第一篇：跨國公司經營與管理論文

跨國公司在華本土化戰略研究

2級電子商務 M01214291 盧江徽

摘要：自20世紀以來,跨國公司為了謀取利潤的最大化,憑借自身經營管理!技術!品牌等方面的優勢,不斷追求全球生產體系的擴張“然而在擴張中發現:不同的國家!不同的民族!不同的經濟和消費層次和不同的文化背景具有市場的差異性”這就迫使跨國公司在思考和推行全球化的過程中要樹立新的理念,在充分做好對當地的市場調研的情況下,利用企業的柔性和彈性,實施本土化戰略模式,以此來降低市場進入的壁壘,使生產要素得到合理配置,降低交易成本和信息費用,提高競爭優勢,更好地滿足不同的目標市場的需求“而跨國公司在我國的直接投資主要是在改革開放后,并經歷了從考察試探到擴大試辦再到規模系統化投資的發展過程”在此過程中,跨國公司為了適應我國經濟!投資環境的變化,而不得不逐步采取各種具體的本土化戰略來占領我國市場“加入WTO后,我國將在更廣泛領域參與國際經濟,開放程度得到進一步加強,迫使跨國公司在日益激烈的中國市場上,向我國輸出更先進的技術和管理經驗,加快在華本土化的步伐”這意味著包括管理、技術等各方面在內的本土化程度遠遠高于過去,目的是希望進入并占領中國這個世界上最大的市場。

關鍵詞:跨國公司;本土化戰略;對外直接投資;中國

第一章 引言

1.問題的提出

自20世紀后期以來,經濟全球化不斷加強,國際貿易國際投資和國際合作得到飛速發展，整個世界日益成為一個統一的整體。隨著跨國公司在世界范圍內配置資源效率的不斷提高,跨國公司在國際活動中已成為最活躍、最重要、最具有影響力的組織形式。為了謀取利潤的最大化,跨國公司憑借自身經營管理、技術、品牌等方面的優勢,不斷追求全球生產體系的擴張。然而,跨國公司在跨國經營中發現:不同的國家、不同的民族、不同的經濟和消費層次和不同的文化背景具有市場的差異性。具體表現在:市場、員工、所處的政策、文化和法律環境是本地的；接觸的客戶、合作伙伴和經營商也是本地的。這就迫使跨國公司在思考和推行全球化的過程中要樹立新的理念,在充分做好對當地的市場調研的情況下,利用企業的柔性和彈性來實施本土化戰略模式,從而降低市場進入的壁壘,優化生產要素的配置,降低交易成本和信息費用,提高競爭優勢,更好地滿足不同的目標市場的需求。

從1979年,我國正式引進外資開始,跨國公司在我國經歷了從考察試探到擴大試辦再到規模系統化投資的發展過程。而近10年來，中國己成為世界上最具有魅力的新興市場之一，吸引著實力雄厚的跨國公司紛至沓來“在1999年上海全球財富論壇上,“欲稱霸全球,先逐鹿中國”引人注目。先期進入的跨國公司的贏家有一個共同口號:“我們是中國的公司”他們的策略是適應中國轉型的市場環境,注重在中國的本土化”加入WTO后,我國將在更廣泛領域參與國際經濟,開放程度得到進一步加強,中國市場上國際競爭的日益激烈,迫使跨國公司向我國加大投資力度,輸出更先進的技術和管理經驗,加快在華本土化的步伐“因此本土化是任何一家欲在中國市場上有所作為的企業都不可避免的問題”誰實施得早!誰解決得早,誰就擁有了更大的發展空間和盈利空間“。目前,我國己加入WTO并處于經濟轉軌的關鍵時期,如何使我國一批企業成為強大的、有競爭力的跨國公司,已成為我國政府和企業迫在眉睫的戰略任務之一”同時研究跨國公司在中國實施的本土化戰略不僅為我國企業跨國經營具有很大借鑒作用,而且為我國本土企業如何適應跨國公司的激烈競爭做出相應的對策具有重大的現實意義“這是關系到我國企業發展壯大的大戰略,也是擺在我國政府!企業和科研人員面前有待進一步探索的大問題”, 2研究現狀

跨國公司在對外直接投資過程中對不同國家實施本土化戰略,是為了適應不同國家市場的需求而做出的適應性選擇“這引起了國內外學者對跨國公司實施本土化戰略進行了探索”20世紀60-一80年以不完全競爭為前提的微觀跨國公司理論,如壟斷優勢理論!產品生命周期理論!市場內部化理論國際生產折中理論比較優勢理論等等,己經隱含了一些關于跨國公司本土化戰略安排的原因“20世紀80年代后,出現了對跨國公司發展進行解釋的新理論,如價值鏈理論!企業戰略管理理論!N#R關系理論等等,也展現了跨國公司實施本土化戰略的一些動因。

我國一些學者對跨國公司在華實施本土化戰略也進行了探討”萬建強(2001)認為跨國公司在推進國際化過程中,自身的管理思想經歷了從“以母國為本”的思想轉變到“以所在國為本”的管理思想,在以“所在國為本”和“以世界為本”的管理思想的指導下,跨國公司在世界范圍內根據東道國的具體情況實施本土化戰略。劉東迎(2002)認為跨國公司在全球范圍內組織生產經營,面臨著在政治、法律、文化或語言等方面有較大差異的環境,這使得跨國公司必須遵守東道國或地區的稅收政策、當地的法規制度,了解本地的社會文化背景、風土人情、消費者的偏好等,積極與當地的政策、文化進行協同配合,與當地企業競爭、分工與協作,吸納當地的生產、銷售和管理方面的人才,為當地提供一定的技術培訓或提供一些資金、技術援助,逐步增強其適應性,以使企業植根于當地環境,提高企業的聲譽和自身的經濟效益。

第二章跨國公司在華本土化戰略

2.1跨國公司在華投資狀況

(1)起步階段(1984年一1991年)“在這一階段,我國的基礎設施不完善,法律體系不健全,市場經濟模式遠未形成,投資環境不理想,跨國公司對華直接投缺乏信心,總共實際利用外資僅221.79億美元,每年平均為22.18億美元”在起步階段,跨國公司雖然對我國整體經濟的直接作用十分有限,但其發揮的示范效應十分巨大,為其在我國進一步的發展奠定了基礎“(2)快速發展時期(1992年一1997年)”2992年鄧小平南巡講話后,我國加快了對外開放的步伐,采取了一系列鼓勵外資的政策措施,極大提高了外商的投資熱情,促使跨國公司對華直接投資出現了快速發展“1992一1997年,總共實際利用外資1967.93億美元,平均每年327.99億美元,年均增長率達到32.7%”(3)調整階段(1998年一2000年)“受東南亞金融危機和世界經濟不景氣的影響,加上我國國民經濟結構調整,我國的引資政策也從過去重視利用外資的數量轉變為重視利用外資的質量,我國引進外資的速度放慢,跨國公司對華投資速度有所降低,這一階段實際利用外商直接投資出現了負增長,1999年和2000年分別比前一年下降了11.30%和10.40%”(4)穩步發展階段(2001年以后)“隨著中國加入WTO和對外資實行國民待遇,投資環境的進一步改善,市場準入機會增多,外商在我國的直接投資得到了進一步發展,我國已經成為跨國公司對外投資的最主要的東道國之一。

2.2在華跨國公司供應鏈上本土化戰略

供應鏈是一個企業的物流體系,涉及到計劃!采購!運輸以及銷售等眾多部門。跨國公司最初在華的動機是實現自身的產品出口,占領市場。隨著銷售進一步擴大,在加工制造行業出于選擇廉價勞動力以及繞開貿易壁壘等方面的考慮,跨國公司來到我國投資設廠,利用當地生產要素或進入當地市場。而今跨國公司不僅僅以避稅和占領市場為目的把幾道組裝工序象征性的放到中國,而是將相關零部件!原材料盡量本土化”目前,跨國公司在中國的業務己經轉型,正把中國看作重要的生產基地和銷售市場,跨國公司在中國的投資由過去零散的!試探性的獲取原材料和加工勞動力的投資,逐漸轉變為系統化投資“ 2.2.1采購本土化戰略

目前,在華跨國公司的不同產品!不同行業,其采購的本土化程度不一”如初級產品!原材料的獲取最容易,本土化程度也最高“如可口可樂公司在中國就有11家工廠為其提供糖!塑料瓶!易拉罐!紙杯!保溫箱等配套產品”但技術要求含量高的產業,如通信!電子!計算機!汽車等,由于其對零部件!元器件的技術!質量標準要求甚嚴,并且受我國國內各種條件的限制,我國企業無法達到其完全配套,這些行業的跨國公司本土化采購程度相對較小“跨國公司要想做一個/地地道道的在華企業,很大程度上取決于此。在華跨國公司實施采購本土化的主要途徑有以下幾種:(1)設立采購中心,直接從我國購買原材料、零部件，對于初級產品類。簡單加工類!技術含量要求低的產品,跨國公司本著就地取材的原則,直接從 我國購買”如家樂福不僅在上海設立全球采購中心,而且2002年內建立10個區

域性全球采購中心,中國己成為家樂福在亞洲最大的采購基地;麥德龍把上海和

天津作為中國南北區域采購供應的樞紐。(2)鼓勵國際供貨商前來我國建立合資企業,就近供應“一般大型的跨國公司都有其長期的、穩定的供應商”當一家跨國公司進入我國時,擔心我國的零部件和設備供應商不能符合其質量標準時,同時出于長期形成的合作關系的考慮“跨國公司會鼓勵其國際供貨方在我國建立合資企業,以便就近供貨,來達到其采購本土化的目的”如雪鐵龍公司與中國東風汽車公司在武漢成立合資企業時,認為中國的零部件和設備供應方不能符合雪鐵龍的質量標準,便鼓勵國際供應商生產輸油管的英國邦迪國際和提供擋風玻璃的英國皮爾金頓以及生產油封的法國和記分別于1995年和1996年前來中國建立了合資公司“(3)跨國公司在我國再投資建立零配件公司”跨國公司為了達到降低成本的需要,將其在母國的生產配套廠逐步轉移到我國境內,來實現當地供貨。汽車行業的日本五十鈴公司在中國合資成立了多家子公司時,由于中國汽車行業的整體水平較低,配套產品無法達到其要求,使五十鈴公司的大部分配件需從國外進口,如重慶慶鈴有35%!江西江鈴有25%須從日本進口。因此五十鈴公司便在重慶再投資成立三家合資公司,生產片缸頂!汽缸座!曲軸!凸輪軸和模具等汽車配件,以供應其汽車制造商的需要。

(4)幫助我國企業提高技術水平,以達到質量技術標準“跨國公司為了避免供貨商的配件不穩定而影響其產品的質量和損壞其品牌名譽,出于公司的長期利益出發,同時為了建立可靠而穩定的供應商鏈,跨國公司利用其自身的技術優勢,派出部分技術人員到供應廠商提供技術援助和咨詢,逐步幫助我國企業達到自己的技術要求。

2.2.2生產加工本土化戰略

自20世紀80年代末期以來,由于我國勞動力成本優勢,在中國生產成本低廉,許多外國廠商相繼將生產基也移往中國,制造業成為跨國公司在華投資的重點”建立生產加工中心一直是跨國公司在華實施本土化戰略最直接的體現“如2001年7月,松下電器公司停上}在美國肯塔基州生產微波爐,將其生產基地集中到了上海。8月,東芝公司宣布仁止在日本國內生產電視顯像管,把包括數字電視在內的電視機生產線全部轉移到中國。

2.2.3市場本土化戰略

不少跨國公司自進入中國以來,十分注意適應中國獨有的國情,運用或己經意識到應該運用不同于母國的營銷策略,以確保使企業真正融入市場,達到長期獲利的目的:主動根據中國消費者的需要!習慣和支付能力等因素,為產品準確定位,不遺余力地在產品生產!包裝設計!商標名稱!廣告宣傳等各個環節增加品牌的文化投入,從而創造出本地化的品牌”并且跨國公司積極利用當地的媒體來宣傳自己的產品,這種廣告開支:甘銷售額的高比例造就了跨國公司的營銷優勢,影響和引導著當地消費者的消費。

(1)產品當地化。跨國公司為了迎合我國消費者的需求與偏好,根據產品的差異化實施產品本土化戰略。

(2)廣告的本土化。由于廣告受我國環境、文化、風俗習慣的影響,跨國公司從廣告用語、符號意義、文化象征、訴求主題、形象組合到廣告經營策略、人才一組合培訓、管理模式、公共關系構建都與我國社會相適應。但跨國公司為了協調投資于其他國家的產品和體現國際化品牌的需要,在全球營銷戰略的統一指導下,在中國投放了具有全球統一性和我國市場具體要求的全球策略,本土表現的廣告。

(3)價格本土化“跨國公司根據我國目標國市場的具體情況(如我國消費者水平),或出于某種戰略上的考慮(如搶占我國市場,排擠競爭者),而實施價格本土化戰略。

第3章跨國公司在華本土化戰略的經濟效應分析

分析跨國公司在華本土化戰略的經濟效應,對于有效利用外資,調整外資政策都有至關重要的作用”然而跨國公司本土化戰略對我國經濟產生的效應既有直接效應又有間接效應,既有現實影響又有中長期影響,既有積極作用又有負面作用,需要評價的內容繁多,以及數據的獲取也有很大的難度,對此進行客觀而全面的分析存在一定困難“因而本文試圖從我國經濟發展階段的現實情況出發,集中在區域經濟、就業、產業轉移和技術擴散以及市場五個方面進行分析和探討。

3.1資本形成效應分析 跨國公司通過在我國生產的本土化和投資研發的本土化,增加了我國的資本存量,從而有利于我國資本的形成”由于在我國引進的直接投資中,主要是跨國公司的投資,在此用我國引進的FDI代替跨國公司的投資來分析跨國公司在華本土化戰略對資本形成效應“下面用兩個重要經濟指標來說明FDI對我國資本形成效應外國直接投資流量與國內固定投資的比率。外國直接投資存量對國內生產總值的比率。

從我國三大地區實際利用外資情況看,我國FDI的區域分布特征一FDI在中

國的資本形成空間極不平衡”由于我國地區開放基本遵循了一個從經濟特區一東部沿海地區一內地的漸進過程,這造成了外商直接投資大多集中在東,南部沿海經濟特區,而擁有18個省，市，自治區的中西部地區吸收利用的外資卻相當有限(FDI占進入中國的FDI不到20%,超過80%的FDI進入東部地區)“從中可知,我國吸收利用外資在區域結構上存在嚴重的不合理性,而這種不合理性隨著外商投資的大幅度增加而迅速擴大,加上FDI的進入一般都存在后續性追加投資,以及母國資金的配套投入,這樣大量資金投入到東部發達地區,進一步拉大了東西部地區的經濟增長速度和/潛在增長能力0的差距,使得我國FDI利用的區域結構失衡明顯。這不利于縮小我國東!中!西部地區經濟發展的差異和社會的穩定。因此,FDI資本促進效應對我國的影響僅局限在部分地區。

3.2增加我國就業數量和提高就業質量

跨國公司對在華實施生產的本土化和投資研發的本土化時,采取了人力資源的本土化和管理的本土化,為我國提供了許多就業機會,包括相當多的管理和技術職位”,隨著投資的總量和廣度的加大,必然也會增加我國勞動力需求的要求“到2000年底在外資企業就業人數為2000萬人,我國全國勞動人口的近10%”如摩托羅拉中國有限公司雇傭員工人數不斷增加,從1992年的290人逐步增加到1997年的9000多人“通用電氣公司從1984年成立才有幾十名員工,到現在擁有8000多名員工”值得注意的是,跨國公司在提供直接就業機會的同時,還通過在采購的本土化提供了大量間接就業機會。如可口可樂公司的投資帶動了一批原材料供應商的發展,事實上就間接地促進了當地的就業。

跨國公司在華采取人員使用匕的本土化,為員工提供比我國國內企業更好的工資待遇、工作條件和社會保險福利,而且通常為雇員提供獲得新知識、新技術的機會“因此,我國的雇員可以從跨國公司就業技能的提高中獲益,在跨國公司在華機構的正式就業，在職和非在職培訓中獲得新的專業知識和管理技能促進了我國就業結構的改善和就業質量的提高。

3.3技術擴散效應分析

跨國公司在我國實施本土化戰略特別是研發的本土化戰略過程中,帶來了先進的技術,從而使我國企業通過示范效應!竟爭效應和關聯效應來提高自身的水平。通過轉移和學習等過程使技術應用范!圖在我國擴廣”但在獲得技術效應收益的時候,我國也付出了巨大的代價。

參考文獻

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珊美 保羅 克魯格曼,.國際經濟學.北京:中國人民大學出版社 何自力等.跨國公司經營與管理.南開大學出版社 羅進.跨國公司在華戰略.復旦大學出版社 金培.產業組織經濟學.北京:經濟管理出版社 王志樂著.跨國公司在華發展新趨勢.新華出版社 吳易風等.西方經濟學.中國人民大學出版社, 盛斌.中國對外貿易政策的政治經濟學分析.上海人民出版社, 孟憲昌.企業擴張論.西南財經大學出版社, 符定偉等.國公司中國攻略.機械工業出版社, 潘軼嚴.從跨國公司本土化中探索中國企業國際化之路.企業管理, 方英 跨國公司經營的本土化趨勢及其啟示.經濟問題探索

第二篇：跨國公司經營與管理論文

當前跨國公司的新發展及其對世界市場的影響

經濟學院2007級國貿2班 張特 20074068 【摘要】跨國公司的發展出現了新現象，對世界市場產生了重大影響，我國應該在引進外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

【Abstraction】The phenomenons of the development across the transnational corporations emerged substancially these years,causing the international market with a great vicissidutes.Our nation should use every tactics to attract Superior enterprises all around the world and exert efforts on nurturing our own giant in commercial field,to make a nutritional ambience for propelling them to the classic level 【關鍵詞】跨國公司 新形勢 世界市場 經濟一體化 【Emphasized vocabulary】Transnational corporation New circumstance International market Economic globalization

當前跨國公司的發展出現了新現象，對世界市場產生了重大影響，我國應該在引進外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

跨國公司最早出現于19世紀60年代～70年代。二戰后，跨國公司依靠自身的積累和收購、兼并等，規模迅速擴大，實力也急劇增強，在世界市場中的地位舉足輕重。許多跨國公司本身的經濟實力甚至超過了一些中等國家的經濟實力，理查德－伯內特和羅納德－E－穆勒在《全球通達：跨國公司的權勢》中分析指出：“假如我們將1973年跨國公司的年銷售收入和一個國家的國民生產總值相比就會發現，通用汽車公司比瑞士、巴基斯坦和南非大；皇家荷蘭殼牌公司比伊朗、委內瑞拉和土耳其大；固特異輪胎公司比沙特阿拉伯大。”2000年僅全球最大的300家跨國公司的銷售額就占整個西方世界國內生產總值的四分之三。隨著世界市場進入經濟全球化時代，跨國公司獲得了空前發展，其勢力擴展到了世界市場的每一個角落，必然對世界市場產生重要的影響。

一、跨國公司的新發展

在經濟全球化背景下，自由化、信息化成為全球性特征，資本國際化進入了一個新的發展階段，跨國公司作為資本國際化的載體也迅速發展，出現了一些新現象，主要表現在：

1.對外直接投資總額和比重明顯增長

跨國公司是對外直接投資的主要施行者，到了20世紀90年代后期，跨國公司的對外直接投資額大幅度增長，年平均增長率高達16.2％。與此同時，跨國公司的對外直接投資在世界對外直接投資中的比重也逐年上升，1998年發達國家跨國公司的對外直接投資額達594億美元，在世界對外直接投資中的比重占92％，2005年全球對外直接投資額為9160億美元，跨國公司對外直接投資占全球直接投資的90％。可見，跨國公司已成為對外直接投資的主力軍。

2.數目急增但分布不平衡

1990年，全世界跨國公司總數超過3.5萬家，在海外設立分支機構15萬多家。到了2002年，全世界約有6.4萬家跨國公司，在海外擁有87萬多家分支機構，跨國公司海外分支機構共雇傭了大約5300萬員工。

但是，跨國公司分布的地區與經營的行業分布并不平衡，以海外資產衡量的世界最大100家跨國公司中有90家的總部設在美國、歐盟與日本等發達國家與地區，這些公司一半以上的經營主要集中在電氣和電子設備、汽車以及石油勘探與分銷行業。由下圖我們可以看到，擁有十家以上企業的國家和地區共有十個，而這十個國家便擁有了全球500強企業中的440家，占總數的88％，其總的營業額占全球500家企業總的營業額的89.35％，利潤額的85.97％。這十個國家中，除了中國為發展中國家外，其余均為發達資本主義國家，作為世界上最強大的發達國家——美國，一國便擁有500強企業的189家，占企業總數的37.8％，占總營業額39.3％，利潤額的52.5％。由此可見，跨國公司在全世界的分布是極不平衡的，這也是導致全球經濟發展不平衡及不公平的國際政治經濟秩序的經濟根源所在。

3.投資領域發生轉移

隨著經濟全球化與區域經濟一體化趨勢的發展，各國紛紛調整本國的發展戰略，進行產業重組及轉移。跨國公司則在國際產業轉移中發揮重大的推動作用，其投資領域也隨之發生了轉移。在20世紀90年代以前，跨國公司大都自己開展主要業務，只是轉移一些勞動密集型加工裝配環節。而自90年代中期以后，他們不但大規模轉移生產制造環節，而且將轉移延伸到研發、設計、采購、銷售和售后服務環節，以增強核心競爭力。

如今，跨國公司慢慢減少了對制造業的投資，將生產環節分包甚至完全退出生產，服務業也出現外包現象，承接最多的是亞洲，約占全球外包業務的45％。跨國公司則將主要精力放在高新技術產業及信息產業的研發及應用上，并且多把核心技術和高端技術留在母國，以保持國家的創新能力和競爭能力。

4.研發費用增長迅速

研發活動既是技術進步與創新的基礎，又是跨國公司自身經營戰略的需要，自1982年～1992年間，美國跨國公司的研發經費由382億美元增長到911億美元，年均增長速度為12％。2005年美國布茲——艾倫——漢密爾頓咨詢公司對世界1000家大跨國公司研發資金的相關情況進行了調查。調查表明，這些公司2004年的研發經費均有大幅度增加，共達3840億美元。調查還顯示，各大公司的研發經費自1999年以來以每年平均6.5％的速度增長，而在過去兩年內更是達到了11％的高速增長。

5.發展中國家的跨國公司初步成長，但在世界市場上的競爭實力較弱

二戰后，以新興工業化國家和地區為代表的發展中國家率先進行了海外直接投資，組建起了自己的跨國公司。經過了幾十年的快速發展，發展中國家的跨國公司獲得長足發展。1990年，全球500強企業中只有19家出自發展中國家，2005年則增加到47家。2005年發展中國家的跨國公司實現營業額1.9萬億美元，雇用員工近600萬。在能源和金屬材料領域，許多新興國家的跨國公司正與發達國家大公司展開直接競爭。盡管如此，發展中國家跨國公司的總體實力與發達國家仍有一定距離，其中最大的僅與世界最大100家跨國公司中最小公司的規模相當。發展中國家跨國公司在地區與行業分布上較為集中，最大的50家跨國公司基本上來自于大約13個亞洲和拉丁美洲國家和地區以及南非，它們主要集中在建筑、食品與飲料以及多樣化經營的行業，這與發達國家的跨國公司主要集中于服務業及制造業形成鮮明的對比，表明發展中國家的跨國公司仍處于初步成長的階段。雖然二戰后發展中國家的跨國公司發展迅速并且積極參與世界市場的各種經濟活動，打破了以往在國際投資領域由發達國家一統世界市場的局面，給世界資本市場注入新的血液，但我們從以上的數字中可以看出，發展中國家的對外直接投資還處于創業階段，規模小，資金少，其組建的跨國公司也以中小型居多，國際化程度較低，其在世界市場上的競爭力也較為薄弱。

二、跨國公司的新發展對世界市場的影響

跨國公司的新發展改變了世界市場的格局，勢必對世界市場產生重要的影響：

1.跨國公司在更大范圍內擴展了世界市場，并最終成為世界市場上交換的主體

跨國公司為追逐利潤最大化，在全球范圍內實現生產要素的最優配置，它們通過國際投資建立了龐大的一體化國際生產網絡，把一個國家的生產與眾多國家的生產緊密聯系起來。同時，一體化的國際生產也帶動了貿易、資本、科技及其他領域的國際化。跨國公司在全球的并購浪潮大大加速了國際資本的流動，其全球戰略聯盟有力地推動了國際科技的研究與發展。跨國公司勢力的擴大在更大范圍內、更大限度地擴展了世界市場。當跨國公司逐漸成為全球經濟活動的主要角色時，跨國公司在世界市場上的作用也日漸增強，它們通過各種不同形式的貿易方式，如部門間的貿易、部門內部的貿易等等，或者控制國內私人市場，或者通過與其他企業不對稱的經濟關系實現對世界市場的控制，從而使其在世界貿易中占據著統治地位。例如在世界市場上，跨國公司的內部貿易就約占全球貿易的三分之一。因此，跨國公司在更大范圍內擴展了世界市場的同時也最終形成了以跨國公司為國際交換主體代替之前主要以民族國家為國際交換主體的新局面。這種新局面也勢必會對世界市場上的貿易乃至整個世界經濟的發展產生重要影響。2.跨國公司的發展使世界市場上的競爭更為殘酷激烈

跨國公司使世界市場的競爭更加殘酷激烈，跨國公司壟斷世界市場的主要方式就是跨國并購，1990年全球跨國并購額為1510億美元，2005年全球跨國并購總金額為7610億美元，是1990年的5倍，占2005年FDI總量的80%以上。2005年全球共有141起價值10億美元以上的特大交易，總共涉及金額為4540億美元，占全球跨國并購總價值的63％。2006年上半年跨國并購比2005年同期又增長了39％，尤其是大宗跨國并購案數額急劇增加，這在一定程度上加劇了世界市場上的競爭。加上本國政府通過支持跨國公司的研究與開發活動、支持科技政策等來提高其國際競爭力，這必將導致更多的潛在摩擦點，使世界市場上紛爭不斷。因此，雖然各國經濟互相依靠的程度日益加深，但各國之間互相合作的基礎仍是十分脆弱和短暫，一旦世界經濟的天平出現偏差，以跨國公司為交換主體的世界市場上將又是一番“刀光劍影”的殘酷廝殺。

3.發達國家跨國公司的本質是資本主義國家開拓世界市場的工具，這在一定程度上不利于世界市場的整合與發展

雖然發展中國家的跨國公司有了一定的發展，但是在世界市場上資本主義國家的跨國公司仍然占據著統治地位。不可否認，以西方為主導的跨國公司對世界經濟整體的影響多是積極方面，它們在客觀上促進了世界經濟的發展，加強了不同文化、不同種族、不同地區人民之間的交流與合作，而且其擁有的雄厚資本、先進技術、治理手段、豐富的從事國際商務的經驗、優秀且練習有素的專業人員及完備廣泛的全球營銷網絡對正在發展中的國家和地區是一筆豐厚的可利用的資源，但是，由于跨國公司形成之初的動機是資本擴張的本性、資本家轉嫁本國經濟危機的需要等等原因，因此，從本質上看：發達國家的跨國公司仍然是資本主義國家為擺脫經濟危機、緩和其基本矛盾而努力開拓、爭奪世界市場的一種工具而已，它是資本主義生產方式的另外一種調整，是資本主義不甘于被社會主義及共產主義所代替的一種掙扎。

資本主義國家在全球組建跨國公司的目的仍然是為了獲取更多的利益，“相對于某一‘群組’或某一‘網絡’的生產活動和貿易往來而言，跨國公司現在越來越像是樂隊指揮，指揮著公司內部和外部的跨國關系。不管這種跨國關系是否含有某種資本投資，其目的都是為了促進它們的全球利益。”為維護其在世界市場上的利益分配和格局，鞏固其在世界市場上的地位和權力，資本主義國家必然利用其手中的跨國公司通過跨國并購兼并等各種方式，控制世界市場，為發展中國家在世界市場上的立足與發展設置障礙，因此，從這方面來講，跨國公司的發展又不利于世界市場的充分拓展及多元化，阻礙了世界市場的進一步整合和發展。

針對跨國公司的新發展對世界市場產生的上述影響，我國應該采取相應的對策：積極引進國際知名的跨國公司，學習其先進的企業競爭理念與國際化的操作方式與治理經驗；同時以市場經濟為導向，鼓勵本國企業做大做強，組建本國在世界市場上具有國際競爭實力的跨國公司，走出國門，參與世界市場的競爭與利益分配，在競爭中不斷完善自己，以壯大我國的經濟實力。

參考文獻：

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第三篇：跨國公司經營與管理論文1

跨國公司的發展及對世界市場的影響

當前跨國公司的發展出現了新現象，對世界市場產生了重大影響，我國應該在引進外國跨國公司的同時，積極培育具有國際競爭力的本國跨國公司，參與世界市場的競爭與利益分配。

跨國公司最早出現于19世紀60年代～70年代。二戰后，跨國公司依靠自身的積累和收購、兼并等，規模迅速擴大，實力也急劇增強，在世界市場中的地位舉足輕重。許多跨國公司本身的經濟實力甚至超過了一些中等國家的經濟實力，理查德－伯內特和羅納德－E－穆勒在《全球通達：跨國公司的權勢》中分析指出：“假如我們將1973年跨國公司的年銷售收入和一個國家的國民生產總值相比就會發現，通用汽車公司比瑞士、巴基斯坦和南非大；皇家荷蘭殼牌公司比伊朗、委內瑞拉和土耳其大；固特異輪胎公司比沙特阿拉伯大。”2000年僅全球最大的300家跨國公司的銷售額就占整個西方世界國內生產總值的四分之三。隨著世界市場進入經濟全球化時代，跨國公司獲得了空前發展，其勢力擴展到了世界市場的每一個角落，必然對世界市場產生重要的影響。1.跨國公司的新發展

在經濟全球化背景下，自由化、信息化成為全球性特征，資本國際化進入了一個新的發展階段，跨國公司作為資本國際化的載體也迅速發展，出現了一些新現象。

跨國公司是對外直接投資的主要施行者，到了20世紀90年代后期，跨國公司的對外直接投資額大幅度增長，年平均增長率高達16.2％。與此同時，跨國公司的對外直接投資在世界對外直接投資中的比重也逐年上升，1998年發達國家跨國公司的對外直接投資額達594億美元，在世界對外直接投資中的比重占92％，2005年全球對外直接投資額為9160億美元，跨國公司對外直接投資占全球直接投資的90％。可見，跨國公司已成為對外直接投資的主力軍。2.跨國公司的新發展對世界市場的影響

(1)跨國公司的新發展改變了世界市場的格局，勢必對世界市場產生重要的影響：跨國公司為追逐利潤最大化，在全球范圍內實現生產要素的最優配置，它們通過國際投資建立了龐大的一體化國際生產網絡，把一個國家的生產與眾多國家的生產緊密聯系起來。同時，一體化的國際生產也帶動了貿易、資本、科技及其他領域的國際化。跨國公司在全球的并購浪潮大大加速了國際資本的流動，其全球戰略聯盟有力地推動了國際科技的研究與發展。跨國公司勢力的擴大在更大范圍內、更大限度地擴展了世界市場。當跨國公司逐漸成為全球經濟活動的主要角色時，跨國公司在世界市場上的作用也日漸增強，它們通過各種不同形式的貿易方式，如部門間的貿易、部門內部的貿易等等，或者控制國內私人市場，或者通過與其他企業不對稱的經濟關系實現對世界市場的控制，從而使其在世界貿易中占據著統治地位。例如在世界市場上，跨國公司的內部貿易就約占全球貿易的三分之一。因此，跨國公司在更大范圍內擴展了世界市場的同時也最終形成了以跨國公司為國際交換主體代替之前主要以民族國家為國際交換主體的新局面。這種新局面也勢必會對世界市場上的貿易乃至整個世界經濟的發展產生重要影響。

(2)跨國公司的發展使世界市場上的競爭更為殘酷激烈

跨國公司使世界市場的競爭更加殘酷激烈，跨國公司壟斷世界市場的主要方式就是跨國并購，1990年全球跨國并購額為1510億美元，2005年全球跨國并購總金額為7610億美元，是1990年的5倍，占2005年FDI總量的80%以上。2005年全球共有141起價值10億美元以上的特大交易，總共涉及金額為4540億美元，占全球跨國并購總價值的63％。2006年上半年跨國并購比2005年同期又增長了39％，尤其是大宗跨國并購案數額急劇增加，這在一定程度上加劇了世界市場上的競爭。加上本國政府通過支持跨國公司的研究與開發活動、支持科技政策等來提高其國際競爭力，這必將導致更多的潛在摩擦點，使世界市場上紛爭不斷。因此，雖然各國經濟互相依靠的程度日益加深，但各國之間互相合作的基礎仍是十分脆弱和短暫，一旦世界經濟的天平出現偏差，以跨國公司為交換主體的世界市場上將又是一番“刀光劍影”的殘酷廝殺。

第四篇：跨國公司經營與管理期末論文

論我國中小企業跨國經營管理中的幾個問題

——工商管理 賈茜 M01114205

摘 要 ：中小企業是經濟發展的基礎，隨著經濟全球化的不斷深入，中小企業的成長不斷地接受國際競爭的考驗。本文先分析了我國中小企業國際化的機遇和優勢，然后分析了跨國經營管理中的戰略選擇問題、組織結構問題、沖突管理問題、管理文化問題、發展路徑等問題。

關鍵詞 ：中小企業 跨國經營 管理

一、我國中小企業國際化的機遇和優勢

中小企業是我國經濟生活的主體，不僅在創造就業和吸納科技成果方面如此，而且在國際合作方面潛力巨大。新世紀初始，影響我國中小企業開展跨國投資合作的國際國內環境都在發生劇烈變化，經濟全球化、貿易和投資自由化和中國加入世界貿易組織等因素將為我國中小企業進入市場帶來新的機遇。

1.經濟全球化創造機遇。

經濟全球化往往與跨國公司聯系在一起，無論在跨國直接投資還是在國際貿易領域，全球最大的跨國公司成為眾人矚目的焦點。但是隨著中小企業在各國經濟生活中作用的增強，中小企業的國際投資與合作日益興盛，而且成為一個不可忽視的現實。無論在大型跨國公司云集的歐美，還是在亞非拉，中小企業拓展國際市場既成為企業自身發展的戰略目標，又是政府和非政府組織的政策促進目標。社會化大生產使得任何一個企業無論其規模大小，都不可能完全自己生產某個產品的所有零部件。而在國際分工體系日益深化的今天，沒有眾多的國際中小企業的配合，跨國公司更是寸步難行。[1] 所以，經濟全球化不僅僅是大型跨國公司的舞臺，而且為中小企業不斷創造新的進入國際市場的機遇。

2.入世加速企業間的合作。

中國加入世貿組織，從法律上為中國商品和企業進入WTO 的成員國家和地區市場獲得了保證。中小企業在為來華投資的外企進行配套生產、加工貿易、直接經營進出口貿易、海外投資以及開展其他形式的經濟技術合作等領域，有著廣闊的發展空間。

3.國家優惠政策支持。實施“走出去”戰略，我國政府在產業導向、地區政策、外匯政策、金融政策方面，先后制定出臺了一系列促進政策，將對缺乏跨國投資經驗和資金實力的中小企業提供有力的支持。為支持中小企業開拓國際市場，我國政府主管部門正在逐步加大支持中小企業開拓國際市場的力度，包括支持中小企業進行市場考察、出國參展、進行質量認證、注冊商標和專利、人才培訓等。同時，我國政府還在促進外經貿業務發展的信息服務體系建設方面逐步實現系統化和普遍化，國內所有企業都可以獲得國際市場的相關信息。

二、中小企業國際化的戰略選擇

國際企業的戰略類型主要有:多角化經營戰略、聯合戰略、集中化經營戰略、特色經營戰略、內部發展戰略、撤退戰略等。國際化戰略無非是產品、資本怎么走出去的問題，它貫穿的主要原則是比較優勢。由于多角化經營戰略、內部發展戰略和撤退戰略一般適用于大型跨國企業，我國中小企業國際化就應當采取聯合戰略為主，集中化經營戰略和特色經營戰略為補充的戰略選擇。

1.企業聯合戰略是企業為了在規模和銷售上獲得增長或增加規模經濟分擔風險，與其他企業實行某種形式的聯合。以加強或保護企業的基本業務，防止競爭對手進入企業的經營領域，改變企業的經營組合。主要類型有:縱向聯合(與上下游企業的聯合);橫向聯合(與同一領域的企業聯合);同心型聯合(分處不同行業的兩個企業在共同經營主線支配下的聯合);非相關多種經營式聯合。我國中小企業采取聯合戰略，能夠最大限度地彌補單個企業的劣勢，通過優勢互補來增強競爭能力。這就可以運用中小企業集群跨國經營理論，由全國性或地區性行業協會組成資源共享的信息平臺，組織業務關聯的中小企業拓展海外市場。

2.集中化經營戰略是指企業生產的產品和產品銷售的市場比較集中，絕大多數銷售額來自同一種類的產品或技術上有密切聯系的產品。它的最大優點在于保證它在同行業中處于技術上的領先地位。我國中小企業采取集中化經營戰略，能夠更好地集中企業的各種資源，特別是技術密集型的中小企業，發揮自身的技術優勢，獲得超額利潤，推動企業不斷向前發展。

3.特色經營戰略是指企業生產和經營的商品或提供的服務具有與眾不同的特色，以特色取勝。這種特色可以表現在產品設計、技術性能、質量、企業文化、銷售方式、用戶服務等其中某一方面。實行特色經營戰略，往往需要增加研究開發和設計費用，采用高檔原材料和高級技工，提高產品成本。

由于產品售價較高，一般不可能有較大的銷售量，必須謹慎地選擇目標市場和消費者層次。我國中小企業采取特色經營戰略可以充分發揮中華文化的獨特魅力，以民族文化的吸引力占領世界市場。

以上三種戰略選擇分別適合不同的中小企業，而戰略的成功必須建立在對企業資源和外部環境充分調研的基礎上，特別是要形成一種戰略管理的制度。也就是用制度的形式把企業的國際化戰略思維固化于企業各項生產經營活動之中，固化于管理者和企業員工的意識和行為之中，形成共同的愿景。并且要經常根據企業生產經營情況和環境的變化，隨時進行檢查回顧和績效考評，一旦發現問題就及時進行調整，并使這種行為制度化。只有這樣，中小企業國際化戰略才能持續收到良好效果。[2]

三、中小企業國際化的組織結構

我國中小企業國際化，目前比較適宜的方式就是采取母子公司結構，在充分考慮國外子公司特殊情況的基礎上，重塑母子公司關系。這意味著兩件相互聯系的工作:一是賦予子公司不同的職能和責任;二是合理配置子公司資源。這正是國際化戰略對企業組織形式提出的基本要求。[3]我國中小企業可以通過建立動態多樣化的網絡模型，使子公司在企業集團的多國網絡中具有不同的地位和作用，母公司和每一個子公司的關系也隨之差異化，這與上面提到的基于資源的戰略思想是一致的。管理這種動態的內部多樣化網絡，不但有母公司對子公司的控制問題，而且必須考慮在內部網絡中利用和配置資源，以及建立正確的轉移機制將資源轉移到合適的地方的問題。

四、中小企業國際化中的沖突管理

國際企業在國際經濟活動中，無論對投資國還是東道國都產生巨大的影響，對各國的國際收支、就業、納稅、市場等方面發生正負效應，所以投資國及東道國政府，分別為國際企業的對外投資與外來投資制定鼓勵的法規或采取限制性的措施。在與政府、社區、投資者、協作者、競爭者以及組織成員的相互關系中，必然伴隨著各種沖突和矛盾，妥善解決這些沖突和矛盾，對于國際企業的持續穩定發展至關重要。我國中小國際企業的管理者必須準確的把握東道國的國家文化、企業文化以及職業和組織文化的特點，通過及時的跨文化溝通來防止和減少不利于企業發展的沖突。當沖突不可避免地發生以后，中小國際企業的管理者必須把握好國際企業對待沖突的行為方式，妥善地加以處理。處理好國際企業的沖突，可以用兩個標準來衡量。其一是合作性，即國際企業在沖突中滿足對方要求的程度;其二是堅定性，即國際企業對有利于自己的沖突解決方式的堅定性和自信心。[4]因此，必須采取積極應對的態度，掌握好國際企業沖突解決的要點: 合理利用沖突，有效的激發建設性沖突;分析沖突結局對企業全球戰略的重要性;考慮企業的財務狀況、是否有連帶的結果、是否經過保險、是否存在可替代的機會、時間的緊迫性;還要考慮實力對比與以往的關系。

五、中小企業國際化中的管理文化

不同管理文化的碰撞與融合是決定跨國經營管理成敗的重要因素之一。在跨國經營管理中如何對待和處理不同管理文化的差異，一些成功企業的經驗提示我們：

1、樹立信心。要相信“不同文化之間的同質性，遠遠多于差異性。”管理具有兩重性，企業管理中涉及生產力合理組織的部分，科學性和普遍性比較顯著，一些管理理論所反映的客觀規律對任何社會都是適用的；涉及到生產關系、意識形態等文化層面時，由于其特殊的社會屬性，才顯出地域、民族和文化差異來。因此我們的企業在進行跨國經營時，并不是從零開始，一般說來，在國內取得成功的管理辦法和經驗在國外都是有用的或者可借鑒的。

2、正確認識和對待文化差異。國際型的經營者應是跨越文化交流的使者，是傳播本國文化和汲取外國文化的代表，通過彼此的尊重和有效的溝通，在跨國的資源整合和跨文化的科學管理上取得實效。

3、有序推進本土化。品牌是管理文化的一種象征。通過本土化用人，使不同文化背景的人融合在一起，實現了萬向人才資源結構的國際化。

六、中小企業國際化的發展路徑

我國是發展中國家，從企業自身看，公有制經濟正在轉型，非公經濟正在成長，像發達國家那樣擁有絕對優勢后跨國的企業數量有限，就絕大多數企業而言，只能是利用自己的比較優勢，在跨國經營過程中去獲取、積聚并贏得優勢；從企業的外部條件來看，我國的經濟體制改革是逐步推進的，加入WTO后是逐步過渡的，企業對外的經營自主權是逐步放開并逐步到位的，政策變化與企業跨國經營密切相關，上述兩方面因素決定了我國企業在跨國經營中必然經歷一個漸進發展的過程。

這個過程可以一般地描述為：首先是觀念的國際化，要有全球視野，把自己置身于全球的框架中去觀察和思考問題；通過貿易將目光瞄向廣闊的世界市場，按國際市場需求調整結構，在國際分工產業鏈上找準自己的位置并努力向高端進發；通過收購、交換、融通、聯盟等手段在國際范圍內實現有效資源的優化配置，通過國際化人才吸納和不同管理文化的融合站穩腳跟；瞄準整合國際核心資源，形成擁有自主核心技術、比較優勢的產業化基地和面向全球市場份額的跨國公司。

參考文獻: [1]邢厚媛: 《中小企業 “跨國” 新機遇》，中小企業網，2002.6 [2]魏

杰: 《中國人世企業國際化進程的兩種趨向》，《經濟日報》，2001.12 [3]汪秀英: 《中小企業內向型國際化》，經濟與管理研究》，2003 年第 4 期 [4]尤安山: 《中小企業國際合作》，上海財經大學出版社，2003.10

第五篇：跨國公司經營與管理

跨國公司的跨文化管理

摘要：隨著世界經濟的發展，跨國公司在國際經濟發展中作用越來越明顯，跨國公司也顯得愈發活躍。但在經濟發展的同時，跨國公司仍有一個巨大的問題要去面對，文化差異。分析文化差異對跨國經營管理的影響，識別文化差異，促進文化融合是跨國公司所要面臨的重要課題。

關鍵詞：跨國公司

文化差異

跨文化管理

隨著經濟的發展和世界經濟一體化的進程加快，跨國公司發展愈發迅猛，跨國公司在全球范圍內獲取各類資源，不僅跨越了國界，同時也跨越了文化。但是在不同的文化之間，價值觀念，思維方式，行為準則，語言，習慣和信仰等都存在著明顯差異，不同文化背景的人，他們的思維方式和管理模式都存在著很大的差異，從而會導致摩擦不斷甚至沖突，使跨國公司面臨嚴峻的挑戰。因此，如何有效的應對文化差異，適應跨文化管理新趨勢，促進文化融合便是企業所需考慮的重要問題。

1、文化差異對跨國公司的影響

根據調查顯示，從管理心理學角度將文化定義成在一個環境中人的“共同的心理程序”。他認為,文化不是一個個體特征,而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異,這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思維。可見,文化是一個群體在價值觀念、信念、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一個群體的顯著特征。由于國際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難,一般稱之為“跨文化差異”,即母國與東道國之間的文化距離。有調查顯示,約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。跨文化差異對跨國公司企業經營管理活動的影響是多方面的: 1.1、企業經營理念

跨國公司內部存在著至少兩種以上的文化。不同的文化在如何權衡經濟效益與社會福利,短期獲利與長遠發展等問題的時候,會表現出很大差異。比如,美國、德國等國的管理者,他們的經營觀念都是圍繞市場需求而形成的,重視生產更重視營銷,給予員工充分發展的空間,重視橫向信息交流建立信息管理系統;而中國等一些亞洲國家的管理者大部分還是停留在注重生產而忽視營銷,經營趨于保守,缺乏創新。

1.2、決策原則

由于文化差異產生信息不對稱,經常導致溝通和交流的失誤和誤解。為保證組織的決策能體現全體員工的希望和要求,作為決策的重要一環,往往在決定之前要征求和聽取員工們對方案的意見和建議,而緣于文化差異的交流失誤使得這一點做不到。同時決策方案的實施和統一行動也較為困難。比如美國人強調自我,注重思維清楚明白的文化傳統和直率的表達方式。他們強調時間在決策過程中的重要性,認為征求大家意見以求得共識的決策方式是低效率的。而中國公司有明顯的集體主義傾向,存在對上級的崇拜合服從同時又強調達成共識,決策過程時間冗長。

1.3、管理模式風格

因文化背景不同引起管理方式差異,也是影響跨國公司有效管理的重要因素。西方管理者強調嚴密的組織結構和控制手段,由于崇尚自我,強調獨立,西方的管理體制是強有力的。許多企業往往依靠嚴密的組織機構,健全的控制手段實施管理。日本公司管理模式的特點是終身雇傭制,提倡公司精神,定期進行工作輪換,發揚團隊精神,實行民主方式。

1.4、人力資源

現在很多公司都把人力資源看成公司的核心競爭力。文化差異造成選擇雇員,社會化,管理和培訓,績效考核等方面的不同實施原則。①如微軟公司的招募原則是,需要人力時立即到市場上去找現成的,最短時間就能擔當某個最具體的工作,培訓5%的人員,另外95%靠自學和在職學習,公司業務成長而員工沒有能跟著成長,就會被淘汰。所以當吳士宏主動幫助員工跟著企業成長,在中國實行可持續發展的人力資源策略時,由于不能適應文化差異而辭職。跨文化差異的影響不僅局限于此,它還體現在公司目標、管理費用、規模等方面。

2、如何有效地實施跨文化管理

文化管理,又稱為交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重點就是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突,進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中,設計出切實可行的組織機構和管理體制,最合理地配置資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業的潛力和價值,從而最大化地提高企業的綜合效益。②西方國家十分重視跨文化管理的研究,并在實施中取得了很好的效果。加拿大管理學家南希·愛德勒提出跨文化管理的三個戰略:(1)凌駕。組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化,按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業務。當一種文化處于明顯的優勢地位時可以采用這種戰略,其優勢是可以在短期內形成統一的文化并納入正常的經營和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而實現組織內的和諧與穩定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上,相互尊重、補充、協調,從而形成一種合二為一,全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩定性,而且極具雜交的跨文化優勢。對大多數公司來說,通過融合的方法吸收異質文化中的精華,形成自身特有的企業文化和管理方式,是適應跨文化,降低文化障礙成本,提高企業經濟效益的最佳選擇。跨國公司可根據本公司目前所處的國際化發展階段,與東道國當地文化的差異程度以及企業綜合實力等具體情況選擇具體的戰略。但是無論采取哪種戰略,都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實施跨文化管理有以下幾方面: 1.1、識別文化差異

只有先正確識別各種文化差異,才能從中尋求共同發展的共同點。③一位跨國公司的美國經理說得直截了當: “你不得不把自己的文化棄之一邊,時刻準備接受你將面對的另一種觀念。”這就是不同文化沖突和融合的過程。比如,美國公司重視“法”,中國是以“人情”為特質管理哲理。文化差異可以分為三種:基本價值觀差異、生活習慣差異、技術知識差異。人們基本價值觀念的差異往往難改變;生活習慣和風俗不同造成的差異可以通過文化交流解決,但需要較長的時間;由管理風格、方法或技能的不同而產生的差異可以通過相互傳授和學習來克服,較容易改變。因此,只有首先識別文化差異,才能采取針對性的管理措施。

1.2、強化跨文化理解

理解是培養跨文化溝通能力的前提條件。跨文化理解包括兩方面的意義:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。對自己的文化模式,包括優缺點的演變的理解,能夠促使文化關聯態度的形成,這種文化的自我意識,使管理者在跨文化交往中能夠識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人們在某種程度上擺脫自身的本土文化,克服心理投射的認知類同,擺脫原來自身的文化約束,從另一個參照系反觀原來的文化,同時又能夠對他文化采取一種較為超然的立場,而不是盲目的落到另一種文化俗套中。

1.3、鍛造跨文化溝通能力

國際企業經營的經驗證明,一個跨國公司的成功取決于該公司的“集體技能”,即公司基于跨文化理解形成了統一的價值觀體系條件下產生的“核心技能”,而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介。跨文化溝通能力,簡單地講,就是能與來自不同文化背景的人有效交往的能力。跨國公司必須又意識地建立各種正式的非正式的、有形和無形的跨文化溝通組織與渠道,著力培養有較強跨文化溝通能力的高素質國際化人才。例如,日本富士通公司為了開拓國際市場,早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心,開設跨文化溝通課程,培養國際人才。

1.4、進行跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力,促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。④跨文化培訓的主要內容包括:對對方民族文化及原公司文化的認識和了解;文化的敏感性、適應性的訓練;語言學習;跨文化溝通與沖突的處理能力培訓;地區環境模擬等。一項對跨文化培訓的全面調查顯示,培訓促進了跨文化溝通技能的提高,改進了管理人員與當地員工及政府之間的關系,還明顯降低了與外國合作伙伴、客戶和競爭對手進行談判時失敗的比率,使管理者更快地適應新文化新環境。⑤許多公司將經理人派到海外工作或學習,使其親身體驗不同文化的沖擊,或者讓他留在國內,與來自不同文化背景的人相處。一些大型跨國公司,如寶潔,英特爾公司,摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓機構,將不同企業文化背景下的經營管理人員和普通員工結合在一起進行多渠道,多種形式的培訓。從而加強每個員工對新文化的適應性。

1.5、利用文化差異,施行多樣化戰略

一個真正的跨國公司能夠利用并且明確估計出多樣性的價值公司,而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰略能夠產生競爭優勢。公司應重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應性和接受差異的水平,并把差異資本化,使之成為促進公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認為多樣化是其經營戰略的重要組成部分。公司大多數國家員工隊伍多樣化,并通過強力的多樣化企業政策,鼓勵跨文化理解和對文化差異的積極態度。

1.6、建立共同價值觀和企業文化

經過識別文化差異和跨文化培訓,公司員工提高了對不同文化的鑒別和適應能力,在對文化共性認識的基礎上,應建立起與公司總體跨國經營戰略一致的文化。這種文化把每個員工的行動和企業的經營業務和宗旨結合起來,加強國外子公司和母公司的聯系,增強了企業在不同國家文化環境中的適應能力。這種公司文化的建立需要一個比較長的時間,這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國家的消費者、供應商、分銷商等外部環境保持長期的、良好的溝通關系。只有形成集體的力量,建立共同價值觀,才能提高員工的凝聚力和向心力,從而使企業立于不敗之地。

參考文獻：

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