第一篇：戰略評價與選擇

第八講 戰略評價與選擇

一、市場增長率--相對市場占有率矩陣

市場增長率-相對市場占有率矩陣是在60年代后期由美國波士頓咨詢團提出的,嗣后在策略規劃中得到了廣泛的應用和發展，因而也稱為波士頓矩陣。它特別適用于多元化經營的大公司在規劃其各種業務結構時分析其各種業務的地位及其相互關系。

1．市場增長率-相對市場占有率矩陣的基本結構

該法把一個公司各種戰略業務單元所處的地位，畫在一張具有四個區域的坐標圖上。圖中橫坐標表示某項業務的相對市場占有率，代表公司在該項業務上擁有的實力；縱坐標表示該項業務的市場需求增長率，代表該項業務的市場吸引力；每個圓圈面積的大小表明了該項業務銷售收入的多少。

2．市場增長率-相對市場占有率矩陣的戰略建議

根據資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業務分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業務，從市場占有率的角度出發可以有四種戰略方針，即擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛利用，允許市場占有率下降；耗用現有實力，務求短期內回收資金；轉讓退出。

3．市場增長率-相對市場占有率矩陣的局限性

市場增長率-相對市場占有率矩陣應用的假設前提是：行業的吸引力由市場增長率來表示，企業實力由市場占有率來表示；企業銷售量大小和盈利的多少是正相關的，公司在各項業務間的資金回收和資金投入是平衡的。這些假設前提大體上是合理的，但也不是無懈可擊的。正是這些假設中的缺陷，限制了這種方法的應用。

（1）兩個維度的片面性

我們知道，反映一個行業吸引力和企業實力的指標應該是多元的，而這一方法僅僅以市場增長率與相對市場占有率來表示，顯而易見是不全面的。

（2）企業的銷售量增長和盈利能力不一定正相關

一般來說，銷售量的增長導致累計產量的增加和成本的下降，從而提高企業的盈利能力。但如果考慮因增加銷量、擴大市場占有率而需要進行的投資，從投資回收率來看，投資后的效果或可能提高的利潤總額情況就不一定是最好的。

（3）公司理想的業務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡

4．新“波士頓”矩陣

1983年，美國波士頓咨詢團又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業中取得獨特競爭優勢的途徑的多少。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就有四種不同的經營單位類型及戰略。

（1）分散化。分散化經營單位具有較多的實現競爭優勢的途徑，但企業本身現有的競爭地位差別較小。

（2）專業化。專業化的經營單位具有較多的實現競爭優勢的途徑，并且企業自身現有的競爭地位差別也較大。

（3）大量化。大量化的經營單位具有較多的競爭優勢，但這種行業中所具有的取 1 得競爭優勢的途徑不是很多。

（4）死胡同。死胡同的經營單位既沒有較多的競爭優勢，也缺乏實現競爭優勢的途徑。

二、行業吸引力--競爭能力矩陣

1．行業吸引力-競爭能力矩陣的基本結構

行業吸引力-競爭能力矩陣實質上就是把外部環境因素和企業內部實力歸結在一個矩陣內，并以此進行經營戰略的評價分析。

其中，行業吸引力取決于外部環境因素，也就是與各項業務有關的不可控的外部因素，如市場容量、市場增長率、行業競爭結構、進入壁壘、行業盈利能力等。它通常分為高、中、低三個檔次。由于外部環境因素眾多，企業往往需要識別哪些是關鍵因素，并以此來評價行業吸引力。

競爭能力取決于企業內部的各項可控因素，如市場占有率、制造和營銷力量、研究與開發力量、財力、質量和管理素質等。它通常分為強、中、弱三個檔次。由于內部環境因素眾多，企業同樣需要識別哪些是關鍵因素，并以此與主要競爭對手相比較以評價企業的實力。

行業吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構成一個具有九象限的矩陣，企業中的每一經營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，企業內所有經營單位可歸結為三類，而對不同類型的經營單位應采取不同的戰略：

1．擴張類。這類經營單位具有較強的競爭地位，同時這類行業也很有發展前途，因此，對于這一類經營單位，企業應采取擴張戰略，即通過多投資以促進其快速發展，從而鞏固經營單位在行業中的地位。擴張類經營單位所在的象限也稱為“綠燈區”。

2．維持類。這類經營單位的競爭地位和行業前景都處于中間狀態，企業應采取維持戰略，即通過市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護現有市場地位。維持類經營單位所在的象限也稱為“黃燈區”。

3．回收類。這類經營單位的行業吸引力和競爭能力都很低，應采取回收戰略，即有計劃地降低市場占有率，以回收資金，如提高產品價格、降低庫存水平、減少營銷費用、減少研究開發費用等。對一些目前還有利潤的經營單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰略；對一些不盈利而又占用資金的經營單位則采取放棄戰略。回收類經營單位所在的象限也稱為“紅燈區”。

2．行業吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟

（1）確定對每個因素的度量方法；

（2）計算行業吸引力與競爭能力的等級值；

（3）確定各個經營單位的位置；

（4）確定各個經營單位的戰略。

3．行業吸引力-競爭能力矩陣的局限性

（1）等級值計算的主觀性；

（2）行業吸引力評價的模糊性；

（3）確定投資優先順序的方法不完全實用；

（4）戰略建議的籠統性。

4．荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導矩陣

通用電氣公司的行業吸引力-競爭能力矩陣提出之后，在西方國家企業中得到了廣泛應用。在這一過程中，荷蘭皇家-殼牌石油公司針對這一方法中存在的局限性，提出了一個政策指導矩陣，尤其在豐富行業吸引力--競爭能力矩陣的建議方面取得了長足進步。荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導矩陣與行業吸引力-競爭能力矩陣的結構大體相同，只不過它以“產業前景”代替了“行業吸引力”，但其實質內容差不多。

（1）不再投資。對這一區域的經營單位應采取放棄戰略，將怕賣資產所得的資金投入到更有利的經營單位。

（2）分期撤退。對這一區域的經營單位應采取緩慢退出戰略，以盡快收回可能多的資金，投入到盈利更大的經營單位。

（3）加速發展或撤退。這一區域的經營單位應成為公司未來的高速飛船。公司應選擇出其中最有前途的少數經營單位加速發展，對其他的采取撤退戰略。

（4）密切關注。這一區域的經營單位通常都有為數眾多的競爭者。可采取的戰略是使其帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。

（5）不斷強化。公司應通過分配更多的資源，努力使該區域經營單位向下一區域（領先地位區）轉移。

（6）資金源泉。對這一區域的經營單位應采取的戰略是，用少量投資以求未來的擴展，而將其作為其它快速發展的經營單位的資金源泉。

（7）發展。這一區域的經營單位一般會遇到少數幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領先地位。可采取的戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。

（8）領先地位。應優先保證該區域經營單位需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。

三、生命周期分析法

1．行業生命周期-企業競爭地位矩陣

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰略管理學界所接受。該方法以行業生命周期和企業競爭地位兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置。

（1）行業生命周期

生命周期理論認為，任何行業的發展都要經歷投入、成長、成熟、衰退四個階段。識別某項業務在生命周期中所處階段的主要標志有：市場增長率、需求增長潛力、產品品種多少、競爭者多少、市場占有率狀況、進入壁壘，技術變革和用戶購買行為等。

（2）企業競爭地位

確定企業的競爭單位往往是根據下列指標綜合考慮定性判斷的，如該經營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、成本領先地位、技術領先地位、附加價值率等。一般來說，企業在一個行業中的競爭地位有以下五種：支配地位、強大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。

2．生命周期分析法的戰略建議

以行業生命周期為橫坐標，企業競爭地位為縱坐標，這樣就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰略選擇，即發展戰略、有 3 重點地發展戰略、調整戰略與退出戰略。企業可以根據具體情況予以選擇。

3．生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲線的抽象性；

（2）行業演變的單一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同階段適用戰略模式化。

四、顧客價值與生產者價值矩陣

公司為獲得顧客而競爭，因此，競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰略的基礎。顧客價值矩陣就是基于這一認識而新近提出的一個分析工具。顧客價值矩陣由世界著名的戰略管理學家福克納和鮑曼首先提出，強調為了實現可持續競爭優勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price 簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve 簡稱PUV）。而一個公司能否作到這一點，則取決于該公司的相對有效性和效率，即與競爭者相比較的核心能力。生產者價值矩陣就是分析公司相對有效性與效率的一個工具。

在矩陣分析中，任何位置的移動都直接反映相同產品在相同市場上的移動，而間接反映公司在市場位置和競爭者關系上的變化。也就是說，只有在顧客價值矩陣和生產者價值矩陣的組合分析中，才能做出相應的戰略選擇。

在顧客價值矩陣與生產者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎上按高于平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合A的關鍵在于溢價的可持續性，也就是公司將承擔著高價厚利引入競爭的壓力。當公司發現自己正受到競爭者威脅時，應采取的有效戰略是：

（1）保護品牌形象或創新能力等差異性的基礎；

（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關注，在生產者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經營規模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業壟斷或產品嚴重供不應求的情況，這種組合將導致市場份額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰略方案是：

（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

（3）舍棄原有的產品和市場，獨立或與其他公司結盟開發新產品和新市場。

3．組合C

處于組合C位置的公司，顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴重的經營危機。高價格的利潤誘惑將導致競爭者的侵入，而高成本和低效率并沒有使高價格轉化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應該在短時間內優先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

（3）將某些活動轉包給供應商，減少公司內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細分市場中的低檔市場經營，在行業中缺乏競爭能力，當公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發和生產高質量的產品，增強后續開發的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強勢定位以及保持可持續競爭優勢所追求的理想目標。

居于強勢定位的公司，發生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發展目前的競爭優勢，是公司管理者應考慮的首要問題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

（2）通過聯盟、兼并、收購等方式，擴大經營規模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規模經濟優勢滿足低檔位細分市場的需求。

（3）被競爭者兼并或收購。

五、戰略方案的選擇

1．戰略選擇的影響因素

（1）公司過去的戰略；

（2）高層管理者風險的態度；

（3）公司環境；

（4）公司文化與權力關系；

（5）低層管理者或職能部門人員的態度；

（6）競爭者的行為和反應；

（7）時限的長短。

2．戰略選擇方法

（1）SWOT模型分析

SWOT分析法的做法是，依據企業的方針列出對企業發展有重大影響的內部和外部環境因素；繼而確定標準，對這些因素進行評價，判定優劣勢的大小和外部環境的好壞，最終形成一個SWOT分析表。在此基礎上，可以根據企業的得分來判定企業屬于何種類型，見圖8-18。

A．若企業處于第Ⅰ象限，外部有眾多機會，又具有強大內部優勢，宜采用發展型戰略；

B．若企業處于第Ⅱ象限，外部有機會，但內部條件不佳，宜采取措施扭轉內部劣勢，可采用先穩定戰略后發展戰略；

C．若企業處于第Ⅲ象限，外部有威脅，內部狀況又不佳，應設法避開威脅，消除劣勢，可采用緊縮戰略；

D．若企業處于第Ⅳ象限，擁有內部優勢，而外部存在威脅，宜采用多元化經營戰略分散風險，尋求新的機會。

（2）戰略選擇矩陣

這也是一種戰略選擇模型，結合企業自身優劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業適于何種戰略的問題

A．象限Ⅰ中的企業往往認為，自己當前全力經營的業務增長機會有限或風險太大，它們可采用縱向一體化戰略來減少原材料供應或向產品下游延伸的不確定性帶來的風險，或采用企業聯合戰略。

B．象限Ⅱ中是較保守的克服企業劣勢的辦法。企業采用壓縮、精簡的辦法，將資源集中于有競爭優勢的業務。如分離戰略、放棄戰略。

C．象限Ⅲ是企業具有優勢，例如企業產品的市場占有率要求企業擴大企業生產達到規模經濟，而且企業認為能從內部增加投入的資源來達到此目的，則可從市場滲透、市場開發、產品開發及技術創新這四種戰略中進行選擇。

D．象限Ⅳ是企業具有優勢，而且可從通過向外部積極擴大勢力范圍以進一步增強企業優勢，則可以從橫向一體化、同心多元化經營或合資經營等戰略中進行選擇。

（3）戰略聚類模型

這是由市場增長率和企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型，是可供企業選擇戰略使用的一種指導性模型，它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。

A．象限Ⅰ中的企業處于最佳戰略地位，宜采用集中化戰略，如果說企業資源有余力，可考慮縱向一體化，也可采用同心多元化戰略。

B．象限Ⅱ中的企業有四種戰略方案可供選擇，即制定或重新制定市場開發或產品開發戰略，橫向一體化，分離和清理。

C．象限Ⅲ中的企業，通常是要減少其對原有業務的資源收入，如能找到持樂觀態度買主可以采取分離或清理戰略。

D．象限Ⅳ中的企業，可進行同心或水平多元化戰略以利用原有經營優勢。

（4）應用戰略選擇模型的局限性

A．三種模型均為概念型模型；

B．三種模型均為規范型模型；

C．三種模型均為理性型模型。

3．戰略選擇誤區

（1）盲目跟隨；

（2）墨守成規；

（3）針鋒相對；

（4）過度多元；

（5）孤注一擲；

（6）本末倒置；

（7）顧此失彼。

第二篇：價格戰略及選擇

價格戰的意義

不可否認，價格戰的存在有它的積極意義。專家們總結出了價格戰的七大積極作用：

1.價格戰是市場經濟的必然產物，是市場營銷的重要成部分。2.價格戰可迅速促進市場擴容，提高社會購買力和擴大內需。3.價格戰可淘汰一批劣質產品生產商及謀求短期利益者，制止重復投資，使社會資源得到合理的整合與利用。4.價格戰可以使消費者直接得益。用更少的代價，盡享現代化的生活品質。5.價格戰可以提升民族品牌搏擊海外市場的競爭力。6.價格戰加快產品創新與營銷實踐的升級。7.價格戰促使中國企業優化管理水平和人力資源素質。

盡管如此，更多的中小企業在市場實際運作中都是被逼參與價格戰，由于自身企業實力、價格政策、市場規范程度等等與大企業無法相比，結果往往是損失慘重、市場淪陷，企業利益受損。

價格戰的起因

在營銷實踐中，企業采用競爭性的降價而發起或參與價格戰，多半是因為生產企業為了擴大市場占有率，占領市場，提高企業的價格競爭能力；有些企業有時則是為了盤活資金以用于開發新產品而處理庫存積壓產品，有些則是為了提高行業的進入壁壘。另外一些企業則是由于同類產品發起了價格戰，為了鞏固自己已有的市場而不得不被動、盲目跟進，卷入價格戰中。例如我國企業為了提高入世后外資企業的進入壁壘就曾經主動發起過降價行動。在當年彩電行業“長虹”主動挑起價格戰之后，其他彩電生產企業也先后進行了跟進。

價格戰可能付出的代價

今天你在價格上作了讓步，極可能因此改變明天的市場面貌，通常會讓你處于更不利的地位：

1、從價格戰獲得價格讓步的好處后，少數食髓知味的顧客將伺機而動，等待下一次廠商血拼時再撿便宜。在他們心目中的最佳廠商排行榜中，名次排在前面的總是那些低售價的品牌。

2、在價格戰第一回合落敗的競爭對手，極可能會選擇再壓低價格，好在第二回合扳回一局。

3、大多數一開始對價格戰不怎么熱衷的顧客，將陸續從“哪里便宜便往哪里鉆”的顧客那里，學到“低品牌忠誠度也能撈到好處”的功課。他們不再當任人宰割的冤大頭，討價還價的技巧也會越來越純熟。

從財務角度來看，這些“后續”的負面效應，通常遠超過一家公司先前在價格方面讓步而付出的代價。因此，在價格戰的過程中，公司應如何制定防御性的競爭策略，將本身與競爭者價格戰的傷害降至最低？

我們并不是建議經理人應任人宰割，不要做任何防御市場占有率的動作或絕不發起任何價格戰，而是提醒經理人，在進行市場保衛戰或發動降價戰之前，必須仔細權衡“這些行動的長期策略性后果，與它們帶來的潛在短期利益”孰輕孰重。

在制定價格決策時，經理人絕不能只考慮下一季度能撈多少，或僅為了達到短期銷售目標：價格決策的主要目的，應是強化公司的長期獲利能力。就像下棋一樣，一次僅預測一個動作可能造成何種后果的公司，終究會被一次預測好幾步且將市場競爭視為長期競賽的競爭者所打敗。

和其他行銷決策的效果相比較，調整價格的收效顯然快得多，因此常被經理人拿來作為解決眼前問題的特效藥。然而，要制定一個對公司獲利率有高貢獻度的訂價策略，在決定每一決策時，經理人均須考慮它們對未來競爭為與獲利率的影響。

價格決策永遠都應該被視為長期行銷策略的一部分，其目的永遠都應該是為公司創造更多的利潤。若非如此，你可能贏得許多市場占有率的戰役，最后卻輸了獲利率戰爭。

有系統地思考回應的策略，這并不表示降價永遠不是成功的策略在某些條件下，經理人確實應采取價格競爭：

當公司擁有巨大的、持久的成本優勢時。這一條件的重點是擁有成本優勢的程度。在某個產業，如果競爭者已投入巨額資本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本優勢，通常不適合進行價格競爭。那些已投入巨額資本，且固定成本很高的競爭者，常用價格競爭打敗對手，成功后，其巨額的固定成本就可以分攤到更多顧客身上了。

除非你已擁有可觀的成本優勢，否則率先降價必然會引起競爭者的回應。許多價格戰就是這

樣引發的。西南航空（Southwest Airlines）與沃爾瑪百貨（Wal-Mart）便擁有這種巨大且持久的成本優勢，因此它們可以透過價格戰維持業績增長。然而，絕大多數的企業并不具備這種成本優勢。

當經理人有很充足的理由相信，競爭者不能也不會回應其價格競爭行動時。倘若某個公司規模很小，或經理人將其降價行動隱藏得很好，不被競爭者察覺時，他們就可以采取降價行動。美國有幾家小規模的長途電話公司就是這么做的，直到最近才被大型競爭者察覺。當一家公司的策略性目標為“不管獲利率如何，非擴大市場占有率不可”時。某些產業被政府選定為重點成長部門，并獲得政府扶持，即為此例。

削減成本的正確藥方

英國《今日管理》（Management Today）雜志日前指出，處于目前的景氣環境，公司削減成本時的正確做法為：

1、即早行動。盡早采取應對措施，主動應對景氣造成的影響而不是被迫反應。

2、下手要重。一開始過于手軟之后再重復減成本的動作，公司會因此損失更多并且增加不穩定。

3、了解原因。許多公司把養活成本當成特效藥，以致只治標卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。

4、找出價值創造者。有些人是公司不能失去的人，在削減成本時，公司必須重視他們的需求。

5平衡長短期目標。朝訓練、研發等動刀，很容易在短期內看到成果，但是從長期而言卻會損害公司。

6、仔細考慮。如果公司只設定一個減少成本的目標，在達到目標后可能會就此停步。更理想的做法是為公司的支出總檢查，進行結構性改變以在長期減少支出。

7、溝通。員工、投資者如果了解公司削減成本的原因，比較容易支持公司的做法。

8、維持士氣。取消獎金、關閉員工餐廳等，都會直接打擊員工士氣，公司應從影響較間接的方法著手。

9、外包。在不景氣時，公司必須把重心放在可以替公司增加價值之處，把非核心事業外包。

10、逢低買入。不景氣是買東西的好時機，因物品售價及貸款都較便宜，不妨買入必要設備，以減少日后的支出。

11、考慮每一部分。許多支出看來很難削減，卻是公司應該動刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時應可重新議價。

價格戰是現代企業的一種非常重要的營銷手段。在市場運作中合理利用價格杠桿作用，實行有效市場競爭，這是企業銷售策略的重要內容之一。另一方面，頻繁的“價格戰”則是違背市場和經濟規律的非正常競爭手段，是過度惡性競爭行為，往往造成企業在競爭中陷入嚴重虧損的境地，甚至企業從此夭折。究其原因，“價格戰”的根源在于目前產品的供過于求、同類產品過剩，各個生產企業之間產品雷同，外觀、造型、質量與性能沒有大的區別，同質化現象嚴重，售后服務不到位等企業因素構成。

在我國現階段，“物美價廉”仍然是我國居民在選擇消費時的主要出發點。所以往往可以為企業所利用，并且屢試不爽。如長虹發起的彩電價格大戰以及格蘭仕發起的微波爐價格大戰就有力地證明了這一點。近年來，價格戰已經波及到各個行業：從家電業到航空業，從零售服務業到計算機軟件??無一幸免。尤以家用電器產品的價格戰愈演愈烈。一些企業經營者已經陷入“價格戰”的怪圈之中，產品價格一降再降，但是，產品的市場卻在不斷萎縮，企業盈利也日漸減少。

該如何回應？

面對競爭者的挑釁行為，單靠堅強的作戰意志是不夠的。除了分析采取報復行動的成本效益外，經理人必須全力投入，幫助公司發展相對的競爭優勢。

經過分析發現，采取報復行動不符成本效益時，你擁有的一個選擇，就是“忽視”競爭者帶來的價格威脅。特別是，當競爭者不具任何競爭性產品或成本優勢，是一個很弱的對手時，忽視它的存在的確很有效。在這種情況下，受到影響的營業額應極為有限，未來這一數字也不太可能增加。

這里有兩個常被人誤解的觀念：第一個是“贏”的觀念。你當然可以成功地守住市場占

有率。然而，一家股票公開上市公司的成立宗旨，不是守住市場占有率，而是要為股東賺取利潤。

第二個容易被誤解的觀念是，摧毀一個競爭者以后就可高枕無憂了。事實上，競爭者或許因為在價格戰中被打敗了，因而宣布破產，然而它可能會用極低的價格出售其資產，從而創造出一個成本更低的新競爭者。又，當你透過價格戰把一名較弱的競爭者淘汰出局后，即便后者的資產乏人問津，然而你的顧客已經養成了“哪里便宜便往哪里鉆”的習性。此時，只要有一個比你更強，鈔票比你更多的新競爭者進入市場，你的日子就不好過了。因此，只有在無利可圖的產業，毀滅較弱競爭對手的做法才有意義，因為在一個利潤微薄的產業，不會有新競爭者想來分一杯羹。

當經理人發現，采取削價競爭手段的對手擁有較強的實力，經評估后采取報復行動的成本又高于所流失的生意，此時，經理人必須妥善擬定對策。當一個強大的競爭者以低價策略奪取市場占有率時，的確會對老商家的生存造成威脅。為了保住未來，老商家必須改變既定策略，積極面對嚴重威脅。

調整想法并開始接受威脅的事實，與忽視該威脅或正視該威脅是不同的。調整意味著商家主動調整競爭策略，將威脅的負面沖擊降至最低

采取“反擊”策略惟一有意義的時候，是當對手很弱，而采取反擊行動又能為公司帶來利潤時。然而這種時候極為罕見，因為極少有競爭對手如此愚蠢，自己實力已經很弱時還要選擇價格作為競爭武器。

較常見的情況是，率先降價的競爭者實力不弱，或至少和它攻擊的對象一樣強。正因為對手太強了，商家面臨風險的生意不小，因此積極防御確有必要。然而，積極“防御”并不表示要一舉鏟除競爭者；其主要目的應為說服競爭者同意放棄削價競爭手段。積極防御的主要目的，是要讓競爭者了解，削價競爭并不符合財務利益，因此未來它最好不要再犯同樣的錯誤。

以美國航空公司（American Airlines）的業界老大地位，遇到同行企業向它挑釁幾乎是家常便飯，其中還有不少成本結構優于美航的公司。美航偶爾也會選擇性地回應，但通常將回應時間與回應強度限制在一定范圍內，從而向挑釁者發出訊息：只要對方撤回威脅，該公司愿意回到原先的票價水準。當同行發現，美航的確有能力做出更符合成本效益的防御措施后，這類的挑釁通常只維持數天，甚至數個小時的壽命。

許多經理人往往因為不愿意示弱，輕率地采用了正面對決手段，引發了造成兩敗俱傷的價格戰而不自知。更有利于公司長期利益的做法是找出最適合采取忽視、調整或報復的時機，而非一味采取價格競爭手段。這里有兩個一般性原則，在發展競爭策略時，經理人應時刻牢記在心：

絕不加入一個你不可能贏的競爭游戲。要打，就打一場你有相對競爭優勢的戰爭，不要去打一場你處于相對弱勢地位的戰爭。尤其，當你擁有相對競爭優勢時，更應隨時提高警覺，小心對手發動各種攻擊。

要打，就要從己方優勢為攻擊點。切勿遵照競爭者的游戲規則（由競爭者選擇其優勢）；一定要選擇有利于你的規

第三篇：鋼鐵行業的機遇與戰略選擇

鋼鐵行業的機遇與戰略選擇

鋼鐵行業應按照內陸控制、沿江適度、沿海發展的原則，科學合理地布局，重點在臨海港口建設大型鋼鐵基地。建設沿海大型鋼鐵基地必須要堅持控制總量、淘汰落后和聯合重組相結合的原則。完成和建設好湛江、防城港兩大沿海鋼鐵現代化綠色制造的精品基地，推動日照鋼鐵基地建設，論證寧波、營口鲅魚圈、唐山曹妃甸二期建設體制機制創新的可行性，統籌研究城市鋼廠應對環保要求的技術和政策措施。

鋼鐵行業依靠大規模產量擴張的時代結束,取而代之的將是未來鋼鐵企業產品、技術、服務、產業鏈優化等的全面競爭,與下游用鋼行業的緊密接觸或者戰略合作將提高鋼鐵公司的競爭優勢。鋼鐵企業一方面要積極發展目前國內短缺的高端鋼材品種，減少進口，提高自給率；另一方面要用高質量、高性能鋼材取代中低檔鋼材，降低鋼材、資源、能源等物資消耗，延長產品使用壽命。

世界鐵礦石蘊藏非常豐富、也非常分散，面對國際鐵礦石市場和海運市場的壟斷勢力，中國鋼鐵企業應敢于向上游實施一體化戰略。中國有一流的鋼鐵設備制造、鋼鐵建設能力，有世界最大的海運市場。加快多行業合作與開展企業戰略協同，資金不是主要困難。在鐵礦石國際開發、國際海運、國際鋼鐵生產和市場營銷布局這四個戰略目標上，通過模式創新，匯聚優勢。加快直接投資、聯合投資、企業并購的步伐，加快產業鏈保障建設。提高經濟合作層次，走合作雙贏的國際化鋼鐵經營發展道路。用國際化的生產經營滿足未來國際鋼鐵需求增長，創造中國大鋼鐵企業的國際競爭優勢。中國鋼鐵企業必須要把上游產業鏈命運掌握在自己的手中。只有有了這個戰略調控力，才能迫使三大礦商回到同中國鋼鐵企業發展長期合作的正確軌道上來，才能取得鐵礦石談判話語權。

鋼鐵企業應堅持促進兼并重組與控制產能盲目擴張、淘汰落后相結合；堅持尊重市場規則與政府推動協調相結合；堅持鼓勵區域內兼并與跨地區兼并相結合，以跨地區兼并為主。要確保國有資產安全，充分兼顧各方利益，重視企業兼并重組后的整合和融合。加快鋼鐵企業聯合重組既要充分尊重企業意愿，又要發揮國有資產出資人的統籌規劃和協調作用。應從責任制上落實國務院已頒發的對企業聯合重組進度的目標要求。在擴大企業聯合重組的基礎上，應著力提高科技人才使用效率，整合科技力量，活躍技術市場，協調共用技術的聯合開發，進一步提升我國鋼鐵行業的自主創新能力。

第四篇：企業競爭優勢與戰略選擇

[摘要] 本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業競爭優勢來源的動態架構，即“產業景氣——戰略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，分析了在位企業和潛在進入者如何根據這一范式制定有效的競爭戰略。

[關鍵詞] 競爭優勢,競爭優勢空間,戰略選擇

美國著名管理學教授Teece曾經說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了。”在經濟由短缺狀態轉向過剩狀態、由買方市場轉向賣方市場時，過度競爭使得企業千方百計地尋求競爭優勢。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業，而企業如何獲取競爭優勢則理所當然地成為企業界和學術界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強調競爭優勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業的競爭優勢究竟來源于什么?為什么同一產業內，有的企業贏利而有的企業虧損?面對不同的產業，企業如何作出戰略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態分析架構。

一、綜述

圍繞企業如何獲取競爭優勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調競爭優勢來源于產業結構的產業分析理論，第二類是強調競爭優勢來源于企業的內在能力的核心能力理論。

1．產業分析理論

第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質上是經典的產業組織范式“結構—行為—績效”(S—C—P)。波特認為，“決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力”(波特，1985)，產業吸引力由五種力量(現有競爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品)決定。在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決于企業在產業中的相對地位。企業要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰略，主要是成本領先戰略和差別化戰略。

波特的產業分析理論開創了研究企業競爭優勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業制定自身戰略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調企業競爭的外部環境——產業結構和市場力量，忽略了企業的特質，仍是將企業作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業進入一些利潤較高但缺乏營運經驗或者與主業不相關的產業，導致企業戰略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產業內的利潤差異比產業間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產業，有的企業贏利而有的企業卻虧損甚至破產呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調競爭優勢來源于企業內在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《公司核心能力》。核心能力理論認為企業的競爭優勢來源于企業所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認，核心能力理論較之產業分析理論對企業競爭優勢的揭示更深入了一層，從產業層面深入到企業內部，打開了企業的“黑箱”，有力地解釋了企業之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產業分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業所處的產業環境是沒有道理的。在復雜多變的市場環境中，企業如果只注重培養自己的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或者是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么這樣的企業同樣不會有競爭優勢。此外，由于企業之間在產業環境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿易的企業來說，不太可能依靠核心技術來培養自己的競爭優勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業界群雄。此外，企業的技術、資源或知識在質量和性質上參差不齊，究竟何種技術、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業最重要的競爭優勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀年代以后大幅收縮企業邊界，將空調、電視機、石油等70多項本來也賺錢的業務出售、關閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復制到那些副業嗎?

二、競爭優勢的三個來源

我們發現，無論是產業分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業競爭優勢來源的某一方面。一個強調內因，一個強調外因；一方的優點正是另一方的缺點。因此，上述理論無法全面客觀地回答現實提出的種種疑問。我們認為，要真正厘清企業競爭優勢的來源問題，必須綜合考察企業外部生存環境以及企業內部能力，同時要根據周遭環境的變化和企業自身實力的變異動態地加以考慮，在此基礎上再根據企業的自身情況制定不同的競爭戰略。

我們認為，企業的競爭優勢來源于三個方面：產業景氣、戰略群組和核心能力。企業能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結果。

1．產業景氣

企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。因為產業的內部結構、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業的獲利機會和生存威脅。產業景氣主要表現為某個產業的市場空間和技術發展趨向。按照市場空間的大小和技術的成熟程度，可以將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”和“衰退產業”。“產業景氣”與波特的“產業吸引力”有所不同，波特強調產業內的五種競爭力量決定了產業的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產業的贏利能力。這里，依據波特的五種競爭力模型給出一個產業景氣的矩陣(見表1)。

表1 產業景氣矩陣

特征 現有

產業 啟蒙產業 成長產業 成熟產業 衰退產業

潛在

替代品

競爭者 進入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強 弱 強 強

強 弱 強 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產業。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄；生產該產品的技術一般處于中試階段，還遠未成熟和標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產業。銥星電話能在全球范圍內實現通話網絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術是非常先進的。但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術的快速發展，蜂窩電話和數字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續進行技術創新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優勢?

(2)成長產業。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業平均利潤率非常高。成長產業所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產業成為成長產業，不一定是該產業剛剛興起(如管理咨詢業)，也可能因為長久以來政府的產業管制不允許民辦企業進入。管制或壟斷行業一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業也會進發出勃勃生機。因此，企業最重要的戰略選擇應該是如何進入一個成長性產業。事實上，我們的實證檢驗支持了上述觀點。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強中的前50名企業，將其主營業務所在的產業分為5大類，每類產業所擁有的跨國公司數目統計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業多數進入了成長性產業。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內企業，我們依據《新財富》雜志的排名標準，考察了“最有成長性上市公司100強”的產業分布。統計結果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備，金屬和礦業，紡織品、服飾和奢侈品，醫藥，房地產等7個前景看好的產業或是壟斷產業。

圖1 財富全球50強產業分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強產業分布

(3)成熟產業。其特征是市場范圍相對穩定，消費群體數量比較固定，產業內的企業數量也相對不變，產品技術成熟，短期內不太可能發生根本性的躍變，因此行業平均利潤率通常很低。在成熟產業里，生產低端產品的企業利潤更加微薄，這迫使企業通過不斷地橫向并購以獲取規模經濟，而生產高端產品的企業則往往借助積累的利潤對上下游企業進行縱向并購。因此，成熟產業的市場格局一般呈現出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業才能最后生存下來。中國的家電產業目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰和破產兼并乃是常態。

(4)衰退產業。其特征是市場萎縮、技術停滯和產品缺乏創新，這也往往表現為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產業不可能產生“世界500強”那樣的企業。因為對于衰退產業來說，需求在轉移，市場在萎縮，技術缺乏創新，各類生產要素尤其是優秀的人力資本都流向其他更景氣的產業。一般來說，給定產業的衰退性質，企業自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產業就是這樣。移動通信技術的不斷創新，手機的不斷降價，大量生產尋呼機的企業都已經轉產或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產部門。

當然，真實世界中的產業界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產品及其相關產品就可構成一個產業。因此，一些優秀的企業常能借助營銷創新和技術創新，在一個行將沒落的衰退產業重塑利潤，這實質上是創造了一個新的產業。例如，當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現生機。

2．戰略群組

所謂戰略群組，指的是企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施競爭戰略的結果。而我們不僅將其作為結果，同時認為有利的戰略群組或者相對地位本身就構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的地位對于其自身發展的作用，常常呈現出一種自我增強的正反饋形態。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業競爭的目標不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業，哪怕比對手高過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優勢地位。

在中國，可以想象，處于本產業頂尖位置的企業不僅憑借其經濟實力在常規的市場競爭中獲得各種優勢和利益，例如采購、銷售和技術研發上的規模經濟效應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關照。一旦企業取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團是中國家電產業的老大。作為一家普通的優勢企業，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業，海爾甚至成為國家重點扶持的6家特大型企業之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認為，核心能力是一種整合企業內外部資源(技術或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發展的各種驅動因素聯為一體。企業在發展過程中，不僅要善于整合內部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質資源、人力資源、技術資源、組織資源、關系資源和商譽資源等。一個成功的企業，不在于它是否擁有自己的技術、知識，關鍵在于它能否整合內外資源為己所用。只不過在整合企業內外部資源的過程中，各個企業根據自己的比較優勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進技術，根據IT產業的發展規律和全球經濟環境的調整，再配以研發、生產、營銷、公關等各個環節的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。若是單有先進的技術，但卻缺乏成功的市場戰略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優秀的企業家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業的核心能力因為倚重的資源表現不同，但擁有以下共性：①獨一無二性。企業的核心能力是企業內外部資源綜合作用的結果，刻上了企業特質的烙印。②不可完全模仿性。企業的核心能力是企業在特定歷史環境下的產物，別的企業可能模仿其形式，但卻難以復制其本質。③廣泛延展性。企業可以將自己的核心能力逐步移植到相關產業，但這受到許多具體條件的限制。④持續專注性。企業的核心能力是企業在長期經營管理中持續地、專注地在某些產業中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業仍然必須不斷地強化其核心能力。⑤動態調整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業所處階段、業務架構和產業環境的變動而動態調整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業的隱性知識或者意念知識，比如經驗、管理藝術、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業是跟著顯在市場走；現在，企業要緊跟潛在市場走。三流的企業滿足需求，二流的企業跟蹤需求，而一流的企業則創造需求，引領消費潮流。因此，企業要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業經營”高于“實業經營”。造彩電、做冰箱是實業經營，而搞研發、做培訓則是虛業經營。為了增強競爭優勢，企業在夯實實業基礎之后，要果斷地向虛業領域擴張。在產業層面，由一般制造業向服務業發展；在企業層面，由注重制造環節到重視研發和技能培訓。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業當然離不開資金、場地、設備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業的軟性部分，如企業區位、商譽、品牌、技術標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業務流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產，而無形資本特別是企業的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業崛起或者擴張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質資本”。企業發展的源泉是人力資本，而不是物質資本或者貨幣資本。人力資本激活物質資本，使物質資本增值，否則物質資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質資本牽引人力資本，現在是人力資本統治物質資本。

(7)“異質資本”高于“同質資本”。企業的同質性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業的異質性資本，比如核心技術、企業文化，特別是企業家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內部鏈接”。過度競爭時代，企業要拆兩堵“墻”。一方面，企業要努力拆除內部的“墻”，加強內部資源的流動和重組；另一方面，企業更要拆除外部的“墻”，使得企業之間、企業與外部社會能夠有機整合。事實上，成功的企業家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。

企業的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等構成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業經營”等則構成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎，假如企業連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業獲得持久的競爭優勢。企業不能滿足于擁有單純的、表面的、同質的技術、資源或者知識，在過度競爭時代，同質型資源已經成為一種平臺，企業競爭主要靠的是異質型資源。

4．動態關系

需要指出的是，人們一談到競爭優勢，很容易想到產業景氣、戰略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態地加以考量。我們認為，企業的競爭優勢是三者綜合作用的結果，即競爭優勢是產業景氣、戰略群組和核心能力的函數。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構造如下簡單模型：

式中，CA表示企業的競爭優勢，F表示映射關系，K表示常數，I表示產業景氣，S表示戰略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權重。我們可以根據不同國別、產業的企業，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企業之間的競爭優勢就可以具體為企業競爭力的比較。對不同產業比較時，我們可以對壟斷產業的企業賦予K>1，而對非壟斷產業的企業賦予K＝1。考慮到產業的規模報酬性質，可對成長性產業賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產業和衰退產業賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產業賦予α+β+ρ＝1。當我們比較同一個產業內不同企業的競爭優勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業的戰略選擇

企業的競爭優勢是由產業景氣、戰略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業應該如何根據自身情況制定贏得競爭優勢的戰略呢?這就需要考察企業在由三個變量所構筑的三維“競爭優勢空間”中已經處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業的“競爭優勢空間”

圖3其實是一個三維矩陣，每一個數值對應于一組競爭優勢空間。例如，A22表示的空間(產業景氣，戰略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產業景氣，中等戰略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業屬于成熟產業，占據中等的戰略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強，中)，即弱產業景氣，強戰略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業可能進入了一個啟蒙或者是衰退產業，但占據了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強，強，強)的企業是最強大的企業，它不僅擁有良好的產業景氣、優越的戰略群組，還具備較強的核心能力。因此，成為A33是所有企業奮斗的愿景。

1．在位企業的戰略選擇

我們首先分析在位企業的戰略選擇。企業所處產業景氣狀況無非是四種：啟蒙產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。對于在位企業而言，產業景氣狀況是一個被給定的變量，企業實施戰略的目的應該是努力改變自己的戰略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優越的戰略群組進入更景氣的產業，如此循環往復，以至無窮。

對于處于啟蒙產業的企業來說，如果沒有處于成長產業或成熟產業的母企業提供強大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產業景氣狀況。需求的擴張一方面依靠研發更先進的技術來推動，另一方面也依靠生產成本的降低來實現。但成本的降低與需求范圍的擴大是相輔相成的，所以如果企業缺乏整合外部資源的較強核心能力，就應該與那些成長產業或成熟產業內數一數二的強勢企業結盟以降低市場開拓的風險。這樣做有兩個好處，一是通過結盟、并購等手段，可以迅速進入戰略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創辦微軟公司時，憑借自己獨特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產業，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產業、領先的戰略群組和強大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰略。

通過提升在戰略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優勢的有效戰略。在研究中我們還發現，相當多的高科技企業利用自己研發的獨特產品或技術作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強的核心能力，既而利用資本市場(如風險資本)的杠桿迅速擴張，最終占據業界戰略群組的頂尖層次。這種利用核心技術或核心產品進而進入高層次戰略群組以獲取競爭優勢的戰略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰略。

對于身處成長產業的企業而言，因為產業景氣方面已經擁有了良好的外部環境，所以最重要的是增強自己的核心能力。身處景氣產業的企業不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產業環境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。因為對于比較景氣的產業而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實業經營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關鍵是誰能更早地進入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發優勢。在此基礎上，企業再利用先發優勢迅速實現擴張，既而提升自己在戰略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進入者擠垮。在競爭優勢空間中表現為由A31演進到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰略。

產業從啟蒙狀態向成長狀態演進中，總有一些作為“先行者”的企業要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。據調查，當年中國大陸最初生產VCD的廠家如今都風光不再，而存活下來的企業如步步高、科龍正是步其后塵前進的。從這個意義上講，領先一步不如領先半步。

對于成熟產業中的企業而言，情況比較復雜。企業如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰略。“瘦死的駱駝比馬大”，處于頂尖位置的企業總是可以維持生命的。如果進入不了第一方陣，那么企業就應該考慮進入景氣更好的產業了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰略。如果企業缺乏較強的核心能力，必然進不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉入景氣好的產業，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰略。

對于衰退產業的在位企業來說，我們把它分成三類。第一類是已經處于該產業的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產業的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業往往會得到政府的特別關照，因為只有它最有希望繼續在這個行將沒落的產業里生存下來。第一類企業，一方面可以整合行業內的現有資源以延長生命周期，另一方面更應該憑借核心能力向其他更有活力的產業發展，其戰略是“堅守”加“轉移”。第二類企業和第三類企業都應該從該產業盡快“撤退”，轉而開辟新的更景氣的產業。畢竟，對于弱小者而言，無論進入哪種行業，可能都無法在競爭中占優。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰略。

2．潛在進入者的戰略選擇

產業景氣決定了一個企業所生存的外部環境。過度競爭時代，外部環境就是一種競爭平臺，對企業能否獲取競爭優勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業錯誤地選擇了一個不景氣的產業，大量的投入將成為沉沒成本，企業面臨著嚴重的退出壁壘，即便擁有較強的核心能力和優越的戰略群組恐怕也只能表現平平。因此，對企業來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰略選擇。所謂的戰略管理，不就是考慮應該進入什么樣的產業么?

對于一個完全白手起家的企業來說，首先它應該進入有良好前景的成長產業，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業的核心能力，進而進入戰略群組中的第一方陣。所以，對這類企業來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產業景氣提供發展機會，核心能力塑造戰略地位”。而對于那些已經在其他產業獲得一定競爭優勢的企業來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產業機會，繼而獲取優越的戰略群組，即直接從C31發展到 C33。此外，一些企業依托政府力量或是母體企業的強大支持，通過并購在位企業，進入某個新興產業即可進入戰略群組的第一方陣。利用第一方陣的優越戰略地位，憑借良好的產業環境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業進入成熟產業是一種次優選擇。畢竟，成熟產業技術成熟，消費群體穩定，產品標準化，可以大規模生產，并在全球范圍內配置產業鏈條。這為一些大企業的進入提供了便利。大企業可以利用自己在原有產業的平臺，借助強大的核心能力和優越的戰略群組，在擬進入的成熟產業迅速確立領導者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產業早已是利潤微薄的成熟產業，但家電業巨頭TCL依然頑強地進入并成功地進入戰略群組的第二方陣。

對于潛在進入者來說，如果沒有政府的戰略意圖指使，企業應該完全避開衰退產業，盡量避免涉入啟蒙產業。無論如何，潛在進入者進入成長產業則是上上之策。

3．戰略選擇的一般理論

理論分析和實證研究表明，企業最優戰略選擇應遵循“三次高成長性”理論。首先，企業選擇一個主流產業或景氣產業，獲得良好的發展機遇，這是第一次高成長性；其次，企業在主流產業選擇一種主流產品，在產業鏈條中就獲得一次較好的分工機會，這是第二次高成長性；最后，企業在主流產業的主流產品生產企業中，能占據主流地位，進入戰略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態勢。

四、結論

本文在綜合產業分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產業景氣——戰略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業所處的“競爭優勢空間”，既而分析了不同的企業在不同情形下如何制定有效的競爭戰略。在此基礎上，本文提出了企業戰略選擇的一般理論。

提出分析企業競爭優勢來源的一般范式并動態地在“競爭優勢空間”中考察企業競爭力是本文的主要貢獻。對于在位企業來說，產業景氣和戰略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內生變量。強大的核心能力可以改變產業景氣和戰略群組，變外生變量為內生變量，從而使企業所處環境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。對于潛在進入企業來說，三個變量都是內生的，對于產業景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰略群組內生化。因此，我們提出的“產業景氣、戰略群組和核心能力共同決定企業競爭優勢”的假說，可以在標準的經濟學框架內得到闡釋和證偽。

第五篇：宗教信仰與公司戰略的選擇

宗教信仰與公司戰略的選擇

□ 張志鵬

20世紀80年代以來，公司戰略逐漸成為企業家和研究者關注的重心。公司不再被看做是一個僅僅關注內部生產效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對其所處的政治經濟環境以及競爭對手作出更為長遠的判斷，對重大經營決策必須從戰略高度來進行籌劃。公司戰略、競爭戰略、戰略管理等研究領域被用來探討公司成敗的原因。當研究者解析了影響公司戰略選擇的資源條件、制度狀況后，對于文化以及宗教信仰因素的影響力也開始加以關注。

對于公司戰略來說，建立“長壽公司”，實現基業常青是成功的重要標志。據報道，美國《家族企業雜志》日前把全球最古老家族企業的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數的企業壽命比較短，有許多曾經規模龐大和聲名顯赫的大公司轉眼間就退出了歷史的舞臺。相比之下，宗教組織的壽命要長得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現存的最長壽的企業還要長壽許多。雖然這些宗教組織都曾經遇到過挑戰，遭受過打擊，進行過調整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進行戰略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰略的核心并不應放在對競爭態勢的分析上，而應是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠，如果公司的使命觸手可及，則在戰略設計上也會相應地急功近利。

如何確保公司戰略能夠得到貫徹和執行，宗教也提供了一個成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬座，教職人員300多萬，信徒5億余人，知道它的人更是達到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來參與，依靠的不是財富報酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續。事實上，無論是公司戰略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰略得到價值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往才可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革就可能是無效的，甚至是有害的。

實踐中，越來越多的企業家在公司戰略的制定上會受到宗教信仰的影響。例如，房地產公司萬科的領導者王石先生就將宗教信仰問題和公司戰略非常密切地聯系在一起。作為一個地產商，王石自稱“對教堂的興趣遠遠大于對摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬科的境遇結合起來。王石認為現代企業制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產物。他不但以宗教的精神來反思企業與人的生存意義，也著迷于追問：“新教倫理是西方企業家的精神源泉，那么，中國現代企業家的精神源泉在哪里？”在對企業的經營上，王石強調一定要從戰略布局的高度往前看，謀求長遠發展。我想，萬科多次成功的戰略轉型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業在戰略選擇上站得更高，看得更遠，就要讓企業有信仰，就必須從企業體制、企業宗旨、企業理論和觀念等各個方面打造企業的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學說中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業樹立起長遠的與社會發展相聯系的終極目標，讓企業的每一個成員能夠向著這同一個神圣的目標共同努力，戰略則能起到溝通這二者的作用，促進公司獲得持久競爭的優勢。