第一篇：兩成關鍵人員決定企業文化建設成敗

一般來說企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵和輻射等五大功能。企業文化最重要的作用在于作為企業的價值觀，指導企業的經營活動，指導每個員工的行為。

企業文化建設是每個想實現永續經營的企業都必須重視的，沒有優秀的企業文化，即使制定出再好的戰略和擁有再先進的技術，企業也很難取得成功。企業文化對員工工作態度和企業運行效率的影響是至關重要的。而這兩方面恰恰是在當前異常激烈的競爭環境下，企業取得成功的關鍵。

所以，現在很多企業都非常重視企業文化的建設，但成功建設起具有鮮明特色的企業文化的企業其實并不多，很多企業的企業文化只是停留在口號上。為什么會出現這樣的情況呢？我認為主要是企業最高領導者沒有發揮好企業內20%關鍵人員（關鍵崗位的領導和具有專業影響力的管理人員或員工）的作用，在塑造企業文化的過程中忽視了這20%的關鍵人員的認同和影響，以為只要制定好了企業文化制度，再向下貫徹一下就可以了。

其實到這時企業文化的建設只能說完成了第一步，從想象到提煉成文本的過程。最關鍵的應該是下一步，塑造企業文化影響力的過程。我們必須想辦法使文本內容變得有影響力，那么怎樣才能讓這些文本文化變得有影響力呢？我們知道，企業內的各級領導主要靠自身影響力對下屬施加影響，開展工作。而企業內20%關鍵崗位上的領導和員工往往具有異乎尋常的影響力，其余80%的員工往往受他們的影響，甚至是他們的追隨者。因此企業文化建設必須善于借助這些關鍵人員的影響力，通過他們對企業文化的身體力行帶動大家認同該企業文化，促進企業文化在企業內外的傳播。

企業最高領導者應采取措施確保這20%的企業關鍵人員參與企業文化的建設，率先接受企業文化的約束，并在企業文化制度貫徹的過程中起正面表率作用。最高領導者對這20%人員中表現不佳（或起負面影響）的人必須及時溝通，如果溝通后問題照舊，最高領導者應考慮將其清除出企業，以提高企業文化的認同感和影響力。

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第二篇：企業成敗的關鍵（范文模版）

企業成敗的關鍵：企業文化

摘 要] 適宜的企業文化對企業的發展壯大的作用是不可估量的，因為它對企業員工有著無窮的驅動力。但是錯位的企業文化、過時的企業文化和變異的企業文化對企業的重創也是非?？膳碌?。企業的領導者在企業文化的制定和變革過程中應考慮到這些情況。

[關鍵詞] 企業文化 錯位 過時 變異

大多數人認為西方企業之所以能夠今天產業發展之牛耳，是因為有一套科學的管理方法或體系。其實所謂的科學的管理方法或體系只是樹上的花，而不是樹根，真正的樹根是核心價值觀。一個企業核心價值觀的形成，也就是企業文化的形成。

企業文化是指一個企業的全體員工共同擁有的價值觀念、信念和期望值的總和。它確定了企業行為的標準和方式，規范人們的行為，是企業的精神支柱，同樣也是企業成功的根本因素。這個比喻很恰當：企業猶如一艘航行在大海上的大船，而企業文化就像潤滑油，協調著這艘大機器的正常運行，使員工的行為相互協調、相輔相成；企業文化還像催化劑，對所有員工的行為有激勵、導向作用，因為有著相同的價值觀和行為準則，在決策的實施過程中員工自覺表現出符合企業利益的行為，并且最大限度的發揮自己的才能。

比爾·蓋茨就非常明白員工在公司中的主導地位，他提出了“微軟的存在必須依靠員工想象力”的口號，因而大批優秀人才集結在微軟旗下。以許許多多富裕起來的雇員仍留在微軟公司“賣苦力”而不是跑到外面去享樂這一事實來看，說明微軟公司具有強大的內部驅動力。許多商業性公司為什么要提出這些似乎與商業無關的理念，并且把它作為指導企業長期發展的力量源泉?答案就是：人作為一種有靈魂的動物，不管是金錢、權力，還是制度法律，都不可能為企業提供持續不斷的力量源泉。因為你可以將你的成功建立在員工暫時對金錢或權勢的屈從上，但你不可能從中得到真正的創造力和對企業遠景的忠誠。企業員工共同的信念卻能提供持續不斷的力量源泉。

按照經濟學的原理，企業文化能夠溝通以及培育更好的員工期望。但在企業文化建設過程中，企業管理者應防止或避免以下問題：

一、錯位的企業文化

企業制定了企業文化，就必須將其好好貫徹下去,讓每個員工都把這種企業文化牢記在心,并將這種價值觀體現在行動上。這樣企業制定企業文化的目的才達到了。但是有些企業，隨著企業的發展壯大，漸漸忘記了企業是怎么發展起來的，忘記了那些促使其企業成功的無形東西——價值觀，比如說誠信、勤儉等非常寶貴的品質。這就是人們常說的創業容易守業難的道理。如果丟掉了這些寶貴的東西,預示著這個企業的企業文化在逐漸錯位。

一個企業的企業文化錯位的開始，也是這個企業毀滅的開始。我們回顧一下曾經風靡全國的“百信鞋業”:一個1972年出生的農家少年,19歲離開家鄉外出打工,最初在一家鞋店當學徒。通過幾年的奮斗,20多歲的他便在全國擁有了80家連鎖店,總資產達30多億元。他就是全國聞名的”百信鞋業“的創始者——李忠文。

”百信“發展速度如此之快，與它的經營方式密不可分。“百信“在銷售上除了注重低成本運作外，在經營上采取”賒銷“的辦法。百信公司在經營過程中相對的直接投入并不多。“百信”從供貨商手中先拿貨，等貨銷出去以后，再將貨款返回。這樣由供貨商墊付先進現金成本，“百信”基本上沒有流動資金的壓力。

“百信”之所以能夠采用”賒銷”的辦法，一大資本是其強大的銷售實力，另一大資本就是自身的信用。在“百信”發展初期，信譽很好?！鞍傩拧迸c供貨商約定在一周之內結賬，遇到特殊情況也不會超過15天。因此,“百信”與供貨商之間達成了雙贏互利的合作關系。供貨商不但不擔心能不能收回貨款，而且許多慕名而來的供貨商更是爭著向“百信”供貨。自身信用就

是“百信”經營壯大最大的資本。通過這種經營方式，“百信”就可以集中資本進行市場擴張?？梢哉f，“百信”的迅速成長，是由于“賒銷”的經營模式，緩解流動資金的壓力,而能夠采取”賒銷”的經營模式,是因為“百信”強大的銷售實力和從公司創立初就形成的“誠信”。而這種誠信恰是公司的核心競爭力，即“百信”企業文化的精髓所在。

但正當李忠文的事業達到巔峰的時候，他龐大的產業卻在一夜之間崩潰了。究其原因，首先是因為“百信”在管理上還沒有擺脫”家族“企業的模式。李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。

誠信的逐漸缺失是使“百信”走入困境的又一重要原因。百信在全國范圍內迅速壯大以后，他的信譽卻在走下坡路。百信鞋業過于注重低價而導致劣質的商品流入市場，給消費者造成不良印象。從最初深受老百姓歡迎的”平民化“鞋店變成了”麻煩“鞋店?！鞍傩拧痹谫|量信譽大打折扣的同時,他的銷售額也逐漸在下降。而且“百信”某些分公司在經營上開始違規操作,比如拖欠供貨商貨款,不履行銷售協議等行為在供貨商中間造成了不良影響，給本來相對和諧的供銷關系帶來了許多不和諧音符。

“百信”鞋業的核心競爭力——誠信的一步步缺失，導致其企業文化嚴重錯位。采取“賒銷”經營模式，可以使日常經營的現金風險基本上由供貨商承擔。但“賒銷”是建立在良好的信譽基礎上的，劣質商品的流入及拖欠供貨商貨款使“百信”在顧客和供貨商中的信譽逐漸喪失,導致“賒銷”經營模式的垮臺，最終決定了這個企業的倒閉。

二、過時的企業文化

一個企業的企業文化必須同企業一定時期內的戰略目標及實際情況相適應，也就是說企業文化必須隨著企業戰略目標的變化以及時代的變更而不斷調整。否則,企業文化不但不能起到潤滑油、催化劑的作用,反而成了摩擦力、阻礙力。所7以企業要隨著企業戰略的變化不斷對企業文化進行調整,一層不變的企業文化會隨著社會的發展、企業的進步慢慢過時,最終成為企業的絆腳石。

也許有的人會問,既然企業文化的精髓是一種核心價值觀，它能夠為企業提供源源不斷的動力，那它怎么又會過時呢？其實，我們可以從絕對真理和相對真理的關系去看這個問題。企業文化的核心價值觀也有一個相對到絕對的過程。從歷史的角度看，核心價值觀的驅動力是無窮的。而在一段時期內，人的知識是有限的，所以不可能制定一個永恒正確的企業文化，而只能是在一定的時期內相對正確。這就需要隨著時代的進步不但對企業文化進行調整或變革,這樣的企業才能始終走在時代的前沿。

談起福特汽車公司，這是一家充滿光榮歷史的企業。身為全球第2大的汽車廠，福特汽車確有獨到的經營之處,但也有包袱存在。在開創初期，福特汽車的代表產物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了歷史，卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。

福特汽車公司的創始人亨利·福特，是個農場主的的孩子，從小養成了生活簡樸的生活習慣。13歲開始就可以修表，但不收費，發誓要為農民造自己的汽車，所以最后T型車沒有多余的零件，兩個門,四個缸,手動檔，非常實用。他不喜歡汽車有多余的裝飾，認為開豪華車是奢侈的,在他的流水線發明以前,汽車工業全是手工作業,后來老福特發明了流水線后,大大提高了生產效率及產量。

通用等汽車公司通過市場調研，以人為本，大力開發新產品，小汽車變成了四個門，自動檔，液壓剎車等,產品越來越先進。但老福特只通過降價來對付，始終認為自己的產品是最好、最先進的,從1914年到1924年降了8次價,最后造成利潤太低，收入逐年下降。1910年,T型汽車780元/輛，1913年發明了裝配汽車的流水線,1914年達360美元/輛，處于第一位，有13000工人，生產26萬輛車/年，占美國總產量的48%，其它的企業有66萬工人，只占了52%。但老福特很保守，拒絕改革，只生產單一的T型車，最后福特公司慢慢走向

衰退。從開始的每年盈利400萬美元到40年代每年虧損1000萬美元。

老福特為什么拒絕改革?難道是他足夠遲鈍，一直沒有覺察到在人們物質生活飛速發展的同時，精神生活要求也在逐步提高?難道他一直沒覺察到人們對汽車的需求已從單一的實用,轉向了美觀、舒適、個性化?我們相信他一定從T-型車的銷售業績的大滑坡以及其它品牌的高檔汽車銷售量節節攀升中感覺到了。既然他已經感覺到了T-型車的過時，為什么還只是生產它?原因只有一個:老福特非常忠于自己公司最初的核心價值觀:讓每個人都用得起汽車。他不想遺棄成就了他的事業的東西。他始終認為要是誰能發明一種人人都需要而且人人都買得起的東西，誰將成為商業的巨人。

對福特公司來說，降低成本、提高質量只是技術性的改革。只要公司能雇傭好的管理人員，運用好的管理工具，并且持續追蹤成本與質量,技術性改革就會成功。但是,企業若要長期擁有良好的表現，必須在觀念和文化上進行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態?？上У氖?，在很長一段時期內,福特公司的企業文化只是以生產為導向,忽略了顧客需求。

三、變異的企業文化

不錯，企業文化應當隨著企業戰略目標的變化及時代的變更不但調整或變革。但是，調整或變革的前提必須是腳踏實地。一種企業文化并不是在每個企業都適用的，若它能使企業員工最大限度的發揮自己的才能，是因為企業的所有員工都認可它。而西方人的價值觀同東方人的價值觀是有很大區別的，所以我們不能把微軟公司的企業文化直接照搬到中國的企業中。

在企業文化變革過程中，企業應對其企業文化進行調研。企業文化調研主要是考察企業文化的歷史、現狀和存在的問題，只有這樣才能防止企業文化的變異。變異的企業文化是可怕的，它將導致企業的運轉逐漸脫軌。

安然公司是一個新神話的創造者，它發明了一套復雜的財務系統，連華爾街的專家們也難以了解，但由于其股票增值，獲利豐厚，便沒人去深究，甚至素以嚴管聞名的美國證券交易委員會也沒有察覺。安然雇傭了一批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓住的行家。我們可以看到，安然管理層的作法違反了他們承諾遵守的價值公理。

安然的失敗并不僅僅是因為作假賬和所謂的高層次腐敗，還應歸咎于它的企業文化——這恰恰曾經是安然引人注目和倍受贊譽之處。它一直強調收益增長和個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益依賴不道德的投機取巧。而且，公司對沒有經驗的年輕管理者過的寬容，但缺乏必要的控制手段以使失敗的可能性降至最小。

2001年就任安然首席執行官斯基林曾把公司的新文化描述為“張弛結合”，這是麥肯錫公司顧問托馬斯·彼得斯和羅伯特在他們的暢銷書《追求卓越》中提出的成功企業八大要素之一。

慢慢地安然公司成了一個“煉人場”，那里的經理為年歲的增長而憂愁，擔心上司認為他們太弱。安然公司在一項報告中有一句話:“我們只注重結果。”安然公司如果不在需要什么人，這些人就會被取代。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，這是安然公司“贏者獲得一切”這種文化的縮影。

優勝劣汰的考績制度將安然變成唯利是圖的集合體，金錢的作用越來越大，致富和頭腦聰明被混為一談。

內部荒唐的競爭造就了狂亂、謊言甚至偷竊,安然在不斷進取中喪失了道德。一位還留在安然公司的交易商說:“我每天晚上都要鎖好我的辦公桌,以免我的同事偷竊我的成果。”弗吉尼亞大學的商學教授羅伯特·布魯納說:“安然公司是通過挑戰科技扼守行為的極限而蓬勃發展起來的。但是安然公司在不斷進取的過程中喪失了道德。安然垮臺的最主要原因就是它

缺乏謙遜的態度?！?/p>

企業的短期繁榮可以通過許多方式獲得，但企業持續增長的力量卻只能從人類幾千年來遵守的價值公理中獲得。安然企業文化的逐漸變異，使公司的管理層產生錯覺，認為可以憑一些聰明領袖的能力成就企業的輝煌，將自己放在價值公里的位置上，自我造神的結果必然是自我的毀滅。

適宜的企業文化對企業的發展壯大的作用是不可估量的，因為它對企業員工有著無窮的驅動力。但是錯位的企業文化、過時的企業文化和變異的企業文化對企業的重創也是非?？膳碌?。企業的領導者在企業文化的制定和變革過程中應考慮到這些情況。

參考文獻:

[1]郄永忠 章 彰:安然之死[M].中信出版社,2002

[2]胡衛紅:比爾蓋茨由小到大的經營智慧[M].中國商業出版社,2001

第三篇：企業文化決定企業成敗

企業文化決定企業成敗

企業領導者的修養直接關系到企業的生死興衰。據統計，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家與企業領導決策失誤有關。美國研究企業倒閉問題的學者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業倒閉的原因在管理者方面的占90%。這一個定律同樣能用到中國企業的發展過程中，而管理者領導決策的最重要影響部分往往就是企業文化。

在第14小組所分析的美的公司就可以印證這一點。2007年是美的的拐點，可以說美的的“賽馬制”企業文化把美的打造成了一個“商戰機器”式的企業，但是由于時代變革，隨著節能環保、專利保護、個性等意識進入到社會公眾，當“自媒體”越演越練，美的作為一家公眾公司終于意識到光靠技術模仿、價格戰、營銷戰等最終傷害的將是企業自身和自己好不容易建立起來的品牌。07年，美的終于邁出了這么重塑企業文化那一步。自美的企業領袖——何享健的思維有所改變以后，美的出現在公眾視野里變得有些可愛了，其可持續發展的理念確確實實提升產品質量、創新科技水平、樹立服務標桿。雖然其“賽馬制”的企業文化依然存在，甚至于與其新企業文化的沖突在方方面面存在，但管理者總能站在延續新企業文化的角度將其巧妙化解。行至2013年9月，美的終于榮登中國白色家電第一的寶座。

讓我們回過頭再看看近年來風頭正旺的三星集團，憑借電子產品，三星儼然已經從最初的家電及OEM生產廠商轉變為一家高科技公司。但是殊不知三星和美的的發展之路有著異曲同工之妙。早年的三星集團同樣以模仿起家，但由于它具有強大的學習能力和執行力，在垂直產業鏈上擁有較強的競爭力。熟悉三星集團及其企業領袖的人可能或多或少知道早年三星集團具有韓國黑社會背景，但是

作為一家需要成長發展的企業，擁有黑社會文化必然是不能走遠的，更不能成為真正意義上的國際化企業。當三星在跨越100億美元時，問題出現了，同樣也是質量問題、創新能力問題。“思則變、變則通、通則久”，三星的變革也是始于其企業文化的改變，總裁李健熙提出了“為人類社會做出貢獻”的企業文化，正是在這樣正面的文化導向下，三星的業績一路高歌，直到今日在通訊設備領域獨占鰲頭的地位。

不同國度的同類企業的幾乎如出一轍的成長發展道路，似乎都是在佐證著企業文化的強大。而反觀90年代空調業的老大春蘭空調，我們不僅扼腕嘆息，春蘭空調的落寞不是因為其產品質量，也不是因為其品牌宣傳不夠到位，而是企業文化的延續，今天我們依然無法厘清春蘭空調的企業文化到底是什么，其企業文化依然無法清晰的貫徹到管理者的日常思維和日常工作中。這似乎又在告訴我們企業文化的重要性。

一個國度的繁榮昌盛需要文化的支撐，比如古巴比倫、古埃及、古印度，一個企業的發展壯大也需要文化的支撐。當然隨著時代的變化，企業文化不能一成不變，而是要適應潮流，融合現代文明，取其精華、去其糟粕，最終形成適合自身鮮明的、無可替代的企業文化。

第四篇：關鍵細節決定企業成敗

摘 要 在現代企業管理中，人們越來越關心細節了，近幾年,“細節決定成敗”這一診斷非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但筆者認為“細節決定成敗”這一論斷有失片面，應該是關鍵性細節才決定成敗。文章針對這一診斷進行分析與闡述。

關鍵詞 細節 關鍵細節 企業成敗是細節決定企業的成敗，還是關鍵細節決定企業的成敗

被人們稱為商業教皇的布魯諾·蒂茨說：“一個企業家要有明確的經營理念和對細節無限的愛。”海爾集團總裁張瑞敏先生也曾謙遜地說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平常的事做好就是不平常?！币驗橐患虑槭怯稍S多的細節組成的，而每一個細節都可能是導致某件事情成敗的直接因素，這對于一個企業來說的確太值得掂量了。在經濟的發展中，經常出現由一些小事所導致企業全軍覆滅的情形發生，大的如“巴林銀行”的破產，小的則不勝其數。

細節如此重要，已經越來越引起我國企業管理者的注意。近幾年,“細節決定成敗”這一診斷非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但筆者認為“細節決定成敗”這一論斷有失片面，應該是關鍵性細節才決定成敗。在企業的發展中，也許在很多一般性細節上表現并不完美，但還是取得了成功，可見并不是所有細節都能決定成敗。根據筆者的心得：任何一件事情的發生，都有一個細節舉足輕重。成功者之所以取得成功，并不是他的智商有多高，而是他有注重細節的意識和抓住關鍵細節的能力。想在所有的細節上贏得掌聲是不可能的，事實上，我們沒有必要把每個細節都做到完美，畢竟有些細節的作用十分微小，可以忽略不計的。只有懂得選擇，學會放棄，細心觀察，抓住關鍵細節，才能使你擺脫羈絆、脫穎而出，成為自己命運的主人。決定企業成敗的關鍵細節

一位管理學大師說過，現在的競爭，就是細節的競爭。細節影響品質，細節體現品位，細節顯示差異，細節決定成敗。在這個講求“精耕細作”的時代，一個看上去微不足道的細節，往往可以反映你的專業水準，顯現你內在的修養和品質。細節猶如一匹桀驁不馴的野馬，你能把握它，馴服它，它就能成為你得心應手的坐騎，而你對它不以為然，把握不住，它就可能在你前進路上馬失前蹄，讓你前功盡棄。任何一件事情的發生，都有一個或幾個細節起著關鍵的作用。而任何一個問題的解決，都有一個或幾個決定性的細節舉足輕重。不可否認，企業發展中的每個細節都很重要，但細節畢竟密如繁星，如果你在意每一個細節，想在每一個細節上都做得出色，都贏得掌聲，顯然太讓人費心勞神，也很難做到。所以，學會對細節進行衡量、選擇和放棄，把握關鍵細節，才能使你擺脫精神羈絆，讓你輕松生活每一天。那么，對于企業管理者而言，哪些關鍵細節足以決定企業的成敗呢？筆者認為，一個企業應著重把握如下關鍵細節：

2.1 產品質量是關鍵

目前，大多數消費者在選購產品時，較為關注的一般是產品質量、產品性能、安全性與耐用性。對于一個企業而言，一旦在產品質量上出問題，往往就是大問題。名牌產品，之所以成為名牌產品，除了其他因素外，重要的一點是其產品質量定位成功。比如，茅臺酒的質量定位在國酒這祥的極品位置是成功的，北京二鍋頭把質量定位在老百姓的餐桌上也是成功的。

2.2 技術突破定生死

亞都科技董事長兼總經理何魯敏對記者表示，亞都之所以能在這個市場屹立18年不倒，核心技術是最主要的一方面，18年來的技術沉淀是一般企業難以在短時間內模仿的。在產品行業如果沒有自己的核心技術，要想長期生存下去那是很困難的，因為未來的競爭只能越來越激烈。

2.3 企業戰略很重要

企業競爭是戰略的競爭。企業實施戰略及戰略管理，不是為了裝潢門面，而是事關企業生死

存亡的大事。只要稍稍觀察一下中國的市場，就會發現，中國企業的經營有一個顯著特點：這就是“跟風”經營。一旦有一種產品出現，一旦這個產品在市場上有一定的銷路，不用太長的時間，與之相似的產品就會蜂涌而來，市場馬上變得分外擁擠與飽和。這種千軍萬馬過獨木橋的結果只能導致相互模仿，相互模仿意味著惡性競爭。大多數企業只能靠粗制濫造生產大路貨，期望靠價格戰獲得一時的成功。其結果是所有的企業的利潤都傾向于零。許多企業覺得現在生意不好做，說到底就是因為企業的經營并沒有表現出特質，企業的命運就可想而知。

2.4 企業目標要合理

企業的發展是一項系統工程，內涵十分豐富，除了經營業務外，還包括管理、人員和文化等。只有克服企業在管理、人員、文化等方面的磨擦，做到各部門間彼此相容，才能保證企業實現有效達到優化配置資源的目的，實現集約化經營的目標。只有經過全方位的和磨合，才能保證企業的成功。

2.5 重視人才的靠攏

人才是企業中最寶貴的財富，企業的競爭歸根結底是人才的競爭。誰擁有人才，誰會使用人才，誰的企業競爭能力就強，這是被實踐證明了的一個公理。在當今知識經濟時代，知識、科學技術、人的智能在經濟發展或在企業發展中起主導作用，正確的人才戰略更是至關重要。一個成功的企業家無不重視人才的選拔和培養，包括接班人的培養，經營管理人員的培訓，生產骨干和一般員工的培訓。

2.6 建立有效的溝通機制

企業必須采用多種有效的方法與企業各類人員進行溝通，最大程度地消除人們的各種疑慮和擔憂，從而最大程度地降低企業的阻力，克服企業磨擦。在對企業員工的管理上，要堅持人本管理原則，把人看成是主動的。尊重員工，注意思想溝通，采取思想溝通與物質利益相結合的管理方法去最大限度的調動員工的積極性、創造性。提煉關鍵細節，引導企業走向成功

通過以上對決定企業成敗的關鍵細節的反思和總結，我們認識到，要想將一個企業做好做大就必須做好對決定企業成敗的關鍵細節的提煉。

（1）明確員工個人技術的價值，員工有重大技術創新的，可以技術入股，擴大持股比例。對表現突出，為企業績效提高做出重要貢獻的員工，以增大其持股比例予以獎勵。對新員工，企業應鼓勵他們在自己的工作崗位上盡快成才，成為獨當一面的技術專家、營銷專家、管理專家，并定期調整其崗位工資，有重要貢獻者，給予持股獎勵。

（2）加強市場調查，深入研究市場，主動適應市場。目前，企業處于買方市場的環境中，普遍面臨市場壓力，可以說都在困境中苦苦掙扎。有人說，只有疲軟的思想，沒有疲軟的企業，有一定的哲理性。有的企業把困難當作機遇，在激烈的市場競爭中，既打游擊戰，也打持久戰，尋找市場縫隙，積極開拓市場。同時適時調整經營戰略，在繼續搞好生產管理的同時，將企業資源向前延伸到市場調查和新技術新產品開發;向后延伸到產品銷售和售后服務，按照市場需要，實施生產、銷售、服務、信息反饋、科研開發再到生產的全過程，真正將市場作為企業管理的出發點和落腳點，從而使自己企業在市場激烈競爭的困境中獲得生機和活力。

（3）要把握好市場經濟規律，要嚴格按照市場經濟規律辦事。市場經濟的基本規律是價值規律、競爭規律、供求規律。企業在搞市場調查和市場預測中，要將本企業所服務的市場有效需求作為企業經營決策的依據、所謂有效需求就是有貨幣支付能力的需求。在現實經濟生活中，有些消費品生產能力之所以過剩，除了其它原因外，把市場潛在需求也作為經營決策的依據是其重要原因之一。作為一個企業，只有發展符合市場實際需求的優勢產品，特色產品，企業在市場競爭中才能立于不敗之地。

（4）繼續堅持以績效為中心的人才激勵機制。為此，企業應倡導一切人才衡量以績效為根本標準，在員工提拔、工資晉升、員工進修，堅持以績效為中心的人才激勵機制。

（5）有效地利用信息技術。信息技術的有效使用是企業發展壯大的強大工具，創造性地運用信息技術常常是企業成功的關鍵細節。利用信息技術，可以有效地降低企業發展過程中的阻力，大幅度提高企業運營效率，降低成本，提高質量，這也提高了企業再造成功的可能性。關鍵細節決定企業的成敗，對管理者提出兩個方面的要求:首先要知道維系企業功敗垂成的細節；其次要懂得發動你的部下和員工去做好細節。越是高層領導，越是要跳過一些層面而直接關注運行中的細節。同樣一個細節，老板心態的強弱與視野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比爾·蓋茨辭去總裁高位，卻去擔當一個開發總監，這不是個人一時興趣愛好，而是以技術創新立身的企業，最高決策者應該具備的素質。

參考文獻金觀韜.關鍵細節決定成敗[J].秘書工作，2005（6）饒衛兵.細節決定成敗[J].與理財，2005（9）飛揚.職場細節定成敗[J].職業技術教育，2005（14）胡光元.細節與成敗[J].政策，2005（9）汪中求.細節決定成敗[J].中國鄉鎮企業技術市場，2005（6）梁瑞英.細節也決定成敗——由兩個案例引發的思考[J].科學課，2005（9）

第五篇：[原創]企業文化建設的關鍵

[原創]企業文化建設的關鍵

文/舒化魯

規范化管理實施指導網首席專家

企業文化建設是有規律有程序的，并且也無法一蹴而就，必須經過周密謀劃，認真總結，領導認可，廣泛宣貫，上下認同，共同踐行，不斷改進這樣一個完整的過程。就其時間花費而言，少則一年，多至三年，才能完成。因為企業文化建設工程必須經過企業文化目標模式的選擇——規劃，按照企業文化的四個層次、九個要素（參見舒化魯：《為企業文化建設正本》）的內在構成完成要素構建——備料，把企業文化建設所確定的復制因子集合與企業組織運行的過程進行融合——施工，把企業文化規范所涉及的關系分組構成模塊不斷優化調整——完善等四個階段才能成形。而大聲疾呼則是第二階段的重要內容。但這種疾呼主要是對著企業組織成員疾呼，讓企業組織成員，身體力行，踐行所歸納、整理、提煉的企業價值觀念體系和經營理論體系。企業價值觀念體系和經營理論體系必須通過疾呼進行強化和宣貫，以把構成企業文化的復制因子復制傳播出去，嵌入到企業組織的每個成員的大腦中去，形成共同價值觀念、共同思維方式和共同行事習慣。

企業文化建設，其實并不神秘，就是通過帶有信息指令的復制因子的搜集、整理、選擇、加工，強化其復制能力，使之方便于復制和傳播，也讓人樂于接受。這首先是提升對于企業共同價值觀念、共同思維方式和共同行事習慣要求表達的藝術性。

《左傳·襄公二十五年》：仲尼曰：“《志》有之：‘言以足志，文以足言?！谎?，誰知其志？言之無文，行而不遠?！笨鬃訌娬{的是，話是用以準確表達自己的意志的，如果言辭缺少文采，就不足以達成準確表達的目的。話不說出來，別人就不會知道你的意志愿望，如果說話粗俗，邏輯不順，表意不準，說話者所要表達的意志就傳遞不出去，也傳播不遠。企業的共同價值觀念、共同思維方式和共同行事習慣的每一個要求，都是一個復制因子。這每一個復制因子中都包含有至少一個信息指令，信息不可能自己從一個人的大腦中復制到另一個人的大腦中去，這中間需要媒介，而具有承載信息、加工信息、傳遞信息能力的人，是復制因子復制傳遞的最重要媒介。而只有表達富有文采，才有人自愿充當傳遞媒介?！兜茏右帯芳炔皇侨寮医浀?，也不是出自名家之手，其理其志都在《論語》、《孟子》、《禮記》、《孝經》等經典中，而它卻深入人心，其原因也僅僅在于它“言以足志，文以足言”而已。

所以，進行企業文化建設，首先必須強化文化構成元素的復制因子的精選和提煉。