第一篇：跨國(guó)公司企業(yè)文化管理的研究

“跨國(guó)人力資源管理”課程論文

跨國(guó)公司企業(yè)文化管理的研究

摘要：21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，如何處理跨國(guó)公司與東道主之間以及來(lái)自不同國(guó)家員工之間的文化沖突成為管理者面臨的重要問(wèn)題。本文通過(guò)分析跨國(guó)公司企業(yè)文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，針對(duì)如何進(jìn)行人力資源跨文化管理作出較為詳細(xì)的論述。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司 企業(yè)文化管理 人力資源 策略 “跨國(guó)人力資源管理”課程論文

一、序言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，企業(yè)成為沒(méi)有國(guó)界的組織，企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家利用國(guó)際資源，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必由之路；人才的國(guó)際化是企業(yè)吸納人才增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑?？鐕?guó)公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來(lái)自四面八方，在這種背景下，國(guó)家之間以及不同國(guó)家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)和人力資源管理產(chǎn)生極大的影響。跨國(guó)文化差異給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)文化管理的好壞。

二、研究跨國(guó)跨文化企業(yè)存在的差異及影響

不同國(guó)家、地區(qū)、民族間的生活習(xí)慣、經(jīng)營(yíng)方式存在著差異，使跨國(guó)企業(yè)的文化對(duì)于不同事物的態(tài)度產(chǎn)生影響，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部合理利用文化差異，實(shí)現(xiàn)人力資源管理會(huì)得到意想不到的效果。

（一）、跨國(guó)企業(yè)間的工作方式存在著差異

企業(yè)人際交往中主要的渠道是語(yǔ)言，由于跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家、地區(qū)，因此他們都有各自不同的語(yǔ)言，在工作交流中就會(huì)產(chǎn)生障礙。如果他國(guó)人員在進(jìn)行項(xiàng)目投資過(guò)程中，既不懂得外語(yǔ)也不愿意主動(dòng)去學(xué)習(xí)語(yǔ)言，則會(huì)在雙方交流過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。許多國(guó)外的投資者們都依照自已的法律法規(guī)行事，它們?cè)谄湫闹辛粲猩羁痰挠∠?，因此，利用管理?guī)定約束他國(guó)員工，而他國(guó)員工對(duì)于這些規(guī)章不適應(yīng)，只聽(tīng)不做，使管理人員對(duì)其不滿，產(chǎn)生相反的效果；另外，他國(guó)員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，使企業(yè)的管理人員極為不滿，從而產(chǎn)生不必要的勞動(dòng)矛盾；中、西方管理中存在決策方式的差異，中方?jīng)Q策過(guò)程需要制定方案，由各主管部門(mén)審批后實(shí)施方案，這一過(guò)程細(xì)致但是緩慢，過(guò)于集中；西方管理實(shí)行權(quán)責(zé)分明，決策傾向于個(gè)人化決策進(jìn)程，決策速度快。

（二）、跨國(guó)企業(yè)間存在價(jià)值觀差異

由于跨國(guó)企業(yè)的文化差異，使其價(jià)值觀、實(shí)際的管理活動(dòng)也各不相同，由于傳統(tǒng)文化的影響，我國(guó)企業(yè)在不確定的環(huán)境下不會(huì)貿(mào)然行事，而喪失各種機(jī)遇；國(guó)外企業(yè)則不同于我國(guó)，他們善于研究、創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)。因此西方管理者的管理更具靈活性，企業(yè)員工有較大的自主權(quán)。在時(shí)間觀念上，西方人看時(shí)間為生命，具有很強(qiáng)的時(shí)間觀念，而國(guó)內(nèi)的員工對(duì)于時(shí)間沒(méi)有太重的觀念，對(duì)于這種現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)委婉表達(dá)，西方企業(yè)則直截了當(dāng)。

（三）、跨國(guó)企業(yè)間管理方面存在差異

跨國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面存在著明顯的差異，企業(yè)員工的晉升上，西方企業(yè)重視個(gè)人的能力、工作中的表現(xiàn)，而我國(guó)更重視個(gè)人的背景、人際關(guān)系；人員流動(dòng)制度上，西方國(guó)家支持企業(yè)員工流動(dòng)，這樣會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更加合理的結(jié)構(gòu)；相反，我國(guó)企業(yè)往往會(huì)以各種條款來(lái)限制企業(yè)員工的流動(dòng)。

三、跨文化管理的內(nèi)涵和挑戰(zhàn)

跨文化管理又稱交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而 2 “跨國(guó)人力資源管理”課程論文

形成卓有成效的管理過(guò)程。隨著跨國(guó)公司的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風(fēng)格不同，便會(huì)不同程度地影響跨國(guó)公司的日常運(yùn)作。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致員工的不滿和低工作績(jī)效。因此對(duì)來(lái)自不同國(guó)家、有著不同文化背景的員工進(jìn)行合理控制和科學(xué)管理就成為人力資源管理的一個(gè)重要方面。

經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中的跨文化管理是一個(gè)非常具體、關(guān)鍵的問(wèn)題，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，將會(huì)遇到越來(lái)越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)國(guó)際企業(yè)管理者進(jìn)入另一文化的社會(huì)時(shí)，就可能面臨文化沖突，甚至產(chǎn)生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種：優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對(duì)待以上幾種問(wèn)題的話，就往往產(chǎn)生四種結(jié)果：（1）極度保守。管理人員按章辦事，員工工作效率低，不思進(jìn)?。唬?）溝通中斷，導(dǎo)致管理人員與員工之間互不理解；（3）非理性反應(yīng)，雙方憑感情用事，產(chǎn)生爭(zhēng)斗手段；（4）懷恨心理，彼此互不信任。這些后果都會(huì)帶來(lái)交易成本的上升。而且，跨文化管理對(duì)于跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的聯(lián)系。

四、跨文化管理的策略

文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。作為跨國(guó)公司的管理者，首先要做到的就是承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)、了解、融合，把文化的差異看成一種優(yōu)勢(shì)而不是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，實(shí)行積極有效的跨國(guó)文化管理策略：

一是本土化策略。這里所說(shuō)的“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊趨R于經(jīng)營(yíng)管理之中，通過(guò)一體化管理達(dá)到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面加快本土化進(jìn)程。不同地域的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當(dāng)?shù)?，并被?dāng)?shù)厣鐣?huì)認(rèn)同。實(shí)踐證明，“經(jīng)營(yíng)本土化”是最能適應(yīng)異域文化和最能避免激勵(lì)文化沖突的跨文化管理模式?！氨就粱睉?zhàn)略是一種有效的經(jīng)營(yíng)方式。例如可口可樂(lè)公司在中國(guó)推出的12生肖產(chǎn)品包裝等。

二是文化融合策略?？缥幕?jīng)營(yíng)組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務(wù)、人事政策上完全超越國(guó)家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會(huì)變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動(dòng)平衡，這種平衡過(guò)程的開(kāi)展，就是跨文化經(jīng)營(yíng)組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過(guò)程，逐漸形成具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。

三是文化規(guī)避策略。當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中可以占據(jù)主體，但又不能忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。

四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對(duì)母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同文化的相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕g構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)，從而形成跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、人力資源跨文化管理策略

隨著跨國(guó)公司活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張，國(guó)際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)必須更多地關(guān)心、研究國(guó)際人力資本市場(chǎng)規(guī)則和動(dòng)態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。

“跨國(guó)人力資源管理”課程論文

1、人力資源跨文化管理的內(nèi)涵

所謂人力資源跨文化管理，具體來(lái)說(shuō)，是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過(guò)程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，員工之間的文化沖突是跨國(guó)沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)中的重要地位所致。

人力資源跨文化管理包括3個(gè)層次：

1、雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異。這是跨文化的客觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為跨文化管理以一國(guó)為單位，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象。

2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過(guò)兼并、收購(gòu)、重組的企業(yè)中特別明顯。

3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕、男性與女性、上級(jí)與下級(jí)、不同部門(mén)員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

2、人力資源跨文化管理的策略

人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互沖撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。如果對(duì)不同文化背景的員工管理不利，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對(duì)企業(yè)的日?；具\(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，它的子公司遍布世界各地，員工往往達(dá)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價(jià)值觀念的人員，是跨國(guó)公司管理方式必須解決的。

面對(duì)這一問(wèn)題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應(yīng)做到：

①明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為，并且加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的合作精神、獨(dú)立思考和決策能力。進(jìn)行以公司共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化培訓(xùn)，營(yíng)造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵(lì)員工和保留員工的方式。如美國(guó)IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務(wù)”；日本松下公司最高原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的福祉，致力于世界文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”。在一個(gè)非常復(fù)雜、權(quán)力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力，使得即使技術(shù)原則被破壞，公司暫時(shí)面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。

②進(jìn)行人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。首先經(jīng)過(guò)有效的培訓(xùn)，培養(yǎng)可以適應(yīng)不同文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)理人。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認(rèn)為，新思想的傳播與交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部相對(duì)比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。而通過(guò)培訓(xùn)可以減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。可以促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣的理解。其次，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解、雙方語(yǔ)言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決方法等等。通過(guò)諸如此類人力資源管理活動(dòng)，可以減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的理解和認(rèn)同，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展等等。

③全新的人力資源管理方式。經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，迫切要求人力資源管理方式發(fā)生重大變化，企業(yè)與員工、管理者與被管理者之間，將按照新的游戲規(guī)則來(lái)處理各種關(guān)系，主要表現(xiàn)在如何在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)，如何在彼此信任的基礎(chǔ)上彼 4 “跨國(guó)人力資源管理”課程論文

此達(dá)成承諾，尊重員工的個(gè)性，如何在自主的基礎(chǔ)上達(dá)成有效的管理，尤其是如何對(duì)團(tuán)隊(duì)提供一種支持和服務(wù)，企業(yè)如何著手建立一種創(chuàng)新機(jī)制，如何建立學(xué)習(xí)型組織，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作等等。

④建立適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理組織系統(tǒng)，全面實(shí)施人才戰(zhàn)略。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理已經(jīng)發(fā)展到關(guān)注戰(zhàn)略人力資源的管理、國(guó)際人力資源管理以及人力資源管理與政治環(huán)境之間關(guān)系等領(lǐng)域的研究與實(shí)踐。無(wú)論是跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，幾乎形成共識(shí)：人力資源是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題已經(jīng)是人力資源管理專家所探索的一個(gè)重要問(wèn)題。對(duì)中國(guó)而言，加入WTO以來(lái)，更多的中國(guó)企業(yè)也將邁出國(guó)門(mén)走向世界。經(jīng)濟(jì)全球化給我們帶來(lái)的不只是經(jīng)濟(jì)上的沖擊，更有文化上的挑戰(zhàn)。對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好跨文化管理，做好人力資源的跨文化管理對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展將是至關(guān)重要的。

綜上所述，跨文化管理是跨國(guó)公司人力資管理中的重要任務(wù)，面對(duì)多元化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，要想在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中取得利潤(rùn)最大化，就需要避免跨國(guó)企業(yè)之間存在的文化差異、環(huán)境差異等問(wèn)題，只有充分了解企業(yè)文化的內(nèi)涵及人力資源管理方法，才是企業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量也在不斷地增加，跨文化管理已經(jīng)成為我國(guó)許多企業(yè)急需解決的課題。從我國(guó)目前的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，人力資源管理的規(guī)劃、勞動(dòng)人員的勞動(dòng)關(guān)系都存在許多不足之處，尋求適合我國(guó)自身經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的跨文化人力資源管理，需要融合多方管理策略及多種文化，提升績(jī)效管理在企業(yè)中的激勵(lì)作用，從而不斷提升我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

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第二篇：跨國(guó)公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲表現(xiàn)引發(fā)的思考

一、谷歌在亞洲的具體表現(xiàn)

根據(jù)ComScore在08年調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)雖然舊了點(diǎn)但與現(xiàn)在的相比，波動(dòng)不是很大，大體上反映了谷歌在各國(guó)的市場(chǎng)份額分布情況），我們可以知道谷歌全球基本上是處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，但是在亞洲則不然。在亞洲又分三種情況，韓國(guó)為5%，臺(tái)灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務(wù)器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來(lái)西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很有意思，谷歌在以中國(guó)的幾個(gè)周邊國(guó)家的市場(chǎng)占有率都低于50%，而在新加坡等國(guó)家占了約50%的市場(chǎng)份額，而在新西蘭等國(guó)家則占有了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了50%。

二、成績(jī)參差不齊的原因

從以上的市場(chǎng)份額在各個(gè)國(guó)家的分布，我們可以看出谷歌在一國(guó)市場(chǎng)份額的情況是與該國(guó)的文化有關(guān)系的。谷歌在以中國(guó)為代表的儒家文化圈子的市場(chǎng)份額都不是很好。谷歌是典型的美國(guó)文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是提倡“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M(jìn)行融合，從而交出了比較差的成績(jī)單。

谷歌在這些國(guó)家的成績(jī)不理想，并不是因?yàn)槿毡镜葒?guó)家支持國(guó)有，擔(dān)心信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本表現(xiàn)最好的是美國(guó)雅虎，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場(chǎng)份額還比較小，08年時(shí)為5.5%，現(xiàn)在估計(jì)也是不到10%。在韓國(guó)，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國(guó)網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國(guó)人更多地點(diǎn)擊Naver。這是因?yàn)轫n國(guó)人的Naver所提供的“韓國(guó)本地經(jīng)驗(yàn)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了美國(guó)人的谷歌。Naver經(jīng)營(yíng)層很清楚韓國(guó)人在網(wǎng)絡(luò)上的需求，并相應(yīng)地提供網(wǎng)站服務(wù)。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務(wù)的跨國(guó)網(wǎng)站自然不是對(duì)手。所以說(shuō)谷歌在這些國(guó)家的失敗還是因?yàn)楣雀铔](méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)很好的文化融合，了解當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，實(shí)現(xiàn)真正地本土化。

新加坡和馬來(lái)西亞是既有東方特色又有西方特點(diǎn)的國(guó)家，兩個(gè)國(guó)家都是多種族、多語(yǔ)言、多人種組成的復(fù)雜性國(guó)家，所以不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個(gè)國(guó)家的文化有比較好的融合，所以取得了比較好的成績(jī)。

新西蘭和澳大利亞雖然從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟(jì)上他們是應(yīng)該使應(yīng)該屬于西方國(guó)家的，他們的國(guó)家文化也跟西方文化更為接近。印度雖然是四大文明古國(guó)，有自己的文化特色，但其與西方國(guó)家的關(guān)系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國(guó)的殖民地，就現(xiàn)代而言，西方國(guó)家似乎還在扶持印度以此來(lái)抗衡中國(guó)，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。所以谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國(guó)家取得非常好的業(yè)績(jī)。

綜上所述，谷歌在亞洲成績(jī)的好壞取決于文化融合的程度。

三、實(shí)現(xiàn)高市場(chǎng)占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢(qián)裝進(jìn)自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。這句話對(duì)于跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)也是很合適的。

跨國(guó)公司在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)要想盈利，將別人的錢(qián)裝進(jìn)自己的口袋是有一定的難度的。在一個(gè)陌生的國(guó)度，只有正確地制定公司戰(zhàn)略，有效地采取各種生產(chǎn)策略，經(jīng)營(yíng)策略等才能使自己的產(chǎn)品或是服務(wù)銷售出去，獲得利潤(rùn)。另一方面，跨國(guó)公司必須使得東道國(guó)的文化能夠與母國(guó)文化相融合。有兩種辦法，一是使東道國(guó)能夠認(rèn)同并接受母國(guó)文化或是母公司的企業(yè)文化；或者是跨國(guó)公司改變自己，使自己接受當(dāng)?shù)匚幕?，真正?shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是哪種，都是相當(dāng)于將一個(gè)人的思想裝入另一個(gè)人的腦袋，都是有些困難的。而我認(rèn)為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認(rèn)同了，思想上肯定了，人們才可能產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為，這時(shí)候的經(jīng)營(yíng)策略等也才會(huì)起作用。如果在文化上不認(rèn)同，公司的產(chǎn)品再好，價(jià)格再優(yōu)，渠道再?gòu)V，促銷再棒，也不會(huì)產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入。所以我認(rèn)為，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)首先要解決文化的融合問(wèn)題，只有這樣才能夠在東道國(guó)的市場(chǎng)上占得重要的一席。

1．文化融合的分類

跨國(guó)公司的文化融合具體來(lái)講，既包括子公司的員工與母公司文化的融合，也包括跨國(guó)公司文化與整個(gè)東道國(guó)文化的融合。簡(jiǎn)而言之，就是既包括子公司的公司內(nèi)部文化的融合也包括與外部文化的融合。

2內(nèi)部文化的融合企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；我國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)過(guò)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷、一流企業(yè)靠文化”。對(duì)于跨國(guó)公司的子公司她必須有自己的企業(yè)文化，沒(méi)了企業(yè)文化，整個(gè)公司就相當(dāng)于失去靈魂。但是不是就直接復(fù)制母國(guó)的企業(yè)文化呢？答案是要是具體的實(shí)際情況來(lái)定。對(duì)于處于高科技行業(yè)的公司完全是可以的。就拿谷歌來(lái)舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開(kāi)放，對(duì)于西方的很多本來(lái)也就很向往，所以對(duì)于公司的文化他們很多人都是樂(lè)于接受的。因此，像這種世界500強(qiáng)的高科技公司完全可以復(fù)制母公司的企業(yè)文化。公司可以通過(guò)招聘來(lái)篩選符合公司文化的人才，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化公司的企業(yè)文化，再通過(guò)考核制度對(duì)員工的企業(yè)文化執(zhí)行和貫徹程度加以考評(píng)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)地獎(jiǎng)懲。當(dāng)然，絕不可能哪個(gè)子公司的文化是完完全全與母公司一樣的，子公司可以在不違背母公司企業(yè)文化的大背景下保留自己的特色。對(duì)于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低級(jí)的跨國(guó)企業(yè)就沒(méi)必要強(qiáng)調(diào)母子企業(yè)文化的高度一致性了。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之所以來(lái)中國(guó)僅僅是看上了中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力，以及一些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流企業(yè)。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是不多的，只要管好員工好好做好生產(chǎn)，不鬧事就行了。另外，員工的素質(zhì)也相對(duì)比較低，他們的想法也不是很多，只要企業(yè)不過(guò)分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒(méi)什么多余的想法了，在企業(yè)內(nèi)部也不存在什么文化沖突。

總而言之，內(nèi)部文化的融合不是什么大問(wèn)題。

3外部文化的融合外部文化的融合跟內(nèi)部文化的融合相比難度大多了。因?yàn)榭?*公司的文化不僅僅代表的是一個(gè)公司的文化，也代表了她的母國(guó)文化。國(guó)家之間的文化差異是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能改變的。像我們中國(guó)有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國(guó)人在，中國(guó)文化就在。

但這也并不是說(shuō)文化的融合就不可能了。我前面也講過(guò)，外部文化的融合可以是使東道國(guó)文化去迎合母國(guó)文化也可以使母國(guó)文化適應(yīng)東道國(guó)文化，實(shí)現(xiàn)本土化。就前面一種情況，我們以早期肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)為例。肯德基是西式快餐，代表著美國(guó)的快節(jié)奏文化，這是與中國(guó)的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨(dú)特的口味，征服了很多中國(guó)人（主要是些孩子和年輕人），改變了他們的飲食和消費(fèi)習(xí)慣。使得我們的中國(guó)文化和這種快餐文化融合了。后面一種情況我們還是以肯德基為例?？系禄谶M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，逐漸地開(kāi)始融入中國(guó)文化，改變和創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)適應(yīng)中國(guó)人的口味要求。從2002年就開(kāi)始陸續(xù)推出一些營(yíng)養(yǎng)早餐，具有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯?？吹贸鰜?lái)，肯德基是想將自己完全融入中國(guó)的文化環(huán)境中。

但綜合跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大?？系禄绻€是像剛開(kāi)始進(jìn)來(lái)那樣希望我們中國(guó)文化配合她，要跟上她的步調(diào)，估計(jì)她也不會(huì)取得今天的成績(jī)。對(duì)于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，可以講還有大部分中國(guó)人并沒(méi)有接受她。如果她像麥當(dāng)勞一樣不太注重開(kāi)發(fā)符合中國(guó)人的飲食習(xí)慣的產(chǎn)品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國(guó)的市場(chǎng)就很有限，盈利空間自然也不容樂(lè)觀。這個(gè)反面教材我們還可以拿谷歌來(lái)舉例，谷歌所代表的美國(guó)文化是比較強(qiáng)調(diào)自由，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的，而我們中國(guó)的儒家文化則是比較內(nèi)斂、低調(diào)、不張揚(yáng)，并且很要面子。谷歌不愿意接受中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國(guó)文化。色情，虛假，反動(dòng)是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開(kāi)我們的文化圈。所以，跨國(guó)公司要想在另一個(gè)國(guó)家長(zhǎng)期生存下去，必然要充分融合東道國(guó)的文化，把握風(fēng)土人情，把握風(fēng)俗習(xí)慣，只有這樣才能夠把握住市場(chǎng)。

四、總結(jié)

綜上所述，文化的融合對(duì)于任一個(gè)跨國(guó)公司來(lái)講都是至關(guān)重要的。要生存首先必須要解決吃飯問(wèn)題，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講這個(gè)吃飯問(wèn)題就是文化融合問(wèn)題。只有溫飽解決了，才能夠談發(fā)展；只有文化融合好了，才有資格講立足，講開(kāi)拓。

第三篇：跨國(guó)公司企業(yè)文化研究分析論文

跨國(guó)公司企業(yè)文化研究分析論文

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企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的，以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。企業(yè)文化具有系統(tǒng)性，首先它是人的觀念有機(jī)整體；其次它是企業(yè)形態(tài)的有機(jī)整體。構(gòu)成企業(yè)文化的，有物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)、意識(shí)形態(tài)等不同的層次和內(nèi)容，雖然它們各有特點(diǎn)和相對(duì)獨(dú)立性，但又緊密結(jié)合成為一個(gè)整體。

改革開(kāi)放后，大量跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，并對(duì)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治等產(chǎn)生了重要影響?？鐕?guó)公司自身企業(yè)文化具有的獨(dú)特特征，也日益成為學(xué)者關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。

首先，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有沖突性。表現(xiàn)為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業(yè)員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實(shí)，跨國(guó)公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國(guó)性”，在跨國(guó)公司內(nèi)部，來(lái)自不同國(guó)家，不同背景，甚至是不同社會(huì)形態(tài)的企業(yè)或人員，存在語(yǔ)言差異、宗教信仰差異、價(jià)值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業(yè)文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。

其次，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有開(kāi)放性。優(yōu)秀企業(yè)文化具有全方位開(kāi)放的特征，它決不排斥先進(jìn)管理思想及有效經(jīng)營(yíng)模式的影響沖擊。企業(yè)文化的開(kāi)放性，能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展?？鐕?guó)公司因其跨國(guó)性，企業(yè)文化的開(kāi)放性也就體現(xiàn)得尤為突出?？鐕?guó)公司經(jīng)營(yíng)涉及世界各國(guó)，各國(guó)的文化就會(huì)無(wú)形中融入到跨國(guó)公司的企業(yè)文化之中，其開(kāi)放性就比一般企業(yè)體現(xiàn)得更為充分。

最后，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國(guó)公司大多來(lái)自英美等發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)公司往往會(huì)利用其優(yōu)勢(shì)地位，將某些經(jīng)濟(jì)理念甚至是政治主張強(qiáng)加到發(fā)展中國(guó)家，甚至凌駕于東道國(guó)法律之上。如有的跨國(guó)公司，以所謂“人權(quán)”“民主”等為借口，利用其經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)地位，干預(yù)東道國(guó)政治，在東道國(guó)挑起事端等。

曾有不少學(xué)者將跨國(guó)公司形象地比喻為“雙刃劍”，對(duì)發(fā)展中國(guó)家而言，一方面，跨國(guó)公司對(duì)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國(guó)公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發(fā)展中國(guó)家對(duì)其防范有加。而對(duì)跨國(guó)公司而言，如何消除東道國(guó)的敵意，消除與東道國(guó)文化的差異，更好地融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是眾多跨國(guó)公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點(diǎn)，就是跨國(guó)公司要將企業(yè)文化本土化納入其企業(yè)本土化的進(jìn)程，而且要加以足夠重視。

跨國(guó)公司企業(yè)文化本土化，應(yīng)從以下幾方面加以考慮：

第一、跨國(guó)公司應(yīng)建立跨文化管理機(jī)制?？缥幕芾砑丛诳鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的東道國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過(guò)程?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)就是解決文化沖突并在管理過(guò)程中尋找出超越文化沖突的公司目標(biāo)，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。應(yīng)該說(shuō)，跨文化管理既是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，也能在相當(dāng)程度上決定跨國(guó)公司管理的有效性。

企業(yè)文化是跨國(guó)公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力?？鐕?guó)公司的子公司遍部世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜環(huán)境中，跨國(guó)公司文化管理的首要任務(wù)是，明確自身企業(yè)文化的核心，即建立跨國(guó)公司共同的價(jià)值觀。只有在有了核心的企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力后，跨國(guó)公司才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同的環(huán)境調(diào)整自己的文化管理戰(zhàn)略，對(duì)不同的文化環(huán)境進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合和創(chuàng)新。

第二、跨國(guó)公司應(yīng)加強(qiáng)人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國(guó)公司中由本地人員替代外方人員的過(guò)程。文化的差異和沖突，歸根結(jié)底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國(guó)對(duì)保證就業(yè)，保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠さ囊螅硪环矫娈?dāng)?shù)貑T工熟悉本地風(fēng)土人情，了解本國(guó)法律政策，可以更嫻熟地融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展中，發(fā)揮跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)一面，避免因?qū)Ξ?dāng)?shù)匚幕簧趿私舛鴰?lái)的消極影響。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

第三，跨國(guó)公司應(yīng)樹(shù)立對(duì)東道國(guó)的社會(huì)責(zé)任觀念。長(zhǎng)久以來(lái)，很多人把跨國(guó)公司的社會(huì)責(zé)任理解為純粹的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，其實(shí)不然。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是賺取利潤(rùn)，而且是追求利潤(rùn)的最大化，這本無(wú)可厚非。但從現(xiàn)實(shí)角度來(lái)看，跨國(guó)公司單純地只追求利潤(rùn)，已不太可能達(dá)到利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。只有樹(shù)立起社會(huì)責(zé)任觀念，樹(shù)立起公民意識(shí)，消除歧視性經(jīng)營(yíng)觀念，像在母國(guó)一樣誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，真正把自己作為東道國(guó)的企業(yè)，融入到東道國(guó)國(guó)情中，跨國(guó)公司才有可能塑造出適應(yīng)東道國(guó)“水土”要求的企業(yè)文化，否則，真有可能“水土不服”了。

可口可樂(lè)是來(lái)自美國(guó)的跨國(guó)公司，但其進(jìn)入中國(guó)之初，就提出了“ThinkLocal,ActLocal”的理念，并在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)中，將這一理念得以貫徹。春節(jié)是中國(guó)人的傳統(tǒng)節(jié)日，也是民族情感的寄托，可口可樂(lè)公司理解這一傳統(tǒng)，并在產(chǎn)品上將中國(guó)人喜愛(ài)的身穿紅色小肚兜，頭上一小撮頭發(fā)的小阿福形象發(fā)揮得淋漓盡致。當(dāng)然，在可口可樂(lè)建立起自己的企業(yè)文化，并將該文化融入到中國(guó)的文化背景里的時(shí)候，可口可樂(lè)的產(chǎn)品深入人心，占有大片中國(guó)市場(chǎng)也就不難理解了。

第四篇：跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；我國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)過(guò)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過(guò)五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級(jí)制度限制了人與人之間的溝通。上級(jí)是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對(duì)待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，對(duì)公司的熱愛(ài)，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營(yíng)造信任氛圍。在跨國(guó)公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常少見(jiàn)的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開(kāi)手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所個(gè)性化。讓員工自己掌握對(duì)工作場(chǎng)所的裝飾，員工有權(quán)力來(lái)根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。

在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過(guò)程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長(zhǎng)與組織的發(fā)展的和諧。通過(guò)員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對(duì)合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見(jiàn)和行為的模范。管理人員通過(guò)身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國(guó)企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國(guó)企業(yè)精神??未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的八大原則》一書(shū)中指出：幾乎美國(guó)的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國(guó)的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問(wèn)題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠(chéng)實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國(guó)公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營(yíng)成果往往也能長(zhǎng)期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國(guó)公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來(lái)自覺(jué)地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過(guò)給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來(lái)前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對(duì)員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國(guó)公司工作過(guò)的中國(guó)員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開(kāi)這些大公司，但都十分珍惜他們?cè)谶@些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營(yíng)企業(yè)，竟有感覺(jué)像移民一樣，可見(jiàn)企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、創(chuàng)造行諾文化(deliverycul鄄

ture)。人力資源部幫助企業(yè)內(nèi)部建立起良好的“契約”文化，他們都把自己工作做好，每個(gè)流程、每免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問(wèn)題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

次作業(yè)、每位致力滿足顧客要求的人每一次都會(huì)做到最低成本。

四、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來(lái)維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。

免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問(wèn)題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。

第五篇：跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？

企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。前GE公司CEO杰克?韋爾奇說(shuō)過(guò)：“健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源”；我國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)過(guò)：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營(yíng)銷、一流企業(yè)靠文化”。

保持良好文化的秘訣

要保持健康的企業(yè)文化，可以通過(guò)五個(gè)行之有效的策略進(jìn)行：

1.直接溝通，善于溝通，可以使組織內(nèi)部的凝聚力增強(qiáng)。中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部的嚴(yán)格等級(jí)制度限制了人與人之間的溝通。上級(jí)是權(quán)威的，不可以質(zhì)疑的，這使下屬對(duì)待上司心存顧慮，因此，難以產(chǎn)生一個(gè)良好的溝通氛圍。領(lǐng)導(dǎo)層與員工進(jìn)行有效的溝通，不但可以博得員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，對(duì)公司的熱愛(ài)，而且還可以使領(lǐng)導(dǎo)獲得真實(shí)的信息，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。

2.營(yíng)造信任氛圍。在跨國(guó)公司很多年青的經(jīng)理要承擔(dān)很大的項(xiàng)目，這在傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常少見(jiàn)的。公司的一種信任氛圍使得年青人有機(jī)會(huì)做一些十分具有挑戰(zhàn)性的工作。良性健康的鼓勵(lì)和充分信任，使年青人在這里可以展開(kāi)手腳，發(fā)揮潛能。

3.鼓勵(lì)員工在工作場(chǎng)所個(gè)性化。讓員工自己掌握對(duì)工作場(chǎng)所的裝飾，員工有權(quán)力來(lái)根據(jù)個(gè)人的偏好把自己的辦公環(huán)境搞得更舒適，個(gè)性化隨意化的著裝已成為新時(shí)尚。在舒適的工作環(huán)境下，員工的工作效率高，也更愿意留在這種有個(gè)人自由的組織中。

4.幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展，做到人盡其才，才盡其用。職業(yè)發(fā)展的管理是個(gè)人與組織合作的過(guò)程，其最終目的是要達(dá)到員工個(gè)人的成長(zhǎng)與組織的發(fā)展的和諧。通過(guò)員工和組織的共同努力與合作，使每個(gè)員工的職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相一致，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展吻合。

5.團(tuán)隊(duì)精神。在外企，員工對(duì)合作群體有著很強(qiáng)的歸屬感，同群體共享成功及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的目標(biāo)激勵(lì)著員工為之努力。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面。企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀構(gòu)成公司員工活力、意見(jiàn)和行為的模范。管理人員通過(guò)身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。

美國(guó)企業(yè)文化專家勞倫斯?米勒在《美國(guó)企業(yè)精神??未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的八大原則》一書(shū)中指出：幾乎美國(guó)的每個(gè)大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國(guó)的企業(yè)具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這種精神可以包括在八大基本價(jià)值之中。

一、目標(biāo)原則，成功的企業(yè)必須具備有價(jià)值的目標(biāo)。

二、共識(shí)原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。

三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動(dòng)力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。

四、一體原則，全員參與，強(qiáng)化組織的一體感。

五、成效原則，成效是激勵(lì)的基礎(chǔ)。

六、實(shí)證原則，即強(qiáng)調(diào)科學(xué)的態(tài)度，善于運(yùn)用事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話。

七、親密原則，即相互信任互相尊重，團(tuán)隊(duì)精神。

八、正直原則，正直就是誠(chéng)實(shí)，以負(fù)責(zé)認(rèn)真態(tài)度進(jìn)行工作。

在勞倫斯?米勒指出八項(xiàng)基本價(jià)值中，正直是絕對(duì)不能妥協(xié)的一個(gè)原則，“正直”是許多跨國(guó)公司企業(yè)文化的磐石。在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營(yíng)成果往往也能長(zhǎng)期保持最佳紀(jì)錄。

知名跨國(guó)公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的企業(yè)文化。而且每一位員工又能將其內(nèi)化為其個(gè)人的工作信條，來(lái)自覺(jué)地作為其日常工作的指導(dǎo)原則。企業(yè)又通過(guò)給員工描述出一幅生動(dòng)的令人向往的未來(lái)前景目標(biāo)，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標(biāo)。

企業(yè)文化對(duì)員工的影響力是深遠(yuǎn)的，許多在跨國(guó)公司工作過(guò)的中國(guó)員工，雖因地域、薪酬、移民等原因而離開(kāi)這些大公司，但都十分珍惜他們?cè)谶@些企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀。有不少在寶潔公司工作多年的人跳槽去民營(yíng)企業(yè)，竟有感覺(jué)像移民一樣，可見(jiàn)企業(yè)文化之深入人心。

如何建立優(yōu)秀企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)并不是一種隨意性的文化活動(dòng)，同樣要制定科學(xué)規(guī)劃，把員工生涯規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。企業(yè)在建立優(yōu)秀企業(yè)文化時(shí)要有效地做好以下幾方面的工作：

一、尋找培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。

領(lǐng)頭羊?qū)τ趩T工的榜樣作用是非常關(guān)鍵的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的價(jià)值觀、目標(biāo)感，創(chuàng)造激動(dòng)人心的工作氛圍。

二、規(guī)劃并溝通企業(yè)成功路線。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖，根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，在圖中可以標(biāo)明企業(yè)目前的起點(diǎn)，確立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)的方式。

三、授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。

每個(gè)企業(yè)都是由人組成的，企業(yè)文化也必須由員工來(lái)維持和傳播。因此，要保持良好的企業(yè)文化必須關(guān)心人、尊敬人、發(fā)展人。