第一篇：跨國公司經營與運作期末考點

跨國公司經營與管理

一、單選題（10）

1跨國公司形成和企業跨國經營最早可以追溯到公元16世紀末17世紀初英國的特權貿易公司。現代意義上的跨國公司于19世紀在歐美重要經濟發達國家出現，這些跨國公司的形成與這些國家在19世紀以前的海外殖民、資本和商品的輸出有直接的關系。

3利潤差異論 不同國家資源稟賦的不同會導致不同國家勞動要素的差異，因而因此勞動要素會在國家間流動，利率的差異同樣也會引起國際資本要素的流動。內部化理論認為：市場的不完全性是導致企業從事對外直接投資活動的主要原因。該理論強調的不是市場的不完全性如何導致企業擁有壟斷優勢，以獲取利潤最大化，而是強調市場的不完全性如何使企業將壟斷優勢保留在企業內部，并通過企業內部使用而取得優勢的過程。P47 5 自由貿易區是指簽訂自由貿易協議的成員國相互徹底取消了在商品貿易中的灌關稅水和數量限制，使商品在成員國之間可以自由的流動。

6經濟聯盟是指成員國之間除了商品要素可以自由流動及建立共同對外關稅，還要求成員國實施統一的經濟政策和社會政策。

7間接出口是指企業將自己生產出來的產品賣給國內的出口貿易機構，由他們想國際市場銷售，企業不直接與外商打交道。

8直接出口是指將產品直接出售給國際市場上獨立的經銷商，進口商或用戶，或者直接利用外國代理商或銷售公司，由他們在國際市場上銷售產品。

9獨資經營——投資者在東道國通過新建或兼并擁有一個自主經營、自擔風險、自負盈虧的企業的投資方式。10合資經營——投資者與東道國企業或者第三企業、或其他國際盈利組織等雙方或多方共同投資、共同經營、共擔風險、共負盈虧的企業。

11直接收購——是指收購公司直接向目標公司提出并購要求，雙方通過一定的程序進行磋商，共同商定收購的各項條件，進而在協議的條件下達到并購的目的。間接收購——指收購公司并不直接向目標公司提出兼并要求，而是在證券市場上以高于目標公司股票市場的價格大量收購其股票，從而達到控制該公司的目的。

13技術戰略——是指企業為了獲取競爭優勢，進行與技術相關的重大決策，是企業技術選擇的表現形式。14 跨國公司的技術轉移技術包括工業產權和非工業產權。工業產權包括專利、實用新型、外觀設計專利、商標權等。15 國際市場宏觀細分的標準有地理標準、經濟標準、文化標準和組合法。當一個進口商從一國的分銷商那里購得產品，然后銷售到另一國中不屬于產品制造商正常分銷系統的分銷商時，就出現了灰市。

17促銷的主要任務是在買主與賣主之間進行信息溝通，國際促銷也不例外，它也是通過廣告、營業推廣、人員推廣和公共關系活動來完成其任務。跨國公司倫理關系整合戰略的終極目標——本土化。

19股權政策主要是我國對外商投資企業中外資所占最高股權比例、最低股權比例和注冊資本比例所做的限制。20研發國際化p147

二、名詞解釋

1跨國公司——指在兩個或兩個以上國家或地區設立生產或銷售機構，并在一個全球統一戰略的指導下，從事跨國生產與經營活動的企業。

2寡占反應論的主要思想是：寡頭壟斷廠商會相互跟隨進入新的國外市場,這是一種以對外直接投資作為防御武器的戰略,即進行防御性投資,在寡占的市場結構條件下,一旦一家跨國公司對某國直接投資,其他跨國公司也會跟著這家廠商對該國進行投資,以抵消第一家跨國公司行動可能產生的負面影響.3契約交易__也稱許可合同交易,是指本國企業為取得使用費或者其他形式的付款,允許外國企業獲得其無形財產(專利、商標、技術訣竅等)各種契約安排。

4跨國公司全球戰略——是指跨國公司在全球范圍內進行資源的優化配置，以期達到長期總體效益的優化，即在正確戰略指導思想下，在科學分析國際經營環境和自身經營條件的基礎上，為求得長期的生存和發展而作出的總體長遠的謀略。

5跨國公司戰略聯盟——又稱國際戰略 聯盟，是指在國際上相互競爭的兩個或兩個以上的跨國公司為實現某一戰略目標而建立的合伙關系。

6跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱,是指一國企業(又稱并購企業)為了達到某種目標,通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業(又稱被并購企業)的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。

7研發戰略聯盟——指兩個或兩個以上的跨國公司為了達到共同的研發目標，而進行的資源共享、優勢互補、風險共擔、成果共享的研發合作模式。技術轉移——指用簽訂合同的方式，向技術購買方提供生產該出口產品所需要的技術和專利，然后由出讓企業向使用方收取相應的費用和報酬，9技術聯盟——又稱虛擬公司，是指兩個或兩個以上的獨立經濟實體之間，為了共同開發一種或幾種新技術并最終把共同的新技術迅速推入市場而形成的一種暫時聯盟形式。10經營政策主要包括我國對外資企業所做的技術先進性的要求 外匯平衡要求、當地含量要求、出口業績要求等，三、多項選擇題

1當今世界主要的國際經濟活動:跨國投資和國際貿易

2全球經濟一體化主要經過了哪幾個階段:商品/生產/資本國際化階段

3跨國公司按經營項目分類可分為:資源開發型跨國公司、加工制造型跨國公司、服務提供型。4跨國公司按決策行為分類：民族中心型/多元中心/全球中心型跨國公司 5跨國公司理論有：國際貿易理論和對外直接投資理論兩類。

6區域經濟一體化的組織形式：優惠貿易安排、自由貿易區、關稅同盟、共同市場、經濟聯盟 7國際市場進入的三種模式：利潤模式、成本模式、收入模式

8跨國公司全球戰略特征：全球性、綱領性、長遠性、抗爭性、風險性

9全球戰略依據公司偏離戰略起點可分為：退卻性戰略、防御性戰略、發展型戰略、多樣化發展戰略 10全球戰略按競爭戰略分：低成本戰略、差異化戰略、重點戰略

11跨國戰略聯盟形式：公司契約式聯盟、合作備忘錄式聯盟、國際協作式聯盟、12跨國公司并購重組按并購的出資方式分：出資購買資產式并購、出資購買股票式資產并購、以股票換取資產式并購、以股票換取股票式并購

13按并購方與被并購方的行業相互關系劃分：橫向并購、縱向并購、混合并購 14“研發“按內容分：基礎性研究、應用性研究、實驗性研究 15按研發形式分:自主型研發、吸收型研發、合作型研發

16海外研發機構按海外研發目的劃分：市場導向型、資源尋求型

17海外研發機構按海外研發職能劃分：技術支持型、技術開放型、技術跟蹤型、技術研發型.18海外研發機構的影響因素中的區位因素：當地市場情況、當地科技水平、當地人才資源、當地研發環境、競爭對手狀態

19海外研發機構的地區設置：靠近地區總部、靠近生產基地、靠近科研機構、集中在中心城市、集中在科技園區 20進入市場的三種技術戰略：領先型技術創新戰略、追隨型技術創新戰略、模仿創新型技術戰略 21我國外資政策的主要內容：市場準入政策、鼓勵政策、股權政策、經營政策 四 簡答題（有一些整理得不太好，你們再自己看著增刪吧）

（一）請說明構成跨國公司的三大標準，并簡單闡述跨國公司的跨國程度

答：1.構成跨國公司的標準

（1）結構標準；是指企業從事生產經營活動跨越的地理區域和企業資產所有權作為劃分跨國經營的標準和尺度。從企業所有權上看，一個企業只有擁有國外企業的股份所有權才能構成跨國公司，一般控制的所有權合理標準不低于25%。

（2）經營業績標準；是指企業在海外的資產利潤、銷售額、產值、雇員等必須在整個企業業務中達到一定百分比以上才能成為跨國公司。

（3）行為特征標準；是指公司應該實行全球化經營戰略，公司最高決策從公司整體利益出發，而不是局限于某地區市場的盈虧得失。2.跨國公司的跨國程度是指跨國公司跨國經營的范圍、規模以及企業整體的發展影響，跨國化指數目前用來綜合評估企業國際化程度的一個指標，跨國化指數越高，跨國的程度就越高，其計算方法為：跨國化指數=（國外資產/總資產+國外銷售額/總銷售額+國外雇員數/總雇員數）/3*100%。

（二）早期跨國公司形成的原因

答:1.大機器工業和生產社會化程度的空前提高，以及宗主國與殖民地的國際分工體系的形成，使得國際經濟活動中的生產性經營明顯增多。

2.少數資本主義強國資本積累的增加，造成資本輸出快速增長，為早期跨國公司的生產提供了經濟基礎。3.擁有發明專利權的技術優勢公司，為了防止別家的仿制而到銷售市場開設分支機構。

4.保護性貿易限制，刺激了跨國公司到海外建廠，就地提供。

（三）直接出口有哪幾種形式

1企業駐外辦事處；它一般設在市場潛力較大、并有希望向更高經營階段過渡的國家和地區。它直接負責本企業產品的銷售，并兼有收集市場信息，提供維修服務等功能。2建立國外銷售子公司

3直接賣給最終用戶（這種出口方式往往是大型設備和專有出口技術的出口）

4國內出口部；企業的出口活動全部由出口部承擔這種部門往往可發展成為專營進出口業務的分公司或子公司。

（四）全球戰略的主要內容

答：

1、確定戰略規劃的時間；戰略的時間不宜過長也不宜過短，戰略規劃短則5年，長則10年20年。在戰略規劃期內，對公司的任務目標、策略、產品的投資組合等應制定相應的戰略大綱，這對于企業的發展至關重要。

2、對公司內部因素進行分析；知己，方能在實際業務中揚長避短，保持競爭優勢。

3、對公司外部環境進行分析；要了解在現行的國際環境下當前和未來的市場機會和局限因素。

4、制定公司的發展目標；

5、擬定公司的發展戰略；公司的發展戰略主要包括進入戰略、市場選擇戰略、產品戰略等

6、公司戰略目標的實施；

（五）研發國際化的主要表現

1、海外研發機構的不斷增加

2、海外研發投資不斷增加

3、雇傭國外科技人才不斷增加

4、海外研發機構獲得專利不斷增加

（六）研發國際化的主要特點

1、海外研發投資；指海外的研發投資在逐年迅速增加，有關資料顯示，有些跨國公司的海外研發投資甚至高達90%。

2、海外研發的分布；目前跨國公司海外研發的重點行業主要集中在高新技術和關鍵產業上，比如計算機、醫藥、汽車、電氣、化工等行業。

3、研發區域分布；目前的跨國公司研發國際化的主要表現為發達國家跨國公司之間的相互投資，4、研發組織特點化；它主要有研發機構小型化、國際研發網絡化、國際研發戰略聯盟。

（七）跨國公司如何融通和運營資金（這一題在課本里講的是子公司的，所以。。百度或者自己看課本整理一下啦）P224 答：

1、跨國公司的資金主要來源：母公司所在國、子公司所在國、第三國、公司集團內部、公司集團外部。它的籌資方式主要有貸款籌資、發行債券籌資、發行股票籌資等。跨國公司可利用遍布世界各地的資金網絡體系，進入不同國家的金融市場，獲得各種貨幣的貸款或多貨幣組合貸款，并利用貨幣互換等金融工具將其調換成所需幣種的資金。目前跨國公司能利用短期債券、中期票據等債權融資方式來獲得資金。（這一段是百度來的）

2、運營資金P227

(八)中國企業跨國經營的問題和展望

答:.中國企業跨國經營的問題和展望可以從以下兩方面進行分析： 1.企業跨國經營能力

(1)全球學習能力有待提高；我國企業跨國經營中必須高度重視全球學習能力的培養,以適應不斷變化的經濟環境,只有在經營實踐中同通過不斷的試錯和學習來有意識的調整自己的行為.(2)國別市場的適應能力有待加強；中國企業跨國經營中的首要問題是缺乏國際經驗,主要體現在對當地市場的特殊性缺乏了解,對潛在的風險估計不足等因而導致困難重重，因此要采取一個循序漸進的策略，以期達到一個良好的投資效果。

2.企業跨國經營的政策支持和制度配套

（1）外匯管理制度；受益于人民幣匯率的機制改革、中國外匯儲備的高速增長以及外匯管制的放松，為我國企業對外投資創造了一個良好的外匯管理環境，解決企業外匯短缺的問題。

（2）融資政策的支持；

（3）稅收優惠政策；稅收政策包括進出口關稅、公司所得稅和個人所得稅，各國的政府為鼓勵本國企業的對外投資，通常會在國內稅收法規中規定給予一定程度的見面國內稅收優惠政策。（4）綜合服務制度；它是指提供企業境外投資所需要的各種服務，比如建立境外投資保險制度、建立國家境外專項基金等。總之，中國企業

（九）經濟發展階段對跨國經營的影響

答：目前普遍認同世界經濟發展階段大致可以分為以下五個階段，而每一個經濟成長階段對于跨國公司的影響必然又有所不同。1.傳統社會；此階段，社會的生產力較低，人類的文化水平很低，這都制約著整個社會經濟水平的發展，因而該階段的國際營銷市場是十分有限的。2.起飛前夕；該階段是經濟起飛的前夕，科學技術、交通運輸、通訊設備等逐漸受到重視并運用于實踐中，此階段貧富差距較大，進口產品的檔次差異明顯，但是較之前的階段，跨國經營的活躍程度有提高。3.起飛階段；此階段大致已經形成了經濟成長的雛形，各種社會設施及人力運用已能維持經濟的穩定發展，農業及各項產業逐漸現代化。處于此種情形下的國家就會繼續進口各種先進設備來完善本國的工業體系，因此它有力地鼓勵和促進了跨國經營的發展。4.趨向成熟階段；在此階段，國家能夠多方面的參加國際市場營銷活動，消費者的購買動機趨于成熟和理性化，進出口的產品種類對，量大，是國際市場營銷規模較大的市場。5.高度消費時期；處于高度消費階段的注重永久性消費產品和各項服務業的發展，消費者偏重理智動機，因此要求產品必須經濟又可靠。此階段的特征也要求跨國經營應該根據不同的經濟地區采取靈活而有效的國際經營策略。

（十）跨國公司經營的法律環境

答：1.母國法律；為了保護國內市場，增加國內就業機會，以及更好的與國際慣例接軌，許多國家都制定的相關法律，主要包括出口進口控制和外匯管制，這些在保護合法經營、取締非法經營、保護正當交易和公平競爭、促進市場有序進行發揮了重要作用。

2.國際經濟法律；國際法是調整交往中國家間相互關系，并規定其權利和義務的的原則和制度。其主要依據國際條約、國際慣例、國際組織的協議以及一些以往的判例。國際經濟法律雖然并不是會接對各個公司發生作用，但是它提供了一個較為穩定的國際市場環境。

3.東道國法律；它是影響跨國經營活動最經常、最直接的因素。跨國經營必須要知曉東道國國家或政府頒布的有關經營、貿易、和投資等方面的法律法規等條文，以避免造成損失。

4.解決國際貿易爭端的途徑；在國際商務中，發生爭議在所難免，那么，對此應該考慮的問題主要涉及哪些方面，該如何維權，是跨國經營者所要關注的。這包括法律和法庭的選擇問題、訴訟問題和仲裁問題，這些都關系到跨國公司能否快速有效的解決爭端并爭取維護自己的合法權益。

第二篇：跨國公司經營與管理考點

跨國公司經營與管理

題型設計：名詞解釋4*5

多選10*2

簡答2*10

論述3*6

案例 22

一、名詞解釋 1.本土化經營戰略：

公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動活動中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，淡化企業的母國色彩，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。

2.結構性標準：跨國公司就是從事跨國界生產經營活動的企業實體。基本標準是：

（1）它是由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成；（2）在統一的決策體系下，擁有共同戰略和相關政策；

（3）它的各個經濟實體通過股權或其他方式相互聯系，它的一個或多個經濟實體能夠對其他實體施加有效的影響。特別是各個經濟實體之間能夠共享知識、資源、信息，并且需要共同承擔責任和風險。3.特許經營：是指特許方在協議期限內將其所有商標、商號、產品專利、專有技術和經營方式等資產以特許權的形式授予被特許者，在指定區域內使用的經營方式。特許經營是一種資產使用權的有償轉讓。4.交鑰匙項目：是通過簽訂成套設備買賣合同 ,合同執行完畢，用戶企業得到即可開工生產的工廠“鑰匙”，直接進入正常生產狀態。5.內部化理論：是指市場不完全并非規模經濟、寡占行為、貿易保護主義和政府干預所致，而是由于外部市場失效導致專利技術、專有技術和管理技術等知識產品的交易在企業內部市場進行。

6.跨國化指數：以該跨國公司的海外資產占總資產的比率、海外銷售額占總銷售額的比率和海外雇員占總雇員人數的比率三項指標的平衡數計算出來的。

7.折衷理論：又稱“國際生產綜合理論”，通過企業對外直接投資所能夠利用的是所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，只有當企業同時具備這三種優勢時，才完全具備了對外直接投資的條件。

8.許可證貿易：是指跨國公司在獲得一定收益的情況下，授權東道國 企業使用某種工業產權或技術。許可證貿易涉及的工業產權和技術通常包括專利、商標、專有技術或專門知識等內容。

9.跨國戰略聯盟：又稱國際戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的跨國公司為實現某一戰略目標而建立的合伙關系。

10.對外直接投資：指跨國公司為了取得東道國企業經營管理上的控制權而輸出資金、技術、管理技能等不同形式的資產或要素的經濟行為。

二、多項選擇題

1、下列各項理論中，（ACD）項屬于跨國公司理論。A、壟斷優勢理論 B、寡占反應理論

C、邊際產業擴張理論 D、國際生產折衷理論

2、國際生產折衷理論的基本觀點包括（ABC）。重點 A、企業有高于其他國家企業的壟斷優勢, 如技術知識優勢 B、企業通過內部市場來擴大對這些優勢的利用比出售或出租給外國公司更有利 C、企業在東道國結合當地要素投入來利用其擁有壟斷優勢比利用母國要素投入更有利

D、企業優勢的大小與直接投資的區位中企業的所有權特定優勢情況無關

3、按戰略成功關鍵因素的不同來劃分，劃分為（ACD）基本類型。重點 A、低成本戰略 B、集中化戰略 C、差異化戰略 D、重點戰略

4、跨國公司傳統的組織形式是（BCD）等。A、矩陣式結構 B、全球性產品結構

C、全球性地區結構 D、國際部

5、全球戰略目標的內容包括（BCD）等。A、產業發展方向 B、自身發展方向 C、用戶市場方向 D、生產經營方向

6、影響跨國公司對國外子公司管理控制的因素包括（ABD）。A、子公司的規模 B、子公司的數量 C、市場的規模

D、子公司業務的多樣化程度

7、跨國公司向各國不同類型的消費者提供產品時，其開發策略包括（ABCD）。A、生產和銷售母國已生產國的同樣產品 B、生產和銷售母國已生產國的關聯產品 C、改進現存產品 D、開發全新產品

8、跨國公司國際市場促銷策略包括（ABCD）。A、人員推銷 B、廣告 C、營業推廣 D、公共關系

9、按公司決策中心進行分類，跨國公司可分為（ABD）等類。A、以民族為中心的跨國公司 B、以多元為中心的跨國公司 C、以本公司為中心的跨國公司 D、以全球為中心的跨國公司

10、企業進行國際經濟活動的主要形式包括（ABCD）。A、并購與重組 B、對外直接投資 C、出口貿易 D、許可證貿易

11、跨國公司組織結構的演變大體經歷了（ABC）幾個階段。A、出口部階段 B、國際部階段 C、跨國性組織結構階段 D、進口部階段

12、跨國公司全球戰略的特征是（ABCD）。A、綱領性 B、全球性 C、抗爭性 D、風險性

13、（ACD）等是跨國公司轉移價格的一部分目的。A、調節子公司的利潤 B、滿足市場需求 C、增強市場競爭力 D、靈活轉移內部資金

14、跨國公司的非股權經營方式有（ABC）。A、技術授權 B、合同安排 C、技術咨詢

D、獨資經營方式

15、影響跨國公司選擇經營方式的因素有（ABCD）。A、母公司的狀況 B、東道國的狀況 C、特別成本的影響 D、行業因素

16、投資環境評價方法有（ABCD）。A、投資障礙分析法定義，評價方法； B、國別冷熱比較法定義，評價特點；

C、投資環境評分分析法定義，誰提出；內容； D、動態分析法定義；二類風險的內容；

三、論述題（8選3）

1、判斷跨國公司的三大標準是什么？

答：（1）結構標準：指以企業從事生產經營活動跨越的地理區域和企業資產所有權作為劃分跨國 經營的標準與尺度。

（2）經營業績標準：指企業在海外的資產、利潤、銷售額、產值和雇員人數等必須在整個企業業務中達到一定百分比以上才能稱為“跨國公司”。

（3）行為特征標準：指跨國公司應實行全球化經營戰略，公司最高決策從公司整體利益出發，以全球范圍內利潤最大化為目標，而不是局限于某地區市場的盈虧得失。

2、跨國公司制定全球戰略的意義何在？全球戰略的缺陷？P175 答：

一、（1）便于實行內部化經營，公司可以利用遍布全球的生產、銷售、金融、信息和研究發展的網狀組織，隨心所欲地調配各種資源，謀求利潤最大化。（2）便于實行集中統一管理，總公司對整個跨國公司的投資計劃、生產安排、市場安排、利潤分配、配置研發方向以及其他重大決策，實行高度集中統一的管理。

（3）便于公司發揮下屬機構的積極性：在全球戰略下，公司內部各個部門，彼此密切合作，互相協作，形成一個整體，所有國內外分公司、子公司服從公司的整體利益。

二、缺陷：是難于適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。

3、矩陣式結構優缺點是什么？P27 答：優點：

(1)有利于各部門和各層次之間的合作和協調，增強公司整體實力。

(2)有利于將產品的生產和銷售與市場競爭、環境變化、東道國政府政策等因素進行綜合分析和處置

(3)公司可以選擇不同的組織形式、具有較強的應變能力。

缺點

（1）組織過于復雜，難以協調各層次利益關系

（2）一旦某些經理權力欲望過強，就可能矩陣組織之上各行其是

（3）打破傳統的統一管理模式，一旦部門間產生矛盾，需要多方協調，不利于一致對外競爭。

4、壟斷優勢理論不完全性產生于哪些方面？ 答：(1)由規模經濟引起的市場不完全

（2）產品市場的不完全

（3）資本和技術等生產要素市場的不完全

（4）由政府課稅、關稅等貿易限制措施引起的市場不完全

5、如何評價一個國家市場的吸引力，分析為什么中國能夠成為全球吸引外國直接投資最多的國家？ 答：

評價：跨國公司經營者對東道國國家的獲利、負擔的成本和面臨的風險三要素進行評估影響獲利、成本和風險的因素有市場的大小、投資氣候、當地的技術水平和與投資國之間的距離。

通常使用的分析方法有：①投資障礙比較法②抽樣分析法③成本比較法④多種環境因素分析法

原因（1）主要得益于較廉價的勞動力資源和愈加廣闊的消費市場，這兩項吸引外資的最基本因素

（2）中國經濟發展勢頭較強，連續幾年的持續高增長使全球企業在尋找投資地點時紛紛看好中國；

（3）近年來世界制造業集團處在新一輪調整之中，并開始對中國重新定位，在經濟全球化的大潮中，中國已成為跨國企業全球產業鏈中的重要一環。

（4）中國加入世貿組織（WTO）后，逐步履行對WTO的承諾和各行業領域進一步開放的背景下，外商對中國投資的信心有所增強，投資的范圍也更加寬泛。

6、對外直接投資與對外間接投資的區別？

答：直接投資（FDI）是指以各種混業、合資、獨資等形式直接進入他國進行生產的貿易 活動。

間接投資（FII）是指以購買他國金融證券（如股票、債券、衍生金融工具）等對別國涉及的投資行為。

（1）對外直接投資的目的是獲得對外投資企業經營管理的控制權；對外間接投資的目的則是獲取金融資產權益。

（2）在企業的資產負債表中，對外直接投資屬于在廠房、設備或其他有形資產和無形資產上的投資；對外間接投資則列入企業持有的有價證券項目中。

7、試述我國企業跨國投資的特點及跨國經營發展中存在的問題？答：答：特點 P327（1）多元化的投資主體

（2）相對集中的投資地區分布（3）多樣化的投資行業選擇（4）合資經營為主的投資方式（5）小型化的投資經營規模 問題

（1）市場發展目標不夠明確

所謂的市場發展目標不明確其實就是企業對國家實施的 “ 走出去式”發展戰略沒有深刻理解，造成了對企業未來的，市場發展不夠明確（2）缺乏知識產權的保護意識

（3)我國跨國公司的技術創新能力弱，裝備水平總體落后

(4)我國跨國公司的企業規模小，生產集中度低，競爭力不強，國內外市場滿足率低，盈利高的公司不多

(5)企業的體制問題、機制問題、條塊分割問題仍未解決(6)企業的規模結構和產品結構不合理(7)國有企業負擔過重

第三篇：跨國公司經營與管理期末復習

跨國公司經營與管理期末復習

1.跨國公司（transnational corporation）：在兩個或多個國家間組成的公營、私營或混合所有制企業實體。

2.特許經營:特許專營是一種專業化的許可協議。它是指已經取得經營成功的企業，將其商標、商號名稱、服務標志、專利、訣竅和管理的方法或經營轉讓給另一家企業，后者——通常稱為特許專營接受人，有權使用前者——通常稱為特許專營授權人的商標、商號名稱、專利、訣竅及管理經驗。但需要支付一定的特許費。

3.許可協議：是許可人將無形資產使用的權利授予被許可人，并允許被許可人根據協議使用特定的一段時間（5~7年），作為回報，被許可人以經濟史的使用效果（通常按銷售額）作為提成基數，以一定的比例（通常為2%~5%）按期連續相許客人支付特權使用費。

4.國際企業的經營戰略，是指從事國際化經營的企業通過系統評估自身實力，確定基本任務和目標，并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針，力求得企業在國際環境中長期生存和發展所做的長遠總體謀劃。

5.企業經營戰略是指導企業全部經營活動的根本大計和方針。它規定了企業的經營方向與業務范圍，確定了企業的性質和形象，它還規定了企業的經營目標和長遠發展目標，提出了達到經營目標的戰略方針、戰略途徑和戰略重點。

6.價值鏈將一個企業行為分解為許多戰略性相關的活動。企業正式通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。一定的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。這些活動可分為基本活動（內部后勤、生產作業、外部后勤、生產營銷、服務）和輔助活動（采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施）

7.國際市場營銷：對商品和勞務流入到一個以上國家消費者或用戶手中的過程進行計劃、定價、促銷和引導，以便獲取利潤的活動。8.標準化戰略 9.本土化戰略

10.經驗曲線：指某種產品的壽命周期中生產成本的有規律的下降。主要原因是學習效力和規模經濟。

11.國際企業的戰略類型：國際戰略、多國戰略、全球戰略、跨國戰略 12.財務管理 13.人力資源管理

14.跨國公司的發展階段（簡答）15.跨國公司經營的影響

16.戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

17.戰略聯盟：企業間進行長期合作，超過了正常的市場交易，但未達到合并的程度，聯盟的方式包括技術許可生產聯盟，合資研究開發聯盟，多邊貿易協議。兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。

18.戰略聯盟：戰略聯盟是指兩個或以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立的同時，建立起低于擁有正式所有權或兼并的合作企業的較為穩固的合作關系或協議。

19.蜂群管理：戰略層次的管理：關于聯盟的愿景或目標管理。

蜂群管理模式：是基于對自然界社會昆蟲的習性的觀察而產生的一種新的管理模式。（1）其理論依據是古代哲學中人與自然關系的思想：“天人合一”。（2）特征：

靈活性是蜂群管理的最重要的特征之一：靈活地適應變化的環境；

自組織機制是其另一重要特征：建立起有效的信息溝通機制，通過有效的信息溝通來實現伙伴間的自組織，從而實現蜂群管理

波特的競爭優勢的思想：經濟全球化使企業通過貿易可綜合利用海外資源，并有選擇地進行國際生產。并提出了成本領先、標岐立異和目標集聚等競爭戰略 20.轉移定價：是指跨國公司內部，在母公司與子公司、子公司與子公司之間銷代產品，提供商務、轉讓技術和資金借貸等活動所確定的企業集團內部價格。這種價格不由交易雙方按國際市場上供需關系所決定，而是由跨國公司的高層管理人員認為決定的。

21.再開票中心：再開票中心是公司的一個資金經營子公司。在各子公司之間進行商品交換式，生產型子公司把貨物賣給再開票中心，后者再轉售（一般以稍高的價格）給銷售子公司。再開票中心處理的是文件而不是實際貨物。再開票中心通常設立在稅率較低的國家，比如瑞士、巴拿馬等，在避稅港設立再開票中心可是跨國公司有可能獲得更多的稅后利潤。22.跨國公司的競爭優勢 23.鉆石模型（政府的作用）：波特認為，一個國家的要素稟賦、需求狀況、相關產業和輔助產業的情況以及公司的策略、結構和競爭是決定一個國家某一行業競爭優勢的關鍵因素。這四個因素構成了一個鉆石，公司最有可能在鉆石條件最為有利的行業取得成功。

單個企業的戰略行動可能會得到政府的支持，政府政策可以對磚石的四個組成要素施加正面或負面的影響。政府補貼、政府對資本資本市場的政策和教育政策等可以影響要素稟賦；政府可以通過各種規定來影響相關產業和輔助產業，還可以通過資本市場規則、稅收政策和飯壟斷法等影響公司之間的競爭。政府為企業提供支持可以彌補最初的損失，政府干預在一定程度上保護了國內企業免受外來沖擊，同時還能幫助國內企業開拓市場，這可以增強某些產品進行國際貿易的競爭力 24.戰略選擇：價值鏈、營銷管理、經營模式

25.經濟全球化：生產要素的流動促使各國經濟相互融合的過程。本質是資本經濟制度的全球擴展和全球統治。26.新建投資（綠地投資）：企業通過在東道國新建廠房、設備的方式建立外資企業。27.跨國并購：母公司為了達到某種目的，通過一定的渠道額支付手段將東道國某企業的全部資產或足以行使經營控制權的部分資產收買下來的投資方式。

28.企業兼并：兩家或兩家以上的獨立企業合并組成以及一家企業，通常情況下是由一家占優勢的企業吸收一家或更多的企業。

29.企業收購：一家公司用現金、債券或股票購買另一家公司的股票或資產以獲得對該公司的本身或實際控制權的行為。

30.跨國并購：一國的某個企業為了實現某種特定的目的，通過購買另一國某個企業股份或者資產的途徑以取代后者或取得后者的控制權的行為。

31.跨國兼并：外國企業與境內企業合并，即兼并方取得被兼并方的全部資產，繼承其全部的債權和債務。

32.跨國收購：收購境內企業的股權達10%以上，使境內企業的資產和經營的控制權轉移到外國企業。

33.經濟一體化：客觀的經濟聯系和結合的關系或進程，主觀的經濟聯合和調節的機構或行為。

34.外匯：以本國貨幣兌換成外國貨幣并轉移到國外的活動。35.直接標價法：本幣表示外幣。36.間接標價法：外幣表示本幣。

37.買入匯率：銀行從同業或客戶那里買入外匯時使用的匯率。38.賣出匯率：銀行向同業或客戶賣出外匯時使用的匯率。39.即期匯率（現匯匯率）：買賣外匯在成交的當天或兩個營業日內辦理交割的匯率。40.遠期匯率（期匯匯率）：買賣外匯時先簽訂合約，約定在未來某一時間辦理交割的匯率。

41.升水：外幣在遠期市場上比即期市場上價值高。42.貼水：外幣在遠期市場上比即期市場上價值低。

43.即期交易：在外匯買賣成交后的兩個交易日內辦理貨幣收付的外匯業務。

44.遠期交易：買賣雙方先簽訂合同，規定買賣外匯金額、將來匯率和支付時間，到規定時間再按合同辦理交收的外匯業務。45.掉期交易：即期交易和遠期交易的結合。

46.外匯市場：以外匯銀行為中心，由外匯需求者好外匯供給著組成的買賣外匯的場所或交易網絡。

47.狹義：特指銀行同業間的外匯交易市場；廣義：還包括銀行同一般客戶之間的外匯交易市場。48.外匯經紀人：在外匯市場上從事介紹外匯買賣成交中間人，為客戶的買賣接洽撮合，從中賺取傭金。

49.經驗曲線：某種產品的生命周期中生產成本的有規律的下降。

50.交鑰匙工程：承包人承攬外國客戶的工程項目并負責項目的一切細節，包括操作人員的培訓。

51.外包：依據雙方議定的標準、成本和條件的合約將原先由內部人員提供的生產或服務轉移給外部組織承擔，以實現其組織自身持續性發展的一種利益互動、分工協作的經營模式。

52.許可經營：根據許可證協議，被許可方付出議定代價，獲得許可方無形資產的使用權。

53.特許專營：授權方把經營的基本資產（通常是商標）提供給特許專營接受人使用，而且還要被許可方遵守嚴格的經營規則。

54.國際市場營銷：對商品和勞務流入一個以上國家的消費者或用戶手中的過程進行計劃、定價、促銷和引導，一遍獲取利潤的活動。

55.外匯風險：不同貨幣之間相互兌換和折算中，因匯率在一定時間內發生始料未及的變動，只是有關國際金融主體實際收益與預期收益或實際成本與預期成本發生背離，從而猛獸經濟損失的可能性。

56.交易風險：匯率變動對將來現金流量的直接影響而引起外匯損失的可能性。

57.折算風險：跨國公司的海外子公司一外幣表示的而財務報表用母公司本國的貨幣來換算，并進行合并報表時，因匯率在記賬期間發生變動而致使跨國公司蒙受賬面資產損失的可能性。

58.經濟風險：外匯匯率變動造成公司價值的下降程度。

59.貨幣保值措施：買賣雙方在交易談判時，經協商，自交易合同中訂立適當的保值條款，以防止外匯變化的風險。

60.黃金保值條款：訂立貿易合同是，按當時的黃金市場價格將應支付貨幣的金額折合成若干黃金，到實際支付日，如果黃金價格變動，則支付的價格也相應增加或減少。61.硬貨幣保值條款：在交易合同中訂明以硬貨幣計價，以軟貨幣支付并標明兩種貨幣當時的匯率。在合同執行過程中，如果支付貨幣下浮，則合同金額要等比例地進行調整，按照支付的匯率計算，使實收的計價貨幣價值與簽訂交易合同時相同。62.一籃子貨幣保值條款：交易雙方在合同中明確用支付貨幣與多種貨幣組成的一籃子貨幣的綜合價值掛鉤的保值條款，即訂立合同時確定支付貨幣與一籃子貨幣中各種貨幣的匯率，并規定匯率變化的調整幅度，如到期支付時匯率變動超過規定的幅度，則按支付當時的匯率調整。

63.硬貨幣：貨幣匯率比較穩定，并且有上升趨勢的貨幣。64.軟貨幣：貨幣匯率不穩定，且有下浮趨勢的貨幣。65.人力資源管理：組織為有效利用其人力資源所進行的各項活動，包括人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞資關系等。

66.跨國公司戰略管理：在全球競爭分析（包括外部環境與內部條件分析）的基礎上，確認跨國公司的戰略模式、戰略目標與經營方向，進行戰略規劃，并組織實施與控制的全過程。

67.壟斷優勢理論：一國和國際市場的不完全性，導致了跨國企業獲得壟斷優勢，并通過對外直接投資的方式來利用自身的壟斷優勢。68.核心資產論：知識的轉移是國際直接投資的關鍵。

69.產品特異論：擁有時產品發生差別的能力是跨國公司所擁有的重要優勢。

70.寡占反應論：將對外直接投資劃分為兩大類：進攻性投資和防御性投資。進攻性投資是指在國外建立第一家子公司的寡頭公司所進行的投資；防御型投資是指同一個行業的其他寡頭公司追隨進攻投資，在同一個地點所進行的投資。71.產品生命周期理論：產品的生命周期分為三個階段：“嶄新”階段、“成熟”階段、“標準化”階段。

72.內部化理論：中間產品市場上的不完全競爭，是導致企業內部化的根本原因。73.邊際產業擴張理論：對外直接投資應該從本國（投資國）已經或即將處于比較劣勢的產業（邊際產業）一次進行。

74.國際生產折中理論：企業所擁有的所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，決定了企業對外直接投資的動因和條件。

75.投資發展水平理論：一國經濟發展水平與國際直接投資地位成正比。

76.投資誘發要素組合：間接誘發要素在當今國際直接投資中起著越來越重要的作用，對外直接投資的動因應該建立在直接誘發要素和間接誘發要素的組合基礎之上。77.戰略管理理論：國際競爭環境與跨國公司競爭戰略和組織結構之間的動態調整及相互適應的過程。

78.價值鏈：跨國企業組織和管理其國際一體化生產過程中價值增值行為的方法。79.小規模技術理論：小規模制造，以當地原料作為替代和其他類似技術。

80.技術地方化理論：發展中國家企業不僅能簡單模仿先進技術，同時也能對外國技術的局部環節進行大幅度調整，這種技術地方化的過程，使其具有競爭優勢。

81.雁行理論：一國某一產業的發展大致經歷進口、當地生產、開拓出口、出口增長幾個階段，某一產業隨著進口的不斷增加，國內生產和出口的出現，其圖形就如高飛的雁群。

82.增長階段模式：跨國公司可以在產品生命周期的一開始就在國外投資生產。

83.國際借貸說：匯率的變動由外匯供求變化引起，而外匯供求變化又源于國際借貸。84.匯兌心理說：人們對外國貨幣的需求只是由于特定的支付需要，因而外國貨幣只有相對價格的基礎，外幣相對價格的決定取決于各個人對外幣的主觀評價。85.購買力平價說：同物同價法則。

86.絕對購買力平價說：某一時點上的均衡匯率就是兩國物價水平之商。87.——漢堡包購買力平價理論

88.相對購買力平價說：本國與外國的通貨膨脹之差應該等于匯率的相對變化。

89.利率平價理論：貨幣持有者將其貨幣用于資產投資，可以有兩種選擇，一是將本國貨幣投放國內銀行

90.細分與定位理論：由于各國法律規定、自然條件、傳統文化、經濟水平、消費者行為等存在非常大的差異，因此全球市場是異質化的，消費者生活方式的多樣化和個性化使市場變得更加細化，消費者要求有更多的選擇。

91.理論基礎摩擦理論：雖然標準化所帶來的規模經濟會使成本降低，但是在總部和分支機構或分銷機構之間會因為摩擦而產生隱蔽的成本，這種摩擦使得營銷組合的執行打了折扣從而增加經營的成本。

92.文化差異五維度模式：權力距離、個人主義/集體主義、男性化社會/女性化社會、不確定性規避、長期取向/短期取向。

第四篇：跨國公司經營與管理期末論文

論我國中小企業跨國經營管理中的幾個問題

——工商管理 賈茜 M01114205

摘 要 ：中小企業是經濟發展的基礎，隨著經濟全球化的不斷深入，中小企業的成長不斷地接受國際競爭的考驗。本文先分析了我國中小企業國際化的機遇和優勢，然后分析了跨國經營管理中的戰略選擇問題、組織結構問題、沖突管理問題、管理文化問題、發展路徑等問題。

關鍵詞 ：中小企業 跨國經營 管理

一、我國中小企業國際化的機遇和優勢

中小企業是我國經濟生活的主體，不僅在創造就業和吸納科技成果方面如此，而且在國際合作方面潛力巨大。新世紀初始，影響我國中小企業開展跨國投資合作的國際國內環境都在發生劇烈變化，經濟全球化、貿易和投資自由化和中國加入世界貿易組織等因素將為我國中小企業進入市場帶來新的機遇。

1.經濟全球化創造機遇。

經濟全球化往往與跨國公司聯系在一起，無論在跨國直接投資還是在國際貿易領域，全球最大的跨國公司成為眾人矚目的焦點。但是隨著中小企業在各國經濟生活中作用的增強，中小企業的國際投資與合作日益興盛，而且成為一個不可忽視的現實。無論在大型跨國公司云集的歐美，還是在亞非拉，中小企業拓展國際市場既成為企業自身發展的戰略目標，又是政府和非政府組織的政策促進目標。社會化大生產使得任何一個企業無論其規模大小，都不可能完全自己生產某個產品的所有零部件。而在國際分工體系日益深化的今天，沒有眾多的國際中小企業的配合，跨國公司更是寸步難行。[1] 所以，經濟全球化不僅僅是大型跨國公司的舞臺，而且為中小企業不斷創造新的進入國際市場的機遇。

2.入世加速企業間的合作。

中國加入世貿組織，從法律上為中國商品和企業進入WTO 的成員國家和地區市場獲得了保證。中小企業在為來華投資的外企進行配套生產、加工貿易、直接經營進出口貿易、海外投資以及開展其他形式的經濟技術合作等領域，有著廣闊的發展空間。

3.國家優惠政策支持。實施“走出去”戰略，我國政府在產業導向、地區政策、外匯政策、金融政策方面，先后制定出臺了一系列促進政策，將對缺乏跨國投資經驗和資金實力的中小企業提供有力的支持。為支持中小企業開拓國際市場，我國政府主管部門正在逐步加大支持中小企業開拓國際市場的力度，包括支持中小企業進行市場考察、出國參展、進行質量認證、注冊商標和專利、人才培訓等。同時，我國政府還在促進外經貿業務發展的信息服務體系建設方面逐步實現系統化和普遍化，國內所有企業都可以獲得國際市場的相關信息。

二、中小企業國際化的戰略選擇

國際企業的戰略類型主要有:多角化經營戰略、聯合戰略、集中化經營戰略、特色經營戰略、內部發展戰略、撤退戰略等。國際化戰略無非是產品、資本怎么走出去的問題，它貫穿的主要原則是比較優勢。由于多角化經營戰略、內部發展戰略和撤退戰略一般適用于大型跨國企業，我國中小企業國際化就應當采取聯合戰略為主，集中化經營戰略和特色經營戰略為補充的戰略選擇。

1.企業聯合戰略是企業為了在規模和銷售上獲得增長或增加規模經濟分擔風險，與其他企業實行某種形式的聯合。以加強或保護企業的基本業務，防止競爭對手進入企業的經營領域，改變企業的經營組合。主要類型有:縱向聯合(與上下游企業的聯合);橫向聯合(與同一領域的企業聯合);同心型聯合(分處不同行業的兩個企業在共同經營主線支配下的聯合);非相關多種經營式聯合。我國中小企業采取聯合戰略，能夠最大限度地彌補單個企業的劣勢，通過優勢互補來增強競爭能力。這就可以運用中小企業集群跨國經營理論，由全國性或地區性行業協會組成資源共享的信息平臺，組織業務關聯的中小企業拓展海外市場。

2.集中化經營戰略是指企業生產的產品和產品銷售的市場比較集中，絕大多數銷售額來自同一種類的產品或技術上有密切聯系的產品。它的最大優點在于保證它在同行業中處于技術上的領先地位。我國中小企業采取集中化經營戰略，能夠更好地集中企業的各種資源，特別是技術密集型的中小企業，發揮自身的技術優勢，獲得超額利潤，推動企業不斷向前發展。

3.特色經營戰略是指企業生產和經營的商品或提供的服務具有與眾不同的特色，以特色取勝。這種特色可以表現在產品設計、技術性能、質量、企業文化、銷售方式、用戶服務等其中某一方面。實行特色經營戰略，往往需要增加研究開發和設計費用，采用高檔原材料和高級技工，提高產品成本。

由于產品售價較高，一般不可能有較大的銷售量，必須謹慎地選擇目標市場和消費者層次。我國中小企業采取特色經營戰略可以充分發揮中華文化的獨特魅力，以民族文化的吸引力占領世界市場。

以上三種戰略選擇分別適合不同的中小企業，而戰略的成功必須建立在對企業資源和外部環境充分調研的基礎上，特別是要形成一種戰略管理的制度。也就是用制度的形式把企業的國際化戰略思維固化于企業各項生產經營活動之中，固化于管理者和企業員工的意識和行為之中，形成共同的愿景。并且要經常根據企業生產經營情況和環境的變化，隨時進行檢查回顧和績效考評，一旦發現問題就及時進行調整，并使這種行為制度化。只有這樣，中小企業國際化戰略才能持續收到良好效果。[2]

三、中小企業國際化的組織結構

我國中小企業國際化，目前比較適宜的方式就是采取母子公司結構，在充分考慮國外子公司特殊情況的基礎上，重塑母子公司關系。這意味著兩件相互聯系的工作:一是賦予子公司不同的職能和責任;二是合理配置子公司資源。這正是國際化戰略對企業組織形式提出的基本要求。[3]我國中小企業可以通過建立動態多樣化的網絡模型，使子公司在企業集團的多國網絡中具有不同的地位和作用，母公司和每一個子公司的關系也隨之差異化，這與上面提到的基于資源的戰略思想是一致的。管理這種動態的內部多樣化網絡，不但有母公司對子公司的控制問題，而且必須考慮在內部網絡中利用和配置資源，以及建立正確的轉移機制將資源轉移到合適的地方的問題。

四、中小企業國際化中的沖突管理

國際企業在國際經濟活動中，無論對投資國還是東道國都產生巨大的影響，對各國的國際收支、就業、納稅、市場等方面發生正負效應，所以投資國及東道國政府，分別為國際企業的對外投資與外來投資制定鼓勵的法規或采取限制性的措施。在與政府、社區、投資者、協作者、競爭者以及組織成員的相互關系中，必然伴隨著各種沖突和矛盾，妥善解決這些沖突和矛盾，對于國際企業的持續穩定發展至關重要。我國中小國際企業的管理者必須準確的把握東道國的國家文化、企業文化以及職業和組織文化的特點，通過及時的跨文化溝通來防止和減少不利于企業發展的沖突。當沖突不可避免地發生以后，中小國際企業的管理者必須把握好國際企業對待沖突的行為方式，妥善地加以處理。處理好國際企業的沖突，可以用兩個標準來衡量。其一是合作性，即國際企業在沖突中滿足對方要求的程度;其二是堅定性，即國際企業對有利于自己的沖突解決方式的堅定性和自信心。[4]因此，必須采取積極應對的態度，掌握好國際企業沖突解決的要點: 合理利用沖突，有效的激發建設性沖突;分析沖突結局對企業全球戰略的重要性;考慮企業的財務狀況、是否有連帶的結果、是否經過保險、是否存在可替代的機會、時間的緊迫性;還要考慮實力對比與以往的關系。

五、中小企業國際化中的管理文化

不同管理文化的碰撞與融合是決定跨國經營管理成敗的重要因素之一。在跨國經營管理中如何對待和處理不同管理文化的差異，一些成功企業的經驗提示我們：

1、樹立信心。要相信“不同文化之間的同質性，遠遠多于差異性。”管理具有兩重性，企業管理中涉及生產力合理組織的部分，科學性和普遍性比較顯著，一些管理理論所反映的客觀規律對任何社會都是適用的；涉及到生產關系、意識形態等文化層面時，由于其特殊的社會屬性，才顯出地域、民族和文化差異來。因此我們的企業在進行跨國經營時，并不是從零開始，一般說來，在國內取得成功的管理辦法和經驗在國外都是有用的或者可借鑒的。

2、正確認識和對待文化差異。國際型的經營者應是跨越文化交流的使者，是傳播本國文化和汲取外國文化的代表，通過彼此的尊重和有效的溝通，在跨國的資源整合和跨文化的科學管理上取得實效。

3、有序推進本土化。品牌是管理文化的一種象征。通過本土化用人，使不同文化背景的人融合在一起，實現了萬向人才資源結構的國際化。

六、中小企業國際化的發展路徑

我國是發展中國家，從企業自身看，公有制經濟正在轉型，非公經濟正在成長，像發達國家那樣擁有絕對優勢后跨國的企業數量有限，就絕大多數企業而言，只能是利用自己的比較優勢，在跨國經營過程中去獲取、積聚并贏得優勢；從企業的外部條件來看，我國的經濟體制改革是逐步推進的，加入WTO后是逐步過渡的，企業對外的經營自主權是逐步放開并逐步到位的，政策變化與企業跨國經營密切相關，上述兩方面因素決定了我國企業在跨國經營中必然經歷一個漸進發展的過程。

這個過程可以一般地描述為：首先是觀念的國際化，要有全球視野，把自己置身于全球的框架中去觀察和思考問題；通過貿易將目光瞄向廣闊的世界市場，按國際市場需求調整結構，在國際分工產業鏈上找準自己的位置并努力向高端進發；通過收購、交換、融通、聯盟等手段在國際范圍內實現有效資源的優化配置，通過國際化人才吸納和不同管理文化的融合站穩腳跟；瞄準整合國際核心資源，形成擁有自主核心技術、比較優勢的產業化基地和面向全球市場份額的跨國公司。

參考文獻: [1]邢厚媛: 《中小企業 “跨國” 新機遇》，中小企業網，2002.6 [2]魏

杰: 《中國人世企業國際化進程的兩種趨向》，《經濟日報》，2001.12 [3]汪秀英: 《中小企業內向型國際化》，經濟與管理研究》，2003 年第 4 期 [4]尤安山: 《中小企業國際合作》，上海財經大學出版社，2003.10

第五篇：跨國公司經營與管理

跨國公司的跨文化管理

摘要：隨著世界經濟的發展，跨國公司在國際經濟發展中作用越來越明顯，跨國公司也顯得愈發活躍。但在經濟發展的同時，跨國公司仍有一個巨大的問題要去面對，文化差異。分析文化差異對跨國經營管理的影響，識別文化差異，促進文化融合是跨國公司所要面臨的重要課題。

關鍵詞：跨國公司

文化差異

跨文化管理

隨著經濟的發展和世界經濟一體化的進程加快，跨國公司發展愈發迅猛，跨國公司在全球范圍內獲取各類資源，不僅跨越了國界，同時也跨越了文化。但是在不同的文化之間，價值觀念，思維方式，行為準則，語言，習慣和信仰等都存在著明顯差異，不同文化背景的人，他們的思維方式和管理模式都存在著很大的差異，從而會導致摩擦不斷甚至沖突，使跨國公司面臨嚴峻的挑戰。因此，如何有效的應對文化差異，適應跨文化管理新趨勢，促進文化融合便是企業所需考慮的重要問題。

1、文化差異對跨國公司的影響

根據調查顯示，從管理心理學角度將文化定義成在一個環境中人的“共同的心理程序”。他認為,文化不是一個個體特征,而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異,這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思維。可見,文化是一個群體在價值觀念、信念、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一個群體的顯著特征。由于國際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難,一般稱之為“跨文化差異”,即母國與東道國之間的文化距離。有調查顯示,約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。跨文化差異對跨國公司企業經營管理活動的影響是多方面的: 1.1、企業經營理念

跨國公司內部存在著至少兩種以上的文化。不同的文化在如何權衡經濟效益與社會福利,短期獲利與長遠發展等問題的時候,會表現出很大差異。比如,美國、德國等國的管理者,他們的經營觀念都是圍繞市場需求而形成的,重視生產更重視營銷,給予員工充分發展的空間,重視橫向信息交流建立信息管理系統;而中國等一些亞洲國家的管理者大部分還是停留在注重生產而忽視營銷,經營趨于保守,缺乏創新。

1.2、決策原則

由于文化差異產生信息不對稱,經常導致溝通和交流的失誤和誤解。為保證組織的決策能體現全體員工的希望和要求,作為決策的重要一環,往往在決定之前要征求和聽取員工們對方案的意見和建議,而緣于文化差異的交流失誤使得這一點做不到。同時決策方案的實施和統一行動也較為困難。比如美國人強調自我,注重思維清楚明白的文化傳統和直率的表達方式。他們強調時間在決策過程中的重要性,認為征求大家意見以求得共識的決策方式是低效率的。而中國公司有明顯的集體主義傾向,存在對上級的崇拜合服從同時又強調達成共識,決策過程時間冗長。

1.3、管理模式風格

因文化背景不同引起管理方式差異,也是影響跨國公司有效管理的重要因素。西方管理者強調嚴密的組織結構和控制手段,由于崇尚自我,強調獨立,西方的管理體制是強有力的。許多企業往往依靠嚴密的組織機構,健全的控制手段實施管理。日本公司管理模式的特點是終身雇傭制,提倡公司精神,定期進行工作輪換,發揚團隊精神,實行民主方式。

1.4、人力資源

現在很多公司都把人力資源看成公司的核心競爭力。文化差異造成選擇雇員,社會化,管理和培訓,績效考核等方面的不同實施原則。①如微軟公司的招募原則是,需要人力時立即到市場上去找現成的,最短時間就能擔當某個最具體的工作,培訓5%的人員,另外95%靠自學和在職學習,公司業務成長而員工沒有能跟著成長,就會被淘汰。所以當吳士宏主動幫助員工跟著企業成長,在中國實行可持續發展的人力資源策略時,由于不能適應文化差異而辭職。跨文化差異的影響不僅局限于此,它還體現在公司目標、管理費用、規模等方面。

2、如何有效地實施跨文化管理

文化管理,又稱為交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重點就是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突,進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中,設計出切實可行的組織機構和管理體制,最合理地配置資源,特別是最大限度地挖掘和利用企業的潛力和價值,從而最大化地提高企業的綜合效益。②西方國家十分重視跨文化管理的研究,并在實施中取得了很好的效果。加拿大管理學家南希·愛德勒提出跨文化管理的三個戰略:(1)凌駕。組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化,按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業務。當一種文化處于明顯的優勢地位時可以采用這種戰略,其優勢是可以在短期內形成統一的文化并納入正常的經營和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協與退讓的方式,有意忽略回避文化差異,從而實現組織內的和諧與穩定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認、重視彼此差異的基礎上,相互尊重、補充、協調,從而形成一種合二為一,全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩定性,而且極具雜交的跨文化優勢。對大多數公司來說,通過融合的方法吸收異質文化中的精華,形成自身特有的企業文化和管理方式,是適應跨文化,降低文化障礙成本,提高企業經濟效益的最佳選擇。跨國公司可根據本公司目前所處的國際化發展階段,與東道國當地文化的差異程度以及企業綜合實力等具體情況選擇具體的戰略。但是無論采取哪種戰略,都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實施跨文化管理有以下幾方面: 1.1、識別文化差異

只有先正確識別各種文化差異,才能從中尋求共同發展的共同點。③一位跨國公司的美國經理說得直截了當: “你不得不把自己的文化棄之一邊,時刻準備接受你將面對的另一種觀念。”這就是不同文化沖突和融合的過程。比如,美國公司重視“法”,中國是以“人情”為特質管理哲理。文化差異可以分為三種:基本價值觀差異、生活習慣差異、技術知識差異。人們基本價值觀念的差異往往難改變;生活習慣和風俗不同造成的差異可以通過文化交流解決,但需要較長的時間;由管理風格、方法或技能的不同而產生的差異可以通過相互傳授和學習來克服,較容易改變。因此,只有首先識別文化差異,才能采取針對性的管理措施。

1.2、強化跨文化理解

理解是培養跨文化溝通能力的前提條件。跨文化理解包括兩方面的意義:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。對自己的文化模式,包括優缺點的演變的理解,能夠促使文化關聯態度的形成,這種文化的自我意識,使管理者在跨文化交往中能夠識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人們在某種程度上擺脫自身的本土文化,克服心理投射的認知類同,擺脫原來自身的文化約束,從另一個參照系反觀原來的文化,同時又能夠對他文化采取一種較為超然的立場,而不是盲目的落到另一種文化俗套中。

1.3、鍛造跨文化溝通能力

國際企業經營的經驗證明,一個跨國公司的成功取決于該公司的“集體技能”,即公司基于跨文化理解形成了統一的價值觀體系條件下產生的“核心技能”,而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介。跨文化溝通能力,簡單地講,就是能與來自不同文化背景的人有效交往的能力。跨國公司必須又意識地建立各種正式的非正式的、有形和無形的跨文化溝通組織與渠道,著力培養有較強跨文化溝通能力的高素質國際化人才。例如,日本富士通公司為了開拓國際市場,早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心,開設跨文化溝通課程,培養國際人才。

1.4、進行跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力,促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。④跨文化培訓的主要內容包括:對對方民族文化及原公司文化的認識和了解;文化的敏感性、適應性的訓練;語言學習;跨文化溝通與沖突的處理能力培訓;地區環境模擬等。一項對跨文化培訓的全面調查顯示,培訓促進了跨文化溝通技能的提高,改進了管理人員與當地員工及政府之間的關系,還明顯降低了與外國合作伙伴、客戶和競爭對手進行談判時失敗的比率,使管理者更快地適應新文化新環境。⑤許多公司將經理人派到海外工作或學習,使其親身體驗不同文化的沖擊,或者讓他留在國內,與來自不同文化背景的人相處。一些大型跨國公司,如寶潔,英特爾公司,摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓機構,將不同企業文化背景下的經營管理人員和普通員工結合在一起進行多渠道,多種形式的培訓。從而加強每個員工對新文化的適應性。

1.5、利用文化差異,施行多樣化戰略

一個真正的跨國公司能夠利用并且明確估計出多樣性的價值公司,而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰略能夠產生競爭優勢。公司應重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應性和接受差異的水平,并把差異資本化,使之成為促進公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認為多樣化是其經營戰略的重要組成部分。公司大多數國家員工隊伍多樣化,并通過強力的多樣化企業政策,鼓勵跨文化理解和對文化差異的積極態度。

1.6、建立共同價值觀和企業文化

經過識別文化差異和跨文化培訓,公司員工提高了對不同文化的鑒別和適應能力,在對文化共性認識的基礎上,應建立起與公司總體跨國經營戰略一致的文化。這種文化把每個員工的行動和企業的經營業務和宗旨結合起來,加強國外子公司和母公司的聯系,增強了企業在不同國家文化環境中的適應能力。這種公司文化的建立需要一個比較長的時間,這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國家的消費者、供應商、分銷商等外部環境保持長期的、良好的溝通關系。只有形成集體的力量,建立共同價值觀,才能提高員工的凝聚力和向心力,從而使企業立于不敗之地。

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