第一篇：跨國公司文化管理分析

跨國公司文化管理分析

何軍

西安石油大學國貿0301班 學號：20030902011

5摘要：本文是研究跨國公司中的企業文化管理。首先本文介紹了企業文化自跨國公司管理的作用。然后又著重介紹了差異文化對跨國公司的影響。文化差異是許多跨國公司在海外投資失敗的主要作用，因此強調了跨國公司中企業文化管理的重要性。在介紹了在我國一些跨國公司的本土化經營戰略。跨國公司文化管理是至關重要的，只有正確地文化管理跨國公司企業才能在海外投資走向成功。

關鍵詞：文化、企業文化、文化差異、經營本土化

文化是一種相當寬泛的概念，“從廣義上講，是指人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和；從狹義上講，是指社會的意識形態，以及與之相適應的制度和組織結構”（據辭海解釋）。企業文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的經營精神和風格，包括一個企業獨特的指導思想、發展戰略、經營哲學、價值觀念、道德規范、風俗習慣等。企業文化是社會文化的重要組成部分，它體現民族文化的特色并從民族文化中汲取營養，是民族歷史文化在企業生產、經營過程中的濃縮和凝結。這一方面意味著企業文化是對本民族歷史文化的繼承和發展，但另一方面也給企業開展跨國經營帶來了無形的壓力。

跨國公司企業文化的定義，著名學者施沃茨和戴維斯認為，企業文化是一個公司全體成員所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”應該包括心智模式和行為模式。企業文化 在西方稱為“公司文化”，在我國也稱之為企業精神。它是企業管理者所倡導并全力推行，同時被全體職工認可的價值觀念和行為準則。企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的價值 觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它內在地產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之 不竭的精神源泉。西方的企業管理從經驗管理、制度管理逐步向文 化管理轉變，企業管理的發展經歷了一個不斷認識人性、解放人性、弘揚人性的光輝的過程，同時也是一個不斷協調企業利益相關者的利益關系的過程。在這一過程中，現代企業管理超越 了以物為中心，轉向以人為中心，從以資為本轉向以人為本，從完全的剛性制度管理轉向尊重人性與個性的柔性管理，從而，企業的制度管理開始轉向一個新的階段，即文化管理的階段。

一、企業文化對于跨國公司管理的作用。

因此跨國公司的經營管理人員具備的一個基本素質便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經營管理人員對經營所在國的文化傳統及其對商務活動影響的認識和了解。而具體到人力資源管理上，則是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、行為方式和思考方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上的博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異，從而造成一種文化碰撞，而這種文化上的不協調，致使勞動關系的和諧度的侵害面更加廣泛，因為對一種文化的忽視和不理解，就是對一個群體的忽視和不理解，而這會公司帶來巨大的損失。這一點在跨國公

司中表現的尤其明顯。以廣州標致公司為例，其在中國的“短命”便是因為公司的管理方未能很好地解決跨文化管理的問題。舉其中的一個對復印機管理的小例

子，便能“管中窺豹”。法方的管理人員的習慣是，隨到隨用，無需專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅決反對中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國外

普遍采用的無人看管，機器放在辦公室通道，用者隨時自行打開復印機使用。結

果由于一些中方人員擅自操作或大量復印私人東西，造成設備的損壞和紙張的大

量浪費，最后不得不改用專人看管。由此可見，文化意識的缺乏導致管理上的舉步維艱，俯視皆是。

企業文化強調價值觀和核心思想，能夠統一員工的思想，具有強大的凝聚功

能和激勵效果。優秀的企業文化，賦予企業的獨具特色的經營思想、經營作風、組織結構與決策方式，成為凝聚企業內部各種力量的“粘合劑”，為企業的生存、競爭和發展，帶來勃勃生機與活力。企業的凝聚力，是由兩個基本點相互聯系與

相互依存的方面決定的。其一是企業對其內部成員的吸引力；其二是企業內部成員之間的人際吸引力。美國管理學家西蒙和馬奇認為，個人對企業目標的認同程

度，是影響企業凝聚力的關鍵因素。而一種強勢的企業文化則可以強化個人對企

業目標的認同度，從而，具有凝聚功能。

企業文化能夠對員工形成一種激勵，這種激勵是基于組織與員工之間的相互

信任和理解。勞動關系主體雙方以誠相待，開誠布公，就能夠最大限度減少誤會的發生，統一全體員工努力的方向。

二、不同文化的差異對人力資源管理的影響。

任何一個民族傳統文化形成是一個長期的過程，它是民族發展的歷史沉淀，是民族的固有文化，不會輕易的改變。然而，現代化的大生產催生了全球合作，在市場的要求下，跨國公司必須通過對外投資來進行資源整合。這樣就使得了不

同文化之間的產生了交流、形成了沖突。企業文化是企業核心價值觀的總和，它

代表著企業領導層人格和價值選擇，所以說跨國公司的企業文化是要打上母公司

文化烙印。但企業文化是公司所有員工共同遵守的行為準則，必須要得到所在國

員工的認可與接受。如果不能很好進行本地化的處理，將會制約著企業的發展。

具體來說，在有文化差異的跨國公司內部，如果本地化程度較高，就能夠充

分尊重本地員工的意見，遇到工作中的難題，就可以通過有效的溝通來共同尋找

解決問題的辦法，在各方的全力協作之下，使問題得到圓滿的解決。通過這種方

式，本地員工的工作能力就能夠得到發揮，工作成果就能夠得到認可，尊重和自

我實現的需求就能夠得到滿足，在這樣的工作環境下，工作將會成為一種享受。

如果本地化程度很低，遇到問題，總是由外方領導直接指揮，本地員工只能是簡

單的服從命令。這樣雖然可以不要承擔更多的責任，但這樣將沒有了個性化的發

揮，沒有了主觀能動性，也就沒有了工作成就感，尊重和自我實現的需求將無法

得到滿足。這時即使有很高的工資也不一定能夠留住人才的心。

面對著企業內部存在的文化差異，HR沒有必要也不可能去刻意消除，通過有效的管理方法，是能夠將這種差異帶來的影響將到最低：1.明確企業存在的核心目的。2.完善企業的管理制度。企業文化管理是企業管理的最高境界。企業文化包

括表層的行為文化、淺層的制度文化和深層的精神文化，建設完整的企業文化就

必須涵蓋所有層面。3.保持企業中的三種平衡：a.企業對員工的要求與對員工

承諾的平衡.b.員工對公司的付出與得到回報的平衡。c.員工的工作能力與對公

司期望的平衡。

文化差異是許多跨國公司進入他國后失敗的主要原因之一。美國作者芬倫斯

?米勒曾強調：“每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競

爭地位，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。”，還說：“凡

能正確掌握在未來環境中影響企業文化的內外力量，并能采取相應措施的人，才

能在競爭中取勝。”以廣州標致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設計方面

存在著很大的差異，目標不一，未能達到國家規定的年產15萬輛的標準，最終

解體。如果雙方對彼此的文化不夠了解，合作后期就會產生越來越多的沖突和矛

盾，以致沒有辦法協調而導致合作失敗，這樣的教訓是慘痛的。

三、跨國公司在我國經營本土化與企業文化的關系

〈一〉跨國公司本土化運用必要性

在全球經濟疲軟的今天，中國經濟一枝獨秀，被許多跨國公司視為最后一根

救命稻草。不幸的是，這個 “淘金場”已經變成世界上競爭最激烈的競技場，而且還在進一步加劇。因此獲得競爭優勢是當前跨國公司在中國的最重要的任

務，而實施本土化經營戰略無疑是最直接最有效的選擇了。當然并不是每個跨國

公司都能很好的實施本土化經營策略，原因多種多樣，有外部的，也有內部的。

引外資的爭奪戰中，跨國公司一度是中國政府的寵兒，享受著超國民待遇。如今，在IT和通訊領域，中國政府加大了對本土企業的扶持力度，從發放CDMA手機

牌照，到微軟屢次在政府辦公軟件采購中遇挫，跨國公司沒有占到更多的便宜。

曾有文章說，微軟在中國市場80% 的收入來自打擊盜版而不是正常銷售渠道。

“這是一個很好的轉變，中國政府的態度已經由八、九十年代拿市場換技術轉變

為將跨國公司視為市場的有機的競爭組成部分。”科爾尼公司總裁孟凡辰對《今

日東方》說。戰略咨詢公司BCG針對16家在華年銷售額和出口額都在10億美

金的跨國公司的調研指出，這些公司所面臨的重要挑戰和憂慮中，排在前兩位的是：發展本地的人才和本地管理團隊；把中國的運營整合到全球運營體系中。“失

敗的跨國公司無非兩種類型。一種是拒絕本土化。另一種是過度本土化，而這個

趨勢更值得注意”。當跨國公司本土化到所有模式和做法和中國公司一模一樣，實際上就喪失了跨國公司的競爭優勢，和品牌形象。伊萊克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很難做到。過分本土化使跨國公司的整個管理優勢、品牌優勢、業務模式的優勢，都體現不出來，它的國際資源優勢也就喪失了。〈二〉跨國公司本土化對企業文化的影響

作為一家跨國公司，其員工不分國別、民族、性別、宗教信仰 ??，在價

值觀與企業文化的統領下，組成一支團結而高效率的工作團隊，當然是最理想的了。但問題在于眾多本土化了的外資公司，并未全盤接受總部的企業文化，而形

成了一個獨特的企業文化。由于外資企業的管理模式是與其本土公司的企業文化

相一致的，是與其本土公司的企業文化磨合了很多年才磨合出來的，最終形成了

一種成本最小化的管理模式。在中國大多數外企里，經過幾年的磨合，企業文化

與管理模式可以搭配運轉，卻不是最經濟的。

四、跨國公司企業文化的新特征和發展趨勢。

賈春峰教授認為，新時代企業文化都有在很大程度上不同于工業經濟中傳統

企業文化的模式。其基本特征表現為： 〈 1 〉 速度文化。美國思科系統公司

信奉的企業信條是：“未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉創

新文化。歐洲最大的電氣公司德國西門子公司的準則是“我們以創新塑造未來”。

有關研究資料表明，成功的世界級領先企業，“更多的是由超越現實的抱負和在低投入產出中表現出的創造性來維系的，很少是由共同的文化或制度的承襲而維

系成一體的”。〈 3 〉虛擬文化。經濟全球化和知識經濟時代的典型產物就是虛擬，利用高信息技術手段，在全球范圍內通過軟性操作系統整合優勢資源，既增加企業運行的效率和活力，又避免工業經濟時代常規運行中的硬設施投入，從而降低了企業運行成本；只需要保持對市場變化的高度敏感性和研發設計能力，而不必將自己耗費在低價值產出和常規的普通工業生產中，后者完全可以通過國際分工體系由訂貨或合營方式來完成。康柏、耐克、可口可樂等美國公司就是虛擬經營的典范。〈 4 〉學習文化。在經濟全球化、信息爆炸、科技飛速發展的時代背景下，現代企業持續運行期限或生命周期受到最嚴厲的挑戰，只有通過培養整個企業組織的學習能力、速度和意愿，在學習中不斷實現企業變革、開發新的企業資源和市場，才能應對這樣的挑戰。“ 比你的競爭者學得快的能力也許是惟一能保持的企業競爭優勢”，這正在成為共識。〈 5 〉更加注重結盟取勝，實現雙贏。據不完全統計，近幾年世界上已有 3 ． 2 萬家公司進行聯盟。其中有 3/4 是跨國聯盟。特別引人注目的是美國在線與時代華納、倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結盟。在中國“東方通信”與諾基亞以優勢資源進行協作，“科龍”與“小天鵝”在電子商務方面達成合作協議，等等！〈 6 〉生態文化。21 世紀，生態環境保護的利益要大于經濟增長的利益。企業生態文化使企業自覺地、主動地設立自身的生態環境政策和目標，控制在生產和服務過程中對生態環境的影響，同時積極支持全社會保護生態環境的活動。〈 7 〉“人企合一”。美國《財富》雜志指出，企業家要打贏 21 世紀的第一戰役，沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀，企業精神和企業哲學信仰，再高明的企業經營戰略也無法成功。〈 8 〉個性特色。日本的豐田汽車公司，其成功的重要原因就是，經營哲學和經營方式都體現出典型的日本企業文化特征，它體現的是一種集體主義，而不是歐美企業的個人主義。〈 9 〉企業形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產。

優秀的企業文化要達到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是順乎人的本性；自然，就是順乎環境的規律，包括歷史、社會的發展規律，管理的規律等；超然，就是順乎人的精神和心靈的追求，即超脫物質和情感追求上的追求。在企業文化建設方面，我國已有一批成功運作的企業，如海爾、聯想、華為、TCL等，他們也在世界市場上取得了不俗的成績。但企業文化管理作為當前國際企業管理的最佳方法，絕不是一朝一夕就可以掌握的，企業只有在認真學習先進的管理思想，弄懂現代企業文化的真正內涵和發展趨勢的基礎上，才能在變革和建設企業文化工作中做到游刃有余，保證企業健康發展，繁榮昌盛。

參考文獻：

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6、《優秀的企業文化打造世界頂尖企業》 金思宇 來自：世界企業文化網

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第二篇：跨國公司管理本土化戰略分析

跨國公司管理本土化戰略分析

張哲

11級工商管理 M01114168

摘要：隨著經濟全球化的不斷發展以及跨國公司競爭環境的逐步變化，世界知名跨國公司正在大力推行本土化戰略。行之有效的海外本土化經營，能夠使跨國企業將當地資源充分利用，以便于自己的迅速發展，并且降低跨國經營的風險，從而提高本企業的國際競爭力和在海外的持續發展能力，最終實現海外投資利益的最大化。本土化戰略已成為跨國巨頭們實施其全球戰略而采取的必要的、核心戰略之一，成為當前跨國公司發展的主要趨勢。

關鍵詞：跨國經營;本土化；國際化經營

1跨國公司的本土化戰略

隨著全球經濟一體化的發展，發展跨國經營已成為當今世界經濟運行的主要特征，跨國公司在國際經濟活動中已成為最活躍、最重要、最具影響力的組織形式。成功的跨國公司的經營準則是:“思維全球化，行動本土化”。跨國公司本土化是跨國公司針對東道國市場的某些獨特的方面所做出的適應性調整，通過這種調整可以使企業保持或提高競爭優勢，更好地融入東道國，從而取得跨國經營的成功。

在經濟全球化的今天，跨國公司的本土化戰略直接決定擴張的速度和資本收益，進入中國經營的著名跨國公司幾乎無一不是從“本土化”入手逐步占領中國市場的。從市場調研、產品研發、銷售網絡、人才培養、宣傳推廣，乃至原料采購、管理方式，這些公司都依據中國國情和消費需求進行了改造。主要表現在以下方面:

1.1技術研發本土化

技術研發本土化是指跨國公司在東道國設立研發機構，并利用當地的優秀人才，開發出適合當地市場的產品，更好的適應市場需求的過程。設立研發分支機構，爭搶國內優秀人才和技術，這比單一的資本投入更具戰略眼光。中國正在成為跨國公司的全球研發基地。比爾·蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機:“選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才。”外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國市場的產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應本土化的要求。

1.2原料采購本土化

物資采購本土化或國產化的好處，在于節約了運輸成本，省掉了進出海關的手續，而且由于在同一個地區或國家中進行貿易，不存在匯率的風險，在服務的提供上，尤其是在采購原材料的交付方式上，供應商能與各子公司密切地合作。同時，本地供應商較之海外供應商能更好地參與到子公司的產品開發和技術革新中去，從而使各子公司自身的供應鏈運作更為完善，提高供應鏈的整體競爭力。

1.3人力資源本土化

本土化管理是當前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強對當地的親和力以及加強對當地文化、市場的了解，又可以節約勞動力成本，還可以利用本地人為本地的消費者服務。這些說當地的語言，理解當地傳統和行為規則的優秀人才，能夠與消費者、政府的管理官員，以及其他的利益相關者互動交流。目前在中國的跨國公司，幾乎都是人

力資源本土化的身體力行者。因為只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消費心理、消費習慣和情感需求。可口可樂中國公司在全國共聘用了15 000名本地員工，占公司員工總數的99.5%，從可口可樂中國區總裁到普通員工幾乎都是中國人。而實施人才本土化戰略，不僅僅是對本地人才的使用，還包括對本地人才的培養。

1.4管理本土化

在跨國公司發展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著國際市場的日益形成,知識經濟的到來以及信息技術的廣泛應用,跨國公司規模的日益擴大,這種高度集權的管理體制很難合理組織全球市場。跨國公司需要根據優化資源配置原則,將各管理中心遷入資源相對豐富的子公司所在地,使管理組織中心的設置亦趨本土化。

1.5營銷本土化

銷本土化就是指企業在全球營銷過程中,考慮世界各國的傳統文化差異對消費需求的影響,注重將企業整體營銷戰略與當地的實際營銷環境特點相結合,以滿足特定市場目標的要求,如,用適合當地需求的產品、能夠接受的價格、方便快捷的渠道、便利的溝通和促銷滿足顧客。營銷本土化企業的特點:一是以滿足當地客戶為中心;二是更加注重對產品、服務滿足的多樣性和及時性;三是營銷活動中更加突出文化的作用,尤其是各國不同的文化特點。營銷本土化主要包括產品和服務的本土化、品牌的本土化和營銷渠道的本土化。2影響跨國公司管理本土化程度因素的合理確定

觀察各跨國公司管理本土化進程發展階段我認為起決定作用的包括內、外2個方面（跨國公司對管理本土化的需求、管理本土化實現的環境制約）關鍵因素。下面通過分析，闡述為什么在不同本土化需求和環境制約下，能幫助我們確定跨國企業如何確定管理的本土化程度。

2.1跨國公司管理本土化需求。

（1）跨國公司本土化是全球化經營戰略思想的一個重要的組成部分。本土化戰略要與全球戰略相適應。本土化不是最終目標，最終目標在于以各海外子公司為支撐點進行全球發展戰略調整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優勢。本土化使得跨國公司更加自如地運用東道國的資金、人力和技術，跨國公司憑借內部化優勢在全球范圍內調配各種資源，并且利用比較優勢在全球范圍內形成新的分工體系，將設計和銷售活動設在市場中心區，將研究和開發及大型工程放在智力密集區，將生產放在勞動力廉價區。

（2）降低經營成本，追求利潤最大化。追求高額利潤是資本的天然屬性，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外。在資源與勞動力豐富的國家和地區，其資源成本會比其他地區低。同時能源和運輸成本也和企業所在地與市場距離的遠近有關。此外，資金利息率和稅收也影響企業成本，這在不同的國家有不同的標準。而且，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費用大大降低。因此，企業可以利用不同國家的各種成本差異，并根據自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區從事生產經營活動，以獲取投資利潤最大化。

（3）尋找新的市場。各國經濟社會發展水平不同決定企業在本國處于衰退階段的成熟產品，在某些國家中是正在發展的新市場。按照國際產品生命周期理論，同一產品在不同的市場上處于生命的不同階段，在發達國家處于成熟或衰退期的產品，在發展中國家可能處于引入期或成長期。而且各國的消費者在興趣與偏好上也存在著差異，因此跨國公司積極實施本土化戰略。

（4）建立有效的營銷渠道。跨國公司進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。在國際市場上，由于資金有限和其他原因，跨國公司首先會考慮使用東道國現在的營銷系統，委托當地中間商銷售商品，這樣就可以利用中間商的業務關系、經驗和專業優勢，消除語言和社會習俗的隔閡，迅速理解和開拓市場，且相對于建立自己的銷售機構來說，既不需要投入大量的人力、物力和財力，減少風險，又能贏得市場時效。

（5）樹立良好的企業形象。跨國公司成功地在全球范圍發展，并得到當地政府的支持，很大原因在于具有良好的社會形象和知名度。而跨國公司是否在當地實行人員、企業文化、物料、營銷等當地化，是當地政府、企業和民眾判斷跨國公司是否對當地有利的一個標準。因此，跨國公司積極實行經營當地化、在當地投資項目、利用當地人力資源，以提高企業知名度，提高企業在當地的形象。

2.2跨國公司管理本土化的環境制約。

（1）適應東道國的環境。跨國本司本土化是為了增強對經營環境的適應性。東道國經營環境對跨國公司當地化的影響主要表現為制度約束和資源約束以及文化差異。從制度因素方面來看，許多東道國對外資有種種限制政策，多數國家完全限制跨國公司介入有關國計民生的行業部門，或者限制跨國公司擁有多數股權。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰略。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰略。

從資源配置的角度來看，除企業專有資源(核心資源)外，企業的普通資源(甚至一定程度的專有資源)也往往很容易地從東道國獲取，并且相對于從母國的資源獲取而言，還常常具有一定的成本優勢。此外，東道國日益激烈的市場競爭也是跨國公司尋求本土化的重要因素。文化差異也是東道國環境約束的一個重要因素，文化風俗習慣等給企業的跨國經營管理造成重大影響，關系著跨國公司的成敗。

（2）轉移環境風險。企業在進行對外直接投資過程中面臨著種種風險，主要有經濟風險(匯率風險、利率風險、通貨膨脹風險等)和政治風險(如政治動蕩風險、國有化風險、政策變動風險等)。當企業封閉在狹小的區域內，由于經營規模和市場容量的限制，企業的抗風險能力弱，各種政治和經濟的波動都有可能給企業帶來沉重的打擊。如果跨國公司通過對外直接投資在世界各地建立子公司，進行本地化生產，將投資分散于不同的國有企業，那么，跨國公司的企業經營活動不受某一國家和地區經濟蕭條、政治變動、資源短缺的影響，風險被轉移到不同的地區。

本土化戰略的實施還有利于降低在東道國的政治風險。出于各種原因的考慮，東道國政府有時會對境內的外國公司實行一些歧視性的待遇，有時甚至會沒收外國企業，或對其實施國有化，給跨國公司的投資造成巨大的損失。因此，政治風險的防御也是跨國公司在跨國經營時必須考慮的因素之一。此時，實施本土化策略，成為地道的當地公司，就有利于跨國公司化解這一問題，降低經營中的政治風險。

3跨國公司本土化戰略對我國企業國際化經營的影響及借鑒

當眾多來華投資的跨國公司學習本土企業，加快在中國的本土化步伐時，本土企業也在紛紛學習外資品牌，積極走向世界。我們又學到了什么呢？

3.1顧客導向的市場調研

充分的市場調查研究是正確決策的先導。跨國公司實施本土化戰略必須建立在對東道國市場充分調研的基礎上。幾乎所有的跨國公司都注重對市場相關信息的收集工作，他們營銷戰略不斷推陳出新的背后是強大的市場信息和需求調查，從中辨別和發現市場機會。

3.2有效的跨文化溝通

不同的國家、民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業跨國經營的重要因素。文化差異導致了文化沖突，文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題，跨國公司通過實施本土化戰略，從而實現了與東道國有效的跨文化溝通。

3.3全球視角的資源配置

本土化意味著企業高度地融入了當地社會，對東道國的資金、技術、原材料、人力資源等的應用更加得心應手。這樣跨國公司就可以憑借其內部化優勢，在全球范圍內對各類資源進行調配，以實現物盡其用，利潤最大化的經營目標。跨國公司在任何一個地方的本土化戰略都是其全球整體戰略的有機組成部分，“著眼全球，立足當地”是進行全球資源有效配置的兩個基點，優化資源配置是降低成本，提高企業競爭力的重要途徑。

4結語

對中國企業家而言，全面提升本企業的核心競爭能力，并推動企業的國際化發展步伐，是他們夢寐以

求的目標。通過企業的國際化經營，提高參與國際分工和競爭的能力，將是我國企業新世紀發展的必由之路。近年來，國內的海爾、海信、奇瑞等知名集團企業率先走出國門，大力開拓國際市場，取得了顯著的經濟效益，在海外的品牌影響日益擴大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業國際化起步較晚，規模小，生產經營能力薄弱，再加上管理理念落后，管理機制不健全，從而阻礙了他們的國際化發展。因此，從國外其他優秀跨國公司的國際化發展本土化過程中，找出規律，對我國企業的國際化發展具有很好的借鑒意義。

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第三篇：跨國公司管理作業

第一章 緒論

1跨國公司是什么性質的企業？有那些基本類型和特征？

答：（1）跨國公司是指一種在多個國家進行直接投資，并設立分支機構成的子公司，從事全球性戰略經營的大型國際企業組織，又稱國際公司或多國公司。

（2）基本類型：全球性公司丶世界性公司丶多國性公司丶國際性公司丶超國家的公司。

（3）特征：a：一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對直接投資或收購

當地企業的方式，在許多國家建立子公司成分公司

b:一般都有一個完整的中央決策的體為最高的決策中心，各子公司或分公司

員都有自己的決策機構都可以根據自己的經營的領域和特點進行決策活

動。但其決策必須服從最高決策中心。

c:一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動，在世界范圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業生產，定點銷售產品，以謀取最大的利潤。

d:一般都因為有強大的經濟和技術實力，快速的信息傳遞以及資金快速跨國

轉移等方面的優勢，所以在國際上都有較強的競爭力

e：由于經濟技術實力或在某些產品上的優勢，許多大的跨國公司對于某些

產品或在某些地區都帶有不同程度的壟斷性。

2跨國公司經營與國際貿易有什么區別？

答：（1）含義區別：跨國經營指的是國與國之間從事生產經營活動，包括在全球范圍內生產

資料的優化配置，各種生產經營活動超出國界以及實施全球化經營管理并獲取競爭優勢等內容，是一個國家加入WTO后經濟發展的必然趨勢。國際貿易指不同國家之間商品和勞務的交換活動。

（2）范圍區別：跨國經營是資源的傳遞與轉化活動跨越了一個國家的職權范圍，而國際

貿易指的是商品和勞務的交換活動。

（3）經濟史來說，國際貿易自古就有，而后才有跨國經營跨國經營指國內企業進行跨國

界投資并利用當地資源開發盈利性德活動，沒有直接投資就不能算跨國經營。

（4）跨國經營輸出的是資本，在海外通過商品，技術，服務等各種方式進行資本擴張而

國際貿易僅僅是跨國界輸出商品而已。

3美國丶歐洲丶和日本跨國公司有什么異同？

答：美國跨國公司在國外外包方面占優勢，歐洲跨國公司在商品輸出和國外生產都獲得發展，而日本跨國公司在商品輸出上見長。

日本跨國公司從小到大，由弱變強的迅猛發展，與日本跨國公司獨特的經營管理密切相關。在經營戰略，生產以及勞動人事管理等方面各具特色。

共同點;(1)具體全球戰略目標和高度集中統一的經營管理

(2)從事綜合多種經營的方式，重視搞多種經營的原因。

第二章

1何為直接投資？對外直接投資有那些種類？

答：（1）直接投資：指投資者直接開廠設店從事經營，或者投資購買企業相當數量的股份，從而對企業具有經營上的控制權的投資方式。

（2）對外直接投資的類型：

a:按子公司與母公司的生產經營方是否一致，可分為橫向型投資和混合型投資b:按投資者是否新投資創辦企業，可分為創辦新企業和控制國外企業股權。

2試比較直接投資和間接投資的特點請舉例你所見國外跨國公司的在華直接投資。

答：區別：

（1）對外直接投資與對外間接投資的根本區別在于對籌資者的經營活動有無控制權，對

外直接投資對國外企業有經營管理控制權的要求，它既要全部成部分地擁有

國外企業，又要直接成間接地經營國外企業，而對外間接投資則很少涉及這

一問題。

（2）從資本移動的形式上看，對外直接投資不只是單純貨幣資本，技術設備經營管理知

識和 經驗等資源在國際間的轉移而對外間接投資一般只涉及資金的轉移。

（3）對外直接投資具有實體性，它有一般通過投資者在國外創立獨資，合資等生產經營

企業得以實現而對外間接投資一般是虛擬的，它要通過資本主體購買有價證

券取差價。

（4）由于對外直接投資直接參與企業的生產經營活動，其投資回報與投資項目的生命周期，企業經營狀況密切相關，通常周期較長，風險較大，而對外間接則具

有流動性，風險也相對要小。

直接投資的特點：對企業擁有永久利益。

間接投資的特點：投資者除股票投資外，一般只享有定期獲得一定收益的權利，而無權干預

被投資者對折部分投資的具體運用和經營管理決策權。

3何為跨國戰略聯盟與合資經營？他們有何特點與區別？

答:(1)戰略聯盟指不同國家的企業為了同一戰略目標達成的一種長期合作協議。跨國戰略聯

盟指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和經營實力相當的企業，為了達

到共同擁有市場，共同使用資源等戰略目標，通過各種協議，契約而構成的優勢互補，風險共擔，并使生產要素能夠進行水平，雙局或多局流動的一種合作模式。

合資經營包含多數控股和對等控股，少數控股。

（2）特點：a:跨國戰略聯盟合作形式靈活

b:跨國戰略聯盟實現了“柔性競爭”

c:跨國戰略聯盟實行全方位合作

d:跨國戰略聯盟是一種深層次的合作

合資經營：a:共同投資

b:共同管理

c:共擔風險

d:自主經營

（3）區別：合資經營中跨國公司的目標是開拓新市場，東道國目標是引進新技術并學習先

進的管理經驗，強調“優勢互補”，而戰略聯盟強調產品開發的技術，強

調“強強聯手”

第三章跨國公司國際投資理論

1、試述海默壟斷優勢理論的主要內容

答：主要內容：（1）來自產品市場不完全的優勢，即市場壟斷優勢

（2）來自生產要素市場不完全的優勢，即生產壟斷優勢

（3）企業擁有內部規模經濟和外部規模經濟優勢，即跨國公司通過水平或垂

直一體化經營，可以獲取得東道國當地企業達不到的生產規模，從而可以

降低成本

（4）來自跨國公司內部的優勢，即產品壟斷優勢

2、發展中國家如何利用其農產品生命周期理論來引導外國公司的投資活動？

答：（1）其農產品生命周期分為三個階段，新產品階段，成熟產品階段，標準化階段。產品

周期理論實際上是產品區位轉移的三個階段模式，即本國生產并出口，一轉移到發

達國家投資生產，本國減少生產和出口一轉移到發展中國家生產，本國停止生產階

段為海外進口階段。

(2)在生命周期的成熟產品階段，隨著新產品的國內市場不斷擴大和生產者對市場的特

征征越來越熟悉。產品定型，需求擴大，產量增加，需求價格彈性增大，國內外出現仿效者和替代品，壟斷優勢變弱，生產成本上升，因而引導外國公司進行投資，滿足產品的需求，也能使產品的設計趨于標準化，并獲得一定的規模，也能在國外生產比國內成本降低。

3、跨國公司為什么不利用現存的世界市場，同各國企業交換產品，而要要重新建立企業內部市場？

答：（1）跨國公司建立企業內部市場可以避免外部化市場銷售引起優勢散失的風險，以便組

成自己的內部化市場，使企業內部跨國界的生產組織，資源調配和內部定價相互依賴，結構一體，發揮整體功能，使跨國公司獲取更高的收益。

（2）現存的世界市場不完整，不能便于跨國公司運營順利，而有了內部市場，能夠使跨

國公司企業具有優勢，便于公司發展獲取利益更多。

（3）現存的世界市場不完全，跨國公司應該更多地流向地域封閉信息閉塞，運輸成本高，要素市場不完善，非關稅壁壘多，這都是根據內部化理論來總結的，因而跨國公司

不利用現存的世界市場。

4、什么事國際生產折衷理論？試利用該理論策劃企業優勢與國際經營方案選擇。

答：(1)所謂折衷理論是一種綜合理論，它吸收各種對外投資理論之長，能解釋企業國際經營活動的一種主要形式（出口貿易，國際技術轉讓，直接投資）。國際生產折衷理論可以高度概括為：所有權特定優勢，內部化優勢，區位優勢之和等于企業直接投資，企業之所以打算并能夠進行國際生產，其前提是企業必須擁有超出別的國家企業的競爭優勢。

（2）當一個企業具有所有權優勢，包括技術與管理優勢，企業規模經濟優勢，融資優勢時，所有權越大，企業進行國外直接投資的能力就越強，企業內部化優勢直接影響跨國公司選擇國外直接投資的形式與規模。內部化優勢越大，企業越容易開展國外直接投資。區位優勢是企業對外直接投資的外部條件。包括勞動力要素成本市場潛在購買力，東道國國外資政策。并且不僅決定國外投資的選擇定位，而且也決定了它們對外直接投資進行部門和規模，具有區位優勢的企業可以根據區位優勢選擇投資地點和行業等。

第四章跨國經營環境與經營機會評估

1、何為跨國經營環境？影響跨國經營環境的主要因素有哪些？

答：1.跨國經營環境就是指企業在跨國經營活動時所處的經營環境，包括直接環境（顧客，中間商，供應商，競爭對手）和間接環境（經濟，政治，法律，自然資源，社會文化，技術因素等）。

2.影響跨國經營環境的主要因素有經濟因素，社會因素，政治因素，技術因素，自然環境因素。

2、.跨國經營環境分析基本理論和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理論：1.企業的效率是環境因素和經營機能的函數2.環境因素是經營機能的影響者 3.環境因素分為國際環境和國內環境因素。

方法：跨國經營效率=F（國內環境因素，國外環境因素，國際環境因素）

3、什么是政治風險？跨國公司對外投資為何要進行政治風險分析？

答：政治風險是指各種政治力量使一個國家的經營環境發生變化，從而影響企業目標實現。政治風險具有不連續性，政治力量作用不確定性，負面性的特點。分為政治不確定性，政策不穩定性，匯率不穩定性。

跨國公司進行政治風險分析是想了解當前的有關政治方面的信息，以做出正確的經營決策，降低因政治風險影響帶來的損失。

第五章海外市場進入決策

案例分析：選擇兩個中國企業（跨國公司）對其進入國際市場模式進行比較。

答：中國移動已經成功進入國際資本市場，良好的經營業績和巨大的發展潛力吸引了眾多國際投資。中國移動的網絡覆蓋已經得到國際同行的高度認可。客戶服務態度得到了到多數國外用戶的好評。中國移動

能夠根據客戶需求的變化不斷把客戶需求變成現實，不斷創新業務內容和模式，不斷滿足客戶多樣化的需求，使中國移動

通信成為全世界唯一單月客戶凈增長量超過300萬戶的電信運營商。

中國電信運營業國際化的三種模式：開展國際業務，海外投資和運營，管理和技術輸出。這三種模式使得中國電信在國際上能得到領先的地位。

中國移動重視客戶的尊重和滿足客戶的需求，中國電信更注重經營方式和技術革新。

第六章跨國公司全球化戰略

1.何為企業戰略？企業戰略的特征及在市場競爭中的作用有哪些？

答：1.企業戰略是企業針對自身實際情況建立在整體性，長期性視野基礎上，對一個系統未來發展的根本性方向所進行的展望思考和構造，是一整套相會協調的使命和行動，旨在開發核心能力，獲取競爭優勢。

2.企業戰略的特征是整體性，長期性，根本性。

3.在市場競爭中的作用是通過企業戰略獲取競爭優勢，為企業帶來獨特的競爭地位。

2.你如何理解企業跨國經營要建立世界范圍的競爭優勢。

答：企業跨國經營就意味著這個企業已經是在全國范圍內進行商業活動，企業建立起世界范圍內的競爭優勢，能夠確保組織成功，給消費者帶來最大的價值。

競爭優勢能使企業盈利能力高于行業所有企業的平均水平。企業要使自身跨國經營得到持續性的發展就必須要在世界范圍內建立起競爭優勢。

3.何為全球戰略和多國戰略？試對該兩種跨國經營戰略進行比較。

答：全球化戰略又稱跨國公司國際化專業化生產戰略，跨國公司以加強其在世界市場上的競爭力為目標，在全球范圍內建立專業化的生產和銷售網絡，分工制造零部件，定點加工裝配。適應于降低成本的壓力很強而提高本地響應壓力不大的情形。

多國戰略是以東道國特定經營環境制定戰略，提高對各國經營環境和市場需求的適應能力的跨國經營戰略。適用于國家間消費口味和偏好差異很大，而成本壓力不大的情形。

該兩種跨國經營戰略的比較：全球戰略強調的是在全球范圍內的競爭，要求適應全球范圍內的市場需求，多國戰略強調重點適應東道國的市場需求和情況，這兩種戰略所針對的市場和目標不同。

第七章 跨國公司組織結構

1、跨國公司有拿幾種基本組織結構形式？比較其優缺點。

答：（1）全球職能組織結構。

優點：1.發揮各職能的專業化水平能提高工作效率。2.強化控制，減少部門之間的沖突。缺點：1.過于集權，不利于調動積極性。2.各職能部門各自為政，相互脫節。3.阻礙公司多樣化經營。

（2）全球地區組織結構

優點：1.有利于各個地區根據當地的市場的特點而變化，采取靈活的營銷組合戰略2.從企業高層從繁重的日常業務中脫離，有很多時間考慮公司戰略問題。

缺點：1.忽略企業戰略2.地區結構重疊管理成本高。

（3）全球產品組織結構

優點：1.各類產品能夠在全球范圍內進行規劃2.地域的重疊性問題。3.一體化發展協調問題

（4）全球客戶組織結構

優點：對不同的客戶群體進行劃分，有利于針對性的進行客戶管理。

缺點：客戶的多樣性，需要提供不同服務

（5）全球混合組織結構

優點：組織結構靈活，可根據工作重心調整策略。

缺點：組織結構的不清晰，職能部門重疊，造成管理成本增加，管理復雜。

（6）全球矩陣組織結構

優點：1.增加了企業的靈活性和應變能力，各層經理合作與協調。在保持專業分工同時加強聯系與溝通2.為企業全球化戰略和地方性戰略提供保證。

缺點：1.子公司經理既要向產品部總經理報告，又要向地區總經理報告。2.多元化權利指導系統延誤決策，使下屬無所適從。3.增加管理協調和信息溝通成本，降低工作效率。

2、跨國組織結構設計原則？跨國公司應該如何選擇組織結構（用結構圖表述）

答：跨國組織結構原則：1.結構緊距戰略原則2.有效控制與溝通原則3.產品地區和職能最佳結合原則。

企業國際化階段

公司戰略國際化經營程度

經營思想

公司規模，企業文化

（2法律環境

文化環境

市場環境

競爭環境

第八章 跨國公司經營管理

1、跨國公司的營銷策略有哪些？

答:無差異市場營銷策略：企業將產品的整體市場視為一個目標市場，用單一的營銷策略開拓市場（2）差異性市場營銷策略：將整體市場劃分為若干細分市場，針對每個細分市場制定一套獨立的營銷方案。（3）集中性市場營銷策略：集中力量進入一個或少數幾個細分市場，形成專業化生產和銷售。

2、什么是跨國公司的內部貿易？內部貿易的特點是？

答：（1）跨國公司的內部貿易：是指一家跨國公司的內部產品，原材料，技術與服務在國際間的交易活動。（2）特點：1.跨國公司內部貿易實行轉移價格，平衡了公司各部門的利益。

2.跨國公司內部貿易不存在貿易所有權的外向轉移。3.跨國公司內部貿易實行公司計劃管理。

4.跨國公司內部貿易與公司的技術水品有關。

3、何為轉移價格？跨國公司如何進行轉移定價？

答：（1）轉移價格是指跨國公司內部經營單位之間相互約定的購買產品、勞務和技術規定的價格。（2）轉移定價的方法：成本定價法、市場定價法、預約轉讓定價法、協議定價法。

4、試分析跨國公司使用轉移定價法的經濟效益。

答：（1）減輕稅負1.逃避所得稅2.逃避關稅（2）資金配置1.由子公司分擔的研究開發費用

2.轉移資金以求厚利3.避免東道國對資金的限制（3）利潤調節1.用低價向子公司出售產品、勞務和技術，以高價由子公司買進2.以低價進高價出的定價原則，實現利潤的轉移（4）避免東道國的價格管制（5）增強子公司在國際市場上的競爭能力。

5、你認為應如何防止跨國公司利用轉移價格使中方蒙受經濟損失？

答：（1）以“正常價格”為基礎，實行“比較定價法啊”（2）對外資企業實行新的征稅方案。

（3）加強海關對外資企業進出口貨物的監管作用。（4）建立和健全審計制度，嚴格審議外資企業財務賬目。

第九章跨國公司人力資源管理

1、跨國公司人力資源管理的特點和主要內容是什么？

答：特點：1.考慮更多的人力資源因素。2.需要更廣闊的視野。3.更關心員工的個人生活。

4.伴隨跨國公司的成熟而轉變管理重點。5.面臨更多的經營風險。6.接受更多的外部影響。主要內容：1.人力資源規劃。2.員工招募。3.績效管理。4.培訓與研發。5.薪酬計劃與福利。

6.勞資關系

2、跨國公司人力資源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根據東道國文化來管理。（2）文化移植策略。母國文化習慣移植到子公司（3）文化嫁植策略。母國文化作為基礎，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母國文化和東道國文化互不排斥，相互補充。（5）文化規避策略。管理過程中對重大不同之處進行規避。（6）文化滲透策略。對當地員工進行文化滲透，使東道國員工成為該文化的執行者。（7）多項文化交叉

3、跨國公司人力資源管理中，針對不同層次成員，應采取什么樣的激勵方式?

答：（1）一線員工1.對業績考核好的進行差別化激勵。如：發獎金，公開表揚，休假，漲工資等2.增加員工的培訓機會以提高員工技能水品的同時提高員工的素質。讓員工未來發展的機會。3.給予表現好的員工參與管理的權力。4.上級領導親自與員工溝通，對其進行激勵。

（2）較高學歷的技術人員和管理人員。1.提供國內或者出國繼續深造的機會。2.給予升職的機會。3.一定幅度的漲工資。4.發放獎金。5.增加福利待遇。6.盡量滿足他們希望得到的獎勵。

7.授予更重要的工作。

第四篇：跨國公司管理演講稿[范文模版]

1，同學們，大家好，今天我和晨丹將以寶潔公司為例為大家講述跨國公司的人力資源管理。

2, 寶潔公司的一位前董事長說過這樣一句話…

那么,何為識人,何為選人,又何為育人呢?讓我用一個通俗易懂的例子來為大家說明這幾點吧吧.一大群馬中,有好馬,也有害群之馬.有千里馬,更有駑馬.要怎么分辨出那匹馬好那匹又不好呢?有千里馬而無伯樂,就很可能錯把駑馬當千里馬了.這就體現出識人的重要性了.那么,什么又是選人呢?一群馬中,不可能匹匹都是千里馬,也不是所有的騎士都能騎上千里馬.那么,從馬群中選出好馬來牽走,就像企業從招聘會中選中好的員工一樣.而什么又是育人呢?不是每一匹馬拉出來都能跑的很好,也不是每一匹馬天生就能馱包袱載騎士.對馬的培育就顯得至關重要的,而企業對員工的培訓也同樣如此.用人,就好像我們用馬一樣.一匹馬,馱了唐僧那就是白龍馬,而拉去拉磨盤那它會變成一頭驢子,而且還沒有一頭真正的驢子磨的好.一個合適的員工放在合適的位置上就能實現企業和員工的雙贏,而放在不恰當的位置上,那這個員工也會變成一頭不會拉磨盤的驢子.最后,是留人.無論是白龍馬還是拉磨盤的馬,吃不飽休息不好都是會

鬧革命的.員工也一樣.想留下好的員工,高薪水等好的物質條件固然不可缺少,但人的物質需求只是低級需求,這些員工更想要得到的滿足的提高自身的能力,更好的實現自我價值.所以,想要留下好員工,更需要企業為員工提供好的發展前景,機會等等.3，枯燥的文字并不足以說明這些事實，下面讓我們以豐滿的事例來說明這些吧

大家對這個標志熟悉嗎，不熟悉的話讓昂我們看看這些產品吧，他們都是寶潔公司的下屬品牌。

寶潔公司（Procter&Gamble)于1837年由威廉·普羅克（Procter）和詹姆斯·甘波爾（Gamble）創立于美國俄亥俄州辛辛那提市，經過150年的發展成為世界上規模最大、歷史最悠久的日用消費品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達400億美元，在世界500強企業中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個國家設有工廠及分公司，所經營的包括美容美發、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護理、洗滌、醫藥等300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。

4，接下來,讓我們來重溫一下寶潔中國和這些我們很熟悉的寶潔產品的發展史吧.1837－1890 是公司的創立時期

主要致力于開發產品，打開市場。

? 1890-1945年 創新與發展

寶潔首創美國最早的利潤分享制度；在加拿大設立第一個美國境外工廠和第一個分析實驗室；并購買了菲律賓制造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。

1945-1980 開始向嶄新的領域發展，是其 迅猛的發展 階段

在這一時期，寶潔公司開始向洗衣粉、幫寶適、織物柔順劑、洗發露、個人健康用品系列以及生活用品等領域發展。

? 1980至今

在這一時期，寶潔推行其全球化戰略，已經成為全美最大的跨國公司之一。“財富雜志”全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列。

美容時尚

OLAYSK-II潘婷飄柔海飛絲沙宣 伊卡璐舒膚佳健康

吉列護舒寶佳潔士幫寶適

家居

汰漬碧浪

寶潔至1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業，就開始了在中國市場的迅猛發展。20年后的今天，寶潔這個品牌已經完完全全滲入到了我們的日常生活中。那么這是什么原因使其獲得如此好的發

展呢？

5，寶潔中國在短短20余年時間中創造了如此優秀的成績,不僅僅是因為寶潔公司雄厚的資金技術支持,同樣也因為他們面對中國市場所專門研究的營銷策略.6，讓我們來看看多少我們熟知的明星代言過寶潔的產品.7寶潔公司對于人力資源管理相當重視,而對于中國這個世界上最大的海外市場,寶潔中國更加明白人力資源管理尤其是本土化的重要性.8，寶潔公司通過波士頓矩陣將不同的品牌劃分為不同的類別,采取不同的營銷策略.明星類可能轉化為奶牛瘦狗類產品,要保證向奶牛類產品發展.奶牛類:能夠為企業提供大量的現金流,但是未來必然向瘦狗類轉化.應該采取維持戰略.瘦狗類賺不了多少錢,采取收割或放棄戰略.9，寶潔中國優秀成績更離不開寶潔公司優秀的人力資源管理。寶潔中國開明的本土化人力資源管理結合寶潔公司富有特色的人力資源管理模式，為寶潔中國的發展提供了廣泛優秀的人才，奠定了堅實的基礎。

10，寶潔中國結合中國社會和市場特點，施行了寶潔公司在中國特有的志愿者模式，擴大了社會影響。<啪啦啪啦，簡單夸兩句>

寶潔中國特有的并不只是志愿者模式，而是全面推行的人力資源管理本土化。

第五篇：豐田汽車跨國公司分析

遼寧工業大學（論文）

遼寧工業大學

國際投資學結課論文

題目:豐田汽車跨國公司分析

院（系）：

經濟學院

專業班級：

國際貿易

學

號：

學生姓名：

授課教師：

起止時間：

2013 年10月15日

遼寧工業大學（論文）

目錄

摘要.................................................................................................................................................3 第1章 企業介紹....................................................4

1.1 概述................................................................................................................................4 1.2 涉足行業.......................................................................................................................4 1.3 品牌標志.......................................................................................................................5 1.4 企業集團的組織結構................................................................................................5 第2章 豐田管理....................................................6

2.1 豐田式管理...................................................................................................................6 2.2 豐田式管理的規則.....................................................................................................7 2.3 TPS的要點豐田式管理.............................................................................................7 第三章 豐田給中國公司的啟迪........................................8 第四章 結尾.......................................................10 參考文獻......................................................................................................................................11

遼寧工業大學（論文）

摘要

跨國公司的巨大發展不僅影響著世界經濟的風云變幻，更引發了管理領域的一系列最新課題，尤其是跨文化管理的豐富與延伸。本文從跨國管理出發，通過對豐田跨國公司發展模式、產品設計及管理革新，再參考國際投資教程內容和所分析企業的基本資料，從全球視角出發，結合世界經濟一體化和企業全球經營戰略新變化，重點分析豐田汽車公司的發展現狀和變化。本文主要分四部分構成，第一部分介紹研究的公司的背景，發展歷程的基本信息；第二部分以公司的成功案例為起點，分析企業運營與管理體系的形成；第三部分主要介紹中國企業與其差距與不同之處；第四部分得出自己的結論，總結與之相關的其他企業的發展趨勢。

關鍵詞：跨國公司 豐田汽車公司 豐田式管理

遼寧工業大學（論文）

第1章 企業介紹

1.1 概述

豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）簡稱“豐田”（TOYOTA），創始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。十幾家財團一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。不僅如此，豐田還立足于汽車產業的未來，不斷在環保和新能源領域投資，成為環保汽車的領軍者。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。

1.2 涉足行業

豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業公司第5位。全年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護。

遼寧工業大學（論文）

1.3 品牌標志

豐田公司的三個橢圓的標志是從1990年初開始使用的。標志中的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心，還象征著豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感，同時喻示著豐田的高超技術和革新潛力。

1.4 企業集團的組織結構

“ 豐田集團”通常指豐田自動車、愛新精機、愛知制鋼、關東自動車工業、豐田自動織機制作所、豐田合成、豐田工機、豐田紡織、豐田車體、豐田通商、日本電裝、日野自動車工業、大發工業、豐田中央研究所以及東和不動產這15家企業, 這15家企業除了豐田自動車（即豐田汽車公司）自身處在最核心頂峰外, 其余家不論在資本、人員還是生產業務活動上都與其保持著非常緊密的關系, 堪稱為豐田集團的軸心。豐田集團的外圍是關系企業, 關系企業的主要特征是與豐田集團有密切的資本關系, 一般都被豐田集團持有以20%上的股份。1985年豐田集團的關系企業有161家, 按照業務分類：零部件供應廠:34家、組裝車身廠家5家、其它事業單位28家、銷售公司70家、海外活動企業24家, 后3項的企業大多是70年代以后發展起來的。此外, 豐田的海內外銷售網絡十分發達, 1986年已擁有5個系列、318個企業、4462個經銷店。

協豐會主要是由與豐田汽車公司有較密切生產關系、供應汽車零部件的企業組成的, 它也包括了一部分上述豐田集團和關系企業的成員, 1985年有171家。從協豐會成員向豐田汽車公司交付的零部件占其產量的比率分析, 可以看出這些企業主要是集中在不足20%和70%以上兩個級別, 而不足20%主要是年銷售額300億日圓以上的大企業交付比率在以上的（除了豐田集團的關系企業以外）大多是一些銷售額不到100億日圓的小企業。

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第2章 豐田管理

2.1 豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。精益生產(LeanProduction)管理是美國麻省理工學院給豐田式管理的名稱。豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。準時化(JIT-Justintime)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

遼寧工業大學（論文）

“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：

從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

2.2 豐田式管理的規則

蘊涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規則來概括。這些規則指導著每一產品和服務所涉及的每一項作業、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進．這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

2.3 TPS的要點豐田式管理

精益生產是 TPS的精髓。早在1996年，美國學者JamesP．Womack和英國學者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮 釋了TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提 高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一

遼寧工業大學（論文）

切工作都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。

第三章 豐田給中國公司的啟迪

掌握好產業扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。從美國福特汽車公司發布的數據看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規模的召回，損失是個天文數字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報”。一系列的召回措施，也招回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。

把握好產業擴張的心態和時機

豐田作為全球最先進的汽車公司都會出“召回門”這樣的質量疏忽，其教訓不可謂不慘痛。其實，豐田在剛進入美國時就遇到過挫折，主要是因為對美國的市場需求不熟悉，車對美國的道路不適應，后來通過詳細調研，有針對性地改進了產品才獲得成功。我們的汽車產業正處于迅速擴張期，豐田的教訓對我們彌足珍貴。我國的車企在擴張的同時一定要注意心態，把握好時機，衡量自身的能力。目前，有些國內車企急于走出國門，盲目擴張，產品在國內市場還沒有獲得認可，就尋求海外的突破。其結果，很可能是毀了自己也毀了整個中國汽車業的信譽。

提高國產車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個問題，豐田宣布“2010年底前剎車優先系統（BOS）將成為所有國產豐田車的標準配置。”

遼寧工業大學（論文）

據專家介紹，車輛安裝BOS系統后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統，但目前還未見國內汽車企業有任何動作，不能不說是一大遺憾。

召回制度

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀60年代的《國家交通及機動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運轉起來，依托的是基礎法律制度，其中就有產品侵權責任法。美國曾有個著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產品質量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償的基礎下，判令福特2.9億美元的天價懲罰性賠償。

依據“風險核算”法，如果投放于市場的有缺陷產品可能產生的產品責任的總量遠小于召回成本，車企就會坐視消費者有可 能車毀人亡的悲劇發生，會以“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以，產品侵權責任法不配套，行政處罰以及刑事責任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個人課以刑期一年以下的監禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴大到所有機動車上。由于侵權責任法以 及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態度上還得向外國品牌學習。市場營銷人士發現，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產品 都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負責的行為，最終會贏得市場高度支持。

公關問題---危機管理

豐田所面對的“召回”危機而言，其危機應對措施六大基本原則： ①事先預測(forecast)原則、②迅速反應(fast)原則、③尊重事實(respect)原則、④承擔責任(responsabal)原則、⑤坦誠溝通(frank)原則、⑥靈活變通(flexible)原則。

遼寧工業大學（論文）

第四章 結尾

從改革至今，中國企業的核心都是緊跟黨中央的號召，順著黨的旗幟前進。這似乎很是諷刺，但事實如此，在整個中國的企業中國有企業獨占鰲頭，享盡天時地利。這就必然導致國有企業的官僚作風盛行，人員都是一些傻頭傻腦的呆貨，他們浪費了國家寶貴的資源，消磨了個人的創造力，國有企業顯得雍容不堪，奄奄一息。21世紀的國際新浪潮給了一個很好地教訓，證明了官僚體制下的管理模式是自欺欺人的愚蠢之舉，不改革就是滅亡。相比之下，民營企業生存的更是艱難，政府的口號永遠起不了實質性作用，官方的服務一直是“蝸牛式”的和“官爺型”的，所以說：一直在超越，可從未改變。因此，當聽說某某國外企業行賄官員時我們都感覺太自然了，好像我們就是“天生的預言家”，就是“章魚哥”一般，我們的傲慢與偏見恰恰說明了我們到底缺少什么。不僅僅是企業，而是一個民族缺少什么。

我認為中國企業最缺少的就是三方面能力，這三方面我引述如下：

1、精益的生產理念，每日進步1%的精神。

2、精細的服務意識，將無形的服務做到有形的極致。

3、精確的管理制度，真正授權予人，全面激發員工的責任感與工作能力。中國企業缺乏豐田所樹立的卓越品質、超越期待的價值、擁有汽車的喜悅、創新性以及真誠奉獻社會的價值觀，以及融合后形成的最高價值理念——永恒和諧。

遼寧工業大學（論文）

參考文獻

[1] 綦建紅：《國際投資學教程》[M].北京：清華大學出版社，2012.1.[2]林景新：《大道至簡：豐田之道對中國企業的啟示》[J].《現代企業文化》，2008（11）:34-36.[3]白益民：《三井帝國在行動》。