第一篇：企業員工關系管理

企業員工關系管理

對于大多數員工來說，工作是最重要的財富之一，工作不僅是物質財產的主要來源，而且也是社會地位和個人心理獲得滿足的主要源泉，工作條件、工作性質和薪酬福利決定著他們的生活水平、發展機會、個人尊嚴、自我認同感和身心健康。對企業來說，員工的工作績效、忠誠度、工資福利水平是影響生產效率、勞動力成本、生產質量的重要因素，甚至會影響企業的生存和發展。員工關系是組織中由于雇傭行為而產生的關系，是人力資源管理的一個特定領域，良好的員工關系管理是企業留住人力資源的法寶。

“員工關系”一詞源自西方人力資源管理體系。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴重，給企業正常發展帶來了不穩定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業經營的正面作用。隨著管理理論的發展，人們對人性本質認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。

著名企管專家譚小芳老師表示，現代社會，在人才高度競爭的背景下，留住優秀人才，并使其在企業中發揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰，這就需要企業與員工建立一種和諧雙贏的員工關系。

現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障，總之，改善員工關系也成為了企業發展前進的必備要素。

但平均來看，員工關系管理崗位的設置比例為1000∶1，即每1000名員工設置一名獨立編制的員工關系管理崗位。這意味著，因為員工關系管理事務的瑣碎性，即使在常常能充當標桿的外資企業和上市公司，員工關系管理也并未得到足夠的重視和價值認同，而這正成為員工關系管理的極大挑戰。

在譚老師看來，員工關系管理是企業人力資源部門的重要職能之一，良好的員工關系可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和積極性，也在一定程度上保障企業戰略和目標的有效執行。可以說，員工關系是影響員工行為態度、工作效率和執行能力的關鍵因素，值得企業管理者高度關注和重視。但是具體來說，如何管理員工關系才有效呢？著名企管專家譚小芳老師認為，有如下幾點：

1、處理好員工關系需要團隊之間的相互理解和尊重

根據馬斯洛的需求層次理論，人們除了自我實現的需要以外，還面臨著更多的需求。因此，企業要建立良好的員工關系，提高工作任務的執行效果，就應該對員工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通過相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的員工關系，以更好地支撐企業目標與任務的有效執行。

2、處理好員工關系需要全體成員參與和互動

員工參與和互動可以為組織中的員工關系注入活力，更好地輔助企業進行決策。在現實中，一些企業在做出貌似正確的決策后卻以失敗告終，根本原因就是員工們并沒有接受企業的方案。如果能讓相關的員工參與到決策措施的制定中來的話，那么他們則更有可能接受企業的變革措施，并更有可能鼓勵他人也接受它。

3、處理好員工關系需要領導者具備相應的管理技能

優秀的管理者至少應當具備專業技術、關系處理和概念設計這三項基本技能。管理的實踐表明：隨著管理層級的不斷升遷，關系處理和概念設計技能變得愈重要。因此，要處理好員工關系，提升組織的執行力，企業的管理者就應當在實踐中時刻關注自身管理技能和素質的提升，在復雜多變的環境中，充分地把握員工的個性特征，客觀地評價員工的工作，引導員工的心理和情緒，以促使良好的員工關系的形成。

4、處理好員工關系需要員工間順暢的溝通

從某種意義上而言，管理的本質就是溝通。當員工之間出現爭吵、矛盾和沖突時，溝通是解決問題的有效途徑。因此，在處理員工關系時，譚小芳老師建議企業管理者可以利用多種措施（如正式的書面報告、定期的溝通會、發行內刊、成立相關委員會）豐富溝通的形式，增強企業與員工之間的相互理解和信任，以更好地促進企業目標的達成。

5、處理好員工關系管理需要關注細節

布魯諾.蒂茨曾說過：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛”。企業管理者在進行員工關系管理這個復雜微妙的工作時，也應當十分重視管理過程中的細節。因此，企業管理者需要在日常的工作生活中，對員工抱以細致入微的關懷和理解，將為企業戰略的實現奠定一個良好的員工關系基礎。

譚老師表示，員工關系管理，正被越來越多的企業所關注，越來越多的企業更

注重和諧。建立健全維持良好員工關系的手段，表現在：

第一，建立有效的信息渠道。

及時準確的信息是企業決策的基礎，很多企業管理者決策所依賴的信息準確度低，不能在決策的過程中對員工關系現狀和未來的發展趨勢做出準確判斷。為此企業必須建立有效的信息渠道。

第二，員工參與管理。

無論是國有企業還是民營企業，無論是大企業還是小企業，無論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對管理的參與。員工參與管理的過程一方面是員工代表表達意見的過程，同時也是員工理解接受管理方案的過程。

第三，優化人力資源管理機制。

人力資源管理機制是企業員工關系的最直接的表現，這些具體制度反映了企業的人才觀，即對于人才，企業支持什么，反對什么。

第四，慎重處理裁員時的員工關系管理。

當金融危機來臨的時候，裁員或者變相裁員成為很多企業的應對之策。然而，在企業發展好的時候提倡要同舟共濟，一旦遇到風浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會讓員工徹底看清企業的無情。

第五，建立員工援助計劃。

在員工最需要幫助的時候，企業伸出援手，會讓所有的員工感覺到溫暖。

總之，可以說，員工關系管理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各種職能中最虛也是最實在的。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、管理績效以及人才挽留做出了卓越的貢獻。尤其當遇到組織動蕩、裁員或其他難以應付的問題時，員工關系管理更承擔著不可替代的作用，甚至成為挽救公司的最后防線，希望各家企業處理好員工關系，成為和諧企業的楷模！

第二篇：企業員工關系管理

企業員工關系管理之我見

旅游820854062王惠

摘要：在管理中，人是第一因素,如何在管理中能把員工放在第一位是做好人

力資源管理的關鍵因素。雖然有越來越多的企業開始重視通過“員工

關系管理”改善人力資源管理，為組織帶來績效，但僅有40%的被調

查外資企業和上市公司設置了獨立的員工關系管理組織。員工關系管

理是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分，卻也是各

種職能中最虛也是最實在的。

關鍵字：勞動管理；企業員工關系；勞動法

Abstract：In business management, human is the first factor, how can people in

the first place in the management of human resources management is

a good key.Although there are more and more companies starting to

focus through the “employee relationship management” to improve

human resources management, and for the organization to bring

performance, but only 40% of the surveyed foreign-funded

enterprises and listed companies set up an independent employee

relations management organizations.Employee relations management

is not easily showing the value of the most trivial of human resources

management component, but also the various functions of the most

empty and most real.Key words：Labor management；enterprise employee relations；Labor laws.現如今，如果被問到企業中受到最大挑戰的是哪個部門？很多人的答案是人力資源部。因為《勞動合同法》的實施，預計未來工會的發展，為企業的人力資源管理，特別是員工關系管理增加了不少新課題，也使得員工關系管理變得空前重要。

員工關系管理是指與員工在組織中的職位變動相關的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。主要有九個方面：1．勞動關系管理；

2．員工紀律管理；3．員工人際關系管理；4.溝通管理；5.員工績效管理；6.員工情況管理；

7．企業文化建設；8．服務與支持；9.員工關系管理培訓。從組織上開展的角度來看，它是實現人與事的最佳配合，保證組織目標順利完成的重要手段；員工關系管理是一個組織照顧員工各方面的合理要求，留住并激勵優秀人才或淘汰不合格員工的重要手段；從員工個人發展的角度來看，員工關系管理是幫助員工實現自我職業生涯規劃的必要措施。

員工關系管理的五個首要目標分別為：提高員工滿意度，改善員工凝聚力和歸屬感，加強與員工的溝通，加強企業文化的貫徹和滲透，和提高人才保留率。每項都直接影響企業的生產效率和穩定性，可見其擔負使命的重要性。這些目標的實際成效則往往可通過員工主動流動率及員工滿意度調查得以反映。這一工作能夠而且確實對員工滿意和生產率、管理績效以及人才挽留做出了卓越的貢獻。

我將從我國企業員工關系管理的現狀、原因以及啟示來分析：

一、我國員工關系管理的現狀：

隨著國家勞動人事改革和外資企業在中國的蓬勃發展，員工關系管理和勞動爭議處理越來越受到社會的關注，并成為人力資源管理的重點和難點。如何恰當運用勞動法規保護公司和員工雙方的合法利益，避免勞資沖突，已經成為人力資源管理人士和各級勞動與社會保障部門的工作重點。企業員工關系貫穿于企業發展的始終，使企業文化及人力資源管理步步向上；也正因員工關系不和諧，有時因關系僵硬造成企業人才流失，造成不良后果。

同時，員工關系管理也是企業內最瑣碎而不易被呈現價值的人力資源管理部分。國內大多企業對員工關系管理的重要性認識不足，認為員工關系不屬于企業的事，放任員工在處理人際關系過程中自行處理的能力，造成企業人才流失、企業文化不濃厚、員工工作的凝聚力和對企業的歸屬感不強烈、企業人員積極性不高等一系列問題，沒有認識到員工關系管理的匯報遠遠大于對它的投資。

二、針對我國企業的員工關系管理存在的問題，究其原因，有以下幾點：

第一，缺乏共同的愿景，導致員工關系管理的起點不清楚。企業的共同愿景必須是企業利益相關者的共同追求，由此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。據估計，中國營業收入規模在2億以上的企業存在清晰戰略愿景的不到20%.很多企業也提出了遠大的目標，但是目標的制定缺乏員工的參與，目標的宣貫遠遠不夠，對于愿景的不認同也就在所難免。

第二，管理者過于保守。針對企業未來的發展，管理者更愿意選擇中庸之道。因此，企業中喜歡嘗試創新的新員工，會邊緣化組織，最終選擇離開。

第三，缺乏完善的激勵約束機制，導致員工關系管理根本的缺失。員工關系管理的根本是內部公平，調查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內部不公平感。內部不公平體現在激勵、職業發展、授權等方面。從程序看，過程的不公平比結果的不公平更加突出。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度和晉升機制成為員工關系管理的根本。

第四，員工關系管理的主體不清晰，直線經理作為員工關系管理的首要責任人的理念沒有得到廣泛確認。在企業員工關系管理系統中，職能部門負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。人力資源部為公司員工關系管理的組織部門，廣大的直線經理是員工關系管理的首要負責人，他們相互支持和配合，從而保證企業目標的實現。企業內部員工關系或者人力資源管理最大責任者是董事長或者總經理，但是這一觀點在很多企業得不到確認，導致企業員工關系管理水平和效果得不到有效的體現。

第五，員工需求的實現程度不高，作為員工關系管理核心的心理契約總體失效。上個世紀七十年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。目前企業對于合同、協議等契約比較重視，但對心理契約普遍忽視，企業沒有清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足，也沒有對員工的需求進行適當的引導，導致員工需求期望的實現程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

記得國際假日集團的創始人凱蒙?威爾遜先生曾經說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，唯有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，是我們今后發展的方向。

三、根據以上員工關系管理的問題，企業的改革有如下解決措施：

（一）加強對員工的人情關懷，把人的因素融入到企業的日常經營中。除完善員工關系管

理職能外，領導者和管理者不良的工作情緒也是對員工工作環境的挑戰。不要一味地批評、否定，還要尊重員工在工作中的付出，對于取得的成績給予及時的肯定和鼓勵，增強員工的自信心和自我價值實現的成就感。在情緒管理的基礎上，加強自上而下的溝通和管理，增進管理者與員工的溝通和交流。除了正式性的工作溝通和交流以外，一些形式多樣的非正式團隊活動也很有必要。比如那今年最盛大的活動來說，一些公司在世博期間，為員工推出集體游世博的活動，讓員工在集體的氛圍中，增進與其他同事的關系，愉悅身心。

（二）公司的人力資源管理改革。首先，管理觀念和意識的改變，公司樹立以人為本和人

性化的管理觀念，拋棄取之不盡用之不竭的觀念，從內心重視員工的情感和需求。其次，改革薪酬獎勵制度，實行“基本工資+提成+獎金”的工資模式，做到有獎有懲，獎罰分明。最后，重視員工培訓，給員工進行基本禮儀和服務意識的培訓，提高服務素質和水平。

（三）公司戰略制度管理。首先，根據全市休閑行業現狀調查，得出行業現狀分析報告一

份，作為決策的依據和根本。其次，制定公司戰略規劃，根據戰略規劃制定企業計劃和項目，使企業的管理和發展有一定的計劃性和規范性。最后，制定完善企業的管理制度，實行公司管理制度化、人性化和規范化，提高企業的執行力。

（四）管理者應明確員工關系管理中包含的要素?，F代的、積極的員工關系管理主要包含

勞動關系管理、法律問題及投訴、心理咨詢服務、員工的內部溝通管理、員工的信息管理、員工的獎懲管理、裁員及臨時解聘、合并及收購、崗位輪換等。而“心理咨詢服務”是現在企業人才管理中新興的一種福利制度，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力，“員工的信息管理”對那些相對比較大的公司非常重要。

（五）以心理契約結合員工的需求進行激勵。企業在引導和構建員工心理契約時，應根據

員工的需求在激勵措施上作出適當的調整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為匯報。首先，名企業應當創造一種支持性的工作環境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關系，這同時也是滿足員工情感歸屬的必要條件。其次，給員工提供有挑戰性的工作，并進行職業生涯的設計和輔導，讓員工感受到企業對他們的信任和尊重。再次，讓員工感受到自己在企業中得到了公正的對待，企業對自己作出的承諾能夠兌現。

其實，歸根到底，要降低服務性企業的員工流動率，提高服務型企業的員工忠誠度和滿意度需要各級管理者在實際管理過程中不斷摸索，不斷完善，只要管理者本著以人為本的原則，從企業的實際狀況出發，尊重員工的現實需求，按照科學管理的模式進行管理，企業的問題總會得到有效解決。

四、根據員工缺陷的解決措施給我的啟示是：

第一，現代員工關系強調以“員工”為中心，員工關系管理是構建在人力資源管理的整體機制之下，通過績效管理、薪酬管理等各種制度發揮作用，合力營造組織內部良好的員工關系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長以及績效的持續提升提供有力保障。隨著社會的發展、人們對人性本質認識的不斷進步以及國家勞動法律體系的完善，企業越來越注重改善員工關系，加強內部溝通，協調員工關系。

第二，從影響員工關系管理的三個方面，可得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。即顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。惟有如此，管理者才能以正確的心態來尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的問題。

總而言之，員工關系管理的問題最終是人的問題，主要是管理者的問題。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化 中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和員工關系管理的重要性水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

[參考文獻]： 1.朱瑜：企業員工關系管理，廣東經濟出版社，2005年出版。

2.許云華：探析基于組織承諾的員工關系管理，經濟論壇，2005年第19期。

3.劉立祥、李廷：員工關系管理的社會學理論分析,西南石油大學學報，2009

年第4期。

第三篇：企業如何做好員工關系管理

企業如何做好員工關系管理

企業與員工之間的矛盾頻頻出現，這些矛盾又不能很好地化解，造成了企業團隊缺乏凝聚力，執行力度不強等等。有專家稱，員工關系管理直接關系著企業內部的和 諧。在這種背景下，很多新名詞又誕生了，如最近有有個新名詞叫“企業服務員工計劃”，其實說白了：服務也好，關愛也好，實際就是做好管理者與被管理者之間 的關系。

要達到管理者與被管理者上下一致的效果，重點不在于企業有哪些福利和關愛計劃，更重要的是各級管理者從思想和行動上有沒有對員工進行關愛。如果僅從福利預 算上入手，并不能達到很好的效果，有可能錢花了，還買了員工不滿意。企業雖然有了關懷的具體內容，要通過管理者來落實，如果變成了管理者走了個形式，但中 間缺乏真正的用心關愛，錢就白花了。例如有一家企業組織員工出游，很多員工都不去，根本原因就是因為管理者沒有塑造好一個團隊的文化，所以員工各自為政。

對于企業來說錢要花，還得對員工起到教育作用。

要做好員工關系，首先要從管理者對待員工的根本態度入手，不要僅僅把員工當做實現目標的工具，不要當做簡單的我給你錢或恩惠，你來辦事的簡單交換。帶隊伍，帶員工實際就是教育員工，組織員工，為員工服務。

要服務好員工，首先管理者要從思想上關心，凡是有關員工榮譽，地位，教育機會的問題，必須認真替部下真正解決。

其次，是業務上培養。管理者對于員工業務上一定要要求嚴，而且平時的輔導和訓練也要嚴格，不可以用降低工作標準來對員工施以小恩小惠，讓員工從嚴格管理中感悟到責之深是因為愛之切。

再次，管理者要對員工生活上關心愛護，平時工作中越是嚴格要求的，生活上就越要關心愛護，平時的嚴格是建立在生活中的關心愛護上的。要讓管理者養成處處先 想到員工，然后想到自己的事情，管理者與員工要經常一起勞動，一起娛樂，讓管理者生活在員工當中，管理者才能活在員工心中。

所以要落實好企業對于員工的服務計劃，就得管理者掌握好7條帶部屬的方法：

1.管理者要群眾化，不能高人一等。

2.要時刻關心員工，體貼員工。

3.處處以身作則，做員工的表率。

4.學會發動員工自己教育和管理自己。

5.說服教育重于懲罰。

6.宣傳鼓動重于指派、命令。

7.賞罰分明。

如果管理者能把這幾條做到以后，企業開展的一系列服務計劃才能有效開展，否則就是白浪費錢。

第四篇：企業離職員工的關系管理

企業離職員工的關系管理

在市場經濟條件下，員工在企業間流動是不可避免的。面對員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗人力資源主管的智慧和胸懷的關鍵時刻。離職員工也是企業重要的財富：一是離職員工能為企業提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業最寶貴的財富。二是離職員工是樹立企業良好形象的活廣告。在企業工作時間較長的員工一般都受到企業文化和經營理念的良好熏陶，對企業各方面較為了解，良好的關系可以促使其對外傳播正面企業形象。離職員工關系管理是通過與離職員工保持長期穩定的聯系，建立離職員工信息資料庫，并通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。麥肯錫咨詢公司將離職員工的有關信息編纂成冊，稱其為“麥肯錫校友錄”。他們將員工離職視為“畢業離?！保x職員工就是他們遍布各處的“校友”，并從離職員工那里獲得大量的商機。

一、離職面談：建立關系的開始

離職面談是與離職員工建立關系的開始，是企業人力資源管理中員工管理工作的延續，同時也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發機制的重要途徑。通過離職面談，給予員工留任或重返企業的機會，根據面談中搜集到的信息，可以改進企業現有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養在職員工的忠誠度，幫助企業增強人才吸引力，防止人才繼續流失，促進企業的良性發展。

離職面談通常應在主管部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。離職面談的原則應該是：(1)了解面談的目的，盡量得知為什么員工要離職，企業在哪些方面存在不足，然后針對這些原因改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化的表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企業的人文關懷。(2)安排足夠時間供離職員工暢所欲言，要適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。(3)讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。

面臨離職的員工與企業再也沒有利害關系，忌諱也少，會很自然地流露出對于企業的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發泄欲望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現給予評價、指導。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業來說，高層人物直接代表企業與之交流，正好適應了他們的發泄需要，而對于企業來說是做了一次免費的管理咨詢。由于離職者與企業的關聯減少，在心理上對于管理者的防御心理與行為會趨于放松，在管理者的善意鼓動下會很自然地發表對于企業管理的看法——以第三者的立場針對他在工作中感到不滿或令他失望的現象發表評論，有時甚至會是對于管理者的批評。

交流的主題應該盡量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受，對企業不滿的方面及原因，導致離職的直接原因是什么，今后打算是什么及企業能否提供幫助，企業在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要及時做良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿腹，應盡量讓他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時盡量消除其中的誤會，畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。

不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，并建立辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們為什么離開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

二、建立離職員工關系的管理平臺

保留離職員工過去的信息資料和通訊方式，甚至建立離職員工數據庫，是建立離職員工的技術平臺的重要部分。這樣在離職員工正式離開公司后，可以不斷保持電話、信件等聯系，把公司新的信息、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫。

在這一方面，國內外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機制。公司的人事檔案中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開北大縱橫之后，該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯系方式包括手機號碼等等一旦發生變化，公司都會對他的檔案在短時間內做出更改，以便經常與員工保持聯系和交往。他們認為離開公司的員工里，有很多是非常優秀的人才，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，其主要職責是跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數據庫。該公司前雇員關系數據庫存有北美地區2000多名前雇員資料，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，并自1985年創立“校友網絡”，所有的“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。

三、用情感溝通維護關系

由于關系是一種人際互動，這種互動包含相當程度的情感成分，因此在進行離職員工關系管理時，要注意與離職員工建立情感聯系。這也是人本主義的一種體現，而且對于企業文化的建立和企業品牌的建立有著非常大的影響。正面的情感來自于一方成功超越了另一方的期待，負面的情感則是未達到另一方的期望。當然也可能你的期望僅僅是滿足。這種情感會從離職員工與企業其他員工的交往過程中產生。

在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個性特征、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助其明確職業發展藍圖。這對員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。離職后，企業應根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這會使離職員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動的感情溝通渠道。IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常跟他們溝通，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回

來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

第五篇：淺談企業口碑與員工關系管理!

淺談企業口碑與員工關系管理

前言

員工關系管理（Employee Relations Management,ERM）從廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織其他管理目標的實現。其主要職責是：協調員工與管理者、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

要素：

現代的、積極的員工關系管理主要包含：勞動關系管理（指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容）、法律問題及投訴。

員工的活動和協調、心理咨詢服務、員工的沖突管理、員工的內部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎懲管理、員工的紀律管理、辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購、工作擴大化、崗位輪換等。

其中“勞動關系管理”就是指傳統的簽合同、解決勞動糾紛等內容；而“心理咨詢服務”是現在企業中最時髦、最流行的一種福利，這項福利的產生來源于日益強烈的競爭壓力；“員工的信息管理”對那些相對比較大，如幾千人的公司非常重要；另外“辭退、裁員及臨時解聘、合并及收購”則是稍微消極一點的員工關系管理，是用來處理員工的。

概述

好事不出門，壞事傳千里！這是口的力量！在市場經濟的大潮下，企業生存發展，不僅僅是自我廣告的宣傳，更加重要的是企業自己散發出來的氣質，也就是企業的“口碑”?！翱诒比绾味鴣?？

現代漢語辭典對成語“口碑載道”的解釋是：形容群眾到處都在稱贊。原始出處見宋·釋普濟《五燈會元》卷十七：“勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑。”口碑載道在后來逐漸被百姓口語化為“口碑相傳”，“口碑相傳”不是成語，在老百姓心里卻有很高的“認同感”。

在企業內部就是員工，對一個企業高度的“認同感”。

企業所謂的“口碑”不僅僅是合作伙伴，消費者的反饋。我認為至關重要的是企業內部“員工關系管理”所建立起來的流動在企業內部的血液所產生的巨大“口碑”。企業“口碑”大道無形，看不見也摸不著，但實際就是員工關系管理的精髓！

企業員工按狀態可分為三種情況：

1、“新入職員工”；

2、“老員工”。

3、“離職員工”。這三種員工組成了企業員工關系，管理好這三種員工，企業將贏得好的“口碑”，那么在企業內部流動的將是健康的血液！我們就從這三種員工管理來談談如何贏得“口碑”，做好員工關系管理。

第一章新入職員工 對于“新入職員工”管理：

1、入司前溝通：

（1）溝通目的：重點對企業基本情況、企業文化、企業目標、企業經營理念、所競聘崗位工作性質、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實介紹，達到“以企業理念凝聚人、以事業機會吸引人、以專業化和職業化要求選拔人”之目的。

（2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負責對企業擬引進的中高級管理技術人才進行企業基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術人才，人力資源部經理和公司主管領導完成“入司前溝通”。

2、崗前培訓溝通：

對員工上崗前必須掌握的基本內容進行溝通培訓，以掌握企業的基本情況、提高對企業文化的理解和認同、全面了解企業管理制度、知曉企業員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業，度過“磨合適應期”。

3、試用期間溝通：

（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業團隊，度過“磨合適應期”，盡量給新員工創造一個合適、愉快的工作環境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經過了企業努力屬于員工自身的責任。（2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。（3）溝通頻次要求： A、人力資源部：

新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結束時和第一個月結束時）； 新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。

B、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進行。

4、轉正溝通：

（1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉正辭退或延長試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進建議。（2）溝通時機：

A、新員工所屬直接上級：進行新員工轉正評價時，并形成部室意見。B、人力資源部：在審核科室員工轉正時，并形成職能部門意見。

5、工作異動溝通：

（1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業的工作之目的。（2）溝通時機：

A、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。

B、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。C、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。

6、定期考核溝通：

企業可以結合員工績效管理進行。

第二章老員工 對于“老員工”管理：

員工進入企業、正式成為組織的成員后，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。工作設計是指根據企業目標和業務特點，確定每個工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應該是使每一位“權力人”滿意的結論。“權力人”應該包括顧客、員工、出資人、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之妙。

對帶“老員工”，企業一定不能走入員工關系管理的三個誤區：

誤區之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內抓潛意識。從員工進入企業到離開企業，不僅管結果，更是管過程。特別是煙草行業作為一個壟斷性的行業，計劃經濟的痕跡更為明顯，把企業看成社會的觀念更為頑固。很多人認為企業就應當對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應當大包大攬。結果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關系也是越來越復雜，給企業帶來了巨大的壓力。企業的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設企業文化生活的積極心態。而管也未必行。管分明就是企業辦社會，不僅不能提高企業的效益，而且嚴重分散企業的資源配置，削弱企業的核心競爭力。更為嚴重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業與企業之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經營帶來不穩定的因素。

誤區之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業管理中，大數定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻的肯定，但絕對是對現有分配機制和分配思想的挑戰。

正因為如此，以穩定、安定為前提，對績效的認可還是停留在平均的基礎上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應增多，群眾關系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發展。

誤區之三——“文憑論”

通過員工關系管理，大力提高員工素質，成為企業員工關系管理的共同目標。怎么提高員工的素質，誤區更多。很多人認為，提高員工的素質，關鍵在于提高員工的文化素質；提高員工文化素質的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學歷結構作為衡量員工素質的標準全面流行。

實行員工關系管理本身就是打造學習型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎上，更易于建立企業的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業內部合作的簡單模式，以目標的統一來形成團隊的合作，以此來系統整合企業的資源配置機制，從而提高企業的核心競爭力。學歷教育是只是員工素質提高的手段之一，本質在于提高員工的基本素質，提高員工個人的素質潛能，如果這些個體不能形成團隊合作，那么企業的目標就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結果。不同老員工不同管理方法：

1、對孤僻員工進行引導

首先，拒絕冷落，施以溫暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的溫暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這里就需要領導者的寬宏大度了。

其次，性格孤僻員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，并久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來說，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐著性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什么好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心里認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心?！叭站弥诵摹?，“事實勝于雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你說的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最后，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人群總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察了解，看看脾氣古怪的員工是以什么方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來說，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同。

2、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同于別人的心理，因此，作為領導者來說，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來說，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對于那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述說，不要急于反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。

管理是一門藝術，科學地采用適合于彼此的工作方法進行管理，處理人事關系，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，并且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理[2]。

3、對“老黃牛”式員工要善待 在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃?！笔降膯T工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚的人。這樣的人雖然可能領導者并沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級占盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶著耳朵，耐心聽完他們的敘述，甚至不必做出什么回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來說，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許并不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為團隊繼續任勞任怨。

“老黃?！笔降膯T工即使職務對他們并不合適，他們也會抱著是上級安排的，就應該努力干好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們并不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以后離去，對團隊和個人都是有利的。

因此，對于領導者來說，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們[2]。

4、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。盡管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從了解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇歷，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易于管理，雖沒有什么創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規并不是由于他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，盡管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以說，你完全沒有必要去計較他們。因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

要管理好墨守成規的員工，更多的是要有耐心，要循序漸進。如果你能夠設身處地地為他們著想，維護其利益，逐漸使對方去接受一些新的事情，從而改變和調整他們的心態，那么，他們可能對你心存感激，這樣，不但可以使他們改掉墨守成規的毛病，也為你對他們有效的管理添上了一份力量。

第三章離職員工 對于“離職員工”管理：

中國人力資源調研網曾經做過一項歷時3年的關于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢的關系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業沒有給他一種歸屬感，例如和中層領導的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關注。這在某種程度上表明了企業文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業有關的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態，員工自己不開心，企業也沒有發揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責任感的工作環境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創造力”。雖然現實中并不是每種企業文化都認同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。

中消研一項歷時3年關于員工離職情況的調查結果表明：員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。

關于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實際上一個員工關系管理問題，從某種意義上講是一個企業文化建設的問題。管理者時常討論的是如何讓員工努力工作，但管理者很少認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務的提供，更談不上生活的關心。

對帶離職員工一定要做的工作：

1、離職面談：

（1）溝通目的：本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天，一般安排在結帳前。因此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織： A、第一次離職面談：對于主動提出辭職員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部人力主管反映（人力資源部落實專人負責員工關系管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于科長級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，科長級以下員工由員工所在部門負責人進行第一次離職面談；科長級以上干部（含科長級）由人力資源部組織進行第一次離職面談。B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高至少應對等。對于科室員工以外的員工離職，第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由人力主管負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。

2、離職后溝通管理：

（1）管理對象：屬于中高級管理人員、關鍵技術人員或具有發展潛力的科室員工、生產、營銷一線骨干崗位員工，并且不是因人品、工作失職等原因主動離職，同時是屬于企業希望其“吃回頭草”的離職員工。

（2）管理目的：通過誠心、真心的關心，建立友善的終生關系，使其能成為企業外部可供開發的人力資源，更是企業文化、企業形象的正面宣傳窗口。（3）管理方式：

A、人力資源部負責員工關系管理的人力主管應建立此類員工的離職后續管理檔案，檔案內容至少應包括離職去向、離職原因、聯系方式、后續追蹤管理記錄等內容。

B、離職時誠懇的要求留下聯系方式。

C、一般應在員工離職后1月內、3個月內、半年內、1年內分別電話溝通關心一次。

D、每年給離職員工寄生日卡和新年卡，由副總級以上分管領導親筆簽名。E、把離職員工列入公司內部刊物郵寄名單（至少3個月1次）。

F、定期（原則上3個月1次）為離職員工寄發有公司近況和經營業務的電子郵件。第四章結論

其實，不管是“新入職員工”，還是“老員工”，包括“離職員工”，他們之間是相互關聯，緊密聯系在一起的。長期融合在一起的“口碑”就是一個企業的企業文化。

企業文化的建立是員工關系管理的最高境界。

1、員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。但凡優秀的企業，都是通過確立共同的愿景，整合各類資源，當然包括人力資源，牽引整個組織不斷發展和壯大，牽引成員通過組織目標的實現，實現個體的目標。

企業的價值觀規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西。因此，可以說是企業的價值觀是企業的倫理基準，是企業成員對事物共同的判定標準和共同的行為準則，是組織規范的基礎。有了共同價值觀，對某種行為或結果，組織成員都能夠站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成員相互區分的思想和行為標識。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

2、完善激勵約束機制是員工關系管理的根本

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，企業組織的目標和其所處的競爭狀況，并建立企業與員工同生存、共發展的命運共同體，是處理員工關系的根本出發點。如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，合理利用利益關系就成了員工關系管理的根本。

3、心理契約是員工關系管理的核心部分

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：

企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話，這好比大海與溪水的關系，企業是海，個人是水，離開大海，溪水是會干枯的。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

4、職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人

在企業員工關系管理系統中，職能部室負責人和人力資源部門處于聯結企業和員工的中心環節。他們相互支持和配合，通過各種方式，一方面協調企業利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，提高組織的凝聚力，從而保證企業目標的實現。因此，職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的關鍵，是實施員工關系管理的首要責任人，他們的工作方式和效果，是企業員工關系管理水平和效果的直接體現。綜上所述，員工關系管理的問題最終是人的問題，企業“口碑”的建立，主要看管理者如何把“新入職員工”、“老員工”、“離職員工”關系很好的融合在一起。所以，管理者，特別是中高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在員工關系管理和企業文化建設中，管理者應是企業利益的代表者，應是群體最終的責任者，應是下屬發展的培養者，應是新觀念的開拓者，應是規則執行的督導者。在員工關系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到員工關系管理的成敗和水平，更關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。或許，這才是我們每一個管理者進行員工關系管理時應該深深思索的問題。