第一篇：跨國公司戰略選擇

跨國公司管理

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A:全球戰略—IBM TCL 全球化戰略又稱全球戰略，是指跨國公司從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率。

全球戰略是跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標。決策者不受民族、國家的限制，考慮在全球范圍內實行資源的最優化配置，取得最佳的長期總體效益：換言之，它是跨國公司在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出的總體的長遠的謀略。而不是孤立地考慮一個國家的市場和資源。全球戰略要求在多國基礎上取得最大經濟收益，而不是斤斤計較于國際業務活動中一時一地的損失。從歷史角度看，全球戰略是跨國公司大發展階段的產物。

全球戰略的優點在于能集中力量建立公司統一的競爭優勢：

1、能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，并對他們的戰略行動統一協調。

2、能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優勢。全球戰略的缺點：

是難于適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。

IBM，TCL不會因為改變產品供應和營銷策略，在全球范圍內銷售標準化產品，且適宜于成本壓力強烈而本土化壓力較小。B國際戰略--麥當勞 微軟 海爾

企業國際化戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。隨著企業實力的不斷壯大以及國內市場的逐漸飽和，有遠見的企業家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。

企業的國際化戰略是公司在國際化經營過程中的發展規劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業的競爭實力和環境適應性而制定的一系列決策的總稱。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。

縱觀中國企業的國際化戰略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設廠，生產本地化，如海爾；第二種是自有產品直接出口，如華為和中興；第三種是并購國外企業，如聯想；第四種是產品貼牌出口，這類企業以浙江溫州企業為多。當然，上述分類是按照企業的主導戰略類型，企業國際化戰略有時會采取多種戰略，即組合戰略來進軍海外。

海外投資工廠—海爾模式(生產本地化)海爾的國際化戰略啟動比較早，這得益于海爾企業領導人的超前戰略意識。成名于電冰箱，繼而在家電領域全面開花的海爾在國內站穩腳跟就開始把戰略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀九十年代開始一直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產品，但是發現國外對來自中國的家電認可度不高，而且各國貿易保護主義對出口有種種限制。屢敗屢戰的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產本土化銷售為方向，結果不但成功繞過貿易壁壘，而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜志2003年全球排名，海爾已經超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進入了世界500強的行列。海外投資設廠雖然實現生產本地化，成功避免了貿易保護主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略，2005年6月，海爾宣布準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰略。自主知識產權的自有品牌出口—微軟模式

海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構和銷售網絡。在產品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。

麥當勞總部保持對營銷產品和戰略的嚴密控制，產品的地方化有限。

C 跨國戰略--寶鋼

跨國戰略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業的核心競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。

跨國戰略的顯著特點是業務經營的多樣化和市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執行大量的戰略，還要根據各國市場條件的需求進行調整變化。

跨國戰略不是側重于某一單一方面，而是集中利用每一個目標與方法組合，來同時提高效率、靈活性和學習能力。因此，它不同于傳統多國公司、國際公司、全球公司的結構，注重資產、資源和能力的復雜組合。實施跨國戰略的公司必須創造一個更為精致而多樣化的資產和能力的組合，它首先要決定，哪些重要的資源和能力最好被集中在母國運營，不僅實現規模經濟，還要保護特定的核心競爭能力和提供對全體管理人員的必要監督。同時也把一些其他資源集中于母國以外的地方，使其帶來規模經濟收益的同時，較低投入成本，建立競爭優勢。

寶鋼強調合理配置資源及生產，管理能力，注重在適應能力，全球經營效率的競爭優勢。

D多國戰略--可口可樂 豐田汽車

多國本土化戰略又稱多國戰略，是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。實施多國本土化戰略的公司首先在其自己的國內市場開發產品，然后把產品提供給國外的子公司進行銷售或改造。

為了滿足所在國的市場要求，企業可以采用多國本土化戰略。這種戰略與國際化戰略的不同之處在于，要根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務；相同點是，這種戰略也是將自己國家所開發出來的產品和技能轉到國外市場，而且在重要的東道國市場上從事生產經營活動。因此，這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。

在當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務并降低成本時，企業應采取多國本土化戰略。

但是，由于這種戰略生產設施重復建設并且成本比較高，在成本壓力大的行業中不太適用。同時，實行多國本土化，會使得在每一個東道國的子公司過于獨立，企業最終有可能會失去對于公司的控制。

可口可樂，豐田汽車利用母公司的創新能力和技術優勢，來提高海外子公司的國際競爭。總部保持對產品的嚴密控制，產品的地方化很有限。

第二篇：跨國公司經營戰略復習

跨國公司：包括設在兩個或兩個以上國家的實體，不管這些實體的法律形式和經營如何；在一個決策體系內，能通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同策略；各個實體通過股權或其他方式聯系起來，其中一個或多個實體有可能對別的實體施加重大影響，特別是同其他實體分享知識、資源和分擔責任。跨國公司經營方式：指跨國公司對生產要素及生產成果所采取的運營方式，以及處理各種經濟關系的運營方式。股權經營方式：指跨國公司以資金形式投資國外企業并獲得國外企業全部或部分所有權的經營方式。

獨資經營方式：是指跨國公司按照東道國的法律和政策，并經過東道國政府批準，在其境內單獨投資建立擁有全部股權的子公司。

合資經營方式：是指跨國公司與國外企業共同投資、共同經營、共擔風險、共負盈虧的經營方式。跨國并購：是指外國投資者通過一定的法律程序取得東道國某企業的全部或部分所有權的投資行為。

合同安排：是指跨國公司以承包商、代理商、經銷商、經營管理者和技術人員的身份，通過承包工程、經營管理等形式取得利潤的產品，或開辟新的市場。

對外直接投資環境：是指跨國公司進行對外投資時所面臨的各種外部條件個因素。

投資可行性研究：是指在投資決策前，為揭示能否直接獲得最佳效益而運用多學科知識，對投資項目進行調查分析、技術經濟論證的一種綜合性研究過程。

技術轉讓：是指技術供應方通過某種方式將某項技術及有關的權利轉讓給技術接受方的行為。

許可交易：是指技術轉讓方和引進方之間通過簽訂許可合同，轉讓方在一定條件下允許引進方對其所擁有的技術享有使用權以及產品制造權和銷售權。

特許專營：是指在經營中已取得成功經驗的企業將其商標、商號名稱、服務標志、專利、專有技術以及經營管理方法的使用權轉讓給另一家企業，并由此擴大產品銷售或取得使用費收入。

出口部結構：是企業在國內組織結構基礎上，在銷售部下設下一個出口部，全面負責企業產品的出口業務，并在國外建立銷售、服務機構和倉儲機構。

母子公司結構：是一種直接由母公司總經理或董事會管理國外子公司的組織結構形式。國際部結構：是指當跨國公司的國外子公司達到一定數量和規模時，所設立的與其他國內事業部處于同等地位的、由企業副總經理負責并受企業總經理直接領導的經驗母國以外一切業務的國際部門。全球性結構：不同于母子公司結構和國際部結構，它基本上放棄了地區上劃分為國內和國外若干分部的組織設計方法。

矩陣結構：是一種具有高度適應性、能靈活的應對市場變化的“方格”式組織結構，采用矩陣結構的大多數企業或者以產品和地區為主線；或者以業務和職能部門為主線；或者再一個矩陣結構中包含產品、地區和職能三條主線。國際網絡結構：可分為企業外國際網絡結構和企業內國際網絡結構，前者是跨越企業界限與企業外部組織之間形成的網絡關系，后者是企業內部各部門之間形成的網絡關系。

外匯風險：跨國公司在經營中，由于使用多種貨幣，經常面臨因匯率變動而遭受損失的可能性，這種可能性即外匯風險。

交易風險：是指匯率變動后，跨國公司對以往債務關系必須進行清潔，由此引起的損益的可能性。

換算風險：也稱會計風險、翻譯風險、匯集風險，是指以外幣量度的國外子公司的資產負債表數字必須用跨國公司貨幣來重新表示，以便能使跨國公司賬目統一起來，這種重新表示就是所謂的折算。

經濟風險：是指預測或對付匯率變動對以母公司貨幣衡量的跨國公司現金流量的長期影響。稅收風險：是指匯率波動對跨國公司所得稅的影響，外幣貶值時即減少稅負，外幣升值時則增加稅負。

跨國文化管理： 全球中心政策：是指跨國公司只考慮任用最適當的人選來擔任最重要的職務，而不考慮其國籍的政策。

工人管理：又稱自我管理，是指在理論上工人的權力要高于管理人員的權力。綠地投資：又稱創建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內依照東道國的法律設置的部分或全部資產所有權歸外國投資者所有的企業。

跨國公司的特征：1）統一的中央決策 2）對外直接投資是最主要的活動形式 3）靈活多樣的經營策略 4）強大的技術創新能力 5）具有較大的經營風險 國際直接投資和間接投資的區別？

跨國公司的發展階段？1）兩次世界大戰期間跨國公司發展的滯緩 2）第二次世界大戰后跨國公司的迅速發展 3）戰后跨國公司迅速發展的原因

壟斷優勢理論，如何評價？含義：由于現實的市場是不完全競爭的市場，面對同一市場的各國企業之間存在著競爭，若實行集中經營，則可使其他企業難以進入市場，從而形成一定的壟斷，這樣既可獲得壟斷利潤，又可減少由于競爭而造成的損失。市場的不完全：產品和生產要素的不完全；規模經濟導致的不完全；政府干預；關稅及其他。壟斷優勢：技術優勢；先進的管理經驗；雄厚的資金；信息優勢；國際聲望；銷售渠道優勢；規模經濟。理論貢獻：不僅開創了國際直接投資理論研究的先河，而且許多內容具有科學性。①該理論首次提出了不完全競爭市場是導致國際直接投資的根本原因，并論述了市場不完全的類型；②提出了跨國公司擁有的壟斷優勢是其實現對外投資從而獲得高額利潤的條件，并分析了壟斷優勢的內容；③提出了知識的轉移是跨國公司直接投資的關鍵；④提出了跨國公司的寡占反應行為是導致其對外直接投資的主要原因。局限：壟斷優勢理論的研究對象是美國少數技術經濟實力雄厚、獨具對外擴張能力的大型跨國公司，對于中小企業以及發展中國家的企業的對外直接投資沒有進行分析。

國際生產折中理論？理論的貢獻：① 注重綜合分析、客觀分析和動態分析，在理論形態上是完整和成熟。②綜合地說明了三種優勢和三種國際經營方式（出口、對外直接投資、許可證交易）局限性：①由于理論的“集大成”而影響了其邏輯性。②缺乏邏輯上的分析。③并不同時具備三種優勢的發展中國家不僅發展了對外投資，而且還向發達國家進行了逆向投資。啟示：（1）充分認識和利用企業已具備的所有權優勢，將其作為今后對外直接投資的重點，國家研究并制訂促進這些優勢發展的鼓勵政策，企業建立產品創新和更新管理的機制，不斷形成新的所有權優勢。（2）發揮我國企業內部化優勢的潛力。我國部分企業在引進、生產產品并使之適應東道國市場方面具備了一定的技術優勢，同時也具有使這類技術優勢內部化的動機。企業通過申請專利保護、嚴格限制技術的使用范圍、期限和條件來確保技術等無形資產的內部化，并利用跨國公司內部的母公司與各子公司之間的轉移價格確保外部貿易內部化。（3）重視區位優勢。不僅要重視風俗、消費習慣、市場距離等區位因素較優越的亞太地區，還要對發達國家的技術領域進行有選擇的直接投資來獲得高新技術以及大容量市場等。

產品生命周期論？含義：是指產品進入市場到退出市場有一個由弱到盛、再由盛到衰的過程，經歷投入、成長、成熟和衰退的幾個階段。產品創新階段：任何產品的初始創新方向都會受到市場消費需求的引導，而消費者的需求偏好和其對產品的選擇則會由于收入的高低而產生不同的層次。產品成熟階段：市場對該產品的需求急劇增加，產品技術已趨于完善，產品已經定型，消費者對不同品牌、型號的同類產品進行比較，因此對降低成本的要求十分迫切。產品標準化階段：產品和技術已經完全標準化，公司的技術優勢已經消失，隨著競爭的加劇，成本和價格問題變的十分突出。理論貢獻：①運用動態分析技術，對國際直接投資由發達國家投向不發達國家的經濟現象解釋的比較清楚；②回答了企業為什么要到國外投資、為什么能到國外直接投資以及到什么地方投資的問題；③它強調對外直接投資和出口是由同一企業進行的，并將對外直接投資和對外貿易同一起來進行分析。局限性：①這種“新橫向”投資和“逆向”投資顯然無法解釋；②該理論對于那些以國外自然資源為目標的對外直接投資，以及目的不在于出口替代的對外直接投資而言，顯然無法做出解釋；③對于那些經濟結構與美國不盡相同的國家的公司所作的對外直接投資也難以做出令人滿意的解釋。評述：產品生命周期理論動態解釋了發達國家進行對外直接投資的動機、時機與區位選擇之間的關系，一定程度上體現出世界經濟的一體化進程,也從一個側面闡述了企業國際化經營的動機，并且從內外因兩個方面論證了企業進行對外直接投資的必要性。但該理論主要針對最終產品市場，而對于資源、技術開發型的對外投資現象解釋乏力。并且，該理論難以解釋非代替出口投資的增加以及跨國公司海外生產非標準化產品的現象。啟示：（1）在進行對外直接投資決策之前，分析產品所處的生命周期階段：首先，對產品的生產技術的性質、類型以及其擴散性和轉移性進行分析；其次，對產品本身進行swot分析，確定產品的競爭優勢、劣勢、機會以及威脅；最后，對產品的國內銷售、國外出口以及國內外市場情況進行分析。根據以上分析，最終確定產品所處的生命周期，以指導企業對外直接投資的市場進入決策。（2）將進入成熟期的產品的生產地點轉移到生產要素價格低且靠近市場的地區。我國的家電、輕紡、機械、電子等行業由于生產能力過剩，產品嚴重供大于求，已進入產品的成熟期，再加上國際上反傾銷、貿易保護主義的影響，我們只能改變以往單純依靠出口的策略，而選擇將這些產業的生產設備和能力向合適的地區轉移出去，在國外進行生產制造。

什么是內部化理論，如何評價？內部化理論又稱市場內部化理論，是西方跨國公司研究者為了建立跨國公司理論時提出和形成的理論觀點，是當前解釋對外直接投資的一種比較流行的理論。市場內部化的原因：產業特定因素；區域因素；國家因素；企業因素。理論貢獻：①標志著西方對外直接投資研究的重要轉折。②內部化理論從跨國公司所面臨的內、外部市場的差異以及國際分工、國際生產組織的形式等來研究對外直接投資的行為和動機。③內部化理論既可以解釋發達國家對外投資行為，又可以解釋發展中國家的對外直接投資行為。④內部化理論較好地解釋了跨國公司在對外直接投資、出口貿易和許可證交易這三種參與國際經濟方式的選擇依據。局限：內部化理論雖然具有綜合性，但它解釋的只是跨國公司行為的充分條件，即跨國公司通過本身的財務和組織管理以發揮企業內部效率的機能，沒有對跨國公司行為的必要條件，即跨國公司通過其生產和銷售活動以滿足消費者需求的機能給予說明和解釋，因而存在一定的片面性。啟示：（1）從轉移邊際產業開始，逐步優化國內產業結構。將我國具有一定比較優勢、生產能力過剩的輕紡、家電、電子等行業轉移出去，在獲得由于技術優勢而產生的超額利潤、保障國內經濟發展的資源需求的同時，還能通過技術的傳遞和市場的拓展促進國內產業結構的調整和優化，并逐步實現產業遞進，最終向高附加值產業延伸。（2）中小企業由于其小批量生產，經營靈活，適應性強等特點，更容易在海外市場找到立足點并迅速占領當地市場，所以我國應大力鼓勵中小企業進行對外直接投資

3、在對外投資的區位選擇上，選擇在經濟發展程度、技術發展水平上和中國差距較小的國家和地區，積極關注和投資開拓這些地區相對落后的產業，發揮我國的比較優勢。

什么是區位優勢？區位優勢是指國內外生產區位的相對稟賦對企業海外直接投資的吸引和推動力量。主要取決于勞動力成本、市場購銷因素、貿易壁壘、政府政策和心理距離等。內部化優勢？是指企業為避免市場的不完全性而將企業所有權優勢保持在企業內部所獲得的優勢。

簡述新時期跨國經營環境的主要變化？1）、新科技革命的興起與發展（20c40s中期至60s末以大型機為基礎的數據處理時代，20c70s初至80s中期以小型機為基礎的微處理器時代，20c80s中后期以來進入網絡技術時代）2）、經濟全球化發展的新階段 3）、知識經濟的興起 簡述新時期經營環境的變化對跨國公司的影響？1）、消費者需求的變化2）、企業競爭空前加劇

簡述跨國公司組建跨國戰略聯盟的原因？1）技術互補是首要原因 2）爭奪市場是外部原因 3）增強企業競爭力是又一個原因

全球戰略的定義？跨國公司國際專業化生產戰略，20世紀70年代采取的一種全新的經營策略。跨國公司從加強在世界市場的競爭力出發，在全球建立專業化的生產和銷售網絡，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產品。特征：1）全球戰略要求跨國公司經理層具有全球思維；2）全球戰略具有更大的風險；3）全球戰略要求跨國公司具有旺盛的創新力；4）要求全球生產經營的專業化和靈活性；5）要求跨國公司組織結構網絡化和柔性化。、優點在于能集中力量建立公司統一的競爭優勢：

1、能將其生產經營設施安排在最有利的國家內，或集中或分散，并對他們的戰略行動統一協調。

2、能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉移在技術開發、管理創新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優勢。缺點：是難于適應各東道國的特點，適應各國不同的情況。

簡述跨國公司經營戰略的演變？1）市場戰略：是以市場為導向的投資戰略。是指跨國公司對外直接投資的直接動機是為了進入或占領東道國市場，實行當地生產當地銷售。2）資源戰略：是繼市場戰略之后被發達國家跨國公司所采用的戰略。

股權經營有哪幾種類型？1）獨資經營方式 2）多數股經營方式 3）少數股經營方式 4）對等股經營方式

獨資經營方式有哪些優點？1）跨國公司擁有海外子公司的全部股權，因而母公司可以對子公司實行高度的控制，能用自己的管理人員擔任子公司的董事長和總經理，掌握子公司的經營決策權。2）便于保守專有技術和管理技能秘密。3）由母公司對海外子公司加以完全控制，可以減少母公司與子公司之間可能出現的矛盾和分歧，從而提高跨國公司的運行效率。合資經營方式有哪些優缺點？P61 跨國公司采用合資經營方式的優點：①比獨資經營更容易進入東道國；②除享受對外資的某些優惠外還可以獲得國民待遇；③取得企業生產經營所需的各種資源，順利開展各種經濟業務活動；④增加母國產品的出口；⑤具有穩定的銷售市場，帶來長期、穩定、豐厚的利潤。2）東道國采用合資經營方式的優點：①彌補東道國資金的不足；②用廠房、現存設備、場地使用權、收入作為資本投入，減少資金和外匯的支出；③共同投資、共同經營、共擔風險、共享盈虧；④引進先進技術；⑤學習現代化管理、技能和經驗；⑥外國投資者比較關心產品的出口；⑦有利于擴大東道國的就業機會；⑧促進東道國經濟發展。3）缺點：①與當地企業容易在經營目標、利益分配等方面產生分歧。②為了維護最初協議，可能導致其由于不再努力而失去當初擁有的某些優勢。③專有信息泄露的風險也會降低通過合資經營獲得的收益。④合資企業的控制問題。

非股權經營方式與股權經營方式相比：1）跨國公司以轉讓技術、提供服務、和合作生產獲取利潤2）對東道國來說，可以擁有更多企業的控制權并獲得先進技術、管理經驗和產品，而且又不必在境內建立常駐的外貿所有權實體 2）可為跨國公司今后的直接投資做準備4）跨國公司需要有技術、管理、生產上的優勢和能力，并憑借它們加強對東道國企業的控制。非股權經營的方式：1）合作經營：有實體的合作經營；無實體的合作經營。2）技術授權 3）合同安排：制造合同；工程項目合同；交鑰匙項目合同；管理合同；國際分包合同；勞務輸出合同。4）技術咨詢：政策咨詢；工程咨詢；方案探討；人員培訓；企業診斷；技術服務。比較對外直接投資企業兩種建立方式的優缺點？P66

（一）并購東道國企業方式：優點：①可以利用目標企業的生產條件；②可以利用目標企業原有銷售渠道；③促進產品多樣化和生產規模的擴大；④減少市場上的競爭對手；⑤并購公司獲得更大的利潤。缺點：①并購目標企業的實際投資金額過高；②東道國反托拉斯的存在，以及對外來資本股權和被并購企業的限制；③當并購數量和金額較大時會受當地輿論的抵制；④被并購企業原有契約或傳統關系的存在，會對其改造造成阻礙。

（二）在東道國創建新企業的方式：優點：①不易受到東道國法律和政策、輿論上的限制；②創建海外企業要比收購海外企業手續簡單；③能享受到東道國的優惠政策；④對新創立海外企業所需資金能準確做出估價。缺點：①投產開業比較慢；②不利于迅速進入東道國及其他市場；③不利于迅速進行跨行業經營和迅速實現產品與服務的多樣化。

跨國公司環境分析的主要方法：1）等級評分法：從東道國政府對外直接投資者限制和鼓勵政策著手，提出了影響國際投資環境的八個關鍵因素，每個因素又進一步分成若干個不同等級或因子，并根據各因素及其不同等級或因子對投資環境的有利程度給予相應的評分，然后將各因素的等級得分相加，得出投資環境的總評分。總分越高，投資環境越好；反之，越差（資本抽回；外商股權；對外商的管制程度；貨幣穩定性；政治穩定性；給予關稅保護的意愿；當地資金的可供程度；近5年通貨膨脹率）2）冷熱對比法：歸納出反映東道國投資環境優劣的七大因素，并根據這七大因素的“冷熱”(即優劣)對投資環境的影響進行綜合評價。

（政治穩定性；市場機會；文化一元化；經濟發展與成就；法令阻礙；實質阻礙；地理文化差異）。3）動態分析法：投資環境不僅因國別而異，也會隨時期不同而發生變化。因此，有必要從動態(即發展變化)的角度，去考察和評價東道國的投資環境。（.企業業務條件； 引起變化的主要壓力；有利因素和假設的匯總；預測方案。）

對外直接投資可行性研究可劃分為哪幾個階段？1）投資機會研究 2）初步可行性研究 3）詳細可行性研究 4）評價報告

可行性研究的基本內容有哪些？1）市場分析 2）生產技術條件分析 3）投資效益分析 4）總體配置能力分析

跨國公司技術轉讓有哪些特點？1）轉讓技術的先進程度與股權份額成正比，技術使用的限制性條款與股權份額成反比。2）采用特殊的技術戰略，加強對內部技術轉讓的控制。3）受嚴格的條件控制，各種技術保護主義因素制約著技術轉讓。

簡述跨國公司技術轉讓的主要方式？1）許可交易 2）特許專營 3）技術協助 4）交鑰匙項目 5）合作研究與開發 6）對外直接投資 7）補償貿易

簡述跨國公司技術轉讓方式的策略選擇？1）以技術投資和建立子公司為技術轉讓的優先方案 2）對不同的輸入國實行不同的技術轉讓方式 3）在資本技術密集產業轉讓技術主要采取成套設備轉讓形式。

簡述跨國公司組織結構的基本形式？1）出口部結構 2）母子公司結構 3）國際部結構 4）全球性結構

簡述企業組織結構的基本形式及適用情況？1）基本的職能結構：適用于產品較少、地區或顧客類型較少的組織。2）基本的產品和地區結構

簡述跨國公司組織結構選擇的主要影響因素？1）跨國經營戰略 2）跨國經營程度 3）國際市場與技術環境

跨國公司資金的來源主要有哪些？1）來自公司內部的資金：母公司想國外子公司提供貸款，目的在于減少納稅；母公司大量投資購買子公司的油價證劵，以保證對子公司的所有權和控制權 2）來自母國的資金：從母公司銀行和金融機構獲取貸款；在母國資本市場上發行債券；從母國有關政府機構或組織獲取貿易信貸。3）來自東道國的資金：東道國銀行和金融機構的貸款、子公司在東道國發行的股票和出售的債券等。4）來自國際社會的資金：向第三國銀行借款或在第三國資本市場出售債券；向國際資本市場借款；從國際金融機構獲取貸款； 跨國公司的融資方式主要有哪些？1）長期融資：發行股票；發行公司債券；長期借款 2）中期融資：中期借款；出口信貸；國際租賃 3）短期融資

跨國經營中的外匯風險主要有哪些類型？1）交易風險 2）換算風險 3）經濟風險 4）稅收風險 內容？

（一）調整生產經營戰略

1、生產經營分散化

2、財務活動多樣化

（二）加強外匯風險管理

1、長期資金風險管理

2、日常資金風險管理

跨國公司管理人員應具備的素質和能力有哪些？1）必要的跨國經營知識（語言知識和溝通技能，有關國際市場的知識，有關國際業務和國際慣例的知識 2）制定和實施跨國經營戰略的能力 3）跨文化管理能力 4）組織結構設計與管理的能力 5）相互學習和轉移知識的能力 6）與不同國家管理人員配合工作的能力

如何對駐外管理人員進行有針對性的培訓？1）培訓的主要目的 2）培訓的過程（一般文化培訓和地區性研究，特定文化和語言培訓，導向培訓和了解東道國的經營環境，海外監督和支援性服務）3）培訓的主要內容（管理方面，會計和審計方面，財務方面，市場營銷方面，投資方面，生活條件）4）培訓方式（外部培訓，內部培訓）

簡述全球性結構的主要內容以及優缺點？P119 1）全球性職能分部結構：優點：有利于增加全球范圍內的競爭力；強調集中控制。缺點：不易于管理；在同一職能部門中，地區協作困難；各職能部門工作容易脫節，生產目標和銷售目標會產生差異和矛盾。2）全球性地區分部結構：優點：減少公司總部的協調和管理工作；充分利用當地的資源，發揮自己的優勢。缺點：難以協調多種產品的生產經營活動；造成人員的不必要浪費；容易滋生地區本位主義。3）全球性產品分部結構：優點：企業內部化程度加深；有利于同類產品的標準化生產；有利于產品的全球銷售，提高競爭優勢。4）矩陣結構：優點：具有較高的效率和靈活性；不同專職部門可以根據業務開展的需要派出合適的人員；戰略事業單位可適時適地的組成或撤銷。缺點：結構比較復雜，雙重領導；相互的責任與任務難以分清與落實，妨礙整體決策。5）全球性混合結構：優點：可以根據企業的特殊需求。靈活的調整組織結構，彌補單一結構在經營管理上的不足。缺點：組織結構不規范，容易產生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大，難以協調與管理，增加了企業總部協調的復雜性。

小規模技術理論;美國哈佛大學研究跨國公司的著名教授劉易斯?威爾斯在1977年發表的“發展中國家企業的國際化”一文中提出小規模技術理論，并在1983年出版的《第三世紀跨國公司》專著中對該理論作了較系統的闡述。主要觀點：（1）發展中國家跨國公司的競爭優勢主要表現在三個方面：①發展中國家的小規模生產制造技術正好為低收入國家的小市場需要服務；②發展中國家在服務于海外同一種族產品需要而建立的海外生產中頗具優勢；③發展中國家跨國公司具有大型跨國公司所無法比擬的低價產品營銷優勢。（2）發展中國家跨國公司走出國門的動因主要有：保護出口市場；突破配額限制；尋求低成本；種族紐帶；分散資產；本國、東道國政府或國際機構的倡議和幫助；企業主為親朋好友尋找職業，以及在海外培訓人才等。評述：小規模技術理論把發展中國家跨國公司競爭優勢的產生與這些國家自身的市場特征結合起來，被學術界認為是研究發展中國家跨國公司的開創性成果，對發展中國家企業的對外直接投資具有十分積極的指導意義。但是，威爾斯將發展中國家跨國公司的競爭優勢僅僅局限于小規模生產技術的繼承和使用上，可能會導致這些國家在國際生產體系中的位置永遠處于邊緣地帶和產品生命周期的末端，也很難解釋一些發展中國家的高新技術企業的對外直接投資生產具有較高技術含量和競爭力產品的行為。啟示：鼓勵中小企業對外直接投資。雖然我國的中小企業技術不夠先進、經營范圍和生產規模不夠龐大，實力相對較弱，但是中小企業可以利用低成本、適當規模和適應技術優勢開展對外直接投資。技術地方化理論：英國學者拉奧在1983年出版了《新跨國公司：第三世界企業的發展》一書，對印度跨國公司的競爭優勢和投資動機進行了深入研究后，提出了“技術地方化理論”。主要觀點：（1）強調發展中國家對發達國家的技術引進不是被動的模仿和復制，而是對引進的技術加以消化、改進和創新的再生過程。（2）發展中國家形成自己的獨特優勢主要有四個因素：①發展中國家技術知識的當地化往往與一國的要素價格及其質量相聯系；②發展中國家通過對進口的技術和產品進行某些改造，使其生產和產品與當地的供需緊密結合；③創新活動中所產生的技術在小規模生產條件下具有更高的經濟效益；④發展中國家企業生產的產品能夠適應相同收入水平國家的消費需求。啟示：（1）積極引進和吸收發達國家的先進技術，同時加強這些技術在國內的再生過程和自身技術的改造和創新能力，努力形成自己的差異優勢；（2）對投資國市場進行深入的研究，了解當地的生產供需狀況、市場特征和企業條件，開發不同的產品，培育我國企業持續的競爭優勢。（3）以民族文化為紐帶，加強民族產品的優勢。加強我國部分產品（如中藥、絲綢）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化為紐帶，拓展生存空間。

技術創新產業升級理論：坎特威爾和托蘭提諾針對20世紀80年代中期以后新興工業國家和地區對發達國家的對外直接投資活動，提出了“技術創新產業升級理論”。主要觀點：（1）發展中國家企業技術能力的提高是一個不斷積累的結果，并最終導致發展中國家產業結構的升級。（2）發展中國家現有的技術能力水平是對外直接投資活動的決定因素，影響著發展中國家跨國公司的對外直接投資的形式和增長速度。（3）發展中國家對外直接投資的產業分布和地理分布會隨著時間的推移逐漸變化：在產業分布上，從以自然資源開發為主的縱向一體化生產活動向以進口替代和出口導向為主的橫向一體化生產活動轉化；在地理分布上，遵循“周邊國家－發展中國家－發達國家”的漸進發展軌跡。評述：該理論為發展中國家對外直接投資的區位選擇提供了思路，并且為不具備絕對優勢的發展中國家企業參與國際競爭提供了技術積累的路徑。但該理論認為，發達國家企業的技術創新表現在大量的研發投入上，而發展中國家企業的技術創新則沒有很強的研發能力，其主要是利用特有的“學習經驗”與組織能力來掌握與開發現有的生產技術。啟示：（1）在區位選擇上，遵循漸進發展軌跡，首先利用種族聯系在周邊國家進行直接投資，隨著經驗的積累再逐步向其它發展中國家擴展，最后，為獲得更為先進、高級的技術開始向發達國家投資。（2）以技術積累為內在動力，以投資區位拓展為基礎，不斷推動對外投資的發展和本國產業的調整和升級。

投資發展周期理論：鄧寧于20世紀80年代初，在國際生產折衷理論的基礎上，采取實證分析的方法，將67個國家1967-1978年間的對外直接投資流量與經濟發展的階段聯系起來進行考察，提出了投資發展周期論，從動態角度描述了各國的經濟發展水平與對外直接投資地位的辯證關系。主要觀點：鄧寧用人均GNP代表一個國家經濟發展水平，用一國的對外直接投資流量與外國對本國的直接投資流量的差額代表該國的凈對外直接投資，區分了對外直接投資的四個經濟發展階段：（見表2）第一階段（400美元以下）、第二階段（400-2500美元）、第三階段（2500-4000美元）、第四階段（4000美元以上）。評述：投資發展周期理論是國際生產折衷理論的發展和完善，為發展中國家投資地位的變遷描述了一個大概輪廓。但該理論只強調了事物發展的普遍性而忽略了特殊性，沒有認識到大多數國家的經濟結構迥然不同，而且經濟結構也存在不平衡性，僅用人均GNP單一指標來劃分經濟發展階段和對外直接投資水平，難免帶有片面性和局限性。啟示：（1）根據投資發展周期理論，我國基本處于第二階段，對外直接投資的所有權、內部化以及區位優勢仍較微弱，所以，應以我國的具體國情和企業的自身實力為基礎，謹慎決策，而不應盲目的追風，一味進行對外直接投資。（2）由于我國經濟發展結構的不平衡性，我國個別發展程度較高的產業和企業可以將對外直接投資作為其發展壯大的一種方式，并在此過程中不斷提升自己的競爭力。（3）企業可以通過對國外技術和經驗的消化、吸收和改造，增強自身的實力，培養自身的競爭優勢，為大規模進行對外直接投資，早日進入投資發展周期的第三階段打下基礎。

綠地投資 作用：創建投資會直接導致東道國生產能力、產出和就業的增長。綠地投資作為國際直接投資中獲得實物資產的重要方式是源遠流長的。早期跨國公司的海外拓展業務基本上都是采用這種方式。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業，其形式有股權式合資企業和契約式合資企業。條件(1)擁有最先進技術和其他壟斷性資源。采取綠地投資策略可以使跨國公司最大限度地保持壟斷優勢，(2)東道國經濟欠發達，工業化程度較低。創建新企業意味著生產力的增加和就業人員的增多，而且能為東道國帶來先進的技術和管理，并為經濟發展帶來新的增長點；而并購東道國現有企業只是實現資產產權的轉移，并不增加東道國的資產總量。因而，發展中國家一般都會采取各種有利的政策措施，吸引跨國公司在本國創建新企業，這些有利的政策有助于跨國公司降低成本，提高盈利水平。優點：

一、有利于選擇符合跨國公司全球戰略目標的生產規模和投資區位。海爾集團選擇在美國的南卡羅來納州的漢姆頓建立生產基地是因為其眾多的地理位置優勢。漢姆頓生產基地是海爾獨資企業，電冰箱廠設計能力為年產20萬臺，以后逐漸擴大到年產40萬至50萬臺。

二、投資者在較大程度上把握風險。掌握項目策劃各個方面的主動性例如在利潤分配上，營銷策略上，母公司可以根據自己的需要進行內部調整，這些都使新建企業在很大程度上掌握著主動權。

三、創建新的企業不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業可以為當地帶來很多就業機會，并且增加稅收。海爾在南卡羅萊納州的總投資額達到1.26億美元，創建了1250個工作崗位。缺點：

一、綠地投資方式需要大量的籌建工作，因而建設周期長，速度慢 缺乏靈活性，對跨國公司的資金實力、經營經驗等有較高要求，不利于跨國企業的快速發展。

二、創建企業過程當中，跨國企業完全承擔其風險，不確定性較大。

三、新企業創建后，跨國公司需要在東道國自己開拓目標市場，且常常面臨管理方式與東道國慣例不相適應，管理人員和技術人員匱乏等問題。

跨國公司的基本組織結構

U型結構：主要特點是等級的集中控制，權力集中于企業的最高層，企業內部按職能劃分為若干獨立性較小的部門

H型結構：即控股公司結構，它嚴格講起來并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結構中包含了U型結構，構成控股公司的子公司往往是U型結構。

M型結構：與U型結構的中央集權形式不同，M型結構則是一種分權式的組織結構。M型結構是Ｕ型與Ｈ型兩種結構發展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合、更強調整體效應的大型公司結構。其事業部有兩種組織形式：一種是按行業、地區或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業部；另一種是企業集團。

中國企業對外投資的發展

一、企業由內向外發展是歷史發展的必然趨勢

（一）企業演變發展的規律

（二）中國企業的國際化經營

二、中國企業發展國外投資的必要性與有利條件

（一）國外直接投資的必要性

1、對外直接投資勞動商品出口

2、對外投資與國內利用外資相結合形成雙向循環體制

3、開展國外投資取得短缺資源

4、獲得先進的科技知識和現代管理經驗

5、開辟國外投資市場，增加外匯收入

（二）中國企業開展國外投資、拓展跨國經營的有利條件和作用

1、有利條件

2、作用

（三）中國企業開展跨國經營的不利因素

三、企業國外投資與跨國經營可能遇到的風險

（一）跨國化經營是一個逐步演進的過程

（二）跨國化經營中的風險

1、來自競爭對手的風險

2、管理上的風險

3、經濟上的風險、4、政治上和政權上的風險

5、社會文化方面的風險

第三篇：跨國公司人力資源戰略分析

。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織的產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經濟條件下,人力資源被認為是企業擁有巨大經濟價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經濟的發展，人力資源在企業總資產中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區

主要表現在：

第一、管理理念上的誤區。

表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯系起來

第二、吸引人才方面的誤區。

一是重學歷輕能力。

二是重能力，輕修養。

三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區。

一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區。

物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區。

表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業企業的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場后，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業，且能夠提供更為寬松的工作環境，屆時，將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司，中國企業面；臨的人才問題將十分嚴重。

人才流動加快，對于企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大范圍內選擇優秀人才提供了機會。

企業若想適應市場化、全球化的要求,管理觀念上要創新,人力資源管理體系也要完善,否則企業的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話。可現在,我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段,亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

傳統人事管理與現代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變時應

制定科學的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發戰略 ；

全面提高人力資源管理者的素質 ；建立科學的人力資源工作體系

市場經濟在發展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進行深入、細致的工作系統研究,不斷建立趨向合理化、規范化、科學化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準日的公允價值。不同的企業或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發利用與人力資本的轉化都必將給企業帶來豐厚的回報，同時也將成為企業在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創競爭優勢。因此，這將需要企業與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學習、去運用，將人力資源有效開發與整合，以全面促進人力資本的增值。

參考文獻

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[3]樊相如彭莉:人力資源評估探析[J].國有資產管理，1999.6

[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評估理論及方法[J]，中國人力資源，2002.10

第四篇：淺析跨國公司人才本土化戰略

淺析跨國公司人才本土化戰略

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業治理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營治理人員，尤其是中高級治理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境，跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘治理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，“外資企業中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實是有效的，而且可以降低成本。”

當然，本土化經營也有明顯的弱點。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。

企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝敗的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營治理干部約104人，基層督導301人。這些治理干部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓后的中方員工很多成為公司的技術骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進程，在未來的五年內致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養一批優秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現治理本土化，需要積極培養優秀人才，敢于讓他們去開發、制造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。

外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利于他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。

外資企業在培訓上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對于培訓的重要性熟悉不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優于其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：

第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任治理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”有人認為由于這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低于母國公司工資標準卻明顯高于所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由于采用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩定。

母國人員進入異國工作，由于文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責半途而廢；母國治理人員也經常會碰到跨國提升的機會，這些都會影響治理人員的穩定。在東道國當地招聘當地治理人員則會減少這種負面影響。

人才當地化戰略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮治理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當地人員擔任治理人員，并通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。

一是要使治理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源治理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。

跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營治理人才。跨國公司在中國本地雇用的治理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和治理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業治理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進治理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司采取這種酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，并給相同職級的國有企業干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期

3中國MBA大有可為。《中國人力資源開發》1998年第12期

4關于外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日

第五篇：中國跨國公司的成長戰略文檔

中國跨國公司的成長戰略

近年來企業并購持續升溫，越來越多的企業加入并購大軍的行列，中國企業與跨國公司是你方唱罷我登場，引起各界廣泛的關注。但在這場同臺競秀中，我們卻失望地看到，與跨國公司在并購中風光無限相比，中國企業經歷更多的是不成功的并購，有必要進行一番全面的比較，以幫助中國企業發現并購中的主要問題。

向左走，向右走

在經濟全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加緊全球布局，加速市場擴張，并在全球范圍內進行資源調配。由于中國市場具有巨大優勢，吸引了許多跨國公司進入，面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，中國企業也開始群起應對，在并購上屢有動作。但由于實力和經驗上的不足，中國企業在并購上與跨國企業凸顯出明顯的差距。

戰略布局

對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業務層面，而是在其戰略的統領下，依靠并購達到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內電器市場獲得壟斷地位；聯合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

相比之下，中國企業的并購目的則要單純許多，許多情況下并沒有站在戰略的高度進行并購設計，如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產能，但由于產品、業務等高度重合，導致企業整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業務，由于整合乏力導致巨額虧損。

并購對象控制

跨國公司在并購中一般都要求控股權，以獲得對并購對象的實際控制，使其為自身的整體發展服務；并且就算是未獲控股權，跨國公司也會充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購對象的實際控制權，同時通過股權收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

中國企業卻經常是只注重股權比例數字上的勝出，卻被對方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語權。而在并購的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經驗、對當地情況不了解，花了錢“為他人作嫁衣”。

管理模式輸出

跨國公司非常注重對并購企業輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強控制，因而使并購企業能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

中國企業由于缺乏國際化的管理經驗，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購中不斷探索，難免會在管理上出現許多問題；保留海外公司原管理層也是中國企業經常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩過渡，但在整合上會有很大障礙，甚至會導致失控。

并購重組

跨國公司很擅長并購后的重組，這也往往是并購成敗的決定因素，如可口可樂并購國內大批飲料企業后，將這些企業降格為單純的灌裝廠，而將營銷渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復建設及自我沖突。

中國企業則在并購后的重組上少有作為，使得并購成為數量上的簡單疊加，甚至因為內耗導致一加一小于二。聯想并購IBM的PC業務后，由于IBM品牌遠勝于聯想自有品牌，因而聯想采用了國內、國際兩套品牌體系，資源整合遙遙無期。

人員使用

跨國公司在并購后往往會派出管理人員占據重要職位，牢牢把持經營管理上的話語權，有效防止了實際控制權的旁落；同時也會在一些重要職位上保留原企業人員或聘用當地人員，通過有效的激勵制度，保證管理層的穩定。

中國企業自己培養的管理人員缺乏國際化管理經驗，往往難以勝任并購后的管理重任，使得企業只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問題，這些做法很容易導致控制權的削弱。

文化融合跨國公司都具有很高的國際知名度，在并購中往往處于強勢地位，因而會在文化推進中占有許多優勢，至少不會受到太多的排斥；另一方面，跨國公司在本土化方面頗有心得，越來越注重融入當地文化，為經營管理鋪平了道路。

中國企業在國際上知名度較低，而且在發達國家中國的經濟發展水平更是得不到認可，甚至對中國的經濟發展懷有敵意，文化、政治上的負面影響給中國企業的海外并購制造了許多障礙，如上汽收購韓國雙龍汽車，就意外地遇到了對方工會的強烈抵制，嚴重干擾了并購進程。

管控融合遭遇三大問題

通過上面的比較，可以清楚地看到中國企業與跨國公司在并購上的巨大差距，盡管差距體現在諸多方面，但可以歸結為一點，就是并購后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國企業在并購后難以發揮協同優勢，使并購效果大打折扣。具體來說，在管控和融合上中國企業遭遇了三大問題。

跨地域的管理輸出

跨地域問題是企業在高速擴張中必須面臨的問題，盡管在當前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對稱的事實，這就給母公司對子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強對子公司的管控，最簡單也最高效的方法就是建立一套簡化的管控體系，并且這套體系可以方便地復制，實現向子公司的管理輸出。

中國企業之所以對于并購企業缺乏有效管控，主要有兩點原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國際化的管理水平更低，這和中國企業的發展階段和國際化經驗有關；二是不擅長輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬別，加大了管控的難度。從企業總體看，海外并購也對母公司的管理提出了挑戰，需要母公司為適合國際化進行相應調整，那么子公司就不只是管理復制這么簡單了，企業必須站在戰略和系統的高度建立一整套完善的管控體系。

管理人員調配

人員調配是跨國公司在并購中獲得成功的重要因素，也是中國企業在海外并購中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設計科學的組織結構和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。

中國企業在并購中吃過太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個人牢牢控制，盡管陳久霖同時兼任中航油的副總，但在經營中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設，新加波分公司長期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經營成本居高不下，對于法國公司也難以實現有效控制。

對于中國企業來說，并購后的人員調配似乎是個兩難問題，如果從母公司派出自己的管理人員，會由于缺乏跨地域管理經驗而困難重重；如果保留原有管理層，則又會面臨激勵調整的問題，難以在經營成本和管理效率上取得平衡。其實完全有很好的解決方法，那就是企業加緊培養國際化的管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團隊，同時設計更為科學的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。

資源整合無論企業實施并購出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購對象的優勢資源，實現雙方的優勢互補，那么并購后的整合對于企業而言就至關重要，只有在資源整合的基礎上，加強對并購企業的管控，才能發揮出戰略協同的巨大效應。

中國企業在并購的整合上的差距體現在許多方面，首先是并購對象的選擇，對于自身和對方的優劣勢和互補性估計不足，這直接為后續整合留下了障礙，比如海爾并購歐美發達國家的家電企業，在海外市場既沒有生產成本優勢，又沒有營銷上的優勢，結果這些并購來的海外企業處于尷尬地位，沒有起到在海外布局中應起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

管控中尋找出路

在目前的國際經濟環境中，并購將成為中國企業未來的重要經營活動，要想在并購中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強并購后的管控。母子公司管控體系是一個復雜的體系，這里主要從業務和職能管控方面來加以說明。

戰略管控

集團企業的最大競爭優勢在于資源整合的基礎上主動規劃和實施戰略協同，從而使得各個業務單元較之以單體公司存在時更能創造價值。戰略管控是從經營戰略角度的管控手段，通過集團內戰略規劃和戰略實施的指引進行集團公司管控。

集團公司戰略管控需要對不同性質的業務實施有效的管控，從靜態的觀點來看，業務組合可以分為戰略性產業、準戰略性產業、財務性產業、風險投資性產業和退出性產業；從動態的業務布局上來看，集團公司戰略管控需要對核心產業、成長產業和未來產業進行合理搭配，為企業的可持續發展奠定業務基礎。

戰略形成后，母公司還要對戰略實施過程中業務計劃的制定及控制承擔相應的職責。為了提高核心競爭力，集團企業戰略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業務的標準化；流程、組織、信息的整合；資源、服務、知識的共享；業務與戰略的協同；快速應變的能力；企業績效管理。同時，為有效實施戰略管控，集團公司還需要建立完善相應的戰略管理組織體系及戰略管理業務體系。

人力資源管控

在企業集團中的人力資源管理系統中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價值體現在人力資源管控。從企業集團的角度來看，人力資源管理的重心體現在集團總部對下屬企業的人力管控。

母子公司人力資源管控重點解決以下幾個問題：首先是基于產業組合的人才組合與規劃，在集團戰略目標下，對企業人力資源供需進行預測，通過合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機制，針對現有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內部培養兩種方式，建立精英人才儲備庫；三是基于混業經營的職業發展管理，為使員工在未來擔任更重要的職位，必須有針對性地培養員工的職業愛好和能力素質；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團的多層級、多法人治理結構帶來的道德風險，需要設計合理的激勵和約束機制。

財務管控

在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財務管控是集團公司管控執行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部控制成員企業的重要方法。

財務管控的具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的財務安排等等。財務管控的職能包括：規范管控、融資管控、投資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

營銷管控

對于集團企業來說，營銷是核心能力之一，直接關系到企業的市場份額，通路為王的提法由此而來。許多跨國企業就是圍繞自身的渠道優勢，對并購企業進行吸收整合，從而形成完整的產業鏈。而中國企業在海外不具有營銷優勢，往往難以從市場層面對子公司實施有效管控，因而影響到母公司的經營決策。

加強營銷管控需要從以下幾個方面入手：構筑營銷戰略；設計營銷政策、計劃與預算；整合營銷組織、渠道與經銷商；構筑營銷管理體系；整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系；構筑以客戶關系管理與招投標管理為中心的過程管理；形成營銷組織的營銷活動支持；形成市場部為營銷過程中心的監控與管理；形成定期總結調整的管理機制。

供應鏈管控

相比單體企業，集團企業的優勢在于能夠發揮資源整合的巨大效應，以及通過內部交易帶動各子公司協同發展，還可以通過整合供應鏈發揮集中采購優勢和渠道優勢，在對供應鏈的管控上，能夠充分體現母公司價值創造者的角色。

供應鏈管控包括對分布在供應鏈上下游各個節點上的子公司的管控；也包括對集團外的企業的管控，在這種情況下，集團充當供應鏈主的角色，而供應鏈上的集團外的企業則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應鏈管控有時是跨越集團企業邊界的，是在更廣的范圍內實現資源整合。