第一篇：跨國公司經營戰略復習

跨國公司：包括設在兩個或兩個以上國家的實體，不管這些實體的法律形式和經營如何；在一個決策體系內，能通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同策略；各個實體通過股權或其他方式聯系起來，其中一個或多個實體有可能對別的實體施加重大影響，特別是同其他實體分享知識、資源和分擔責任。跨國公司經營方式：指跨國公司對生產要素及生產成果所采取的運營方式，以及處理各種經濟關系的運營方式。股權經營方式：指跨國公司以資金形式投資國外企業并獲得國外企業全部或部分所有權的經營方式。

獨資經營方式：是指跨國公司按照東道國的法律和政策，并經過東道國政府批準，在其境內單獨投資建立擁有全部股權的子公司。

合資經營方式：是指跨國公司與國外企業共同投資、共同經營、共擔風險、共負盈虧的經營方式。跨國并購：是指外國投資者通過一定的法律程序取得東道國某企業的全部或部分所有權的投資行為。

合同安排：是指跨國公司以承包商、代理商、經銷商、經營管理者和技術人員的身份，通過承包工程、經營管理等形式取得利潤的產品，或開辟新的市場。

對外直接投資環境：是指跨國公司進行對外投資時所面臨的各種外部條件個因素。

投資可行性研究：是指在投資決策前，為揭示能否直接獲得最佳效益而運用多學科知識，對投資項目進行調查分析、技術經濟論證的一種綜合性研究過程。

技術轉讓：是指技術供應方通過某種方式將某項技術及有關的權利轉讓給技術接受方的行為。

許可交易：是指技術轉讓方和引進方之間通過簽訂許可合同，轉讓方在一定條件下允許引進方對其所擁有的技術享有使用權以及產品制造權和銷售權。

特許專營：是指在經營中已取得成功經驗的企業將其商標、商號名稱、服務標志、專利、專有技術以及經營管理方法的使用權轉讓給另一家企業，并由此擴大產品銷售或取得使用費收入。

出口部結構：是企業在國內組織結構基礎上，在銷售部下設下一個出口部，全面負責企業產品的出口業務，并在國外建立銷售、服務機構和倉儲機構。

母子公司結構：是一種直接由母公司總經理或董事會管理國外子公司的組織結構形式。國際部結構：是指當跨國公司的國外子公司達到一定數量和規模時，所設立的與其他國內事業部處于同等地位的、由企業副總經理負責并受企業總經理直接領導的經驗母國以外一切業務的國際部門。全球性結構：不同于母子公司結構和國際部結構，它基本上放棄了地區上劃分為國內和國外若干分部的組織設計方法。

矩陣結構：是一種具有高度適應性、能靈活的應對市場變化的“方格”式組織結構，采用矩陣結構的大多數企業或者以產品和地區為主線；或者以業務和職能部門為主線；或者再一個矩陣結構中包含產品、地區和職能三條主線。國際網絡結構：可分為企業外國際網絡結構和企業內國際網絡結構，前者是跨越企業界限與企業外部組織之間形成的網絡關系，后者是企業內部各部門之間形成的網絡關系。

外匯風險：跨國公司在經營中，由于使用多種貨幣，經常面臨因匯率變動而遭受損失的可能性，這種可能性即外匯風險。

交易風險：是指匯率變動后，跨國公司對以往債務關系必須進行清潔，由此引起的損益的可能性。

換算風險：也稱會計風險、翻譯風險、匯集風險，是指以外幣量度的國外子公司的資產負債表數字必須用跨國公司貨幣來重新表示，以便能使跨國公司賬目統一起來，這種重新表示就是所謂的折算。

經濟風險：是指預測或對付匯率變動對以母公司貨幣衡量的跨國公司現金流量的長期影響。稅收風險：是指匯率波動對跨國公司所得稅的影響，外幣貶值時即減少稅負，外幣升值時則增加稅負。

跨國文化管理： 全球中心政策：是指跨國公司只考慮任用最適當的人選來擔任最重要的職務，而不考慮其國籍的政策。

工人管理：又稱自我管理，是指在理論上工人的權力要高于管理人員的權力。綠地投資：又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。

跨國公司的特征：1）統一的中央決策 2）對外直接投資是最主要的活動形式 3）靈活多樣的經營策略 4）強大的技術創新能力 5）具有較大的經營風險 國際直接投資和間接投資的區別？

跨國公司的發展階段？1）兩次世界大戰期間跨國公司發展的滯緩 2）第二次世界大戰后跨國公司的迅速發展 3）戰后跨國公司迅速發展的原因

壟斷優勢理論，如何評價？含義：由于現實的市場是不完全競爭的市場，面對同一市場的各國企業之間存在著競爭，若實行集中經營，則可使其他企業難以進入市場，從而形成一定的壟斷，這樣既可獲得壟斷利潤，又可減少由于競爭而造成的損失。市場的不完全：產品和生產要素的不完全；規模經濟導致的不完全；政府干預；關稅及其他。壟斷優勢：技術優勢；先進的管理經驗；雄厚的資金；信息優勢；國際聲望；銷售渠道優勢；規模經濟。理論貢獻：不僅開創了國際直接投資理論研究的先河，而且許多內容具有科學性。①該理論首次提出了不完全競爭市場是導致國際直接投資的根本原因，并論述了市場不完全的類型；②提出了跨國公司擁有的壟斷優勢是其實現對外投資從而獲得高額利潤的條件，并分析了壟斷優勢的內容；③提出了知識的轉移是跨國公司直接投資的關鍵；④提出了跨國公司的寡占反應行為是導致其對外直接投資的主要原因。局限：壟斷優勢理論的研究對象是美國少數技術經濟實力雄厚、獨具對外擴張能力的大型跨國公司，對于中小企業以及發展中國家的企業的對外直接投資沒有進行分析。

國際生產折中理論？理論的貢獻：① 注重綜合分析、客觀分析和動態分析，在理論形態上是完整和成熟。②綜合地說明了三種優勢和三種國際經營方式（出口、對外直接投資、許可證交易）局限性：①由于理論的“集大成”而影響了其邏輯性。②缺乏邏輯上的分析。③并不同時具備三種優勢的發展中國家不僅發展了對外投資，而且還向發達國家進行了逆向投資。啟示：（1）充分認識和利用企業已具備的所有權優勢，將其作為今后對外直接投資的重點，國家研究并制訂促進這些優勢發展的鼓勵政策，企業建立產品創新和更新管理的機制，不斷形成新的所有權優勢。（2）發揮我國企業內部化優勢的潛力。我國部分企業在引進、生產產品并使之適應東道國市場方面具備了一定的技術優勢，同時也具有使這類技術優勢內部化的動機。企業通過申請專利保護、嚴格限制技術的使用范圍、期限和條件來確保技術等無形資產的內部化，并利用跨國公司內部的母公司與各子公司之間的轉移價格確保外部貿易內部化。（3）重視區位優勢。不僅要重視風俗、消費習慣、市場距離等區位因素較優越的亞太地區，還要對發達國家的技術領域進行有選擇的直接投資來獲得高新技術以及大容量市場等。

產品生命周期論？含義：是指產品進入市場到退出市場有一個由弱到盛、再由盛到衰的過程，經歷投入、成長、成熟和衰退的幾個階段。產品創新階段：任何產品的初始創新方向都會受到市場消費需求的引導，而消費者的需求偏好和其對產品的選擇則會由于收入的高低而產生不同的層次。產品成熟階段：市場對該產品的需求急劇增加，產品技術已趨于完善，產品已經定型，消費者對不同品牌、型號的同類產品進行比較，因此對降低成本的要求十分迫切。產品標準化階段：產品和技術已經完全標準化，公司的技術優勢已經消失，隨著競爭的加劇，成本和價格問題變的十分突出。理論貢獻：①運用動態分析技術，對國際直接投資由發達國家投向不發達國家的經濟現象解釋的比較清楚；②回答了企業為什么要到國外投資、為什么能到國外直接投資以及到什么地方投資的問題；③它強調對外直接投資和出口是由同一企業進行的，并將對外直接投資和對外貿易同一起來進行分析。局限性：①這種“新橫向”投資和“逆向”投資顯然無法解釋；②該理論對于那些以國外自然資源為目標的對外直接投資，以及目的不在于出口替代的對外直接投資而言，顯然無法做出解釋；③對于那些經濟結構與美國不盡相同的國家的公司所作的對外直接投資也難以做出令人滿意的解釋。評述：產品生命周期理論動態解釋了發達國家進行對外直接投資的動機、時機與區位選擇之間的關系，一定程度上體現出世界經濟的一體化進程,也從一個側面闡述了企業國際化經營的動機，并且從內外因兩個方面論證了企業進行對外直接投資的必要性。但該理論主要針對最終產品市場，而對于資源、技術開發型的對外投資現象解釋乏力。并且，該理論難以解釋非代替出口投資的增加以及跨國公司海外生產非標準化產品的現象。啟示：（1）在進行對外直接投資決策之前，分析產品所處的生命周期階段：首先，對產品的生產技術的性質、類型以及其擴散性和轉移性進行分析；其次，對產品本身進行swot分析，確定產品的競爭優勢、劣勢、機會以及威脅；最后，對產品的國內銷售、國外出口以及國內外市場情況進行分析。根據以上分析，最終確定產品所處的生命周期，以指導企業對外直接投資的市場進入決策。（2）將進入成熟期的產品的生產地點轉移到生產要素價格低且靠近市場的地區。我國的家電、輕紡、機械、電子等行業由于生產能力過剩，產品嚴重供大于求，已進入產品的成熟期，再加上國際上反傾銷、貿易保護主義的影響，我們只能改變以往單純依靠出口的策略，而選擇將這些產業的生產設備和能力向合適的地區轉移出去，在國外進行生產制造。

什么是內部化理論，如何評價？內部化理論又稱市場內部化理論，是西方跨國公司研究者為了建立跨國公司理論時提出和形成的理論觀點，是當前解釋對外直接投資的一種比較流行的理論。市場內部化的原因：產業特定因素；區域因素；國家因素；企業因素。理論貢獻：①標志著西方對外直接投資研究的重要轉折。②內部化理論從跨國公司所面臨的內、外部市場的差異以及國際分工、國際生產組織的形式等來研究對外直接投資的行為和動機。③內部化理論既可以解釋發達國家對外投資行為，又可以解釋發展中國家的對外直接投資行為。④內部化理論較好地解釋了跨國公司在對外直接投資、出口貿易和許可證交易這三種參與國際經濟方式的選擇依據。局限：內部化理論雖然具有綜合性，但它解釋的只是跨國公司行為的充分條件，即跨國公司通過本身的財務和組織管理以發揮企業內部效率的機能，沒有對跨國公司行為的必要條件，即跨國公司通過其生產和銷售活動以滿足消費者需求的機能給予說明和解釋，因而存在一定的片面性。啟示：（1）從轉移邊際產業開始，逐步優化國內產業結構。將我國具有一定比較優勢、生產能力過剩的輕紡、家電、電子等行業轉移出去，在獲得由于技術優勢而產生的超額利潤、保障國內經濟發展的資源需求的同時，還能通過技術的傳遞和市場的拓展促進國內產業結構的調整和優化，并逐步實現產業遞進，最終向高附加值產業延伸。（2）中小企業由于其小批量生產，經營靈活，適應性強等特點，更容易在海外市場找到立足點并迅速占領當地市場，所以我國應大力鼓勵中小企業進行對外直接投資

3、在對外投資的區位選擇上，選擇在經濟發展程度、技術發展水平上和中國差距較小的國家和地區，積極關注和投資開拓這些地區相對落后的產業，發揮我國的比較優勢。

什么是區位優勢？區位優勢是指國內外生產區位的相對稟賦對企業海外直接投資的吸引和推動力量。主要取決于勞動力成本、市場購銷因素、貿易壁壘、政府政策和心理距離等。內部化優勢？是指企業為避免市場的不完全性而將企業所有權優勢保持在企業內部所獲得的優勢。

簡述新時期跨國經營環境的主要變化？1）、新科技革命的興起與發展（20c40s中期至60s末以大型機為基礎的數據處理時代，20c70s初至80s中期以小型機為基礎的微處理器時代，20c80s中后期以來進入網絡技術時代）2）、經濟全球化發展的新階段 3）、知識經濟的興起 簡述新時期經營環境的變化對跨國公司的影響？1）、消費者需求的變化2）、企業競爭空前加劇

簡述跨國公司組建跨國戰略聯盟的原因？1）技術互補是首要原因 2）爭奪市場是外部原因 3）增強企業競爭力是又一個原因

全球戰略的定義？跨國公司國際專業化生產戰略，20世紀70年代采取的一種全新的經營策略。跨國公司從加強在世界市場的競爭力出發，在全球建立專業化的生產和銷售網絡，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產品。特征：1）全球戰略要求跨國公司經理層具有全球思維；2）全球戰略具有更大的風險；3）全球戰略要求跨國公司具有旺盛的創新力；4）要求全球生產經營的專業化和靈活性；5）要求跨國公司組織結構網絡化和柔性化。、優點在于能集中力量建立公司統一的競爭優勢：

1、能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，并對他們的戰略行動統一協調。

2、能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優勢。缺點：是難于適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。

簡述跨國公司經營戰略的演變？1）市場戰略：是以市場為導向的投資戰略。是指跨國公司對外直接投資的直接動機是為了進入或占領東道國市場，實行當地生產當地銷售。2）資源戰略：是繼市場戰略之后被發達國家跨國公司所采用的戰略。

股權經營有哪幾種類型？1）獨資經營方式 2）多數股經營方式 3）少數股經營方式 4）對等股經營方式

獨資經營方式有哪些優點？1）跨國公司擁有海外子公司的全部股權，因而母公司可以對子公司實行高度的控制，能用自己的管理人員擔任子公司的董事長和總經理，掌握子公司的經營決策權。2）便于保守專有技術和管理技能秘密。3）由母公司對海外子公司加以完全控制，可以減少母公司與子公司之間可能出現的矛盾和分歧，從而提高跨國公司的運行效率。合資經營方式有哪些優缺點？P61 跨國公司采用合資經營方式的優點：①比獨資經營更容易進入東道國；②除享受對外資的某些優惠外還可以獲得國民待遇；③取得企業生產經營所需的各種資源，順利開展各種經濟業務活動；④增加母國產品的出口；⑤具有穩定的銷售市場，帶來長期、穩定、豐厚的利潤。2）東道國采用合資經營方式的優點：①彌補東道國資金的不足；②用廠房、現存設備、場地使用權、收入作為資本投入，減少資金和外匯的支出；③共同投資、共同經營、共擔風險、共享盈虧；④引進先進技術；⑤學習現代化管理、技能和經驗；⑥外國投資者比較關心產品的出口；⑦有利于擴大東道國的就業機會；⑧促進東道國經濟發展。3）缺點：①與當地企業容易在經營目標、利益分配等方面產生分歧。②為了維護最初協議，可能導致其由于不再努力而失去當初擁有的某些優勢。③專有信息泄露的風險也會降低通過合資經營獲得的收益。④合資企業的控制問題。

非股權經營方式與股權經營方式相比：1）跨國公司以轉讓技術、提供服務、和合作生產獲取利潤2）對東道國來說，可以擁有更多企業的控制權并獲得先進技術、管理經驗和產品，而且又不必在境內建立常駐的外貿所有權實體 2）可為跨國公司今后的直接投資做準備4）跨國公司需要有技術、管理、生產上的優勢和能力，并憑借它們加強對東道國企業的控制。非股權經營的方式：1）合作經營：有實體的合作經營；無實體的合作經營。2）技術授權 3）合同安排：制造合同；工程項目合同；交鑰匙項目合同；管理合同；國際分包合同；勞務輸出合同。4）技術咨詢：政策咨詢；工程咨詢；方案探討；人員培訓；企業診斷；技術服務。比較對外直接投資企業兩種建立方式的優缺點？P66

（一）并購東道國企業方式：優點：①可以利用目標企業的生產條件；②可以利用目標企業原有銷售渠道；③促進產品多樣化和生產規模的擴大；④減少市場上的競爭對手；⑤并購公司獲得更大的利潤。缺點：①并購目標企業的實際投資金額過高；②東道國反托拉斯的存在，以及對外來資本股權和被并購企業的限制；③當并購數量和金額較大時會受當地輿論的抵制；④被并購企業原有契約或傳統關系的存在，會對其改造造成阻礙。

（二）在東道國創建新企業的方式：優點：①不易受到東道國法律和政策、輿論上的限制；②創建海外企業要比收購海外企業手續簡單；③能享受到東道國的優惠政策；④對新創立海外企業所需資金能準確做出估價。缺點：①投產開業比較慢；②不利于迅速進入東道國及其他市場；③不利于迅速進行跨行業經營和迅速實現產品與服務的多樣化。

跨國公司環境分析的主要方法：1）等級評分法：從東道國政府對外直接投資者限制和鼓勵政策著手，提出了影響國際投資環境的八個關鍵因素，每個因素又進一步分成若干個不同等級或因子，并根據各因素及其不同等級或因子對投資環境的有利程度給予相應的評分，然后將各因素的等級得分相加，得出投資環境的總評分?？偡衷礁撸顿Y環境越好；反之，越差（資本抽回；外商股權；對外商的管制程度；貨幣穩定性；政治穩定性；給予關稅保護的意愿；當地資金的可供程度；近5年通貨膨脹率）2）冷熱對比法：歸納出反映東道國投資環境優劣的七大因素，并根據這七大因素的“冷熱”(即優劣)對投資環境的影響進行綜合評價。

（政治穩定性；市場機會；文化一元化；經濟發展與成就；法令阻礙；實質阻礙；地理文化差異）。3）動態分析法：投資環境不僅因國別而異，也會隨時期不同而發生變化。因此，有必要從動態(即發展變化)的角度，去考察和評價東道國的投資環境。（.企業業務條件； 引起變化的主要壓力；有利因素和假設的匯總；預測方案。）

對外直接投資可行性研究可劃分為哪幾個階段？1）投資機會研究 2）初步可行性研究 3）詳細可行性研究 4）評價報告

可行性研究的基本內容有哪些？1）市場分析 2）生產技術條件分析 3）投資效益分析 4）總體配置能力分析

跨國公司技術轉讓有哪些特點？1）轉讓技術的先進程度與股權份額成正比，技術使用的限制性條款與股權份額成反比。2）采用特殊的技術戰略，加強對內部技術轉讓的控制。3）受嚴格的條件控制，各種技術保護主義因素制約著技術轉讓。

簡述跨國公司技術轉讓的主要方式？1）許可交易 2）特許專營 3）技術協助 4）交鑰匙項目 5）合作研究與開發 6）對外直接投資 7）補償貿易

簡述跨國公司技術轉讓方式的策略選擇？1）以技術投資和建立子公司為技術轉讓的優先方案 2）對不同的輸入國實行不同的技術轉讓方式 3）在資本技術密集產業轉讓技術主要采取成套設備轉讓形式。

簡述跨國公司組織結構的基本形式？1）出口部結構 2）母子公司結構 3）國際部結構 4）全球性結構

簡述企業組織結構的基本形式及適用情況？1）基本的職能結構：適用于產品較少、地區或顧客類型較少的組織。2）基本的產品和地區結構

簡述跨國公司組織結構選擇的主要影響因素？1）跨國經營戰略 2）跨國經營程度 3）國際市場與技術環境

跨國公司資金的來源主要有哪些？1）來自公司內部的資金：母公司想國外子公司提供貸款，目的在于減少納稅；母公司大量投資購買子公司的油價證劵，以保證對子公司的所有權和控制權 2）來自母國的資金：從母公司銀行和金融機構獲取貸款；在母國資本市場上發行債券；從母國有關政府機構或組織獲取貿易信貸。3）來自東道國的資金：東道國銀行和金融機構的貸款、子公司在東道國發行的股票和出售的債券等。4）來自國際社會的資金：向第三國銀行借款或在第三國資本市場出售債券；向國際資本市場借款；從國際金融機構獲取貸款； 跨國公司的融資方式主要有哪些？1）長期融資：發行股票；發行公司債券；長期借款 2）中期融資：中期借款；出口信貸；國際租賃 3）短期融資

跨國經營中的外匯風險主要有哪些類型？1）交易風險 2）換算風險 3）經濟風險 4）稅收風險 內容？

（一）調整生產經營戰略

1、生產經營分散化

2、財務活動多樣化

（二）加強外匯風險管理

1、長期資金風險管理

2、日常資金風險管理

跨國公司管理人員應具備的素質和能力有哪些？1）必要的跨國經營知識（語言知識和溝通技能，有關國際市場的知識，有關國際業務和國際慣例的知識 2）制定和實施跨國經營戰略的能力 3）跨文化管理能力 4）組織結構設計與管理的能力 5）相互學習和轉移知識的能力 6）與不同國家管理人員配合工作的能力

如何對駐外管理人員進行有針對性的培訓？1）培訓的主要目的 2）培訓的過程（一般文化培訓和地區性研究，特定文化和語言培訓，導向培訓和了解東道國的經營環境，海外監督和支援性服務）3）培訓的主要內容（管理方面，會計和審計方面，財務方面，市場營銷方面，投資方面，生活條件）4）培訓方式（外部培訓，內部培訓）

簡述全球性結構的主要內容以及優缺點？P119 1）全球性職能分部結構：優點：有利于增加全球范圍內的競爭力；強調集中控制。缺點：不易于管理；在同一職能部門中，地區協作困難；各職能部門工作容易脫節，生產目標和銷售目標會產生差異和矛盾。2）全球性地區分部結構：優點：減少公司總部的協調和管理工作；充分利用當地的資源，發揮自己的優勢。缺點：難以協調多種產品的生產經營活動；造成人員的不必要浪費；容易滋生地區本位主義。3）全球性產品分部結構：優點：企業內部化程度加深；有利于同類產品的標準化生產；有利于產品的全球銷售，提高競爭優勢。4）矩陣結構：優點：具有較高的效率和靈活性；不同專職部門可以根據業務開展的需要派出合適的人員；戰略事業單位可適時適地的組成或撤銷。缺點：結構比較復雜，雙重領導；相互的責任與任務難以分清與落實，妨礙整體決策。5）全球性混合結構：優點：可以根據企業的特殊需求。靈活的調整組織結構，彌補單一結構在經營管理上的不足。缺點：組織結構不規范，容易產生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大，難以協調與管理，增加了企業總部協調的復雜性。

小規模技術理論;美國哈佛大學研究跨國公司的著名教授劉易斯?威爾斯在1977年發表的“發展中國家企業的國際化”一文中提出小規模技術理論，并在1983年出版的《第三世紀跨國公司》專著中對該理論作了較系統的闡述。主要觀點：（1）發展中國家跨國公司的競爭優勢主要表現在三個方面：①發展中國家的小規模生產制造技術正好為低收入國家的小市場需要服務；②發展中國家在服務于海外同一種族產品需要而建立的海外生產中頗具優勢；③發展中國家跨國公司具有大型跨國公司所無法比擬的低價產品營銷優勢。（2）發展中國家跨國公司走出國門的動因主要有：保護出口市場；突破配額限制；尋求低成本；種族紐帶；分散資產；本國、東道國政府或國際機構的倡議和幫助；企業主為親朋好友尋找職業，以及在海外培訓人才等。評述：小規模技術理論把發展中國家跨國公司競爭優勢的產生與這些國家自身的市場特征結合起來，被學術界認為是研究發展中國家跨國公司的開創性成果，對發展中國家企業的對外直接投資具有十分積極的指導意義。但是，威爾斯將發展中國家跨國公司的競爭優勢僅僅局限于小規模生產技術的繼承和使用上，可能會導致這些國家在國際生產體系中的位置永遠處于邊緣地帶和產品生命周期的末端，也很難解釋一些發展中國家的高新技術企業的對外直接投資生產具有較高技術含量和競爭力產品的行為。啟示：鼓勵中小企業對外直接投資。雖然我國的中小企業技術不夠先進、經營范圍和生產規模不夠龐大，實力相對較弱，但是中小企業可以利用低成本、適當規模和適應技術優勢開展對外直接投資。技術地方化理論：英國學者拉奧在1983年出版了《新跨國公司：第三世界企業的發展》一書，對印度跨國公司的競爭優勢和投資動機進行了深入研究后，提出了“技術地方化理論”。主要觀點：（1）強調發展中國家對發達國家的技術引進不是被動的模仿和復制，而是對引進的技術加以消化、改進和創新的再生過程。（2）發展中國家形成自己的獨特優勢主要有四個因素：①發展中國家技術知識的當地化往往與一國的要素價格及其質量相聯系；②發展中國家通過對進口的技術和產品進行某些改造，使其生產和產品與當地的供需緊密結合；③創新活動中所產生的技術在小規模生產條件下具有更高的經濟效益；④發展中國家企業生產的產品能夠適應相同收入水平國家的消費需求。啟示：（1）積極引進和吸收發達國家的先進技術，同時加強這些技術在國內的再生過程和自身技術的改造和創新能力，努力形成自己的差異優勢；（2）對投資國市場進行深入的研究，了解當地的生產供需狀況、市場特征和企業條件，開發不同的產品，培育我國企業持續的競爭優勢。（3）以民族文化為紐帶，加強民族產品的優勢。加強我國部分產品（如中藥、絲綢）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化為紐帶，拓展生存空間。

技術創新產業升級理論：坎特威爾和托蘭提諾針對20世紀80年代中期以后新興工業國家和地區對發達國家的對外直接投資活動，提出了“技術創新產業升級理論”。主要觀點：（1）發展中國家企業技術能力的提高是一個不斷積累的結果，并最終導致發展中國家產業結構的升級。（2）發展中國家現有的技術能力水平是對外直接投資活動的決定因素，影響著發展中國家跨國公司的對外直接投資的形式和增長速度。（3）發展中國家對外直接投資的產業分布和地理分布會隨著時間的推移逐漸變化：在產業分布上，從以自然資源開發為主的縱向一體化生產活動向以進口替代和出口導向為主的橫向一體化生產活動轉化；在地理分布上，遵循“周邊國家－發展中國家－發達國家”的漸進發展軌跡。評述：該理論為發展中國家對外直接投資的區位選擇提供了思路，并且為不具備絕對優勢的發展中國家企業參與國際競爭提供了技術積累的路徑。但該理論認為，發達國家企業的技術創新表現在大量的研發投入上，而發展中國家企業的技術創新則沒有很強的研發能力，其主要是利用特有的“學習經驗”與組織能力來掌握與開發現有的生產技術。啟示：（1）在區位選擇上，遵循漸進發展軌跡，首先利用種族聯系在周邊國家進行直接投資，隨著經驗的積累再逐步向其它發展中國家擴展，最后，為獲得更為先進、高級的技術開始向發達國家投資。（2）以技術積累為內在動力，以投資區位拓展為基礎，不斷推動對外投資的發展和本國產業的調整和升級。

投資發展周期理論：鄧寧于20世紀80年代初，在國際生產折衷理論的基礎上，采取實證分析的方法，將67個國家1967-1978年間的對外直接投資流量與經濟發展的階段聯系起來進行考察，提出了投資發展周期論，從動態角度描述了各國的經濟發展水平與對外直接投資地位的辯證關系。主要觀點：鄧寧用人均GNP代表一個國家經濟發展水平，用一國的對外直接投資流量與外國對本國的直接投資流量的差額代表該國的凈對外直接投資，區分了對外直接投資的四個經濟發展階段：（見表2）第一階段（400美元以下）、第二階段（400-2500美元）、第三階段（2500-4000美元）、第四階段（4000美元以上）。評述：投資發展周期理論是國際生產折衷理論的發展和完善，為發展中國家投資地位的變遷描述了一個大概輪廓。但該理論只強調了事物發展的普遍性而忽略了特殊性，沒有認識到大多數國家的經濟結構迥然不同，而且經濟結構也存在不平衡性，僅用人均GNP單一指標來劃分經濟發展階段和對外直接投資水平，難免帶有片面性和局限性。啟示：（1）根據投資發展周期理論，我國基本處于第二階段，對外直接投資的所有權、內部化以及區位優勢仍較微弱，所以，應以我國的具體國情和企業的自身實力為基礎，謹慎決策，而不應盲目的追風，一味進行對外直接投資。（2）由于我國經濟發展結構的不平衡性，我國個別發展程度較高的產業和企業可以將對外直接投資作為其發展壯大的一種方式，并在此過程中不斷提升自己的競爭力。（3）企業可以通過對國外技術和經驗的消化、吸收和改造，增強自身的實力，培養自身的競爭優勢，為大規模進行對外直接投資，早日進入投資發展周期的第三階段打下基礎。

綠地投資 作用：創建投資會直接導致東道國生產能力、產出和就業的增長。綠地投資作為國際直接投資中獲得實物資產的重要方式是源遠流長的。早期跨國公司的海外拓展業務基本上都是采用這種方式。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業，其形式有股權式合資企業和契約式合資企業。條件(1)擁有最先進技術和其他壟斷性資源。采取綠地投資策略可以使跨國公司最大限度地保持壟斷優勢，(2)東道國經濟欠發達，工業化程度較低。創建新企業意味著生產力的增加和就業人員的增多，而且能為東道國帶來先進的技術和管理，并為經濟發展帶來新的增長點；而并購東道國現有企業只是實現資產產權的轉移，并不增加東道國的資產總量。因而，發展中國家一般都會采取各種有利的政策措施，吸引跨國公司在本國創建新企業，這些有利的政策有助于跨國公司降低成本，提高盈利水平。優點：

一、有利于選擇符合跨國公司全球戰略目標的生產規模和投資區位。海爾集團選擇在美國的南卡羅來納州的漢姆頓建立生產基地是因為其眾多的地理位置優勢。漢姆頓生產基地是海爾獨資企業，電冰箱廠設計能力為年產20萬臺，以后逐漸擴大到年產40萬至50萬臺。

二、投資者在較大程度上把握風險。掌握項目策劃各個方面的主動性例如在利潤分配上，營銷策略上，母公司可以根據自己的需要進行內部調整，這些都使新建企業在很大程度上掌握著主動權。

三、創建新的企業不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業可以為當地帶來很多就業機會，并且增加稅收。海爾在南卡羅萊納州的總投資額達到1.26億美元，創建了1250個工作崗位。缺點：

一、綠地投資方式需要大量的籌建工作，因而建設周期長，速度慢 缺乏靈活性，對跨國公司的資金實力、經營經驗等有較高要求，不利于跨國企業的快速發展。

二、創建企業過程當中，跨國企業完全承擔其風險，不確定性較大。

三、新企業創建后，跨國公司需要在東道國自己開拓目標市場，且常常面臨管理方式與東道國慣例不相適應，管理人員和技術人員匱乏等問題。

跨國公司的基本組織結構

U型結構：主要特點是等級的集中控制，權力集中于企業的最高層，企業內部按職能劃分為若干獨立性較小的部門

H型結構：即控股公司結構，它嚴格講起來并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。

M型結構：與U型結構的中央集權形式不同，M型結構則是一種分權式的組織結構。M型結構是Ｕ型與Ｈ型兩種結構發展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合、更強調整體效應的大型公司結構。其事業部有兩種組織形式：一種是按行業、地區或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業部；另一種是企業集團。

中國企業對外投資的發展

一、企業由內向外發展是歷史發展的必然趨勢

（一）企業演變發展的規律

（二）中國企業的國際化經營

二、中國企業發展國外投資的必要性與有利條件

（一）國外直接投資的必要性

1、對外直接投資勞動商品出口

2、對外投資與國內利用外資相結合形成雙向循環體制

3、開展國外投資取得短缺資源

4、獲得先進的科技知識和現代管理經驗

5、開辟國外投資市場，增加外匯收入

（二）中國企業開展國外投資、拓展跨國經營的有利條件和作用

1、有利條件

2、作用

（三）中國企業開展跨國經營的不利因素

三、企業國外投資與跨國經營可能遇到的風險

（一）跨國化經營是一個逐步演進的過程

（二）跨國化經營中的風險

1、來自競爭對手的風險

2、管理上的風險

3、經濟上的風險、4、政治上和政權上的風險

5、社會文化方面的風險

第二篇：跨國公司經營與管理期末復習

跨國公司經營與管理期末復習

1.跨國公司（transnational corporation）：在兩個或多個國家間組成的公營、私營或混合所有制企業實體。

2.特許經營:特許專營是一種專業化的許可協議。它是指已經取得經營成功的企業，將其商標、商號名稱、服務標志、專利、訣竅和管理的方法或經營轉讓給另一家企業，后者——通常稱為特許專營接受人，有權使用前者——通常稱為特許專營授權人的商標、商號名稱、專利、訣竅及管理經驗。但需要支付一定的特許費。

3.許可協議：是許可人將無形資產使用的權利授予被許可人，并允許被許可人根據協議使用特定的一段時間（5~7年），作為回報，被許可人以經濟史的使用效果（通常按銷售額）作為提成基數，以一定的比例（通常為2%~5%）按期連續相許客人支付特權使用費。

4.國際企業的經營戰略，是指從事國際化經營的企業通過系統評估自身實力，確定基本任務和目標，并根據變動的國際環境擬定必要的行動方針，力求得企業在國際環境中長期生存和發展所做的長遠總體謀劃。

5.企業經營戰略是指導企業全部經營活動的根本大計和方針。它規定了企業的經營方向與業務范圍，確定了企業的性質和形象，它還規定了企業的經營目標和長遠發展目標，提出了達到經營目標的戰略方針、戰略途徑和戰略重點。

6.價值鏈將一個企業行為分解為許多戰略性相關的活動。企業正式通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。一定的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。這些活動可分為基本活動（內部后勤、生產作業、外部后勤、生產營銷、服務）和輔助活動（采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施）

7.國際市場營銷：對商品和勞務流入到一個以上國家消費者或用戶手中的過程進行計劃、定價、促銷和引導，以便獲取利潤的活動。8.標準化戰略 9.本土化戰略

10.經驗曲線：指某種產品的壽命周期中生產成本的有規律的下降。主要原因是學習效力和規模經濟。

11.國際企業的戰略類型：國際戰略、多國戰略、全球戰略、跨國戰略 12.財務管理 13.人力資源管理

14.跨國公司的發展階段（簡答）15.跨國公司經營的影響

16.戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

17.戰略聯盟：企業間進行長期合作，超過了正常的市場交易，但未達到合并的程度，聯盟的方式包括技術許可生產聯盟，合資研究開發聯盟，多邊貿易協議。兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。

18.戰略聯盟：戰略聯盟是指兩個或以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立的同時，建立起低于擁有正式所有權或兼并的合作企業的較為穩固的合作關系或協議。

19.蜂群管理：戰略層次的管理：關于聯盟的愿景或目標管理。

蜂群管理模式：是基于對自然界社會昆蟲的習性的觀察而產生的一種新的管理模式。（1）其理論依據是古代哲學中人與自然關系的思想：“天人合一”。（2）特征：

靈活性是蜂群管理的最重要的特征之一：靈活地適應變化的環境；

自組織機制是其另一重要特征：建立起有效的信息溝通機制，通過有效的信息溝通來實現伙伴間的自組織，從而實現蜂群管理

波特的競爭優勢的思想：經濟全球化使企業通過貿易可綜合利用海外資源，并有選擇地進行國際生產。并提出了成本領先、標岐立異和目標集聚等競爭戰略 20.轉移定價：是指跨國公司內部，在母公司與子公司、子公司與子公司之間銷代產品，提供商務、轉讓技術和資金借貸等活動所確定的企業集團內部價格。這種價格不由交易雙方按國際市場上供需關系所決定，而是由跨國公司的高層管理人員認為決定的。

21.再開票中心：再開票中心是公司的一個資金經營子公司。在各子公司之間進行商品交換式，生產型子公司把貨物賣給再開票中心，后者再轉售（一般以稍高的價格）給銷售子公司。再開票中心處理的是文件而不是實際貨物。再開票中心通常設立在稅率較低的國家，比如瑞士、巴拿馬等，在避稅港設立再開票中心可是跨國公司有可能獲得更多的稅后利潤。22.跨國公司的競爭優勢 23.鉆石模型（政府的作用）：波特認為，一個國家的要素稟賦、需求狀況、相關產業和輔助產業的情況以及公司的策略、結構和競爭是決定一個國家某一行業競爭優勢的關鍵因素。這四個因素構成了一個鉆石，公司最有可能在鉆石條件最為有利的行業取得成功。

單個企業的戰略行動可能會得到政府的支持，政府政策可以對磚石的四個組成要素施加正面或負面的影響。政府補貼、政府對資本資本市場的政策和教育政策等可以影響要素稟賦；政府可以通過各種規定來影響相關產業和輔助產業，還可以通過資本市場規則、稅收政策和飯壟斷法等影響公司之間的競爭。政府為企業提供支持可以彌補最初的損失，政府干預在一定程度上保護了國內企業免受外來沖擊，同時還能幫助國內企業開拓市場，這可以增強某些產品進行國際貿易的競爭力 24.戰略選擇：價值鏈、營銷管理、經營模式

25.經濟全球化：生產要素的流動促使各國經濟相互融合的過程。本質是資本經濟制度的全球擴展和全球統治。26.新建投資（綠地投資）：企業通過在東道國新建廠房、設備的方式建立外資企業。27.跨國并購：母公司為了達到某種目的，通過一定的渠道額支付手段將東道國某企業的全部資產或足以行使經營控制權的部分資產收買下來的投資方式。

28.企業兼并：兩家或兩家以上的獨立企業合并組成以及一家企業，通常情況下是由一家占優勢的企業吸收一家或更多的企業。

29.企業收購：一家公司用現金、債券或股票購買另一家公司的股票或資產以獲得對該公司的本身或實際控制權的行為。

30.跨國并購：一國的某個企業為了實現某種特定的目的，通過購買另一國某個企業股份或者資產的途徑以取代后者或取得后者的控制權的行為。

31.跨國兼并：外國企業與境內企業合并，即兼并方取得被兼并方的全部資產，繼承其全部的債權和債務。

32.跨國收購：收購境內企業的股權達10%以上，使境內企業的資產和經營的控制權轉移到外國企業。

33.經濟一體化：客觀的經濟聯系和結合的關系或進程，主觀的經濟聯合和調節的機構或行為。

34.外匯：以本國貨幣兌換成外國貨幣并轉移到國外的活動。35.直接標價法：本幣表示外幣。36.間接標價法：外幣表示本幣。

37.買入匯率：銀行從同業或客戶那里買入外匯時使用的匯率。38.賣出匯率：銀行向同業或客戶賣出外匯時使用的匯率。39.即期匯率（現匯匯率）：買賣外匯在成交的當天或兩個營業日內辦理交割的匯率。40.遠期匯率（期匯匯率）：買賣外匯時先簽訂合約，約定在未來某一時間辦理交割的匯率。

41.升水：外幣在遠期市場上比即期市場上價值高。42.貼水：外幣在遠期市場上比即期市場上價值低。

43.即期交易：在外匯買賣成交后的兩個交易日內辦理貨幣收付的外匯業務。

44.遠期交易：買賣雙方先簽訂合同，規定買賣外匯金額、將來匯率和支付時間，到規定時間再按合同辦理交收的外匯業務。45.掉期交易：即期交易和遠期交易的結合。

46.外匯市場：以外匯銀行為中心，由外匯需求者好外匯供給著組成的買賣外匯的場所或交易網絡。

47.狹義：特指銀行同業間的外匯交易市場；廣義：還包括銀行同一般客戶之間的外匯交易市場。48.外匯經紀人：在外匯市場上從事介紹外匯買賣成交中間人，為客戶的買賣接洽撮合，從中賺取傭金。

49.經驗曲線：某種產品的生命周期中生產成本的有規律的下降。

50.交鑰匙工程：承包人承攬外國客戶的工程項目并負責項目的一切細節，包括操作人員的培訓。

51.外包：依據雙方議定的標準、成本和條件的合約將原先由內部人員提供的生產或服務轉移給外部組織承擔，以實現其組織自身持續性發展的一種利益互動、分工協作的經營模式。

52.許可經營：根據許可證協議，被許可方付出議定代價，獲得許可方無形資產的使用權。

53.特許專營：授權方把經營的基本資產（通常是商標）提供給特許專營接受人使用，而且還要被許可方遵守嚴格的經營規則。

54.國際市場營銷：對商品和勞務流入一個以上國家的消費者或用戶手中的過程進行計劃、定價、促銷和引導，一遍獲取利潤的活動。

55.外匯風險：不同貨幣之間相互兌換和折算中，因匯率在一定時間內發生始料未及的變動，只是有關國際金融主體實際收益與預期收益或實際成本與預期成本發生背離，從而猛獸經濟損失的可能性。

56.交易風險：匯率變動對將來現金流量的直接影響而引起外匯損失的可能性。

57.折算風險：跨國公司的海外子公司一外幣表示的而財務報表用母公司本國的貨幣來換算，并進行合并報表時，因匯率在記賬期間發生變動而致使跨國公司蒙受賬面資產損失的可能性。

58.經濟風險：外匯匯率變動造成公司價值的下降程度。

59.貨幣保值措施：買賣雙方在交易談判時，經協商，自交易合同中訂立適當的保值條款，以防止外匯變化的風險。

60.黃金保值條款：訂立貿易合同是，按當時的黃金市場價格將應支付貨幣的金額折合成若干黃金，到實際支付日，如果黃金價格變動，則支付的價格也相應增加或減少。61.硬貨幣保值條款：在交易合同中訂明以硬貨幣計價，以軟貨幣支付并標明兩種貨幣當時的匯率。在合同執行過程中，如果支付貨幣下浮，則合同金額要等比例地進行調整，按照支付的匯率計算，使實收的計價貨幣價值與簽訂交易合同時相同。62.一籃子貨幣保值條款：交易雙方在合同中明確用支付貨幣與多種貨幣組成的一籃子貨幣的綜合價值掛鉤的保值條款，即訂立合同時確定支付貨幣與一籃子貨幣中各種貨幣的匯率，并規定匯率變化的調整幅度，如到期支付時匯率變動超過規定的幅度，則按支付當時的匯率調整。

63.硬貨幣：貨幣匯率比較穩定，并且有上升趨勢的貨幣。64.軟貨幣：貨幣匯率不穩定，且有下浮趨勢的貨幣。65.人力資源管理：組織為有效利用其人力資源所進行的各項活動，包括人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞資關系等。

66.跨國公司戰略管理：在全球競爭分析（包括外部環境與內部條件分析）的基礎上，確認跨國公司的戰略模式、戰略目標與經營方向，進行戰略規劃，并組織實施與控制的全過程。

67.壟斷優勢理論：一國和國際市場的不完全性，導致了跨國企業獲得壟斷優勢，并通過對外直接投資的方式來利用自身的壟斷優勢。68.核心資產論：知識的轉移是國際直接投資的關鍵。

69.產品特異論：擁有時產品發生差別的能力是跨國公司所擁有的重要優勢。

70.寡占反應論：將對外直接投資劃分為兩大類：進攻性投資和防御性投資。進攻性投資是指在國外建立第一家子公司的寡頭公司所進行的投資；防御型投資是指同一個行業的其他寡頭公司追隨進攻投資，在同一個地點所進行的投資。71.產品生命周期理論：產品的生命周期分為三個階段：“嶄新”階段、“成熟”階段、“標準化”階段。

72.內部化理論：中間產品市場上的不完全競爭，是導致企業內部化的根本原因。73.邊際產業擴張理論：對外直接投資應該從本國（投資國）已經或即將處于比較劣勢的產業（邊際產業）一次進行。

74.國際生產折中理論：企業所擁有的所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，決定了企業對外直接投資的動因和條件。

75.投資發展水平理論：一國經濟發展水平與國際直接投資地位成正比。

76.投資誘發要素組合：間接誘發要素在當今國際直接投資中起著越來越重要的作用，對外直接投資的動因應該建立在直接誘發要素和間接誘發要素的組合基礎之上。77.戰略管理理論：國際競爭環境與跨國公司競爭戰略和組織結構之間的動態調整及相互適應的過程。

78.價值鏈：跨國企業組織和管理其國際一體化生產過程中價值增值行為的方法。79.小規模技術理論：小規模制造，以當地原料作為替代和其他類似技術。

80.技術地方化理論：發展中國家企業不僅能簡單模仿先進技術，同時也能對外國技術的局部環節進行大幅度調整，這種技術地方化的過程，使其具有競爭優勢。

81.雁行理論：一國某一產業的發展大致經歷進口、當地生產、開拓出口、出口增長幾個階段，某一產業隨著進口的不斷增加，國內生產和出口的出現，其圖形就如高飛的雁群。

82.增長階段模式：跨國公司可以在產品生命周期的一開始就在國外投資生產。

83.國際借貸說：匯率的變動由外匯供求變化引起，而外匯供求變化又源于國際借貸。84.匯兌心理說：人們對外國貨幣的需求只是由于特定的支付需要，因而外國貨幣只有相對價格的基礎，外幣相對價格的決定取決于各個人對外幣的主觀評價。85.購買力平價說：同物同價法則。

86.絕對購買力平價說：某一時點上的均衡匯率就是兩國物價水平之商。87.——漢堡包購買力平價理論

88.相對購買力平價說：本國與外國的通貨膨脹之差應該等于匯率的相對變化。

89.利率平價理論：貨幣持有者將其貨幣用于資產投資，可以有兩種選擇，一是將本國貨幣投放國內銀行

90.細分與定位理論：由于各國法律規定、自然條件、傳統文化、經濟水平、消費者行為等存在非常大的差異，因此全球市場是異質化的，消費者生活方式的多樣化和個性化使市場變得更加細化，消費者要求有更多的選擇。

91.理論基礎摩擦理論：雖然標準化所帶來的規模經濟會使成本降低，但是在總部和分支機構或分銷機構之間會因為摩擦而產生隱蔽的成本，這種摩擦使得營銷組合的執行打了折扣從而增加經營的成本。

92.文化差異五維度模式：權力距離、個人主義/集體主義、男性化社會/女性化社會、不確定性規避、長期取向/短期取向。

第三篇：跨國公司經營與管理復習目錄

跨國公司經營與管理

1.跨國公司的特征（P3）：1。統一的中央決策 2.對外投資是最主要的活動形式。3.靈活多

樣的經營策略。4.強大的技術創新能力。5.具有較大的經營風險。

2.早起跨國公司形成的原因和特點（P9-10）

3.全球戰略的特征（P39）

4.跨國戰略聯盟成功的條件（P41）

5.跨國公司經營方式 和 股權經營方式（P47）

6.合資經營方式（P48）

7.并購（P49-50)

8.非股權經營方式與股權經營方式相比的幾個特點（P53）

9.制造合同、工程項目合同、交鑰匙合同項目（P55）

10.管理合同、國際分包合同、勞務輸出合同、技術質詢、工程質詢（P56）

11.人口狀況。有關人口狀況需要考慮的指標有：（P64）1.人口總數。2.人口增長率。3.人口

結構4.人口分布。

12.技術轉讓（P75）

13.跨國公司技術轉讓的特點（P76-77）

14.跨國公司技術轉讓的方式選擇(P77-80)1.許可交易2..特許專營3.技術協助4.交鑰匙項目

5.合作研究與開發6.對外直接投資7.補償貿易

15.技術轉讓中的成本與費用（P82）

16.技術定價的特點（P83）

17.組織結構設置的一般原則（P88）

18.跨國公司組織結構的演變過程（P89-90）1.出口部階段2.母子結構階段3.國際部階段4.全球性結構階段。

19.影響跨國公司組織結構選擇的因素(P100-101)1.跨國經營戰略2.跨國經營程度3.國際市

場與技術環境。

20.虛擬企業構造（P103）

21.跨國公司的金融方式可分為長期金融、中期金融和短期融資?？鐕鹃L期融資的方式

主要有發行股票、發行公司債券和長期借款.（P108-110）

22.交易風險P114

23.跨國公司管理人員應具備的素質和能力（P119-122）

24.駐外管理人員的選擇與培訓(P122)駐外管理人員的選著(P122-123)

25.全球中心政策（P127）然而，這種人事政策的實施會受到許多因素的限制：（P127）

26.產品市場生命周期（P139）

27.跨國公司內部貿易產生的原因（P146-147）

28.跨國公司內部貿易的特征（P147-148)

29.中國企業跨國經營的特點（P177-179）

30.經濟全球化發展的必然趨勢（P179-180）

31.中國企業跨國經營的優勢（P181-183）

32.中國企業跨國經營的劣勢（P183-185）

第四篇：跨國公司人力資源戰略分析

。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織的產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經濟條件下,人力資源被認為是企業擁有巨大經濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經濟的發展，人力資源在企業總資產中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區

主要表現在：

第一、管理理念上的誤區。

表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來

第二、吸引人才方面的誤區。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養。

三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區。

一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區。

物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區。

表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業企業的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

傳統人事管理與現代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發戰略 ；

全面提高人力資源管理者的素質 ；建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。

參考文獻

[1] 劉群.傳統人事管理與現代人力資源管理的比較研究[J].華章,2009,(22).[2] 劉春安.淺議現代人力資源管理與傳統人事管理[J].商業文化(學術版),2009,(05).[3] 田玉新.淺議傳統人事管理與現代人力資源管理[J].中小企業管理與科技(下旬刊),2009,(06).[4] 李凌,周應蓉.論現代人力資源管理與傳統人事管理的區別[J].新疆有色金屬,2008,(03).[1]馬克思:《資本論》第二版[M].人民出版社，1963

[3]樊相如彭莉:人力資源評估探析[J].國有資產管理，1999.6

[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評估理論及方法[J]，中國人力資源，2002.10

第五篇：淺析跨國公司人才本土化戰略

淺析跨國公司人才本土化戰略

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業治理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營治理人員，尤其是中高級治理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境，跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘治理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，“外資企業中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實是有效的，而且可以降低成本?！?/p>

當然，本土化經營也有明顯的弱點。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝敗的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵?？梢娡馍痰街袊顿Y辦企業，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷?，F有中國本地員工約4500人，其中中高層經營治理干部約104人，基層督導301人。這些治理干部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓后的中方員工很多成為公司的技術骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進程，在未來的五年內致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養一批優秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現治理本土化，需要積極培養優秀人才，敢于讓他們去開發、制造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

外資企業在培訓上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對于培訓的重要性熟悉不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優于其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任治理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果?！庇腥苏J為由于這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由于采用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩定。

母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責半途而廢；母國治理人員也經常會碰到跨國提升的機會，這些都會影響治理人員的穩定。在東道國當地招聘當地治理人員則會減少這種負面影響。

人才當地化戰略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮治理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當地人員擔任治理人員，并通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。

一是要使治理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源治理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營治理人才?？鐕驹谥袊镜毓陀玫闹卫砣藛T有更多的機會接觸國外先進的科學技術和治理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業治理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進治理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠?？鐕静扇∵@種酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，并給相同職級的國有企業干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場》。1998年3月9日

2人才治理本土化?！吨袊肆Y源開發》。1998年第18期

3中國MBA大有可為?！吨袊肆Y源開發》1998年第12期

4關于外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日