)給人，就要信任人，就不能越級去指揮?，這一管理上的金科玉律，結(jié)果又成就了TCL的諸侯文化；老板到底如何駕馭規(guī)模不斷擴(kuò)大的企業(yè)？各種流行的管理學(xué)說、理念與方法太多，毫無定律，也更讓人無所適從。其實(shí)，這不是TCL所特有的，而是所有公司都面臨的難題，我想也包括我們。

企業(yè)要能根深葉茂、永續(xù)發(fā)展，我認(rèn)為就必須用先進(jìn)的企業(yè)文化來影響企業(yè)，必須去除企業(yè)文化中的劣根性才行，畢竟任何事物都有兩面性，文化又何償不是如此。

企業(yè)里的?老板文化?、?派系文化?深深地影響著中國企業(yè)。TCL的諸侯勢力在其它企業(yè)里也非常普遍，這猶如中國

分久必合合久必分的幾千年歷史，帝王和諸侯，貫穿了整個(gè)歷史發(fā)展的主線，做為商業(yè)王國的企業(yè)和國家在這一點(diǎn)上又高度的相似。企業(yè)內(nèi)部為什么會(huì)形成諸侯文化而難以克服？為什么會(huì)形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，從而毒化企業(yè)的組織氛圍呢？這一切和作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的老板的文化以及過度集權(quán)是很有關(guān)系的。?諸侯?和?山頭?越多的組織，也越說明了這個(gè)企業(yè)不夠開明。當(dāng)其他人不能很好的通過正常途徑實(shí)施管理行為或團(tuán)隊(duì)中有弄權(quán)者的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)爭取各種企業(yè)資源，拉幫結(jié)派，通過隱性的幫派力量將自已推向位高權(quán)重的現(xiàn)象，這就是小山頭和小團(tuán)體產(chǎn)生的原由。其實(shí)，權(quán)力欲是人的正常欲望，尤其對于企業(yè)高層管理人員而言，沒有足夠的權(quán)力，不足以行使職權(quán)，也不足以通過正常的管理途徑管理團(tuán)隊(duì)。比如二級公司總經(jīng)理，一方面要他發(fā)揮潛力，真正為企業(yè)負(fù)起責(zé)任，另一方面又多方制衡，不予充分授權(quán)，要淋漓盡致的發(fā)揮其人力資源作用怎么可能？諸葛亮在出山時(shí)索要象征皇權(quán)的劉備佩劍，因?yàn)闆]有這個(gè)授權(quán)他連關(guān)、張二人都管不了，何談駕馭這個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)？很多人說授權(quán)后的監(jiān)督很重要，其實(shí)被授權(quán)人的品質(zhì)如何才是關(guān)鍵，因?yàn)楸O(jiān)督總是滯后的，大漢天子中有句臺詞?這些個(gè)貪官，我是怎么殺也殺不退啊?說的也是這個(gè)道理。用兵如神的孔明，在街亭一戰(zhàn)上用錯(cuò)了人，他將權(quán)授給了他錯(cuò)愛卻不可大用的馬謖，而堪當(dāng)大任的王平卻只是監(jiān)軍，最后權(quán)力錯(cuò)用，監(jiān)督失效，招致了失敗。其實(shí)，不管什么事業(yè)，什么組織，最根本的問題還是人的問題。

另外，很多企業(yè)以?叢林法則?取代企業(yè)文化，這也是錯(cuò)誤的。無論是李東生因?yàn)橐粋€(gè)重生的老鷹而豁然開朗，從溫和的放任管理者要做回強(qiáng)權(quán)的?鷹派?領(lǐng)導(dǎo)者，還是華為的?狼文化?，總能看到一些企業(yè)在用?叢林法則?來注解文化。但無論是鷹還是狼，都畢竟是低級的動(dòng)物，它們僅以生存為第一目的，其對目標(biāo)的追求都是赤裸裸的，甚至是血腥的，這對于初期還沒挖到第一桶金的企業(yè)來說尚可理解，但發(fā)展到一定規(guī)模后的企業(yè)還以此為文化，那就一定做不成世界一流。因?yàn)椋椈蛘呃侵惖奈幕际欠闯绷骱头次拿鞯摹Ｒ匀A為為例，盡管被眾媒體捧為模范，但是加班卻累死了人，人沒變成狼卻變成了鬼，又算得上什么好文化？在歷史的潮流中，這些所謂的?文化?如不回歸文明的體系，我想它們都不可能得到保留。其實(shí)，這些?文化?早已是被西方文明丟棄的過氣管理文化。李嘉誠先生在長江商學(xué)院演講時(shí)說?我們中國人有一句話‘人善治之’，事實(shí)上我是依靠西方的管理模式，不然也難發(fā)展到52個(gè)國家，但是其中做人的道理，我自己是中國人，是保留有我們中國好的文化，這個(gè)人情味永遠(yuǎn)都是存在的?。

一家企業(yè)的偉大與否，不取決于它短暫的業(yè)績，而取決于它的文化。只有胸懷寬廣的企業(yè)，才能厚德載物，駕馭人才，在容忍個(gè)人缺點(diǎn)的同時(shí)能更好的發(fā)揮個(gè)人所長，由于個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)一致，而又真正能做到人盡其用，也就沒有拉幫派、結(jié)山頭的土壤了，也唯有這樣的企業(yè)，才能在全球化的過程中取得長期的勝利。李嘉誠先生還說?領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自

覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?。人類社會(huì)之所以長期發(fā)展與存在，首先是因?yàn)樗鹬厝诵裕鴤ゴ蟮钠髽I(yè)，也無一不是建立在這點(diǎn)基礎(chǔ)之上的。這也是高建華可以寫書《笑著離開惠普》，萬明堅(jiān)卻只能哭著離開TCL的分別。

(題注：2006年長信控股實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略，公司要高層讀李東生先生的?鷹之重生?并寫出讀后感，屬領(lǐng)命而作，但個(gè)人觀點(diǎn)如文章所言，十分不屑很多企業(yè)讓員工學(xué)狼、狗、螞蟻等等之動(dòng)物精神，資本已經(jīng)夠臟了，人學(xué)動(dòng)物實(shí)非大道。）