第一篇：雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強在市場中的相對地位。企業(yè)發(fā)展總體來看又兩種途徑可以選擇：一是通過自身內(nèi)部積累擴大生產(chǎn)能力；二是通過外部并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)外延成長。

通過最近幾年的新聞可以看到，雀巢恰恰是通過并購這個途徑來不斷提高自身的價值。從1985年到2000年這15年中，雀巢總共花了260億美元購買其他的企業(yè)。進入中國之后，競爭的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國品牌方面，雀巢要面對聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂等老牌競爭對手的正面競爭；在本土品牌方面，雀巢則要面對蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業(yè)的競爭力不斷加強，發(fā)展也很快，對消費者的需求有非?？斓姆磻?yīng)。為了應(yīng)對不斷激烈的競爭狀態(tài)，雀巢在中國加大了并購的步伐，不斷吃下本土競爭對手，進行快速地壟斷市場。在中國這樣一個競爭態(tài)勢日益復(fù)雜、市場壁壘森嚴的市場中，投資并購是雀巢的迅速切入市場的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看，雀巢在中國的大舉投資與并購，主要出于以下三方面的原因：

1、彌補企業(yè)資源或經(jīng)驗的不足，讓企業(yè)獲得快速的增長。

2、抵御競爭對手的對攻。雀巢通過長期的收購，可以不斷擴大自己在不同產(chǎn)品種類上市場份額及實力，從而有效抵制競爭對手的進攻。

3、進入新興行業(yè)、市場的有效方式。作為奶制品起家的跨國巨頭，雀巢在長達130多年的發(fā)展歷史中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類不斷增多，所進入的新興市場也不斷擴展。雀巢要打破不同國家、地區(qū)之間的經(jīng)濟壁壘及進入門檻，并購是最有效的方式。通過本土化的并購或合資，雀巢可以迅速獲得市場的份額。

雀巢公司用一路并購的方式確定了自己行業(yè)的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5億美元收購輝瑞公司的嬰幼兒營養(yǎng)部門（核心資產(chǎn)是惠氏奶粉）。2011年4月，收購國內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺；12月以17億美元收購糖果業(yè)的本土老大徐福記60%股權(quán)，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。

雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)?；蛘邠寠Z市場地位而進行的。雀巢的并購背后只有兩個邏輯：雀巢是為了建立在中國的五大重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進行并購；雀巢是為了彌補自身在中國市場本土化和渠道縱深不足而進行并購。相比于眾多國際巨頭的雪藏或消滅國內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運作體系，雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團隊保留、運作相對獨立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國的正面形象，不求好大喜功，而是長久地精耕中國市場。此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏的本土化發(fā)展策略上做得更好，愿意大投入來解決從人才培育、市場培育到原材料供應(yīng)的問題。在選定合作伙伴后一般會保留對方的品牌、管理團隊，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏，這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費者中樹立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場準入證。

徐福記、銀鷺、云南大山，這三家企業(yè)都是在企業(yè)發(fā)展正常之時，將企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)手雀巢，而且都希望被收購后，依然能保持企業(yè)原有品牌、運營的獨立性。促使他們選擇雀巢的，除了后者能提供企業(yè)發(fā)展需要的資金、研發(fā)、管理支持外，還因為他們從雀巢過去的收購策略中，看到了被收購后保持相對獨立、發(fā)展良好的可期前景。

在收購態(tài)度上，雀巢喜歡主動出擊。每當(dāng)這家公司為發(fā)展一項業(yè)務(wù)需要尋找合作伙伴時，它會列出該行業(yè)中所有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，再從中挑選合適的開始接洽。選定合作伙伴后，雀巢一般會保留對方的品牌、管理團隊，并依然由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要通過其發(fā)展，獲取新的增長，擴大市場份額。

公司并購是市場經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物。作為一種產(chǎn)權(quán)交易形式，并購是公司獲取生產(chǎn)要素、擴大市場占有率、改善生存環(huán)境的一種重要途徑，也提現(xiàn)著市場經(jīng)濟中優(yōu)勝劣汰的競爭性法則。

第二篇：對于雀巢公司的戰(zhàn)略建議

對于雀巢公司的戰(zhàn)略建議

從外部分析得出，美國瓶裝水行業(yè)潛力巨大，市場規(guī)模繼續(xù)擴大。隨著產(chǎn)業(yè)走向成熟階段，行業(yè)內(nèi)的競爭會越來越激烈，然而這些激烈的競爭仍然集中在幾個水業(yè)巨頭之間，進一步的并購和價格戰(zhàn)將是一種發(fā)展的趨勢。消費者需求出現(xiàn)了新的變化，瓶裝水市場將進一步細分，飲用水產(chǎn)品繼續(xù)升級，出現(xiàn)品種更多的功能性飲料。從長遠的角度來看，功能性飲品市場的崛起從某種角度來說會影響到普通水市場的總規(guī)模；同時對于普通瓶裝水公司來說，普通水市場競爭進入白熱化后的價格競爭又勢必影響到公司的獲利能力。如果將瓶裝水市場簡單的劃分為普通水市場和功能性飲料市場，雀巢公司除了在現(xiàn)有市場上進一步擴大市場份額還應(yīng)該在功能性飲料市場發(fā)展的初級階段利用自己在普通水市場上獲得的品牌及渠道進行市場的爭奪，以避免在市場成熟時才以一個落后者的身份進入，沒有優(yōu)勢。

戰(zhàn)略的制定過程應(yīng)該基于消費者的需求，再對市場進行細分同時將企業(yè)的產(chǎn)品定位于一個市場或者多個細分市場，最后再考慮采用同樣的或是不同的競爭策略來達到在細分市場上獲得成功的目的。這種策略可能是采用與競爭對手不同的競爭方式，即差異化戰(zhàn)略；或是以更低的成本來提供與對手相同的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。按消費者的需求不同，可將瓶裝水市場粗略劃分為普通水市場和功能性飲料市場；將消費者按實際消費水或只是對水進行一種分銷活動可劃分為最終消費者和中間消費者。普通水市場的最終消費者比較關(guān)注水的便攜性、方便性、價格及品牌；功能性飲料的最終消費者則比較關(guān)注飲料的功能和品牌；中間消費者則希望能夠銷售能夠為其帶來高額利潤的產(chǎn)品：一方面產(chǎn)品本身的品牌可以為其帶來更多的消費者；另一方面生產(chǎn)商為獲得渠道愿意同中間商分享利潤；中間商同樣希望生產(chǎn)商能夠及時補貨并對店內(nèi)產(chǎn)品進行輔助管理。

根據(jù)SWOT分析法，根據(jù)不同細分市場上消費者不同的需求，考慮外部因素和內(nèi)部能力，在短期內(nèi)雀巢應(yīng)該在普通水市場上繼續(xù)保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，同時積極進軍功能性飲料市場;而從長期來看,在兩個市場上雀巢都應(yīng)該樹立起自己差異化的品牌，從而建立起消費者對其品牌的偏好并為此支付溢價，以此來避免由于市場成熟時價格戰(zhàn)帶來的利潤的減少。雀巢的核心能力是它的成本，而美國瓶裝水市場正處在從成長走向成熟階段，根據(jù)的波特的理論在這個階段，價格降低是市場的一般表現(xiàn)，所以為了以自己的長處面對市場的必然變化，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一個不錯的選擇,它為雀巢將來面對更加殘酷的競爭創(chuàng)造了條件。然而其他三個關(guān)鍵成功因素由于其對企業(yè)在該行業(yè)中的成功的重要作用，任何企業(yè)都是無法忽視的。從長遠的看，成本的優(yōu)勢是無法長久持續(xù)的。隨著競爭的進一步加劇，競爭對手紛紛加強成本控制，這種優(yōu)勢必然慢慢縮小直至消失, 所以更加要求企業(yè)關(guān)注具有更長生命力的渠道，創(chuàng)新，品牌等因素。這里所說的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并不是指雀巢公司的產(chǎn)品在零售價上比競爭對手優(yōu)惠很多，而是指在產(chǎn)品的成本上遠低于競爭對手以此來為自己創(chuàng)造更多的利潤空間。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等于低價策略。一方面低價策略可能會引起行業(yè)能價格戰(zhàn)，使得整個行業(yè)平均利潤的下降，從而自己在單位產(chǎn)品上的獲利能力降低，雖然通過銷售量的擴大可能可以彌補因為單位利潤降低帶來的負面影響，然而從長遠的角度來考慮，也就是說當(dāng)市場進入成熟階段之后，市場規(guī)模一定的時候這種策略不可能帶來利潤的持續(xù)增長。另一方面，這種策略可能會影響到消費者對其品牌的認知。一旦消費者將其定義為價廉的品牌，要重新塑造出可以帶來高的價格，而這個價格又是消費者愿意支付的這樣一種品牌形象，或許企業(yè)需要支付更多。雀巢應(yīng)該加強品牌建設(shè)，增強品牌的影響力和顧客的忠誠度，在競爭策略上突出自己低價優(yōu)質(zhì)的特色無疑是一個理想的選擇。

從長遠的角度來看，雀巢應(yīng)該積極地進軍功能性飲料市場：第一，這個市場的興起會可能會造成普通水市場的縮小。第二，這個市場比普通水市場更有利可圖。第三，市場現(xiàn)在還處于成長期的前期，參與競爭的廠商除了百事可口其他都是不如雀巢的小品牌，而且消費者品牌意識不強，雀巢可以憑借自己的品牌優(yōu)勢來取得競爭的勝利。但同時這個戰(zhàn)略又對雀巢公司的創(chuàng)新能力提出了新的挑戰(zhàn)：雀巢到底有沒有能力進行自主研發(fā)？自主研發(fā)的產(chǎn)品會不會在時機上落后于競爭對手？研發(fā)的產(chǎn)品到底會不會有市場從而為雀巢帶來高額的利潤？而從分析可得到，雀巢本身在創(chuàng)新能力上和時機上是遠遠落后于對手的，如何才能在功能性飲品市場上占據(jù)一定的市場份額？美國瓶裝水市場的現(xiàn)狀是雀巢、百事、可口三足鼎立的局面，而雀巢最為需要的是廉價的渠道和創(chuàng)新的產(chǎn)品，所以雀巢可以考慮與百事合作聯(lián)合共同對抗可口與達能的聯(lián)手。雀巢可以通過這種戰(zhàn)略合作利用百事的分銷渠道和研發(fā)能力來達到擴大利潤空間和進軍功能性飲料市場的目的，對百事來說雀巢的低價水源和卓越的成本控制能力也能為百事帶來利益的增長，為后期的價格戰(zhàn)作好準備。初步來看，雙方都將獲益。如果能作好利益的平衡，在沒有法律規(guī)章等限制，及雙方企業(yè)都有這種愿望的前提下，我們認為這一方案是一個不錯的選擇。

第三篇：公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

第五章 公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域。對于某一特定公司而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場領(lǐng)域無非有擴大、維持、減少三種選擇。三種選擇對應(yīng)的公司戰(zhàn)略類型為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略類型

成長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?。成長型戰(zhàn)略有密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等多種類型。密集增長型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式。

市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略?，F(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量主要取決于兩個因素，即銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個使用人的使用頻率所以，市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個因素角度出發(fā)，具體來說如下：

1、擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量，包括轉(zhuǎn)變非使用人；努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶；把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。

2、擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率，包括增加使用次數(shù)；增加使用量；增加產(chǎn)品的新用途。

3、改進產(chǎn)品特性，改進產(chǎn)品特性的方法有：提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）；增加產(chǎn)品的特點，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改進產(chǎn)品的式樣。在營銷組合方面，企業(yè)應(yīng)努力在銷售價格、銷售渠道、促銷手段、服務(wù)等方面加以改進，以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售量。對使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場衰竭。

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略有三種辦法：

1、擴大新的市場范圍，即把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其它相關(guān)市場如區(qū)域性市場、國內(nèi)市場和國際市場等，從而擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；

2、在新市場尋找潛在的客戶；

3、增加新的銷售渠道。其風(fēng)險性比市場滲透戰(zhàn)略大。這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開眼界，拓寬視野，重新確定營銷組合。

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)而本企業(yè)正準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。采用該戰(zhàn)略的前提條件是，企業(yè)要對原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開拓性，但企業(yè)的潛能僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)的一體化。按物資流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業(yè)與用戶之間的聯(lián)合，目的是促進和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營銷。后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強所需原材料的質(zhì)量控制。實現(xiàn)途徑：（1）通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域；（2）與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合；（3）合并其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)三種途徑實現(xiàn)。戰(zhàn)略利益（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本（方法：:通過把技術(shù)上相區(qū)別的生產(chǎn)運作放在一起，企業(yè)有可

能實現(xiàn)高效率；由于成品和零部件歸并成一個系統(tǒng)，在生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等內(nèi)部環(huán)節(jié)上，更易控制和協(xié)調(diào)，從而會提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)與銷售一體化有利于市場信息準確及時地得到反饋，使企業(yè)能迅速地了解市場供求和監(jiān)控市場，而且實行一體化還能將搜集信息的總成本各部分分攤，從而減少信息成本；通過縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場交易的銷售、談判和交易成本。）；（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動；（3）提高差異能力，樹立經(jīng)營特色。戰(zhàn)略成本（1）弱化激勵效應(yīng)；（2）加大管理難度；（3）加劇財務(wù)緊張；（4）降低經(jīng)營靈活性；（5）難以平衡生產(chǎn)能力。

橫向一體化也稱為水平一體化，是指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)間的聯(lián)合，實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。可通過契約式聯(lián)合、合并同行業(yè)企業(yè)的形式實現(xiàn)。取得戰(zhàn)略利益的方法主要有（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟；（2）減少競爭對手；（3）擴張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本主要包括管理協(xié)調(diào)問題和政府法規(guī)限制兩方面。

混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。包括（1）產(chǎn)品擴張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營相關(guān)的產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合；（2）市場擴張型，即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行聯(lián)合；（3）毫無關(guān)聯(lián)型，即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此之間毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間進行聯(lián)合。該一體化可降低一個企業(yè)長期處于一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險，也可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分的利用。

多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免經(jīng)營單一的風(fēng)險，往往會選擇進入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。

相關(guān)多元化是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場營銷、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。又可分為（1）同心多元化—利用企業(yè)原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。特點：原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。（2）水平多元化—企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。特點：現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在著較強的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

不相關(guān)多元化也稱集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。企業(yè)既不以原有技術(shù)為依托，也不以原有市場為依托，向技術(shù)和市場完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項目發(fā)展。是實力雄厚的大企業(yè)集團采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

多元化的戰(zhàn)略利益：實現(xiàn)范圍經(jīng)濟（是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大帶來的經(jīng)濟性，是聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和，本質(zhì)上在于企業(yè)多項業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源）規(guī)模經(jīng)濟在于產(chǎn)品的產(chǎn)量的增加，范圍經(jīng)濟在于生產(chǎn)多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)；分散經(jīng)營風(fēng)險；增強競爭力。多元化的戰(zhàn)略成本：分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運作費用（學(xué)習(xí)費用較高；顧客認知企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大）；加劇人才缺口。

多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：（1）客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”既可能給企業(yè)帶來巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。對自身能力的評估、自己現(xiàn)有的資源存量、把新業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育成利潤增長點期間所需要的資源數(shù)量是否具備等問題必須考慮。（2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要來源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。保持和擴大主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，并把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。在此基礎(chǔ)上，兼顧“專業(yè)

化”與“多元化”。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。一般來說，企業(yè)應(yīng)首先選擇那些與其主營業(yè)務(wù)和已建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進入目標。（4）建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

成長型戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新行業(yè)的戰(zhàn)略。特性：（1）時間性。新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力，10-12年效益可達到成熟業(yè)務(wù)水平，12年后將獲得最高的效益和很高的市場占有率；（2）進入規(guī)模。進入規(guī)模大小，對企業(yè)采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有重大影響。適用條件：不一定是最先進的創(chuàng)新。選擇該戰(zhàn)略，需考慮以下適用條件（1）行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，容易取得成功；（2）行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過由此所獲得的收益，原有企業(yè)不急于采取報復(fù)措施，或報復(fù)效果不佳；（3）企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，因而進入成本較低；（4）企業(yè)進入該領(lǐng)域后，有獨特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；（5）企業(yè)進入該領(lǐng)域，有利于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。失敗常見原因：（1）企業(yè)進入規(guī)模過小，企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率；（2）商品化程度過低，高科技研究成果的商品化，是成功運用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵；（3）戰(zhàn)略實施不當(dāng)。成功要素：必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認識。（1）確定戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期；（2）有效的運用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究與開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致；（3）加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場的需求而進行，而不是為研究進行；（4）改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力；（5）嚴格篩選與控制內(nèi)部創(chuàng)新活動，確保實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。

企業(yè)并購：是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。根據(jù)所處行業(yè)分為橫向、縱向和混合并購；根據(jù)是否通過中介分為直接和簡介并購；根據(jù)購買動機分為善意和惡意并購；根據(jù)并購過程支付方式分為現(xiàn)金、股票、綜合政權(quán)并購。

并購整合：并購的目的是通過對目標企業(yè)的運營謀求企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。在收購?fù)瓿珊螅髽I(yè)必須對目標企業(yè)進行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)一致、相互配合。（1）戰(zhàn)略整合；（2）業(yè)務(wù)整合；（3）制度整合；（4）組織人事整合；（5）文化整合。整合注意問題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略下選擇公司目標；（2）并購前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細審查；

（3）合理顧及自身的實力；（4）并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效地整合。其中企業(yè)文化整合尤其應(yīng)受到重視。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。

主要有：（1）無變化戰(zhàn)略，就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。企業(yè)通常會保持經(jīng)營方針的連續(xù)性，只根據(jù)通貨膨脹對企業(yè)戰(zhàn)略目標做出調(diào)整。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生變化是該戰(zhàn)略成功的依據(jù)。（2）維持利潤戰(zhàn)略，是指為了維持企業(yè)目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。往往在經(jīng)濟形式不太景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)營狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。（3）暫停戰(zhàn)略，就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并一起使用。作為企業(yè)進行內(nèi)部整頓的一種方法，一般都是暫時性的。是企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速成長后，可能變得缺乏效率，或者難以管理；通過購買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)

部或分公司使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散時才使用的戰(zhàn)略。（4）謹慎前進戰(zhàn)略，如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。

適用條件：既有積極原因，也有消極原因，應(yīng)多從積極角度考慮是否采用。（1）企業(yè)目前管理狀況良好，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略；（2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進取，因而不肯輕易改變戰(zhàn)略；（3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡單，不費力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速成長之后，為克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已取得的成果，并獲喘息的機會，也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（5）過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊。為不引起對手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

利弊分析：優(yōu)點：風(fēng)險小，對于處于需求上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)維持原有的產(chǎn)品（市場領(lǐng)域），可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險；（2）不需改革資源的分配模式，可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失；（3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面的人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費用；（4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急發(fā)展而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)立足于現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間平衡就會被打破，從而使企業(yè)陷入困境；（2）經(jīng)營資源減少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。有將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場、以本企業(yè)在這些市場上具有強大的差異優(yōu)勢為前提及成功的關(guān)鍵，這是其具有更大的風(fēng)險。如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業(yè)可能全軍覆沒。而各細分市場的需求往往更容易守宏觀環(huán)境的影響。另外，如果企業(yè)在細分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，新的差異優(yōu)勢又無從建立，企業(yè)就無力抵御強大的競爭者的進攻，從而喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)；（3）該戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣，從而增大上述風(fēng)險的危害性、嚴重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大風(fēng)險。收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營實力的狀況和發(fā)展趨勢進行分析、判斷和預(yù)測的基礎(chǔ)上，作出的戰(zhàn)略選擇。分為：（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益。包括消除企業(yè)“贅瘤”，增強企業(yè)素質(zhì)，改善經(jīng)營戰(zhàn)略的收縮階段；制定規(guī)劃，穩(wěn)定效益，扭轉(zhuǎn)虧損的鞏固階段；經(jīng)營活動走上正軌，業(yè)務(wù)逐步擴大的重建階段。（2）戰(zhàn)略放棄，就是企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、生產(chǎn)廠或?qū)⒁粋€主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。目的：去掉經(jīng)營“贅瘤”，收回資金，集中資源，加強其他部門的實力，或者利用騰出的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，伺機抓住更大的發(fā)展機會。（3）清算戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者全部經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。是最不期望、最不樂意作出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時才使用。

分類及適用條件：適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略、失敗型收縮戰(zhàn)略、調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略，是為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界變化包括經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)進入衰退期、對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少等情況。失敗型收縮戰(zhàn)略，是由于企業(yè)經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采取收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實力。采取原因是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問題，如產(chǎn)品滯銷、財務(wù)狀況惡化、投資已明顯無法收回等情況。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略，動機既不是經(jīng)濟衰退，也不是經(jīng)營失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。采用原因是企業(yè)存在一個更高的資源配置點。企業(yè)需要考慮的是目前的業(yè)務(wù)單位和實行收縮戰(zhàn)略后資源投入的業(yè)務(wù)單位，在存在著較為明顯的回報差距的情況下，可以考慮采取調(diào)整收縮戰(zhàn)略。

利弊分析：意義：（1）衰退或經(jīng)營不善的情況下實行該戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營“贅瘤”，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務(wù)狀況，是企業(yè)及時渡過難關(guān)；（2）采用轉(zhuǎn)變、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效的組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身贏得新的發(fā)展機會；（3）可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。副作用：縮小經(jīng)營的措施，削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，企業(yè)陷入消極經(jīng)營狀態(tài)，影響長遠發(fā)展；收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行調(diào)整，處理不好會導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術(shù)管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。此外，當(dāng)經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，收縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。公司戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇不是憑空想象或由決策者個人的好惡和感情而生成的，受許多因素的制約。

影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有：公司過去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)系、低層管理者或職能部門人員的態(tài)度、競爭者行為和反應(yīng)、時限的長短。波士頓矩陣基本結(jié)構(gòu)：縱坐標代表某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率，橫坐標代表該項業(yè)務(wù)的市場增長率；戰(zhàn)略建議：根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)劃分為問號類、明星類、金牛類、瘦狗類，從市場占有率的角度分別采取擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)有實力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)出退讓四種戰(zhàn)略方針。

通用電氣矩陣：實質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實力歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的評價分析。將行業(yè)吸引力、競爭能力分別分為高、中、低；強、中、弱三擋九個象限的矩陣。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營單位歸結(jié)為三類，分別采取擴張類、維持類、回收類戰(zhàn)略。應(yīng)用步驟分為確定對每個因素的度量方法、計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值、確定各個經(jīng)營單位的位置、確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。

生命周期分析法：該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競爭地位兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置。生命周期理論認為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。一般來說，企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有支配、強大、有利、防御、軟弱五種。以生命周期為橫坐標，企業(yè)競爭地位為縱坐標，組成具有20各單元的生命周期矩陣，企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇發(fā)展戰(zhàn)略、有重點的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。

第四篇：雀巢公司的企業(yè)文化

——人文社科學(xué)院

專業(yè)：行政管理 班級：0901班 姓名：孫寧 學(xué)號：10091018 時間：2011年11月3日

百年老店的精神之魂

——讀雀巢公司企業(yè)文化有感 雀巢公司，由亨利·內(nèi)斯特萊（Henri Nestle)于1867年創(chuàng)建，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的沃韋(Vevey)。擁有144年歷史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生產(chǎn)嬰兒食品起家。2005年，雀巢公司在全球擁有500多家工廠，25萬名員工，年銷售額高達910億瑞士法郎。雀巢公司2010年銷售額達到1097億瑞士法郎，純利潤達到342億瑞士法郎。其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產(chǎn)巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當(dāng)?shù)厥袌雠c文化的豐富的產(chǎn)品系列。雀巢在五大洲的60多個國家中共建有400多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由總部領(lǐng)導(dǎo)下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因此被稱為“最國際化的跨國集團”。一個有著144年歷史的企業(yè)，一個世界第一的食品飲料品牌，至今還在不斷成長，不斷前進，是什么力量使他長盛不衰，永葆活力？走進雀巢，我們可以從眾多的因素中找到一個核心，那就是：企業(yè)文化。

什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的長期倡導(dǎo)和全體員工的共同認可、實踐和創(chuàng)新所形成的具有本企業(yè)特色的整體價值觀念、道德規(guī)范、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)制度、行為準則、管理風(fēng)格以及歷史傳統(tǒng)的綜合。這與企業(yè)的發(fā)展有什么聯(lián)系呢？從發(fā)達國家中的卓越企業(yè)來看，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不再僅僅是資金、技術(shù)、人才、策略的競爭，更主要的是企業(yè)文化的競爭。雀巢公司就是其中典型的代表，企業(yè)文化出類拔萃的關(guān)鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，他們引人注目的技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。

改良與創(chuàng)新：持續(xù)的改良創(chuàng)新是雀巢不斷發(fā)展的生命源泉，而創(chuàng)新和改革都離不開研究與開發(fā)。雀巢把創(chuàng)新解釋為創(chuàng)造新的產(chǎn)品和工藝，改良則是不斷改善產(chǎn)品和技術(shù)。創(chuàng)新對于一個企業(yè)來說是最重要的，但也是最難的。創(chuàng)新需要有強大的研發(fā)機構(gòu)來支持。雀巢經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，已建成一個覆蓋全球的龐大的研發(fā)體系。

全球食品研發(fā)的領(lǐng)頭羊從一開始，雀巢就將其重點放在了研發(fā)上。如今，雀巢不僅在規(guī)模和市場價值上成為了世界上最大的食品集團，在食品研發(fā)領(lǐng)域內(nèi)也是全球的領(lǐng)頭羊。沒有任何一家公司在研發(fā)領(lǐng)域內(nèi)投入了這么大的人力與財力資源。最新披露的數(shù)據(jù)顯示，2008年，雀巢在研發(fā)上的投入達到19.8億瑞士法郎（約合120億元人民幣），相當(dāng)于在華的年銷售額。百年來，雀巢公司開發(fā)出了很多種獨特的食品，為自己始終居于行業(yè)領(lǐng)先的地位奠定了牢固的基礎(chǔ)。

質(zhì)量和安全：瑞士雀巢公司在140多年歷史中已經(jīng)建立了注重質(zhì)量和安全的堅實聲譽。這可以追溯到公司的第一款產(chǎn)品—由創(chuàng)始人亨利·雀巢先生發(fā)明的嬰兒米麥粉，它是由高品質(zhì)的牛奶和谷物制成的。產(chǎn)品挽救了一位鄰家嬰兒的生命，進而挽救了更多嬰兒的生命。此后，質(zhì)量一直成為我們企業(yè)文化的核心部分，并且成為我們發(fā)展成全球著名的食品和飲料公司的成功基石。我們用呈現(xiàn)在雀巢產(chǎn)品包裝上的口號“選品質(zhì)，選雀巢”來公開表達我們對質(zhì)量和安全的奉獻以及對產(chǎn)品的信心。

員工價值：一直以來，雀巢員工始終是將雀巢精神帶到生活中的關(guān)鍵因素。也正是這種“人”的精神引領(lǐng)雀巢從一個鄉(xiāng)村的作坊發(fā)展成今天領(lǐng)先世界的食品公司。員工是雀巢最有價值的財富。雀巢集團今日的優(yōu)秀業(yè)績源于世界各地員工堅強的努力和忠誠。作為一個致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)食品，創(chuàng)造美好生活的公司，雀巢也十分關(guān)心自己的員工。雀巢公司的管理者和員工之間形成了親密無間的工作氛圍，使雀巢成為首選雇主。作為一個不歧視任何民族、種族、宗教、性別、年齡的世界性大公司，雀巢歡迎文化和社會的多元化。一個公司擁有這么多國籍的員工，這在世界上是少見的。雀巢堅信，只有將本土和國際人才相結(jié)合，才能最好的發(fā)揮他們的潛質(zhì)和能力，從而無論何時、何地、以何種方式，都能為消費者提供優(yōu)質(zhì)的雀巢產(chǎn)品和品牌。

笨拙精神的勝利：瑞士著名的鐘表師馬修在很多場合都被問到，為什么他造的鐘表總是那樣準確，馬修的惟一回答是，或許因為我比較笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國度的雀巢公司借鑒著，并把這種充滿哲學(xué)味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國人眼中，雀巢的確是一只笨拙的大鳥，雖然早在1979年它就來到了中國，先后成立了14家獨資企業(yè)、19家控股的合資企業(yè)和一個研究中心，但直到兩年前，公司才看到了可觀的贏利，不過沒有人責(zé)怪雀巢的效率也沒有人妄想改變一些傳統(tǒng)，因為大家都知道雀巢與眾不同。曾經(jīng)一位公司人士表示，“可口可樂帶來的是一個絕密的配方，大眾汽車帶來的是圖紙和技術(shù)，而我們不僅要把這些帶到中國，還要幫中國的農(nóng)場改良奶牛、教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，我們甚至試圖改變中國延續(xù)千年的飲食習(xí)慣，而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅持?！?/p>

包容心：如同每種生物都有它獨特的生存之道一樣，雀巢善于并購其他企業(yè)，也長于應(yīng)付并購后的復(fù)雜局面，甚至對于一些難以對付的公司，雀巢也可以平穩(wěn)順暢地管理。在這方面它的聲名赫赫。雀巢并購其他公司后，傾向于繼續(xù)讓這些公司的管理人員進行管理，只不過是在原有的基礎(chǔ)上做一些整合罷了，這比派出自己的人去接管它們要好得多?！拔覀兿胍粋€公司就是因為它有成功的管理團隊，為什么我要再毀壞自己花錢買的東西呢？”彼得這樣解釋道。也許正是因為有這樣寬容的心態(tài)，才使得雀巢這只巨鱷既有驚人的食量，還能很好地消化。

眾所周知，物質(zhì)資源總有一天會枯竭，但是企業(yè)文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業(yè)可持續(xù)成長的支柱。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)在其核心價值觀上，企業(yè)成長的可持續(xù)關(guān)鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應(yīng)技術(shù)與社會環(huán)境變化的前提下得以繼承和延續(xù)。

第五篇：宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

□ 張志鵬

20世紀80年代以來，公司戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)家和研究者關(guān)注的重心。公司不再被看做是一個僅僅關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對其所處的政治經(jīng)濟環(huán)境以及競爭對手作出更為長遠的判斷，對重大經(jīng)營決策必須從戰(zhàn)略高度來進行籌劃。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等研究領(lǐng)域被用來探討公司成敗的原因。當(dāng)研究者解析了影響公司戰(zhàn)略選擇的資源條件、制度狀況后，對于文化以及宗教信仰因素的影響力也開始加以關(guān)注。

對于公司戰(zhàn)略來說，建立“長壽公司”，實現(xiàn)基業(yè)常青是成功的重要標志。據(jù)報道，美國《家族企業(yè)雜志》日前把全球最古老家族企業(yè)的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數(shù)的企業(yè)壽命比較短，有許多曾經(jīng)規(guī)模龐大和聲名顯赫的大公司轉(zhuǎn)眼間就退出了歷史的舞臺。相比之下，宗教組織的壽命要長得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現(xiàn)存的最長壽的企業(yè)還要長壽許多。雖然這些宗教組織都曾經(jīng)遇到過挑戰(zhàn)，遭受過打擊，進行過調(diào)整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進行戰(zhàn)略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰(zhàn)略的核心并不應(yīng)放在對競爭態(tài)勢的分析上，而應(yīng)是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠，如果公司的使命觸手可及，則在戰(zhàn)略設(shè)計上也會相應(yīng)地急功近利。

如何確保公司戰(zhàn)略能夠得到貫徹和執(zhí)行，宗教也提供了一個成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬座，教職人員300多萬，信徒5億余人，知道它的人更是達到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來參與，依靠的不是財富報酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續(xù)。事實上，無論是公司戰(zhàn)略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰(zhàn)略得到價值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往才可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革就可能是無效的，甚至是有害的。

實踐中，越來越多的企業(yè)家在公司戰(zhàn)略的制定上會受到宗教信仰的影響。例如，房地產(chǎn)公司萬科的領(lǐng)導(dǎo)者王石先生就將宗教信仰問題和公司戰(zhàn)略非常密切地聯(lián)系在一起。作為一個地產(chǎn)商，王石自稱“對教堂的興趣遠遠大于對摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬科的境遇結(jié)合起來。王石認為現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產(chǎn)物。他不但以宗教的精神來反思企業(yè)與人的生存意義，也著迷于追問：“新教倫理是西方企業(yè)家的精神源泉，那么，中國現(xiàn)代企業(yè)家的精神源泉在哪里？”在對企業(yè)的經(jīng)營上，王石強調(diào)一定要從戰(zhàn)略布局的高度往前看，謀求長遠發(fā)展。我想，萬科多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上站得更高，看得更遠，就要讓企業(yè)有信仰，就必須從企業(yè)體制、企業(yè)宗旨、企業(yè)理論和觀念等各個方面打造企業(yè)的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學(xué)說中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業(yè)樹立起長遠的與社會發(fā)展相聯(lián)系的終極目標，讓企業(yè)的每一個成員能夠向著這同一個神圣的目標共同努力，戰(zhàn)略則能起到溝通這二者的作用，促進公司獲得持久競爭的優(yōu)勢。