第一篇：企業領導者與企業文化

《組織行為學原理與實務》論文

企業領導者與企業文化

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企業領導者與企業文化

目錄

一、企業領導者的文化角色..........................................................................................2

（一）領導者承擔著企業變革文化的重任..........................................................2

（二）企業文化變革過程中領導者的事件角色..................................................3

（三）企業文化變革過程中領導者扮演的本能角色解析.................................4

（1）角色模范...................................................................................................4（2）溝通者.......................................................................................................4（3）激勵者.......................................................................................................4

二、不同的企業文化分別受到不同領導者角色影響.................................................4

三、企業領導應如何培養好企業文化..........................................................................5

（一）企業領導要成為企業文化的塑造者..........................................................5

（二）領導者要在企業文化建設中當好組織者..................................................5

（1）繪制藍圖...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）協調關系...................................................................................................6（4）面向基層...................................................................................................6

（三）領導者要成為企業文化的帶頭實踐者......................................................6

企業領導者與企業文化

【摘要】 隨著我國加入世界貿易組織，市場經濟體制的不斷完善和現代企業制度的進一步健全，企業文化作為一種新的管理理念，已經進入到企業的發展戰略之中，逐漸成為了企業領導層的一個新共識。而企業領導是企業文化建設的倡導者、推動者和實踐者，應該不斷地提煉、整合、改進和完善企業文化。企業領導如何把自己的管理理念融入到企業文化建設中，實現企業的經營目標，提高企業的經營效益，擴大企業的發展空間，增強企業的發展后勁，已成為企業管理實踐中的一個新課題。【關鍵字】 領導角色；領導效能；企業文化

【正文】 企業文化是以人為本的企業管理理論，是企業在經營管理過程中逐漸形成的具有本企業特色的文化理念、文化形式和行為模式。簡單地說，企業文化就是企業全體員工共同的基本信念、價值觀念和行為準則。建立一個現代化企業，實現更高層次的人性化管理，必須有一個與之相匹配的具有本企業特色的先進企業文化。

而企業領導對構筑企業文化具有不可替代的作用，擁有影響企業內部其他員工的能力或力量，他們的一言一行都會影響企業的榮辱興衰。在企業管理過程中，領導者必須擁有非常敏銳的洞察力，能夠及時觀察出企業內所有人的心理以及客觀困境，通過口號、行為，形成一個共同愿景，使得大家行為一致，形成一種文化，一種力量。這個力量通過長期的經營實踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則，最終可以演化為真正的企業文化。

另外，企業文化是任何企業中都存在的一種獨有氛圍，它對企業的各個方面都具有隱含的、卻又實實在在的影響作用，對組織中的領導者尤其如此。由此可以看出，領導者與企業文化之間是雙向影響的過程，良好的企業文化是幾代領導者持續倡導的結果，而有效的領導者也是在一定的企業文化環境中塑造出來的。

一、企業領導者的文化角色

（一）領導者承擔著企業變革文化的重任

《哈佛商業評論》中有一篇討論領導問題的文章，將領導者的任務概括為三條：一是構想并傳遞組織遠景；二是為企業增加價值；三是建立一套足以激勵追隨者的組織機制。領導者與企業文化的關系可以從以下兩個角度來進行論證。

從文化的形成與傳播過程來看，領導者是企業文化的締造者和詮釋者。施蒂芬·P·羅賓斯認為：企業文化是企業的個性描述。企業的主體是人，從而我們可以認為企業文化是企業這些具體的單元體的個性描述，企業的思維模式和行為模式就是企業中大多數成員的思維模式和行為方式。在企業文化生成的過程中，領導者的知識、能力和品質等要素成為了企業文化的主要原生酵素。在領導企業發展的進程中，領導者通過樹立新的企業理念、確定新的工作標準，制約和導向著企業文化的形成和發展。那些深植在領導者腦海中的價值觀念、行為方式和原則會在他們對企業的指導行為中得到充分體現。從某種意義上說，企業文化就是該企業領導者性格、行為的延伸。同時，領導者也擔負著傳播文化的重任。領導者身上無時無刻不體現著企業文化，他們的領導風格和行使權力的方法無不體現出他們的信念、價值觀和理想；他們的微小舉動都會經由正式和非正式渠道向下傳遞著有關工作如何進行的線索和信號；他們的行為、制定的政策、表達或抑制的情感、關注或忽略的業績、對工作的投入程度、傳達的態度和遵循的價值觀念無不影響著企業的整體態度和行為。

另外，從文化的傳承與革新方面來看，領導者是新文化的倡導者與設計師，是企業文化變革的執行者。任何變革都可以被視為一次革命，文化變革也不例外。企業文化的變革必然

企業領導者與企業文化

會涉及到一部分人的觀念和利益的改變，從而使變革受到來自管理層和員工的強大阻力。同時也由于企業文化本質的相對穩定性和慣性，使得文化的再造成為一項巨大的工程，所以曾經有人論斷一個文化的成功變革與重塑要用5-8 年時間。在如此漫長的變革過程中，不僅需要企業全體成員的積極參與，更重要的是在變革過程中要能有一個縱觀全局的領導者對變革過程進行整體把握。

領導者的主要職能就是要推動變革，將企業從不良或低水平的運行狀態提升到正常的或高水平的運行狀態。領導者的支持與高度參與是使變革獲得成功的最重要保障之一。辯證地，企業文化變革也是對領導者的權利和控制能力的一次檢驗。

（二）企業文化變革過程中領導者的事件角色

在企業文化變革過程中，領導者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企業現有文化的分析者審核現有企業文化，弄清需要改變的方面，是企業文化變革決不可忽略的過程。企業現有文化是企業長期生產經營活動中精神財富的積淀，是經過領導者和職工長期實踐所形成并為企業大多數員工所認同的，必然含有仍適合于企業今天發展的一部分。企業文化的變革并不意味著要將現有文化全部革新,徹底丟棄原有的文化，而是在尊重原有企業文化中合理有效的成分的基礎上，對已不適合企業發展的部分進行改進。識別現有文化中的劣勢部分需要領導者具有敏銳的洞察力。領導者通過運用抽象思維及戰略能力，清醒地認識外部世界與組織內部的現狀，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規則以及由其造成的那些限制企業的行為模式，了解其之所以存在的理由。只有在對現有文化有了充分認識的基礎上，才能有針對性地對劣勢文化進行變革。（2）目標文化的構思者領導的首要職責是確定企業的經營方向，通過對未來市場需求和競爭等外部情況與企業自身實力等企業自身內部情況的高瞻遠矚，勾勒出企業在未來相當長時期的發展遠景。經過對當前企業文化分析之后，領導者要根據企業未來的發展目標和當前的實際情況構思企業的目標文化。企業文化不能“千篇一律”，應該根據企業的特點、企業的經營環境，進行具體的設計定位。在目標文化的構思過程中，領導者應該重點把握對企業的經營理念、遠景規劃和價值觀體系的營造。以遠景目標為例，若經過當前文化分析之后，認為企業的遠景目標部分已經不能夠充分表達企業的戰略目標或者是不具有足夠的激勵作用，企業領導者就應該重新確立一個新的遠景目標。所構思的遠景應該是大膽的、振奮人心的，但又確實是經過一定的努力可以達到的。同時領導者要確保自己所提倡的理念確實反映了公司的長遠目標和貼近員工的實際行為，并要使之成為組織信念體系中充滿新鮮活力的核心。（3）戰略的制定者企業文化變革是一場思想觀念領域內的沒有硝煙的戰爭，任何革命都需要戰略戰術作指導來取得勝利，所以在明確了目標文化之后，領導者還需要制定一個變革的指導性戰略。因為領導者無法在文化變革當中精確規劃每一步行動，所以領導者的一個重要角色體現就是要從戰略的角度把握文化變革的方向。領導者必須要了解它所要面對的是一場什么樣的戰爭，以及將戰爭進行下去所要付出的代價和成本。領導者自身一定要具有強烈的方向感，通過分析需要變革的文化因素狀況及其變革所帶來的成本和效益，從而在恰當的時機采取正確的行動。領導者必須清楚什么是可以立刻改變的，什么是需要緩慢進行的，什么時候因為繼續的成本和代價太大而需要放棄。（4）變革過程的管理者變革過程是一項錯綜復雜的工程，一個變革過程本身要經過

“實踐——總結——提煉——修改——充實——提高”這一不斷的往復循環，直到目標文化進入一個穩定狀態。在變革過程中需要調動各種力量改變眾人的習慣、信念、感情，因為對大多數人而言，變革是一種威脅。管理變革過程需要領導者有控制全局的能力，引導組織度過廣

企業領導者與企業文化

泛的變革和轉化的能力。它包括理解企業文化需要在哪些方面需要改變，并制定和實施相應的計劃，以及控制整個變革過程和掌握變革的節奏。有效的變革領導者知道他們不可能立刻改變所有事物，而是把變革過程看作一個動態的過程，分階段進行。有經驗的領導要用一種滲透的方式對舊的文化和機構施加影響，而不是用一種對大家來說都很陌生的新方式完全取代它，過于急躁就會使大家對變革產生頑固的抵抗情緒。因為這些舊有的文化已經為員工深刻理解，并在過去使他們做出了良好的表現。

（三）企業文化變革過程中領導者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

領導者是一般員工和管理人員仿效的榜樣，他們的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，在塑造新的企業文化過程中，領導者光是口頭上講“這就是我們的價值觀”是不夠的，如果想讓這種新的價值觀深入到企業中去，領導者本身就應該成為企業核心價值觀的化身。企業領導者在認識到自身的角色模范作用后，在企業文化的建設過程中一定要身體力行，信守價值觀念，用他們的言行有意識地塑造企業文化，在每一項工作中體現這種文化，盡量避免因自身的關系給企業帶來負面影響。

（2）溝通者

為企業確定發展方向，只是萬里長征的第一步。如何使企業全體員工理解和接受發展的目標和戰略，并變成每位員工的自覺行動，才是關鍵所在。經濟學家厲以寧曾經說過：企業文化應該建立在認同和寬容這兩個基礎上。企業要通過企業文化建設來調整觀念、解決影響企業發展的問題，不可避免地要觸及人的觀念、涉及利益的調整，這決不是一個輕松的過程。領導者只有充分地理解員工對變化的情緒反應以及新的制度和政策可能會在員工中引起的焦慮，才可能取得他們信任。領導意義上的溝通不同于管理意義上的將數據、事實和決策在上下級間如實、準確的傳遞，領導者往往運用故事、比喻、暗示、描繪、口號、演說等方式向下屬描述企業的發展戰略，向員工灌輸激情和信念，激發他們的成就感、最終使領導者個人的理想和信念成為組織的理想和信念。

（3）激勵者

企業文化的形成是一種緩慢的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化加以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。同時還要對已獲得的成果進行有針對性的、及時的強化，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。在文化變革這個敏感時期，集團領導者意識到能否抓住員工心理有效地加以激勵，從而調動起每個人的積極性，是變革成功與否的關鍵。

企業領導者與企業文化

二、不同的企業文化分別受到不同領導者角色影響

（一）若企業中領導者主要扮演的是“生產者”和“革新者”角色，則企業偏向于目標導向的企業文化，其中“生產者”角色對目標導向企業文化的塑造影響更大。

（二）若企業中領導者主要是“革新者”和“良師”，則企業偏向于革新方向的企業文化；

（三）若企業中領導者主要是“良師”和“協調者”時，企業文化趨向于支持方向；

（四）若企業中領導者主要是“監督者”和“生產者”，而偏離“革新者”角色，企業文化趨向于規則導向；

（五）若企業中領導者主要是“指示者”時，這種領導非常專利，把管理權力全部握在個人手中，各種決定都由領導者單方做出，不征求、不吸收下屬意見，領導者做決策，下屬執行決策，領導者發布指令、命令要求下屬服從；

（六）當領導者是“經紀人”時，這種領導者對下級缺乏信任，主要用懲罰、偶爾也用獎賞去激勵下級，領導者習慣于上請下達，常常具體告訴下級在哪里、什么時候、做出什么和怎么樣去完成各項任務。

值得指出的是，盡管某些角色適合于某幾種企業文化，但并沒有發現能同時適合所有企業文化的角色。

三、企業領導應如何培養好企業文化

（一）企業領導要成為企業文化的塑造者

企業文化的核心是理念或者說是價值觀體系。這理念不僅要有時代的特色、行業的特色更要具有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來只能從企業自己的實踐、從企家自己的實踐中提煉出來。把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，變成職工的一種自覺意識或行為，這是企業文化形成的關鍵。這就要求一個領導者在企業文化的塑造上，必須要堅持“以人為本”的原則，發揮企業文化的粘合劑作用。領導者在塑造企業文化的過程中，要有明確可行的指導思想和工作方針。規章制度政策法規要健全完善，使企業文化最基本的框架清晰明了，以保證企業職工行為規范而有序。要堅持原則性和靈活性的統一，既要審時度勢, 與時俱進, 又要堅持原則，堅定信念。企業領導是企業的主心骨，要有開拓精神，不斷為企業制定切實可行的奮斗目標，激發職工的拼搏精神，鼓舞職工的士氣，使廣大職工在企業目標的完成過程中實現自我價值。

（二）領導者要在企業文化建設中當好組織者

企業文化建設是一項錯綜復雜、曠日持久的系統工程。實施這項工程必須進行繽密的組織工作。

企業領導者與企業文化

（1）繪制藍圖

企業文化發展是企業發展的一部分應從長計議,有計劃、按步驟地進行。因此領導者應在認真研究的基礎上組織人員制定長期發展戰略, 同時制定詳細的方針對策, 設計出企業文化建設切實可行的買施方案。

（2）造就人才

企業文化的組織工作,要求領導者成為人才的發現者、選拔者指導培養者。要克服使“用人而不培育人”的思想積極培育文化建設骨干和生力軍。

（3）協調關系

領導者在組織工作中應從全局出發, 協調好企業文化、團體文化和個人文化之間的關系，協調好生產建設和文化建設的關系，避免“一人一把號,各吹各的調”。組織好企業內部力量和一切積極因素，共同建設好企業文化，確保企業正常健康運轉。

（4）面向基層

領導者應熟悉廣大職工的文化實踐，關心職工生活質量。只有面向基層了解群眾，才能發現文化建設中的問題和不足，從而在文化建設的組織過程中,給予一定的診斷和有效的指導。辦企業最重要的動機，是為他人提供優質服務，為社會做貢獻。領導者也應為其職工提供各項服務，使每一個職工溶于企業的大家庭中，享受家的溫暖，并致力于企業的發展。

（三）領導者要成為企業文化的帶頭實踐者

領導者的品格、言行、能力和思想即領導者的人格魅力對員工有著不可估量的影響。企業領導者的模范行為是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值，觀企業領導者本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。企業領導要身體力行通過自身的格力量去影響人、帶動人、鼓舞人，真正做到“身正為師, 德高為范”； 其次，要加強企業員工的職業道德教，如強化“六心” 教育：忠心獻給祖國，愛心獻給社會，熱心獻給集體, 關心獻給同事，孝心獻給父母，信心留給自己。擁有敬業的文化氛圍, 企業才能消除存在的“干的干，看的看，看的給干的提意見”等不良現象，企業才能激發職工的創造熱情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生產經營環境。

【參考文獻】

1.王益 著《變革時代的領導力》 清華大學出版社 2003年7月

2.[美]施蒂芬·P·羅賓斯 著《管理學》中國人民大學出版社 1996年 3.李萍.《企業文化行為層中的角色領導》.東北財經大學 4.石春生 張春風 著《領導者的文化角色》

5.赫帥.《企業領導如何引領企業文化》.創新科技.

第二篇：與您分享企業領導者如何建設企業文化

與您分享企業領導者如何建設企業文化

建設企業文化包含如此多的內容，那么作為一個企業的領導者，該如何建設企業文化?

企業管理者首先要明確自己的職責是搭班子、定戰略、帶隊伍、建文化。領導者建設企業文化需要從三個層次著力：明確理念、系統思考、親力親為。

一、建設企業文化明確理念需要確定核心理念、內容及相互關系

企業理念的確定需要有以下幾個方面：企業宗旨與使命，企業存在的價值及其作為經濟單位對社會的貢獻;企業愿景與目標，愿景是企業文化更高層次的追求，介于信仰與追求之間，是企業的中期追求，建設企業文化類似于人們常說的理想，目標是組織所期望的成果;價值觀，關于什么值得或者重要的信念，一個人或一個群體認為重要的原則或標準;企業管理哲學，企業在經營管理過程中提升的世界觀和方法論，是企業在處理人與人(雇主與雇員，管理者與被管理者、消費者與生產者，企業利益與職工利益、企業利益與社會利益、局部利益與整體利益、當前利益與長遠利益、企業與企業之間的相互利益)、人與物關系上形成的意識形態和文化現象。

理念的來源主要來自三個方面：動力、障礙、創新。周景慧（某全球500強公司培訓總監、中國職場思維導圖研究會鉆石專家）某全球500強公司培訓總監，國內一流的思維導圖專家，從事企業培訓教學與研究16年。45歲。現為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人，鉆石職場思維導圖專家。先后15年在全球500強公司任中高級管理人員，有多年大型企業中高層管理工作經歷及培訓工作經歷，積累了豐富的企業管理和教學經驗。畢生致力于思維導圖與系統思考等思維訓練課程的培訓與研發。動力：回顧歷史，企業建設企業文化成功的源動力是什么?需要在思想層面保留什么樣的思想精華?需要繼承哪些優良傳統?障礙：總結過去，展望未來，哪些是企業在未來發展中的障礙?我們需要倡導什么?創新：企業未來的成功靠什么?面臨競爭環境的不斷變化，在實現戰略目標過程中，企業文化要吸納進什么樣的理念思想，企業文化要有哪些創新?如何創新?

二、建設企業文化關于系統性思考

按文化建設的深入程度不同將企業文化建設分為基礎建設階段、文化落地階段、文化管理階段，對各個階段的企業文化工作方式和內容作充分的研究，從而可以針對不同階段對企業文化的需求提供相應的解決方案。

基礎建設解決的是“從無到有”的問題。為企業提煉出自身優秀的企業文化基因，為企業未來發展提出企業文化提升的方向，并且清晰表達，形成相應的理念體系、行為體系、視覺體系。

文化落地解決的是“從有到用”的問題。通過宣貫、培訓、植入，達到員工對企業文化認知和認同;通過制度與企業文化的匹配，落實企業文化的價值主張，讓員工相信企業按文化的要求開展工作;通過文化PK、訓練營等方式，幫助員工改變自己的行為模式。

文化管理解決的是“從用到效”的問題。真正體現出企業文化引領管理、為企業創造高

績效，堅持用價值觀進行管理、積極開展主題文化建設和建立文化測評機制，達到員工的高度認同、自主管理、自我實現。

三、建設企業文化關于親力親為

做一個文化導向型領導者應讓員工了解本單位、部門的發展前景、經營理念和發展目標，向員工解釋所做工作的意義，給員工指明奮斗目標和前進方向，經常與員工一起分析大家的工作對總體目標的影響;與員工打交道的過程中，會考慮員工個人的實際情況，愿意幫助員工解決生活和家庭方面的難題，經常與員工溝通交流，以了解員工的工作、生活和家庭情況，耐心地教導員工，為員工答疑解惑，真誠地為他(她)們的發展提建議;注重創造條件，讓員工發揮自己的特長。

文化建設親力親為領導者要做好幾個方面：

一、溝通傳理念，通過正式與非正式，口頭與筆頭的溝通。

二、選人看品行，誰選，怎樣選?評價候選人做好工作的能力，而不是得到工作的能力。

三、育人重思想，明確什么是“思想”，明確如何育人，學習教練技術。

四、言行樹榜樣，了解執行型領導的七條基本行為：了解你的企業和你的員工;堅持以事實為基礎;確立明確的目標和實現目標的先后順序;跟進，目標確定后有行動加以落實;對執行者進行獎勵;提高員工能力和素質;了解你自己。

文化建設是長期的過程，領導者要通過“四入”途徑，即入眼、入腦、如心、入行系統執行。領導者深植文化有六種機制：一是日常注意、評價、控制什么;二是對關鍵事件和危機事件如何反應;三是如何分配資源;四是率身垂范，教育，訓練;五是如何分配獎勵和地位;六是如何招募、選拔、提拔、開除人員。

第三篇：企業管理者與企業領導者-Evo

企業管理者與企業領導者

（1987年3月6日）

似乎我們多數人很少注意管理者（manager）與領導者（leader）之間的區別，而且時常混淆企業管理者與企業領導者的性質。其實，這是兩國完全不同的概念。在經濟體制改革的過程中，只有很好地明確企業管理者與企業領導者的不同職責，才能使企業結構合理化。通常說來，在一個企業里，領導者灌輸別人目標，借此激發力量；管理者則控制并指使別人的力量。領導者從產品或服務的角度來界定一個企業的成就；管理者則根據某些衡量標準來界定成功，而這些標準是從企業的營運過程中定出，與營運的內容無關。領導者訴之于崇高的價值觀，使每個職工覺得必須對企業和國家有所貢獻；管理者訴之于收入、地位、以及安全感這一類現實需要。領導者帶動每個職工的創造力，并鼓勵其勇氣；管理者只要求別人絕對服從，照章辦事……簡而言之，企業領導者是一個企業的靈魂和企業的精神支柱，而企業管理者則是一個企業的組織者或者企業的樞紐。由此看來，企業領導者與企業管理者在決定企業生死存亡、興衰沉浮過程中所履行的職責不一樣，所起的作用也不一樣。從我國企業現實情況看，目前缺少的并不是精明強干的管理人員，而是擁有充分個人影響權的領導人物。如果我們能有更多的領導者，那么，管理者只需要目前的一小部分就夠了。這么說決不是否定管理人員在企業經營中的作用，而只是強調企業的領導者與管理者必須有一個合理的結構比例。

企業家應當是企業的領導者，然而問題在于，應當并不一定是現實，而現實卻常常被人理解為應當。我們相當多的企業家在企業中充當的角色，只不過是高級管理者，或者是集管理者與領導者于一身。造成這種現狀的原因是多方面的，在思想認識方面，在相當長的時間里，我們認為廠長（經理）是政策執行者，而不是決策者，廠長的任務是忠實地完成上級交給的生產任務，企業的經營種類、產品的銷售等一系列本屬于企業經營范圍的事宜均不需要廠長過問。從而在實際上，任用廠長時往往考慮他是能否忠實上級，只要老實、聽話就行了。其實，這種任人要求適用于管理者而不是領導者。在我們這個社會，要選出幾個出色的管理者比較容易辦到，而要選出幾個卓越的領導者卻很難。這是值得我們認真反思的。也正因為企業缺乏卓越的領導者，造成了企業管理層次繁多，機構臃腫，隊伍龐大。這種情況不改變，我們的企業就難以適應商品經濟發展的形勢要求。因此，我認為，這也是企業體制改革中應該考慮的，領導者與管理者混崗、領導者充當管理者這種情況再也不能繼續下去了。我們不少企業干部學過企業管理專業，但恐怕都沒有學過“領導專業”，他們對于怎么管理、組織生產可以說比較精通，但對于怎么領導職工卻所知甚少。常常有這樣的情況，你問一個廠長是怎么領導職工的，他也能頭頭是道，可事實上，他所表述的都只是企業管理的內容。管理是一門學問，領導又是一門學問。我們現在進行的經濟體制改革，內容之一是給企業擴大自主權，隨著這一改革的逐步深化，企業將由過去行政部門的附屬變成真正獨立的經濟實體，實現這一轉變的必要結果，是把廠長由管理者恢復為領導者，那么，我們的廠長們是否能適應這一轉變呢？做慣了媳婦的，有一天當了婆婆，總不會那么自在。媳婦盡管受氣，但畢竟不要為生存大事勞神，聽使喚就行了。這就有個學習的問題，學習如何做領導。發展商品經濟，給我們提出了許多新的課題，領導學就是其中之一。在培養人才、選擇人才的時候，必須通盤考慮領導人才與管理人才的價格比例，這也是搞活企業的重要一環。

第四篇：完美企業領導者

八要領告訴你如何做一個完美企業領導者

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。會做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡你呢？真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對他人的生活和工作表示深切的關心

。在人際交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原則，不以自我為核心，能設身處地為別人著想。

二、充滿熱忱

熱忱有時候比領導者的才能重要，若二者兼具，則更完美。產生持久的熱忱方法之一是定出一個目標，努力工作實現這個目標，而達到目標之后，再定出下一個目標，再去努力達到，這樣做可以提供興奮和挑戰，維持熱忱于不墜。

三、終生學習

領導者只有不斷地學習才會把企業做得更好，衡量企業成功的尺度是創新能力，而創新來源于不斷的學習，不學習不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領導能力、決策能力是學來的。

四、有效溝通

領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約７０％的時間與他人溝通，剩下３０％左右的時間用于分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為公司事務的全面參與者。

五、贏得擁戴

企業領導人的夢想不管如何偉大，假如沒有擁戴者的認同與支持，夢想只是夢想。假如說領導人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上說，領導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者心中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認出來并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一種難得的美德，自制力是指引行動方向的平衡器，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

七、注重家庭 比較完美的企業領導者在家庭上所花的時間，絕不能少于干事業的時間，因為他們生存得好與壞取決于此。習慣于像工作一樣地生活，才是真正而全面的成功。

八、經營健康

壯志難酬的企業領導人，往往是因為沒能戰勝一個最大的敵人——不健康的身體。企業領導人通常在“不尋常的時間”中處理事物，如果有某種宿疾，那么你的成功之路必定荊棘滿布、困難重重。強健體魄，才能使你成就事業。因為，美國管理界流行一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業。

第五篇：企業領導者與員工的關系

企業領導者一般全神貫注于謀劃新的戰略，從而控制成本和增長收入。然而，在努力地 進行戰略和運營上的正確措施關注于實現成功的經濟復蘇，為走出經濟危機的困境的同時，千萬別忘了騰出時間來獎賞那些一直以來努力工作的人們。

表揚與贊賞是一種企業文化，這種文化需要從企業最高層建立起來。公司內所有層 面的員工都需要因所付出的工作努力而得到相應的關注和贊賞。這是建立積極文化氛圍的關 鍵之一。這也將在經濟復蘇的道路上區分出卓越公司和拙劣公司。雖然領導者都明白贊賞員 工的重要性，但事實卻仍舊未完全地體現在行動上。當詢問一群員工，有多少人因工作而獲 得過多的表揚，沒有人會舉手答是。

為什么領導者不能把明知是正確的事做對呢?這其中的原因在于時間和競爭壓力。大 多數領導者本身是明白贊賞員工的重要性的，但是，他們被迫在“重要”和“緊急”之間做出選 擇。很多忙碌的領導者把精力全部放在執行和提高業績上，從而將獎賞和贊揚挪到次要的考 慮位置。然而，不花時間來贊賞和獎勵員工，這其實是一種短視的行為。

受到贊同是人類本源的需要。當人們無法獲得必需的贊同，那么他們對領導者的信 任、信賴以及彼此間的關系都將惡化。而那就會引起業績的下滑，開始時很慢，微小的，幾 乎察覺不出，但是惡化會逐步擴大。最終，員工們雖然人在工作上，但心早已離開。時常出 現的情況是，當所有人忙碌于應付不斷冒出的工作需求，領導者就容易忘記要騰出時間給員 工。然而適當的時機緩沖一下，并關注員工們的工作表現，這將有效地提高員工滿意度、工 作意愿以及業績表現。

員工們通常認為最優秀的領導者的品質之一就是能從這些領導者那里獲得認可和贊 賞。在眾多領導者優秀品質中，最能使員工牢記不忘的就是領導者給予他們的認可、贊賞以 及尊重所帶來的成就感。管理者若想成為卓越的領導者，首先要觀察外在獎勵和內在獎勵所 帶來的不同激勵影響。外在獎勵指有形的獎賞或激勵措施，通常與員工完成相應任務目標掛 鉤。內在獎勵能給員工帶來內心的鼓勵、愉悅以及對工作的成就感。物質獎勵和激勵措施能 促進短期的行為，但是若要產生長期的效能，領導者就需要關注更多可行的員工個人因素，從而推動內在激勵機制。對領導者而言，關鍵在于能否發掘出有效推動不同下屬的動力因素。這就需要確實地花 心思去了解每個員工，而非僅僅尋找方法來操縱他們的行為。這是最重要的事，出發點必須 正確，而且要花時間與員工討論，看看他們究竟喜歡和討厭什么
，以及他們樂于進行怎樣的 工作。然后要問問自己，該怎樣增進彼此間的關系?通過提問的方式，讓員工感到，企業是 發自內心地關心他們，想和他們建立良好的伙伴關系。

假如領導者從內在入手做好那些事，那么他們就將很大程度上影響到外在的表現。當員工感到領導者在幫他們提高工作技能，推進他們成為獨立自主的完成者，并且能如老師、教練和支持者那樣對待他們，那么領導者和員工之間就能建立更好的伙伴關系。也正是這種 關系促進員工的工作意愿以及業績表現的方方面面。這確實需要花精力，要求領導者具備高 度的情商、意識和敏銳感來測知員工的喜厭。還需要堅持每天觀察員工，了解他們的習慣，從而了解他們究竟是怎樣的人以及他們究竟關心什么。雖然花費時間，但是這些時間并非白 白浪費。

總之，企業員工都渴望老板花更多的時間給自己，讓他們有機會被聆聽，有機會參 與公司里正在進行的項目。定期花幾分鐘時間給員工就將創造完全不同的局面。懂得花時間 的領導者就能收獲巨大的成果。企業需要員工們的好點子和好想法，員工便能帶來創造和革 新，特別是批評。公司需要員工銷售和創造解決方案，當員工發現企業關心他們，就會以最 佳表現來回饋企業。