第一篇：創(chuàng)新企業(yè)文化與企業(yè)成敗（寫寫幫推薦）

創(chuàng)新企業(yè)文化與企業(yè)成敗

今天，創(chuàng)新對于企業(yè)的成功、對于國家財富的積累均至關(guān)重要。但是，是什么促使我們創(chuàng)新，又是什么阻礙了我們創(chuàng)新呢？全世界的研究者都在努力確定創(chuàng)新的主要推動因素是什么。通過多年艱苦的研究工作，杰拉德·泰利斯教授提出了一個強有力的論點：企業(yè)的內(nèi)部文化，是創(chuàng)新的主要推動因素。這一基于文化方面的解釋，與以往專家提出的歸因于企業(yè)規(guī)模、創(chuàng)新模式、企業(yè)所在國及研發(fā)投入等方面的解釋有著明顯的區(qū)別。與上述這些易于把握的因素相比，文化的因素更加模棱兩可、難以把握。但是，泰利斯卻表明了，文化也至關(guān)重要。

促進企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的舉措和特質(zhì)

一個滿足于現(xiàn)狀而不愿擁抱未來的企業(yè)，會憎惡冒風(fēng)險，會竭盡所能保護現(xiàn)有的成功產(chǎn)品。正是因為這種企業(yè)文化來源于得勢公司的成功，所以泰利斯將其稱為“得勢公司的詛咒”。為了治療這種被詛咒的文化，泰利斯開了一劑強效藥方：企業(yè)要通過三種習(xí)慣性舉措，養(yǎng)成三種特質(zhì)；這些舉措和特質(zhì)幫助企業(yè)進行不懈的創(chuàng)新，保持市場的主導(dǎo)地位。作者的論點獨到，論述簡潔清晰，而且非常具有說服力。

泰利斯所建議的三種特質(zhì)是，著眼于未來，勇于擁抱風(fēng)險，以及敢于革新企業(yè)已有的成功產(chǎn)品。對于企業(yè)來說，這些特質(zhì)很難形成，尤其是在短時間之內(nèi)。這也正是為什么鮮有企業(yè)能夠成功地轉(zhuǎn)變文化的原因。然而，企業(yè)的高管通過推行三種習(xí)慣性舉措，可以幫助企業(yè)慢慢養(yǎng)成這幾種特質(zhì)。這幾種習(xí)慣性舉措是，提供激勵措施鼓勵創(chuàng)新精神，鼓勵企業(yè)內(nèi)部競爭，以及授權(quán)創(chuàng)新先鋒。毫無疑問，提供激勵措施是關(guān)鍵。正如泰利斯所論證的那樣，用激勵措施鼓勵創(chuàng)新精神，企業(yè)便會充滿活力，富于創(chuàng)新。而鼓勵論資排輩以提升員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)文化便會暮氣沉沉、陳腐平庸。泰利斯將責(zé)任完全放到了企業(yè)高管們的肩膀上，讓他們負責(zé)貫徹企業(yè)的習(xí)慣性舉措，負責(zé)決定企業(yè)的議程中何為重要事項，并負責(zé)為企業(yè)的發(fā)展方向定下基調(diào)。除了這些豐富的洞見，本書還提供了其他寶貴的工具，幫助企業(yè)貫徹那些可以促進企業(yè)進行不懈創(chuàng)新的舉措。

企業(yè)文化能夠解釋企業(yè)的成敗

泰利斯的論述有著翔實的案例作支撐。他向我們提供了施樂公司與柯達公司在創(chuàng)新中摸索的經(jīng)典案例，證明了他的論點，解釋了這兩個企業(yè)最終失敗的原因。同時，泰利斯也提供了近年來企業(yè)發(fā)展停滯不前或者日漸衰落的案例，如微軟公司、索尼公司、惠普公司、雅虎公司、諾基亞公司、RIM公司（移動研究公司）等。這些企業(yè)曾經(jīng)因創(chuàng)新而聞名，但是近年來卻在發(fā)展過程中跌跌絆絆、日漸衰落，甚至最終宣布破產(chǎn)——這些企業(yè)全成了“得勢公司的詛咒”的受害者。泰利斯證明了，企業(yè)文化方面的原因可以最好地解釋上述這些巨頭企業(yè)為何會落敗，解釋市場上一些新的明星企業(yè)（如臉譜公司、谷歌公司、蘋果公司）為何會迅速地崛起，解釋一些昔日的創(chuàng)新巨頭（如IBM公司與三星集團）為何能夠做到東山再起。“得勢公司的詛咒”的陰影籠罩著每一個成功的企業(yè)。這樣的教訓(xùn)不僅適用于成功的大型企業(yè)，也適用于年輕的、前途光明的新創(chuàng)企業(yè)。只有追求創(chuàng)新的企業(yè)文化才能幫助企業(yè)永保市場主導(dǎo)地位。這些教訓(xùn)同樣適用于政府機構(gòu)及非營利性質(zhì)的事業(yè)單位（如大學(xué)等），它們的地位不斷受到新競爭對手的挑戰(zhàn)，它們的業(yè)務(wù)則受到因新技術(shù)發(fā)展而被淘汰的威脅。泰利斯基于文化的觀點為我們開啟了一片全新的領(lǐng)域，供我們討論、研究、實踐。《創(chuàng)新無止境》這本書，對于那些乘風(fēng)破浪、勢頭正旺的成功企業(yè)的首席執(zhí)行官們來說，是一種及時的再教育，提醒他們警惕“得勢公司的詛咒”；對于那些在困境中掙扎、想去弄明白為什么它們的企業(yè)會日薄西山的首席執(zhí)行官們來說，本書富于洞見，讀后有如醍醐灌頂；而對于所有有志于創(chuàng)新的企業(yè)管理者來說，本書乃是案前必備讀物。

泰利斯是少有的幾位可以在理論領(lǐng)域和實踐領(lǐng)域游刃有余的學(xué)者。因為作出的突破性貢獻，泰利斯多次獲得學(xué)術(shù)機構(gòu)頒發(fā)的著名獎項。他也曾雄辯地、令人信服地在許多大企業(yè)的高管面前做過相關(guān)研究領(lǐng)域的報告。本書理論深奧，富于洞見，論述深入淺出，易為企業(yè)管理者理解吸收。更重要的是，本書將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的成果與社會、機構(gòu)心理學(xué)的研究有效地結(jié)合了起來。可以說，本書因為包含了復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型而邏輯嚴密，因為結(jié)合了對人性的研究而增加了趣味性，還因為提供了有助于企業(yè)作出改變的實際策略而尤具實用性。

第二篇：企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)文化決定企業(yè)成敗

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)直接關(guān)系到企業(yè)的生死興衰。據(jù)統(tǒng)計，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策失誤有關(guān)。美國研究企業(yè)倒閉問題的學(xué)者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業(yè)倒閉的原因在管理者方面的占90%。這一個定律同樣能用到中國企業(yè)的發(fā)展過程中，而管理者領(lǐng)導(dǎo)決策的最重要影響部分往往就是企業(yè)文化。

在第14小組所分析的美的公司就可以印證這一點。2007年是美的的拐點，可以說美的的“賽馬制”企業(yè)文化把美的打造成了一個“商戰(zhàn)機器”式的企業(yè)，但是由于時代變革，隨著節(jié)能環(huán)保、專利保護、個性等意識進入到社會公眾，當(dāng)“自媒體”越演越練，美的作為一家公眾公司終于意識到光靠技術(shù)模仿、價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)等最終傷害的將是企業(yè)自身和自己好不容易建立起來的品牌。07年，美的終于邁出了這么重塑企業(yè)文化那一步。自美的企業(yè)領(lǐng)袖——何享健的思維有所改變以后，美的出現(xiàn)在公眾視野里變得有些可愛了，其可持續(xù)發(fā)展的理念確確實實提升產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新科技水平、樹立服務(wù)標桿。雖然其“賽馬制”的企業(yè)文化依然存在，甚至于與其新企業(yè)文化的沖突在方方面面存在，但管理者總能站在延續(xù)新企業(yè)文化的角度將其巧妙化解。行至2013年9月，美的終于榮登中國白色家電第一的寶座。

讓我們回過頭再看看近年來風(fēng)頭正旺的三星集團，憑借電子產(chǎn)品，三星儼然已經(jīng)從最初的家電及OEM生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋呖萍脊尽５鞘獠恢呛兔赖牡陌l(fā)展之路有著異曲同工之妙。早年的三星集團同樣以模仿起家，但由于它具有強大的學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力，在垂直產(chǎn)業(yè)鏈上擁有較強的競爭力。熟悉三星集團及其企業(yè)領(lǐng)袖的人可能或多或少知道早年三星集團具有韓國黑社會背景，但是

作為一家需要成長發(fā)展的企業(yè)，擁有黑社會文化必然是不能走遠的，更不能成為真正意義上的國際化企業(yè)。當(dāng)三星在跨越100億美元時，問題出現(xiàn)了，同樣也是質(zhì)量問題、創(chuàng)新能力問題。“思則變、變則通、通則久”，三星的變革也是始于其企業(yè)文化的改變，總裁李健熙提出了“為人類社會做出貢獻”的企業(yè)文化，正是在這樣正面的文化導(dǎo)向下，三星的業(yè)績一路高歌，直到今日在通訊設(shè)備領(lǐng)域獨占鰲頭的地位。

不同國度的同類企業(yè)的幾乎如出一轍的成長發(fā)展道路，似乎都是在佐證著企業(yè)文化的強大。而反觀90年代空調(diào)業(yè)的老大春蘭空調(diào)，我們不僅扼腕嘆息，春蘭空調(diào)的落寞不是因為其產(chǎn)品質(zhì)量，也不是因為其品牌宣傳不夠到位，而是企業(yè)文化的延續(xù)，今天我們依然無法厘清春蘭空調(diào)的企業(yè)文化到底是什么，其企業(yè)文化依然無法清晰的貫徹到管理者的日常思維和日常工作中。這似乎又在告訴我們企業(yè)文化的重要性。

一個國度的繁榮昌盛需要文化的支撐，比如古巴比倫、古埃及、古印度，一個企業(yè)的發(fā)展壯大也需要文化的支撐。當(dāng)然隨著時代的變化，企業(yè)文化不能一成不變，而是要適應(yīng)潮流，融合現(xiàn)代文明，取其精華、去其糟粕，最終形成適合自身鮮明的、無可替代的企業(yè)文化。

第三篇：企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場競爭成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場競爭成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢是由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。實踐證明，哪個企業(yè)較早認識了文化創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢、較早實現(xiàn)了企業(yè)文化上的飛躍，哪個企業(yè)就能贏得市場競爭的主動權(quán)。

隨著影響文化的外部和內(nèi)部因素的變化，組織的文化也應(yīng)隨之發(fā)生變化。但是由于文化存在于組織中的每個個體的信仰、價值觀和規(guī)范之中，因而企業(yè)的文化創(chuàng)新是艱難和緩慢的。企業(yè)要有效地運作，組織的文化必須與組織的結(jié)構(gòu)相匹配。但是由于組織的環(huán)境和結(jié)構(gòu)能夠迅速發(fā)生變化，而組織的文化創(chuàng)新卻經(jīng)常跟不上組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)和原則的變化步伐，因此組織文化可能會經(jīng)常妨礙組織高效率運轉(zhuǎn)。

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

基于合作基礎(chǔ)上的雙贏價值觀

企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心，它滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，支配著企業(yè)各個層次人員的思想和行為。而當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出高科技和人文精神的特征，昭示著企業(yè)必須具有與之相適應(yīng)的新的企業(yè)文化價值觀，從而不斷在合作競爭中獲得新知識、新信息，并不斷提高自身的競爭實力。

以市場營銷領(lǐng)域為例，基于合作的雙贏企業(yè)文化價值觀導(dǎo)致了合作營銷在市場競爭中被廣為使用。例如在品牌方面，國內(nèi)生產(chǎn)食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開展了兩大知名品牌金龍魚—蘇泊爾的聯(lián)合推廣活動。這種聯(lián)合推廣可在推廣時節(jié)省成本，實現(xiàn)雙方品牌資源利用的最大化，因為雙方擁有類似的目標消費群，可以借助于品牌的合作在銷售渠道上實現(xiàn)互補。

基于人文精神基礎(chǔ)的“能力人”觀

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式建立在機械式管理的基礎(chǔ)上，這種觀點將員工視為企業(yè)的機器零件，忽視了人的自主精神、創(chuàng)造潛力和責(zé)任感。除此之外，在高科技的經(jīng)濟環(huán)境下，許多企業(yè)過于注重高科技的作用而忽視了人文精神的作用。

隨著市場競爭的激化和知識經(jīng)濟時代對于知識員工的重視，人的主體價值在企業(yè)運營中的作用日益凸顯，自主管理模式應(yīng)運而生，這又導(dǎo)致了團隊管理的普遍使用。當(dāng)調(diào)動人的積極性成為企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容時，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)放棄了等級森嚴、分工明細的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而實行團隊管理，團隊一起工作的方式已經(jīng)成為美國企業(yè)的基本方法。《出色的工作團隊》一書的作者蒙泰貝格認為，任何團隊的優(yōu)異成績都來自其成員的自信和自尊。這也說明了團隊中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價值，注重發(fā)揮每一個人的自主精神、創(chuàng)造潛力和工作責(zé)任感，在企業(yè)中形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，從根本上激發(fā)員工的積極性。在西方企業(yè)的第一代管理理論中，是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會人”為基礎(chǔ)和前提的人本管理，而在當(dāng)今企業(yè)管理活動中，“能力人”的提出反映出了當(dāng)代企業(yè)在應(yīng)付知識經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)時管理理論上的變革。在知識經(jīng)濟來臨的時代，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創(chuàng)造力和智力將在21世紀的經(jīng)濟和企業(yè)的競爭中發(fā)揮主導(dǎo)的作用。

基于質(zhì)量基礎(chǔ)的服務(wù)價值觀

美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默在其著作《競爭未來》中對現(xiàn)有的企業(yè)做了一個分類，他們認為在市場上競爭的企業(yè)有三類：第一類企業(yè)是把顧客引向他們未發(fā)現(xiàn)之處的企業(yè)；第二類企業(yè)是聆聽了顧客的意見之后，對顧客明確表達出來的需求作出反應(yīng)；第三類企業(yè)是引導(dǎo)顧客走向想去之處但不知該去何方的企業(yè)。也可以這樣理解，第一類企業(yè)是滿足顧客未發(fā)現(xiàn)需求的企業(yè)，第二類企業(yè)則致力于滿足顧客表面需求的企業(yè)，而第三類企業(yè)則是那些滿足顧客潛在需求并創(chuàng)造顧客價值的企業(yè)。與此相關(guān)的三種企業(yè)競爭策略是競爭現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額、競爭核心產(chǎn)品和競爭知識上的領(lǐng)先地位。企業(yè)可以通過豐富顧客價值來整合顧客的價值鏈，從而擴大自身在顧客價值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠打下堅實的基礎(chǔ)。豐富顧客價值，不僅意味著以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來滿足顧客在某一點上的需求，這是一種過程式的顧客需求的滿足，它更意味著以某種產(chǎn)品為平臺的一整套解決方案的提出，以此來滿足顧客未發(fā)現(xiàn)的需求。這是一種過程式的顧客需求的滿足，將會贏得高度忠誠的顧客，而一整套解決方案的提出又要求企業(yè)具有某種知識上的領(lǐng)先地位，能夠及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、開發(fā)顧客未曾發(fā)現(xiàn)的有價值的需求。

美國企業(yè)決策有限公司的創(chuàng)始人之一阿德里安·J·斯萊沃茨基認為，價值會從陳舊的經(jīng)營策略向新的模式轉(zhuǎn)移，以便更好地滿足消費者的最大需求。當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費者需求偏好之間的適應(yīng)機制被打破時，價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移。在美國的IT制造企業(yè)中這一點表現(xiàn)得比較突出，從1984年到1994年，國際商業(yè)機器公司（IBM）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）損失了550億美元的市場價值，與此同時微軟公司和英特爾公司的市場價值卻增加了800億美元。從整個IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看，單純做硬件的企業(yè)其價值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務(wù)的企業(yè)其價值則愈來愈大。這是與知識經(jīng)濟社會的發(fā)展相一致的，因為在知識經(jīng)濟社會里，以知識為基礎(chǔ)的服務(wù)將會為顧客帶來更大的價值。

美國IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領(lǐng)域的優(yōu)勢，以IT產(chǎn)品為平臺為顧客提供維修和服務(wù)、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及基于ERP、CRM等平臺的培訓(xùn)，大大增加了IBM公司在顧客價值鏈上的重要性。IBM公司公布的2001年第二季度業(yè)績顯示，其服務(wù)收入已經(jīng)占到其營業(yè)收入的40%，達到80億美元。2002年，IBM公司對外宣布同意以35億美元的價格收購普華永道會計師事務(wù)所旗下的普華永道咨詢公司，美國華爾街的分析師Gartner認為這次收購將增加IBM的服務(wù)能力。

在IBM公司的帶動下，國際知名的IT企業(yè)都開始把服務(wù)當(dāng)作自己業(yè)務(wù)中極為重要的一部分。世界IT行業(yè)的另一個巨頭惠普公司的咨詢事業(yè)部——惠普咨詢在2001年的前6個月里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時增加了2000多個咨詢顧問以加強其在服務(wù)方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因為軟件控制的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。

由此可見，實現(xiàn)由重質(zhì)量效益的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，是新經(jīng)濟對企業(yè)文化創(chuàng)新提出的一個新的要求，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的一個新的發(fā)展趨勢。

基于知識和素質(zhì)基礎(chǔ)的

學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家基于知識和素質(zhì)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一方面，從企業(yè)家的角度來看，企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵企業(yè)家素質(zhì)的提高。經(jīng)濟全球化即知識經(jīng)濟的到來對企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的要求，需要企業(yè)家完成從專家型領(lǐng)導(dǎo)向綜合創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識的綜合，更需要對各國生活習(xí)慣和民俗進行綜合性了解和把握。一個企業(yè)家只有具備了融通古今中外科技知識和人文知識、管理經(jīng)驗與民風(fēng)民俗，善于應(yīng)對各種市場變化的實踐智慧，才能具備不斷創(chuàng)新的實力，獲得市場競爭的主動權(quán)。另一方面，從企業(yè)普通員工的角度來看，在市場競爭的新形勢下，如果一個企業(yè)的員工素質(zhì)狀況仍然停留在泛泛的知識文化水平的提高和技術(shù)技能的培養(yǎng)層面上，則無法形成人力資源上的優(yōu)勢。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨激烈的國內(nèi)外市場競爭，而且使高科技成為企業(yè)新一輪競爭的制高點。企業(yè)要在日益嚴峻的挑戰(zhàn)面前保持持續(xù)和快速的發(fā)展，就必須提高職工素質(zhì)，打造富有主動性、創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)企業(yè)創(chuàng)新主體。

第四篇：企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場競爭成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新事關(guān)市場競爭成敗

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢是由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。實踐證明，哪個企業(yè)較早認識了文化創(chuàng)新發(fā)展的大趨勢、較早實現(xiàn)了企業(yè)文化上的飛躍，哪個企業(yè)就能贏得市場競爭的主動權(quán)。

隨著影響文化的外部和內(nèi)部因素的變化，組織的文化也應(yīng)隨之發(fā)生變化。但是由于文化存在于組織中的每個個體的信仰、價值觀和規(guī)范之中，因而企業(yè)的文化創(chuàng)新是艱難和緩慢的。企業(yè)要有效地運作，組織的文化必須與組織的結(jié)構(gòu)相匹配。但是由于組織的環(huán)境和結(jié)構(gòu)能夠迅速發(fā)生變化，而組織的文化創(chuàng)新卻經(jīng)常跟不上組織環(huán)境、結(jié)構(gòu)和原則的變化步伐，因此組織文化可能會經(jīng)常妨礙組織高效率運轉(zhuǎn)。

企業(yè)文化創(chuàng)新的根本趨勢，是使之由概念化、形式化向貫穿于企業(yè)的價值創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、決策創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

基于合作基礎(chǔ)上的雙贏價值觀

企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心，它滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，支配著企業(yè)各個層次人員的思想和行為。而當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出高科技和人文精神的特征，昭示著企業(yè)必須具有與之相適應(yīng)的新的企業(yè)文化價值觀，從而不斷在合作競爭中獲得新知識、新信息，并不斷提高自身的競爭實力。

以市場營銷領(lǐng)域為例，基于合作的雙贏企業(yè)文化價值觀導(dǎo)致了合作營銷在市場競爭中被廣為使用。例如在品牌方面，國內(nèi)生產(chǎn)食用油的嘉里糧油公司和制造炊具的蘇泊爾公司開展了兩大知名品牌金龍魚—蘇泊爾的聯(lián)合推廣活動。這種聯(lián)合推廣可在推廣時節(jié)省成本，實現(xiàn)雙方品牌資源利用的最大化，因為雙方擁有類似的目標消費群，可以借助于品牌的合作在銷售渠道上實現(xiàn)互補。

基于人文精神基礎(chǔ)的“能力人”觀

傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式建立在機械式管理的基礎(chǔ)上，這種觀點將員工視為企業(yè)的機器零件，忽視了人的自主精神、創(chuàng)造潛力和責(zé)任感。除此之外，在高科技的經(jīng)濟環(huán)境下，許多企業(yè)過于注重高科技的作用而忽視了人文精神的作用。

隨著市場競爭的激化和知識經(jīng)濟時代對于知識員工的重視，人的主體價值在企業(yè)運營中的作用日益凸顯，自主管理模式應(yīng)運而生，這又導(dǎo)致了團隊管理的普遍使用。當(dāng)調(diào)動人的積極性成為企業(yè)人本管理的主要內(nèi)容時，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)放棄了等級森嚴、分工明細的老傳統(tǒng)轉(zhuǎn)而實行團隊管理，團隊一起工作的方式已經(jīng)成為美國企業(yè)的基本方法。《出色的工作團隊》一書的作者蒙泰貝格認為，任何團隊的優(yōu)異成績都來自其成員的自信和自尊。這也說明了團隊中人本管理的重要性。這種管理模式充分尊重人的價值，注重發(fā)揮每一個人的自主精神、創(chuàng)造潛力和工作責(zé)任感，在企業(yè)中形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，從根本上激發(fā)員工的積極性。在西方企業(yè)的第一代管理理論中，是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為基礎(chǔ)和前提的物本管理。西方管理理論的第二代是以“社會人”為基礎(chǔ)和前提的人本管理，而在當(dāng)今企業(yè)管理活動中，“能力人”的提出反映出了當(dāng)代企業(yè)在應(yīng)付知識經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)時管理理論上的變革。在知識經(jīng)濟來臨的時代，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造能力和智力挖掘出人的潛力，將人塑造成“能力人”，人的創(chuàng)造力和智力將在21世紀的經(jīng)濟和企業(yè)的競爭中發(fā)揮主導(dǎo)的作用。基于質(zhì)量基礎(chǔ)的服務(wù)價值觀

美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默在其著作《競爭未來》中對現(xiàn)有的企業(yè)做了一個分類，他們認為在市場上競爭的企業(yè)有三類：第一類企業(yè)是把顧客引向他們未發(fā)現(xiàn)之處的企業(yè)；第二類企業(yè)是聆聽了顧客的意見之后，對顧客明確表達出來的需求作出反應(yīng)；第三類企業(yè)是引導(dǎo)顧客走向想去之處但不知該去何方的企業(yè)。也可以這樣理解，第一類企業(yè)是滿足顧客未發(fā)現(xiàn)需

求的企業(yè)，第二類企業(yè)則致力于滿足顧客表面需求的企業(yè)，而第三類企業(yè)則是那些滿足顧客潛在需求并創(chuàng)造顧客價值的企業(yè)。與此相關(guān)的三種企業(yè)競爭策略是競爭現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額、競爭核心產(chǎn)品和競爭知識上的領(lǐng)先地位。企業(yè)可以通過豐富顧客價值來整合顧客的價值鏈，從而擴大自身在顧客價值鏈上的份額，為最終贏得顧客的忠誠打下堅實的基礎(chǔ)。豐富顧客價值，不僅意味著以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來滿足顧客在某一點上的需求，這是一種過程式的顧客需求的滿足，它更意味著以某種產(chǎn)品為平臺的一整套解決方案的提出，以此來滿足顧客未發(fā)現(xiàn)的需求。這是一種過程式的顧客需求的滿足，將會贏得高度忠誠的顧客，而一整套解決方案的提出又要求企業(yè)具有某種知識上的領(lǐng)先地位，能夠及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、開發(fā)顧客未曾發(fā)現(xiàn)的有價值的需求。

美國企業(yè)決策有限公司的創(chuàng)始人之一阿德里安·J·斯萊沃茨基認為，價值會從陳舊的經(jīng)營策略向新的模式轉(zhuǎn)移，以便更好地滿足消費者的最大需求。當(dāng)公司的經(jīng)營策略與消費者需求偏好之間的適應(yīng)機制被打破時，價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移。在美國的IT制造企業(yè)中這一點表現(xiàn)得比較突出，從1984年到1994年，國際商業(yè)機器公司（IBM）和數(shù)字設(shè)備公司（DEC）損失了550億美元的市場價值，與此同時微軟公司和英特爾公司的市場價值卻增加了800億美元。從整個IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看，單純做硬件的企業(yè)其價值正在削弱，而那些既做硬件又做IT服務(wù)的企業(yè)其價值則愈來愈大。這是與知識經(jīng)濟社會的發(fā)展相一致的，因為在知識經(jīng)濟社會里，以知識為基礎(chǔ)的服務(wù)將會為顧客帶來更大的價值。

美國IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最為典型。IBM公司憑借自己在IT領(lǐng)域的優(yōu)勢，以IT產(chǎn)品為平臺為顧客提供維修和服務(wù)、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)以及基于ERP、CRM等平臺的培訓(xùn)，大大增加了IBM公司在顧客價值鏈上的重要性。IBM公司公布的2001年第二季度業(yè)績顯示，其服務(wù)收入已經(jīng)占到其營業(yè)收入的40%，達到80億美元。2002年，IBM公司對外宣布同意以35億美元的價格收購普華永道會計師事務(wù)所旗下的普華永道咨詢公司，美國華爾街的分析師Gartner認為這次收購將增加IBM的服務(wù)能力。

在IBM公司的帶動下，國際知名的IT企業(yè)都開始把服務(wù)當(dāng)作自己業(yè)務(wù)中極為重要的一部分。世界IT行業(yè)的另一個巨頭惠普公司的咨詢事業(yè)部——惠普咨詢在2001年的前6個月里其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時增加了2000多個咨詢顧問以加強其在服務(wù)方面的力量。澳的斯電梯公司在其50億美元的收入中有2/3來自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因為軟件控制的電梯比老式的電機型電梯可靠性強得多。

由此可見，實現(xiàn)由重質(zhì)量效益的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式向既重質(zhì)量效益更重服務(wù)效益的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，是新經(jīng)濟對企業(yè)文化創(chuàng)新提出的一個新的要求，也是企業(yè)文化創(chuàng)新的一個新的發(fā)展趨勢。

基于知識和素質(zhì)基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵是企業(yè)家基于知識和素質(zhì)基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)創(chuàng)新。一方面，從企業(yè)家的角度來看，企業(yè)文化的創(chuàng)新關(guān)鍵企業(yè)家素質(zhì)的提高。經(jīng)濟全球化即知識經(jīng)濟的到來對企業(yè)家的素質(zhì)提出了更高的要求，需要企業(yè)家完成從專家型領(lǐng)導(dǎo)向綜合創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)家不僅需要古今中外多樣化科技文化知識的綜合，更需要對各國生活習(xí)慣和民俗進行綜合性了解和把握。一個企業(yè)家只有具備了融通古今中外科技知識和人文知識、管理經(jīng)驗與民風(fēng)民俗，善于應(yīng)對各種市場變化的實踐智慧，才能具備不斷創(chuàng)新的實力，獲得市場競爭的主動權(quán)。另一方面，從企業(yè)普通員工的角度來看，在市場競爭的新形勢下，如果一個企業(yè)的員工素質(zhì)狀況仍然停留在泛泛的知識文化水平的提高和技術(shù)技能的培養(yǎng)層面上，則無法形成人力資源上的優(yōu)勢。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨激烈的國內(nèi)外市場競爭，而且使高科技成為企業(yè)新一輪競爭的制高點。企業(yè)要在日益嚴峻的挑戰(zhàn)面前保持持續(xù)和快速的發(fā)展，就必須提高職工素質(zhì)，打造富有主動性、創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)企業(yè)創(chuàng)新主體。

第五篇：企業(yè)文化決定了企業(yè)的勝負成敗

企業(yè)文化決定了企業(yè)的勝負成敗

目錄

一、企業(yè)文化的重要性

二、企業(yè)文化高手張瑞敏的智者一失

三、華為基本法創(chuàng)建者任正非的改變——終結(jié)狼文化

四、企業(yè)文化管理的根本目的——經(jīng)濟效益和長治久安

五、企業(yè)文化管理的核心在于——經(jīng)營人心

一、企業(yè)文化的重要性

三流管理靠人，二流管理靠制度，一流管理靠文化。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇提出：企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。

海爾集團董事局主席張瑞敏指出：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容就是價值觀。有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化的不斷增長”。

二、企業(yè)文化高手張瑞敏的智者一失

1、盡管張瑞敏是一個企業(yè)文化高手，但仍免不了尷尬

2008年12月中下旬，海爾集團以內(nèi)部文件的形式，正式發(fā)布了6位副總裁免職的消息。業(yè)界認為，一舉罷免6位副總的措施暗示著張瑞敏極力推崇的“1+1+N”的高管團隊管理模式（1個專家+1個高管+N個員工）遭遇尷尬，對此，曾擔(dān)任過海爾海外品牌營銷總經(jīng)理的營銷專家韓鋒表示，海爾文化是個相當(dāng)強勢和封閉的“自循環(huán)系統(tǒng)”，根本無法接收外來的其他文化，并且對外來文化有本能的排斥。

2、張瑞敏的反思

2011年底，在中共中央黨校，張瑞敏接受記者訪談講到：日本公司文化所決定的企業(yè)家精神是精益求精，但這對制造性是一種阻礙。拿日、美兩國來說，我更推崇美國的公司家精神，如喬布斯，他之所以成功，就是源于美國的創(chuàng)新文化。

三、華為基本法創(chuàng)建者任正非的改變——終結(jié)狼文化

以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。這是‘黑寡婦’的做法。如今，華為不得不作出改變。”

盡管從不接受媒體采訪，華為總裁任正非卻對中國企業(yè)界有著舉足輕重的影響力，是當(dāng)之無愧的“教父”級企業(yè)家。《華為的冬天》《北國之春》《我的父親母親》都是膾炙人口、影響一代中國企業(yè)家的管理名篇，“決不讓雷鋒吃虧”“燒不死的鳥才是鳳凰”等提倡艱苦奮斗的口號和觀念，也直接帶起了蔓延中國職場20余年的“狼性文化”的興起。

但從現(xiàn)在（2011）起，任正非的態(tài)度、觀念發(fā)生了重要變化。在真正成為一個全球化公司之后，華為才真正理解了“什么是客戶”，理解了客戶是整個企業(yè)戰(zhàn)略的核心，華為現(xiàn)在是在向客戶中心導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

這種變化，讓任正非在內(nèi)部管理上開始強調(diào)“開放、妥協(xié)”

長期以來，華為給人的感覺是“不交朋友，見誰打誰”。從這樣的企業(yè)文化、決策機制，突然要轉(zhuǎn)向開放、共贏，要“多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘?dāng)橙恕保y度之大可想而知。

事實上，華為的這次變革，其對中國管理影響之深遠，甚至要超過《華為基本法》、上馬IPD所帶來的沖擊。在首倡“狼性文化”20多年之后，華為正在用實際行動終結(jié)“狼文化”的生存土壤，開始認識到人的價值、合作的價值，而伴之而來的，將會是全新的商業(yè)文明。

四、企業(yè)文化管理的根本目的——經(jīng)濟效益和長治久安

商場如戰(zhàn)場，一切與企業(yè)有關(guān)的管理思想、方法、技術(shù)，如果不能促進眼前企業(yè)效益的增長或未來發(fā)展的長治久安——那么，就是垃圾！

所以，企業(yè)文化是一項能促進企業(yè)效益的一個管理利器，而且是終極武器。企業(yè)文化的根本目的是為了調(diào)動企業(yè)員工的積極性，達到增強企業(yè)效益的一種思想、一種方法和一種技術(shù)。

當(dāng)社會發(fā)展到信息時代和知識經(jīng)濟，人成為第一生產(chǎn)力，企業(yè)經(jīng)營就是要善于借助人之魂、人之智、人之力，達到自己的終極目的——良好的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。

五、企業(yè)文化管理的核心：經(jīng)營人心

人保部《企業(yè)文化師》職業(yè)標準編委會副主編說過一句話：企業(yè)能不用企業(yè)文化，就最好不用。言下之意很明顯：因為很多企業(yè)忽視了企業(yè)文化的根本目的，制作出了貌似科學(xué)、先進、人性的企業(yè)文化，但因為不能被員工接受，反而阻礙了最賤經(jīng)濟效益和社會效益的實現(xiàn)。

以企業(yè)文化的核心：使命、愿景、核心價值觀舉例。

何為使命、愿景、核心價值觀？三者之間是何關(guān)系？

使命就是企業(yè)自我存在的理由：世界、國家、社會憑什么讓你存在？

愿景就是企業(yè)追求的目標：存在的最好狀態(tài)是什么？

核心價值觀就是如何來追求愿景？也就是在愿景指引或使命驅(qū)動下，行動過程中處理各種各樣矛盾的依據(jù)

由此，我們得出：使命、愿景、核心價值觀的制定一定要按照世情、物理、人心，尤其是人心（員工心）來制定。老板有老板的目的，老板的心思可以和文化不一樣（當(dāng)然，最好是一樣）。

（不管何種主義、不管何種宗教、不管何種企業(yè)文化，最優(yōu)秀的是掌控人心、適合人心、順應(yīng)人心。人是企業(yè)人，更是社會人，在人進入企業(yè)之前，不知企業(yè)文化，在人進入企業(yè)之后已有基本的世界觀和人生觀，此兩觀會削弱企業(yè)文化，只有順應(yīng)其本性、本心的文化才能毫無阻隔地順利接受，從而轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的個人所可能做出的最大貢獻）

所以，使命中要提及員工，愿景中要影射員工，尤其是價值觀，因為所有的制度文化和規(guī)章制度都來自于價值觀的精神理念，所以價值觀完美的最高體現(xiàn)是：讓員工歡喜雀躍。如同古時的將軍，還未上戰(zhàn)場，僅是戰(zhàn)前的一些理念宣導(dǎo)，就讓各級下屬和士兵歡心鼓舞，士氣高漲。雖未開戰(zhàn)，但勝利已基本可預(yù)知。

北京仁達方略管理咨詢有限公司

高級顧問：丁建鵬

2012-6-21