第一篇：價格戰(zhàn)略及選擇

價格戰(zhàn)的意義

不可否認，價格戰(zhàn)的存在有它的積極意義。專家們總結(jié)出了價格戰(zhàn)的七大積極作用：

1.價格戰(zhàn)是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物，是市場營銷的重要成部分。2.價格戰(zhàn)可迅速促進市場擴容，提高社會購買力和擴大內(nèi)需。3.價格戰(zhàn)可淘汰一批劣質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商及謀求短期利益者，制止重復(fù)投資，使社會資源得到合理的整合與利用。4.價格戰(zhàn)可以使消費者直接得益。用更少的代價，盡享現(xiàn)代化的生活品質(zhì)。5.價格戰(zhàn)可以提升民族品牌搏擊海外市場的競爭力。6.價格戰(zhàn)加快產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷實踐的升級。7.價格戰(zhàn)促使中國企業(yè)優(yōu)化管理水平和人力資源素質(zhì)。

盡管如此，更多的中小企業(yè)在市場實際運作中都是被逼參與價格戰(zhàn)，由于自身企業(yè)實力、價格政策、市場規(guī)范程度等等與大企業(yè)無法相比，結(jié)果往往是損失慘重、市場淪陷，企業(yè)利益受損。

價格戰(zhàn)的起因

在營銷實踐中，企業(yè)采用競爭性的降價而發(fā)起或參與價格戰(zhàn)，多半是因為生產(chǎn)企業(yè)為了擴大市場占有率，占領(lǐng)市場，提高企業(yè)的價格競爭能力；有些企業(yè)有時則是為了盤活資金以用于開發(fā)新產(chǎn)品而處理庫存積壓產(chǎn)品，有些則是為了提高行業(yè)的進入壁壘。另外一些企業(yè)則是由于同類產(chǎn)品發(fā)起了價格戰(zhàn)，為了鞏固自己已有的市場而不得不被動、盲目跟進，卷入價格戰(zhàn)中。例如我國企業(yè)為了提高入世后外資企業(yè)的進入壁壘就曾經(jīng)主動發(fā)起過降價行動。在當(dāng)年彩電行業(yè)“長虹”主動挑起價格戰(zhàn)之后，其他彩電生產(chǎn)企業(yè)也先后進行了跟進。

價格戰(zhàn)可能付出的代價

今天你在價格上作了讓步，極可能因此改變明天的市場面貌，通常會讓你處于更不利的地位：

1、從價格戰(zhàn)獲得價格讓步的好處后，少數(shù)食髓知味的顧客將伺機而動，等待下一次廠商血拼時再撿便宜。在他們心目中的最佳廠商排行榜中，名次排在前面的總是那些低售價的品牌。

2、在價格戰(zhàn)第一回合落敗的競爭對手，極可能會選擇再壓低價格，好在第二回合扳回一局。

3、大多數(shù)一開始對價格戰(zhàn)不怎么熱衷的顧客，將陸續(xù)從“哪里便宜便往哪里鉆”的顧客那里，學(xué)到“低品牌忠誠度也能撈到好處”的功課。他們不再當(dāng)任人宰割的冤大頭，討價還價的技巧也會越來越純熟。

從財務(wù)角度來看，這些“后續(xù)”的負面效應(yīng)，通常遠超過一家公司先前在價格方面讓步而付出的代價。因此，在價格戰(zhàn)的過程中，公司應(yīng)如何制定防御性的競爭策略，將本身與競爭者價格戰(zhàn)的傷害降至最低？

我們并不是建議經(jīng)理人應(yīng)任人宰割，不要做任何防御市場占有率的動作或絕不發(fā)起任何價格戰(zhàn)，而是提醒經(jīng)理人，在進行市場保衛(wèi)戰(zhàn)或發(fā)動降價戰(zhàn)之前，必須仔細權(quán)衡“這些行動的長期策略性后果，與它們帶來的潛在短期利益”孰輕孰重。

在制定價格決策時，經(jīng)理人絕不能只考慮下一季度能撈多少，或僅為了達到短期銷售目標：價格決策的主要目的，應(yīng)是強化公司的長期獲利能力。就像下棋一樣，一次僅預(yù)測一個動作可能造成何種后果的公司，終究會被一次預(yù)測好幾步且將市場競爭視為長期競賽的競爭者所打敗。

和其他行銷決策的效果相比較，調(diào)整價格的收效顯然快得多，因此常被經(jīng)理人拿來作為解決眼前問題的特效藥。然而，要制定一個對公司獲利率有高貢獻度的訂價策略，在決定每一決策時，經(jīng)理人均須考慮它們對未來競爭為與獲利率的影響。

價格決策永遠都應(yīng)該被視為長期行銷策略的一部分，其目的永遠都應(yīng)該是為公司創(chuàng)造更多的利潤。若非如此，你可能贏得許多市場占有率的戰(zhàn)役，最后卻輸了獲利率戰(zhàn)爭。

有系統(tǒng)地思考回應(yīng)的策略，這并不表示降價永遠不是成功的策略在某些條件下，經(jīng)理人確實應(yīng)采取價格競爭：

當(dāng)公司擁有巨大的、持久的成本優(yōu)勢時。這一條件的重點是擁有成本優(yōu)勢的程度。在某個產(chǎn)業(yè)，如果競爭者已投入巨額資本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本優(yōu)勢，通常不適合進行價格競爭。那些已投入巨額資本，且固定成本很高的競爭者，常用價格競爭打敗對手，成功后，其巨額的固定成本就可以分攤到更多顧客身上了。

除非你已擁有可觀的成本優(yōu)勢，否則率先降價必然會引起競爭者的回應(yīng)。許多價格戰(zhàn)就是這

樣引發(fā)的。西南航空（Southwest Airlines）與沃爾瑪百貨（Wal-Mart）便擁有這種巨大且持久的成本優(yōu)勢，因此它們可以透過價格戰(zhàn)維持業(yè)績增長。然而，絕大多數(shù)的企業(yè)并不具備這種成本優(yōu)勢。

當(dāng)經(jīng)理人有很充足的理由相信，競爭者不能也不會回應(yīng)其價格競爭行動時。倘若某個公司規(guī)模很小，或經(jīng)理人將其降價行動隱藏得很好，不被競爭者察覺時，他們就可以采取降價行動。美國有幾家小規(guī)模的長途電話公司就是這么做的，直到最近才被大型競爭者察覺。當(dāng)一家公司的策略性目標為“不管獲利率如何，非擴大市場占有率不可”時。某些產(chǎn)業(yè)被政府選定為重點成長部門，并獲得政府扶持，即為此例。

削減成本的正確藥方

英國《今日管理》（Management Today）雜志日前指出，處于目前的景氣環(huán)境，公司削減成本時的正確做法為：

1、即早行動。盡早采取應(yīng)對措施，主動應(yīng)對景氣造成的影響而不是被迫反應(yīng)。

2、下手要重。一開始過于手軟之后再重復(fù)減成本的動作，公司會因此損失更多并且增加不穩(wěn)定。

3、了解原因。許多公司把養(yǎng)活成本當(dāng)成特效藥，以致只治標卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。

4、找出價值創(chuàng)造者。有些人是公司不能失去的人，在削減成本時，公司必須重視他們的需求。

5平衡長短期目標。朝訓(xùn)練、研發(fā)等動刀，很容易在短期內(nèi)看到成果，但是從長期而言卻會損害公司。

6、仔細考慮。如果公司只設(shè)定一個減少成本的目標，在達到目標后可能會就此停步。更理想的做法是為公司的支出總檢查，進行結(jié)構(gòu)性改變以在長期減少支出。

7、溝通。員工、投資者如果了解公司削減成本的原因，比較容易支持公司的做法。

8、維持士氣。取消獎金、關(guān)閉員工餐廳等，都會直接打擊員工士氣，公司應(yīng)從影響較間接的方法著手。

9、外包。在不景氣時，公司必須把重心放在可以替公司增加價值之處，把非核心事業(yè)外包。

10、逢低買入。不景氣是買東西的好時機，因物品售價及貸款都較便宜，不妨買入必要設(shè)備，以減少日后的支出。

11、考慮每一部分。許多支出看來很難削減，卻是公司應(yīng)該動刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時應(yīng)可重新議價。

價格戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)的一種非常重要的營銷手段。在市場運作中合理利用價格杠桿作用，實行有效市場競爭，這是企業(yè)銷售策略的重要內(nèi)容之一。另一方面，頻繁的“價格戰(zhàn)”則是違背市場和經(jīng)濟規(guī)律的非正常競爭手段，是過度惡性競爭行為，往往造成企業(yè)在競爭中陷入嚴重虧損的境地，甚至企業(yè)從此夭折。究其原因，“價格戰(zhàn)”的根源在于目前產(chǎn)品的供過于求、同類產(chǎn)品過剩，各個生產(chǎn)企業(yè)之間產(chǎn)品雷同，外觀、造型、質(zhì)量與性能沒有大的區(qū)別，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，售后服務(wù)不到位等企業(yè)因素構(gòu)成。

在我國現(xiàn)階段，“物美價廉”仍然是我國居民在選擇消費時的主要出發(fā)點。所以往往可以為企業(yè)所利用，并且屢試不爽。如長虹發(fā)起的彩電價格大戰(zhàn)以及格蘭仕發(fā)起的微波爐價格大戰(zhàn)就有力地證明了這一點。近年來，價格戰(zhàn)已經(jīng)波及到各個行業(yè)：從家電業(yè)到航空業(yè)，從零售服務(wù)業(yè)到計算機軟件??無一幸免。尤以家用電器產(chǎn)品的價格戰(zhàn)愈演愈烈。一些企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)陷入“價格戰(zhàn)”的怪圈之中，產(chǎn)品價格一降再降，但是，產(chǎn)品的市場卻在不斷萎縮，企業(yè)盈利也日漸減少。

該如何回應(yīng)？

面對競爭者的挑釁行為，單靠堅強的作戰(zhàn)意志是不夠的。除了分析采取報復(fù)行動的成本效益外，經(jīng)理人必須全力投入，幫助公司發(fā)展相對的競爭優(yōu)勢。

經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，采取報復(fù)行動不符成本效益時，你擁有的一個選擇，就是“忽視”競爭者帶來的價格威脅。特別是，當(dāng)競爭者不具任何競爭性產(chǎn)品或成本優(yōu)勢，是一個很弱的對手時，忽視它的存在的確很有效。在這種情況下，受到影響的營業(yè)額應(yīng)極為有限，未來這一數(shù)字也不太可能增加。

這里有兩個常被人誤解的觀念：第一個是“贏”的觀念。你當(dāng)然可以成功地守住市場占

有率。然而，一家股票公開上市公司的成立宗旨，不是守住市場占有率，而是要為股東賺取利潤。

第二個容易被誤解的觀念是，摧毀一個競爭者以后就可高枕無憂了。事實上，競爭者或許因為在價格戰(zhàn)中被打敗了，因而宣布破產(chǎn)，然而它可能會用極低的價格出售其資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出一個成本更低的新競爭者。又，當(dāng)你透過價格戰(zhàn)把一名較弱的競爭者淘汰出局后，即便后者的資產(chǎn)乏人問津，然而你的顧客已經(jīng)養(yǎng)成了“哪里便宜便往哪里鉆”的習(xí)性。此時，只要有一個比你更強，鈔票比你更多的新競爭者進入市場，你的日子就不好過了。因此，只有在無利可圖的產(chǎn)業(yè)，毀滅較弱競爭對手的做法才有意義，因為在一個利潤微薄的產(chǎn)業(yè)，不會有新競爭者想來分一杯羹。

當(dāng)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，采取削價競爭手段的對手擁有較強的實力，經(jīng)評估后采取報復(fù)行動的成本又高于所流失的生意，此時，經(jīng)理人必須妥善擬定對策。當(dāng)一個強大的競爭者以低價策略奪取市場占有率時，的確會對老商家的生存造成威脅。為了保住未來，老商家必須改變既定策略，積極面對嚴重威脅。

調(diào)整想法并開始接受威脅的事實，與忽視該威脅或正視該威脅是不同的。調(diào)整意味著商家主動調(diào)整競爭策略，將威脅的負面沖擊降至最低

采取“反擊”策略惟一有意義的時候，是當(dāng)對手很弱，而采取反擊行動又能為公司帶來利潤時。然而這種時候極為罕見，因為極少有競爭對手如此愚蠢，自己實力已經(jīng)很弱時還要選擇價格作為競爭武器。

較常見的情況是，率先降價的競爭者實力不弱，或至少和它攻擊的對象一樣強。正因為對手太強了，商家面臨風(fēng)險的生意不小，因此積極防御確有必要。然而，積極“防御”并不表示要一舉鏟除競爭者；其主要目的應(yīng)為說服競爭者同意放棄削價競爭手段。積極防御的主要目的，是要讓競爭者了解，削價競爭并不符合財務(wù)利益，因此未來它最好不要再犯同樣的錯誤。

以美國航空公司（American Airlines）的業(yè)界老大地位，遇到同行企業(yè)向它挑釁幾乎是家常便飯，其中還有不少成本結(jié)構(gòu)優(yōu)于美航的公司。美航偶爾也會選擇性地回應(yīng)，但通常將回應(yīng)時間與回應(yīng)強度限制在一定范圍內(nèi)，從而向挑釁者發(fā)出訊息：只要對方撤回威脅，該公司愿意回到原先的票價水準。當(dāng)同行發(fā)現(xiàn)，美航的確有能力做出更符合成本效益的防御措施后，這類的挑釁通常只維持數(shù)天，甚至數(shù)個小時的壽命。

許多經(jīng)理人往往因為不愿意示弱，輕率地采用了正面對決手段，引發(fā)了造成兩敗俱傷的價格戰(zhàn)而不自知。更有利于公司長期利益的做法是找出最適合采取忽視、調(diào)整或報復(fù)的時機，而非一味采取價格競爭手段。這里有兩個一般性原則，在發(fā)展競爭策略時，經(jīng)理人應(yīng)時刻牢記在心：

絕不加入一個你不可能贏的競爭游戲。要打，就打一場你有相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)爭，不要去打一場你處于相對弱勢地位的戰(zhàn)爭。尤其，當(dāng)你擁有相對競爭優(yōu)勢時，更應(yīng)隨時提高警覺，小心對手發(fā)動各種攻擊。

要打，就要從己方優(yōu)勢為攻擊點。切勿遵照競爭者的游戲規(guī)則（由競爭者選擇其優(yōu)勢）；一定要選擇有利于你的規(guī)

第二篇：電信競爭戰(zhàn)略選擇

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機會長期獨占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進入障礙；

4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點，及時推進企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應(yīng)，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運作 企業(yè)經(jīng)營運作過程是一個從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運作職能的有機聯(lián)系和總體經(jīng)營運作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認同。

電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠，還是近期見效？研究開發(fā)費的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標同進攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功，挑戰(zhàn)者要認真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。

2.選擇進攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標和進攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細 分市場

側(cè)翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。

(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規(guī)模的進攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進 入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢。

從以上可以看出，電信進攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運行機制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點。柔性組縱是以有機性組織結(jié)構(gòu)特點為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。2）可根據(jù)某項任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，其為某項短期和具體問題而設(shè)計團隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。

積極推進知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應(yīng)重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關(guān)注自我提升機會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費者的大眾消費品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚，對于非大眾消費品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺進行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點是讓用戶裝機或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費卡，無一例外都是為了裝機而裝機，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機營銷”。誠然，“裝機營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運營企業(yè)對以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對客戶達到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費，也可以是免費提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學(xué)習(xí)，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時時給其 一定的積分，當(dāng)積分達到一定數(shù)目時可減免話費或免費提供一定量的業(yè)務(wù)，AT＆T等國際電 信運營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運營商為什么就不能呢？ 因此，電信運營企業(yè)一定要從”裝機營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運營商來說，”社會營銷“對”擴大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量。現(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式。總的說來，電信運營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進入市場者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗，在這種情況下，現(xiàn)有運營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實可靠，運營商要有一套行之有效的對”代銷“點的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級“ 運營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級“（僅提供業(yè)務(wù)）運營商。對于”二級“運營商，電信運營 企業(yè)可以考慮實行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進入者，現(xiàn)有運營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請?zhí)岣哌\營 許商征級別，進而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進行支付費用，同時運營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實上，電信運營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務(wù)平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進行改造。總之，加入WTO在即，我國電信運營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗，另一方面達到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。

第三篇：便利店的戰(zhàn)略選擇

便利店的戰(zhàn)略選擇

便利店作為一種新型零售業(yè)形式,備受消費者和企業(yè)的關(guān)注,便利店同眾多企業(yè)一樣面臨著“服務(wù)競爭”。隨著零售業(yè)的迅速發(fā)展,出現(xiàn)了像大型百貨、超級市場、專賣店等連鎖企業(yè)。同時,隨著零售業(yè)規(guī)模的不斷擴大,各種業(yè)態(tài)之間的競爭也越來越激烈。因此,我們有必要對連鎖便利店的發(fā)展戰(zhàn)略進行選擇。

從企業(yè)的發(fā)展可以知道，供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略有很多，但是那一種戰(zhàn)略適合企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要根據(jù)自身的實際情況，進行選擇。首先，通過我們?nèi)粘Ｉ钪械牧私猓憷甏嬖谥韵乱恍┩怀鰡栴}。

服務(wù)對象定位不明確，絕大多數(shù)的便利店在設(shè)點選址策略上與超市相同或相似,過分關(guān)注居住區(qū),導(dǎo)致便利店網(wǎng)點過多、過密,彼此間的商圈重疊,忽略了辦公區(qū)、學(xué)校和公園,從而使便利店地理位置的便利性不能充分顯現(xiàn)。

服務(wù)觀念落后,服務(wù)意識不強。服務(wù)人員遵循傳統(tǒng)的服務(wù)觀念,認為只要向顧客提供簡單的商品信息,為顧客結(jié)賬就可以了,缺乏對顧客的服務(wù)意識,甚至對顧客的詢問、建議不予理睬,更別說改進了。服務(wù)人員工作熱情不高,只負責(zé)對商品的上貨、補貨,缺乏對商品的整理,導(dǎo)致顧客對商品缺乏新鮮感。

商品缺乏特色。很多的便利店其商品與服務(wù)沒有體現(xiàn)便利店的特色,沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢,也沒有自主開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)特色商品的能力,商品開發(fā)滯后,沒有做到商品的差

別化。同時，重要特征多元化的服務(wù)方式基本沒有體現(xiàn),許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子,但卻和連鎖小超市基本相同,僅是銷售日常生活用品,連顧客需要的起碼的服務(wù)性產(chǎn)品都不具有，更是缺乏有競爭力的戰(zhàn)略性商品，更不用說讓顧客滿意了。

缺乏政策支持。雖然各地的便利店一直在便民的配套服務(wù)上下功夫, 但由于一些地方的政策限制,使它們在提供的服務(wù)種類上大打折扣。如引進代繳水電費、代辦銀行卡等項目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準,使便利店顯得心有余而力不足。

所以，便利店要想發(fā)展，必須進行戰(zhàn)略選擇，在我看來，由于市場是不斷發(fā)展的，企業(yè)也就有了足夠的發(fā)展空間，因此，剩下的是自身的問題，所以，便利店應(yīng)選擇發(fā)展戰(zhàn)略。

根據(jù)便利店存在的問題，我認為便利店的發(fā)展核心，應(yīng)是在服務(wù)上，進行努力，讓自己的服務(wù)獨具特色，讓自己的服務(wù)形成大眾認可的服務(wù)品牌，因此，便利店需要服務(wù)創(chuàng)新。

1.服務(wù)創(chuàng)新有利于提高連鎖便利店競爭力通過服務(wù)創(chuàng)新便利店能夠為顧客提供滿意的服務(wù)，進行新業(yè)務(wù)的推廣,正確引導(dǎo)顧客，了解顧客的評價,從中汲取好的建議,不斷改進企業(yè)的工作,2.服務(wù)創(chuàng)新使便利店樹立良好的企業(yè)形象，通過服務(wù)創(chuàng)新使營業(yè)員服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)周到,方便顧客,從而提升顧客的滿意度和忠誠度,在顧客心目中樹立良好的企業(yè)形象。

3.服務(wù)創(chuàng)新有助于便利店進行特色化經(jīng)營，特色化經(jīng)營是便利店發(fā)展的關(guān)鍵,通過服務(wù)創(chuàng)新可以使便利店更快、更方便地滿足消費者多

樣化，個性化需求。

4.服務(wù)創(chuàng)新有利于便利店完善服務(wù)體系 當(dāng)今技術(shù)越來越先進，產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越來高、品牌營造力越來越強,便利店只有不斷提升服務(wù)質(zhì)量、充實服務(wù)內(nèi)容,才能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。

姓名：張照英

學(xué)好：20113211233

班級：11工管專升本2班

第四篇：中小企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略管理模式

中小企業(yè)在我國乃至世界經(jīng)濟發(fā)展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴隨著這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)，眾多中小企業(yè)做不大或中途天折，其主要原因是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當(dāng)中沒有完善戰(zhàn)略管理模式，沒有有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)決策者依據(jù)資源和環(huán)境對企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展做出的全局性、長遠性和系統(tǒng)性的籌劃安排，是企業(yè)未來發(fā)展描繪的藍圖。只有戰(zhàn)略正確，企業(yè)才不會迷失前進方向。企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力就是正確決策、嚴密組織、協(xié)同行動、精心管理將戰(zhàn)略目標付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調(diào)整能力、創(chuàng)新能力等的集合。從總體上講，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力普遍不足。絕大部分企業(yè)沒有專門的部門來進行戰(zhàn)略研究與管理，企業(yè)的戰(zhàn)略思想通常都只存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。戰(zhàn)略的制定也沒有一個科學(xué)合理的論證體系，戰(zhàn)略執(zhí)行既沒有貫徹戰(zhàn)略的組織保障，也沒有定期考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，最終使戰(zhàn)略不能和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，沒能給企業(yè)的發(fā)展以必要的指導(dǎo)，導(dǎo)致很多人認為戰(zhàn)略管理完全不切實際，用處不大。而施工企業(yè)的情況更為滯后，由于其自身結(jié)構(gòu)松散、流動性強、勞動力密集，先天就有很多不利于戰(zhàn)略管理模式的缺陷。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理需要考慮的因素

首先，要關(guān)注專業(yè)化發(fā)展的需要。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求中小型企業(yè)做到“有所不為而后有所為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。目前，一些中小企業(yè)意識不到這一點，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨特現(xiàn)象的最根本原因。

其次，中小企業(yè)制定戰(zhàn)略時一定要注意市場的深化細分。所謂市場深化細分，就是要求中小企業(yè)有明晰的目標市場和目標消費者。德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)っ讽f斯認

為，如果一家公司把全部資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題上，那么該公司就能興旺發(fā)達。

再次，在戰(zhàn)略制定上，中小企業(yè)還要認識到策略聯(lián)盟對企業(yè)成功的重要性。不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作，還要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他精通的企業(yè)或與之進行技術(shù)合作。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只需保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可外包出去，這樣可以用更低的成本換取更高的價值。

三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理模式選擇

中小企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場競爭，提高競爭能力和經(jīng)營效益，就必須結(jié)合自身特點，制定出切實可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略管理模式。

1、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略管理模式。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品來分散風(fēng)險，但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢，把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細分市場上，集中精力發(fā)展新技術(shù)、新工藝、新方法，利用科技進步提供的機遇，走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實行“小而精，小而專”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場上提高質(zhì)量，擴大批量，贏得競爭優(yōu)勢，又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也會存在一定的經(jīng)營風(fēng)險，因為專一化往往會過分依賴某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此，中小企業(yè)在實施專業(yè)化戰(zhàn)略管理模式時要注意選準目標市場，提高產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作。

2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關(guān)多元化和相關(guān)多元化。從戰(zhàn)略管理模式的角度來說，相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應(yīng)。而不相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜的、危險的多元化，它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應(yīng)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，實行相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3、尋找市場空隙戰(zhàn)略

中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經(jīng)營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場空隙戰(zhàn)略的一個基本原則就是生產(chǎn)大企業(yè)不愿意生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)別人沒有注意到的產(chǎn)品，生產(chǎn)自己特有的產(chǎn)品。這樣在開辟市場領(lǐng)域時，中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場空隙中尋找商機，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。另外，還可以利用“船小好調(diào)頭”的靈活機制，尋找新的空間，占領(lǐng)市場贏得用戶，避免與大企業(yè)的競爭。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略開辟市場領(lǐng)域時要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準確及時的捕捉和分析市場信息，做出正確的市場進退選擇。

4、品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

品牌經(jīng)營戰(zhàn)略是以創(chuàng)立名牌為導(dǎo)向推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略管理模式。當(dāng)前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式，有助于鞏固已占有的市場，培育自己的無形資產(chǎn)，提高企業(yè)知名度。

5、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)實力弱，技術(shù)水平差，難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場品牌優(yōu)勢的特點而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實行多種形式合作的戰(zhàn)略管理模式。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來，取長補短，共同開發(fā)市場，創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作

或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，在人員、資金、技術(shù)等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以市場競爭力也不強。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外，還進行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關(guān)系比較緊密，市場競爭力增強，但同時也存在一定的市場風(fēng)險。所以，中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

6、特色經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)規(guī)模小，一般無法達到大型企業(yè)那種規(guī)模經(jīng)營的要求，這就決定了其產(chǎn)品在技術(shù)、成本、質(zhì)量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。中小企業(yè)為了能在市場中占有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，采取特色經(jīng)營戰(zhàn)略，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色和風(fēng)格吸引顧客。特色經(jīng)營的推出通常要以提高成本為代價，包括設(shè)計開發(fā)，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營能力處理好特色和成本之間的關(guān)系，這也是戰(zhàn)略管理模式成功的關(guān)鍵。

7、特許經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷和獨立經(jīng)營權(quán)利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權(quán)經(jīng)營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務(wù)業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權(quán)經(jīng)營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權(quán)經(jīng)營的最大優(yōu)點就是將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來。中小企業(yè)通過特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險大大降低。

四、推進中小企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的建議

1、樹立戰(zhàn)略意識

中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，對自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標進行正確的定位。破除對戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，而中小企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單、人才缺乏等弱點，用不著或用不了戰(zhàn)略管理模式的錯誤意識。

2、加快制度建設(shè)，促進戰(zhàn)略管理

大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，治理結(jié)構(gòu)不健全，重大決策由業(yè)主獨斷專行；由于委托代理成本高，而產(chǎn)權(quán)人出于保密動機，不愿與家族之外的合作者共同分析機會威脅、優(yōu)勢劣勢等戰(zhàn)略問題，因此企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

3、引進培訓(xùn)，提高戰(zhàn)略技能

根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略技能，這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才直接有關(guān)。許多企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理不知道什么是戰(zhàn)略管理模式；怎樣開展戰(zhàn)略管理，對行業(yè)情況及競爭對手進行分析；如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和控制體系。他們理論上也不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇。因此，人才的引進以及培訓(xùn)班的設(shè)立將成為提高中小企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要渠道。

第五篇：長江航運的戰(zhàn)略選擇

長江航運的戰(zhàn)略選擇

[來源：中國船檢 更新時間：2014-12-30 9:47:23]

處于低谷中的長江航運企業(yè)，誰能率先求變，實現(xiàn)自我救贖和轉(zhuǎn)型升級，誰就能分享更多的“長江戰(zhàn)略紅利”。

從武漢長江大橋一號橋放眼望去，長江上空被灰蒙蒙的霧霾籠罩，依稀可見幾艘裝載泥沙的沙船駛近又駛遠。江面浮動的航標小船模型，串聯(lián)起來，依稀伸向遠方，將寬闊的航道有序劃分開來??幾天來在長江沿線采訪，不少船東告訴記者，當(dāng)下長江航運企業(yè)的日子就像在霧霾中航行的船舶，讓人心里不踏實。他們期盼霧霾盡早散去。

2800家船企的糾結(jié)

長江作為中國第一、世界第三大河，貫穿我國東中西部地區(qū)，主要支流溝通南北，其巨大的運能資源、重要地位及作用都是其他運輸方式所不可替代的。

據(jù)悉，在國內(nèi)內(nèi)河運輸中，長江流域聚集了我國35%的鋼鐵產(chǎn)能、50%的石化產(chǎn)能、40%的汽車產(chǎn)能、30%的化肥量，是核心裝備、核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)最密集的地區(qū)。全國500強企業(yè)中有200多家在長江沿線，如上海寶鋼、江蘇南鋼、安徽馬鋼、湖南湘鋼、湖北武鋼、四川重鋼與攀鋼等大型鋼鐵企業(yè)，長江航運承擔(dān)著沿江企業(yè)85％以上煤炭運輸、85%以上鐵礦石運輸、70%以上原油運輸，80%外貿(mào)物資都是通過長江水運來完成，直接吸納人員就業(yè)200多萬人，間接吸納人員就業(yè)近千萬人。目前，長江水系14省（市）擁有內(nèi)河運輸船舶13.94萬艘，長江干線貨運量達19.2億噸，完成集裝箱運輸量已超過1000萬TEU，約占全國水運量的34%，占全國內(nèi)河運輸量的60%，遠遠超過美國密西西比河和歐洲內(nèi)河水運量，長江黃金水道對長江流域經(jīng)濟和社會發(fā)展起到了巨大作用。如今，國務(wù)院《關(guān)于依托黃金水道推動長江經(jīng)濟帶發(fā)展的指導(dǎo)意見》的提出，無疑是對長江黃金水道功能的重新定位，航運業(yè)將扮演更重要的作用。但目前長江航運業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀并不讓人樂觀。

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前，長江水域從事內(nèi)河運輸?shù)钠髽I(yè)共有2800家左右，90%以上為中小企業(yè)，呈現(xiàn)出散、弱、小、多等弊端。其中，從事干散貨運輸企業(yè)達2500多家，散裝危險化學(xué)品的企業(yè)約有210家，客運企業(yè)約有20多家。企業(yè)總體狀態(tài)呈現(xiàn)規(guī)模低、人員素質(zhì)低、管理水平低、資金水平低等狀態(tài)。

從企業(yè)現(xiàn)狀來看，多為民企和個體戶。據(jù)中國船東協(xié)會長江分會秘書長朱紅介紹，當(dāng)前長江水域個體船達3萬艘。一個家庭擁有一艘到兩艘小船。船舶質(zhì)量普遍低，談不上什么建造工藝。從人員素質(zhì)來看，多數(shù)中小企業(yè)還停留在師傅帶徒弟的原始階段，船員學(xué)歷低，多數(shù)沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，包括管理層，受教育程度不高，善經(jīng)營、熟悉安全管理的高管人員不足，尤其是隨著人力成本的提高，企業(yè)按照前兩年的工資標準已經(jīng)很難招到船員，更不用提招募高素質(zhì)人才，現(xiàn)在長江流域船員工資平均4000元/月，相比陸上保安4000元/月的工作，船員工作不受親睞。再就是企業(yè)管理水平、管理層本身素質(zhì)不高，管理能力差，企業(yè)經(jīng)營方式簡單、粗放、不靈活，在攬貨手段、用工機制、激勵機制，沒有建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，仍停留在原始資本積累的時代。公司對船員缺乏足夠吸引力，船員對公司缺乏相應(yīng)的奉獻精神，安全管理制度存在建立與落實的“兩張皮”現(xiàn)象。特別是資金問題，由于中小企業(yè)很難得到銀行貸款，導(dǎo)致企業(yè)資金不足，往往形成惡性循環(huán)。企業(yè)裝備水平低，在硬件設(shè)施、設(shè)備升級換代、運用新技術(shù)方面，顯然投入不夠，企業(yè)發(fā)展后勁不足。

總之，目前長江中小民營航運企業(yè)普遍實力差，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍窄，直達航線覆蓋面不廣，綜合物流服務(wù)能力差，還停留在傳統(tǒng)服務(wù)流程上，專業(yè)化和信息化程度較低，難以滿足客戶需求，隨之而來的是自身抗風(fēng)險能力差，企業(yè)利潤率難以提高。整體不容樂觀的現(xiàn)實狀況與長江黃金水道航運業(yè)需要扮演的角色形成了較大反差。

扭曲的運力結(jié)構(gòu)

長江船隊結(jié)構(gòu)方面，也面臨運力過剩、市場競爭無序、船舶平均噸位小、低質(zhì)量船盛行、LNG動力船推廣難等一系列問題。

當(dāng)前，長江水系中，干散貨船比例過高，且嚴重過剩，油船、集裝箱船及部分特種運輸船相對較少。其中，1～5萬噸重的散貨船和油船是長江內(nèi)河船隊的主力船型，機型復(fù)雜，運輸船隊老齡化十分突出，制約著長江內(nèi)河航運快速、高效、安全、綠色的健康發(fā)展，降低了公司在市場中的競爭力。

“去年煤炭礦石散貨運價是70元/噸，今年雖然只有20元/噸，那也得搶著拉啊。”“裝不滿船是常事，而且去時有貨拉，返程沒貨拉。”一位船東對記者說。由于運力過剩，供需矛盾突出，航運企業(yè)市場以低于成本的“賣白菜”價格競相殺價，企業(yè)處于勉強維持的掙扎階段。據(jù)中國船級社武漢分社營運船舶檢驗處張云斌副處長介紹，當(dāng)前，內(nèi)河航運形勢不景氣，航運企業(yè)普遍處于吃不飽、拉不滿、假流動的狀態(tài)。所謂假流動，是看上去很忙碌，其實并沒有真正的效益，“曬太陽”的居多。朱紅說，在經(jīng)過2008年、2009年那幾年的“黃金時代”后，近幾年，企業(yè)效益年年下滑，今年上半年整體狀況依然不好。碼頭緊張、過閘限制，進一步加劇了低價競爭。再加上規(guī)費過多、成本較高且利潤較少，個體船民不得不采用超載等方式運營，安全隱患極大。

記者走訪發(fā)現(xiàn)，目前船東為不斷壓縮成本，在如何節(jié)省燃油上絞盡腦汁。畢竟燃油成本占總成本的40%以上。但對于LNG動力船改造和推廣，船東普遍持觀望態(tài)度。目前，一艘船舶改造的費用動輒上百萬，這對于深陷泥潭的航運企業(yè)來講無疑是一筆不小的開支。加上船東對LNG燃料價格是否會隨著需求量的增大而上漲表示擔(dān)憂，因此擔(dān)心自己付出的改造成本無法回收。盡管政府對內(nèi)河LNG動力船改造提供財力支持，交通運輸部安排節(jié)能減排專項資金，航運企業(yè)改造LNG-柴油雙燃料船舶能得到部分節(jié)能減排補貼，但是補貼仍無法覆蓋中小企業(yè)。

同時，內(nèi)河加氣站的推廣面臨瓶頸。“公司的兩艘加注躉船，也是加氣站的試點項目，但現(xiàn)在由于審批不下來，船無法投入運營。船里的LNG仍在揮發(fā)，每天損失2000～3000元”。一家國有燃氣公司的負責(zé)人對記者說。當(dāng)前，內(nèi)河船用LNG加氣站尚未建立完善的管理和服務(wù)規(guī)范。安全技術(shù)規(guī)范不完善、相關(guān)法律法規(guī)不健全，同時，船用LNG加氣站的審批、建設(shè)、運行、安全等管理涉及很多部門，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和布局。

如何以時間換空間

受經(jīng)濟下行影響，基建、房地產(chǎn)等行業(yè)需求放緩，面對運力過剩、貨源減少、成本上升、運價不漲等客觀因素，處于低谷中的長江航運企業(yè)，誰能率先求變，實現(xiàn)自我救贖和轉(zhuǎn)型升級，誰就能分享更多的“長江戰(zhàn)略紅利”。

打鐵還需自身硬。企業(yè)自身需要實現(xiàn)強身健體。企業(yè)應(yīng)加強管理，提高管理素養(yǎng)和水平，同時加強安全管理，尤其是危險品運輸?shù)墓芾恚瑖栏衤鋵嵏黜棸踩胧M科學(xué)的管理體系，建立ISM安全體系規(guī)則；加大對船員培訓(xùn)，完善用人機制，減少由于船員操作不當(dāng)，造成的損失；對運力較小、設(shè)備落后、運行成本較高的船舶進行淘汰，同時設(shè)法發(fā)展新型運輸設(shè)備、運用新技術(shù)，實現(xiàn)節(jié)能環(huán)保；重視誠信體系的建立，企業(yè)不應(yīng)該抱有“干一天是一天”的僥幸心理，不弄虛作假，不違規(guī)，不違法。

針對長江內(nèi)河航運企業(yè)規(guī)模小、散、亂的現(xiàn)象，朱紅建議應(yīng)該鼓勵中小企業(yè)合并，提高水運企業(yè)規(guī)模化、專業(yè)化和集約化經(jīng)營。各級交通主管部門要積極引導(dǎo)中小航運企業(yè)利用多種形式的籌資渠道，采用合作、聯(lián)營、參股等方式籌集資金。有條件的企業(yè)可以與科研院所積極合作推進船型標準化、大型化；發(fā)展江海聯(lián)運、干支直達運輸，完善內(nèi)貿(mào)水運戰(zhàn)略布局；與其他運輸企業(yè)開展聯(lián)營，開展多式聯(lián)運的縱向一體化，同時，開展與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者等大型企業(yè)如中海、南青等聯(lián)營協(xié)同競爭，形成優(yōu)勢互補的橫向一體化。

除了完善自我，良好的外部環(huán)境和重要的戰(zhàn)略機遇是長江航運發(fā)展的基礎(chǔ)。針對低運價甚至負運價現(xiàn)象，交通運輸部曾針對海運業(yè)提出運價報備制度，建立合理的定價機制，規(guī)范市場競爭，加強市場監(jiān)管顯得尤為重要。記者了解到，中國船東協(xié)會長江分會，以客運市場做試點，依照《價格法》、《反壟斷法》，建立定價機制，將船舶依次分類，對每一類型船舶，進行換算，給出一個公平、合理的市場參考價。令人欣慰的是，在客運市場，低價競爭的情況明顯好轉(zhuǎn)，在集裝箱船領(lǐng)域，目前正計劃繼續(xù)推廣。

專家建議，長江航運要不斷提高市場準入標準，保障運輸安全。為提高國內(nèi)航運業(yè)的整體發(fā)展水平和競爭力，交通運輸部曾經(jīng)頒布《國內(nèi)水路運輸經(jīng)營資質(zhì)管理規(guī)定》。但在具體落實過程中，往往存在地方政府監(jiān)管不到位的情況，不能保障嚴格按照規(guī)定辦事。市場安全、有序、規(guī)范的運行和競爭離不開相關(guān)部門有效的管理和監(jiān)管，否則，再好的政策也無法接地氣。未來，現(xiàn)代化內(nèi)河航運應(yīng)該擁有一支“安全、高效、綠色、先進”的船隊，這就需要限期淘汰部分船型、低質(zhì)量船，進一步推進內(nèi)河船型標準化。大量小噸位和操縱性能差的掛槳機船徹底退出市場，明顯降低船舶密度，極大改善運力結(jié)構(gòu)和船舶航行秩序。順利推行船型標準化，政府應(yīng)制定各種優(yōu)惠政策，如簡化手續(xù)、減免稅收、給予中小企業(yè)相應(yīng)的扶持。

未來，發(fā)展LNG動力船和完善加氣站布局是大勢所趨。2014年11月26日，國務(wù)院討論通過《中華人民共和國大氣污染防治法（修訂草案）》。船舶大氣排放控制也會更加嚴格，海船、內(nèi)河船防污染的步伐也將加快。

針對當(dāng)前船用LNG推廣遇到的一些瓶頸，新奧(舟山)液化天然氣公司副總經(jīng)理高光認為，船用LNG推廣應(yīng)該依靠有實力、有規(guī)模的大型企業(yè)先來帶動，引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，再進行大面積的商業(yè)應(yīng)用。同時，國家相關(guān)部門應(yīng)該制定統(tǒng)一布局，各部門協(xié)調(diào)好、配合好，加快出臺和完善相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范，為LNG動力船和加注設(shè)施的推廣掃清障礙。再有，國家應(yīng)該給予出臺相應(yīng)的優(yōu)惠補貼政策，包括加注站建設(shè)，從而激發(fā)能源公司建設(shè)加注設(shè)施的動力和熱情。

如今，長江航運迎來了重要的戰(zhàn)略發(fā)展機遇，窮則變，變則通，長江內(nèi)河中小企業(yè)也應(yīng)該抓住這一寶貴的歷史機遇，以長江“黃金水道”為依托，加快轉(zhuǎn)型升級，做大做強，早日打造出一支“安全、高效、綠色、先進”的長江內(nèi)河船隊，再現(xiàn)長江“百舸爭流，碧江藍天”的美好景象！

本刊記者 張向輝