第一篇：娃哈哈經營戰略評價

學 年 論 文

題目：娃哈哈集團的經營戰略評價

學 生： 朱寶 學 號： 201007010227 院（系）： 管理學院 專 業： 工商管理專業 指導教師： 鄧鯤鵬

2013年10月20日

娃哈哈集團的經營戰略評價

工管102班：朱寶 指導老師：鄧鯤鵬（陜西科技大學管理學院 陜西 西安 710021）

摘要：市場競爭大浪淘沙,有些企業經營蒸蒸日上,不斷拓展,而有些企業卻日益萎縮,被淘汰出局。我國有很多企業先后步入多元化發展的道路，成功和失敗的案例也很多，在多元化日趨滲入企業的經營模式之際，娃哈哈瞄好時機也投入到多元化發展的潮流之中，娃哈哈集團的多元化發展有成功也有黯業能在多元化發展道路上越走越遠。關鍵詞:娃哈哈，多元化，經營戰略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集團的發展歷程

1.1 艱苦創業

1987年娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師靠著14萬元借款靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家開始了創業歷程，第二年為別人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果和“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告一炮打響走紅全國。1990年創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關完成了初步原始積累發生在小學校園里的經濟奇跡，開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

1.2 歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始

步入規模經營之路。

1.3 多元發展

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才以一流的設備、一流的設計、一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。娃哈哈集團現狀

杭州娃哈哈集團有限公司，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有80余家合資控股、參股公司在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達121億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料600萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產品。公司董事長兼總經理宗

“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟年度人物、優秀中國特色社會主義事業建設者、袁寶華企業管理金獎、2005年度中國最具影響力的企業領袖等榮譽并光榮當選十屆全國人大代表。娃哈哈集團多元化發展路線

3.1 從營養液到果奶

“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營養液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養液品牌。1992年，娃哈哈又開發出針對兒童消費者的第二個產品——果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產品，但憑借娃哈哈營養液的品牌影響力再加上兩年來建立的銷售渠道和規模生產的優勢，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據市場的半壁江山。

3.2 突入純凈水

1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。一個兒童品牌如何能打動成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰。針對這個垂直性的品牌轉采取多品牌戰略。但考慮到創造新品牌所涉及到的巨額推廣費用以及娃哈哈當時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。相應的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同。先不論這次延伸的是非對錯，娃哈哈依托純凈水使企業規模和實力都完成了一次飛躍.3.3 拓展童裝市

為了拓展利潤來源，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽地跳躍。調查顯示，中國童裝市場潛力巨大中國0-12歲的少年兒童有2.78 億之多，而我國童裝年產量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場規模及潛力極其誘人，并且該行業內長期以來尚無強勢品牌。行業競爭遠不如成人服裝，更不如飲料業競爭激烈，這的確給娃哈哈帶來契機。2002年8月娃哈哈決心進軍童裝市場并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。娃哈哈運作童裝的思路是以OEM進行貼牌生產，以同專業童裝設計單位合作的方式完成設計以零加盟費的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”并對娃哈哈童裝在一年內創造了兩億元的收入還是感到滿意。對娃哈哈集團多元化發展的討論

4.1 采取從相關多元化到非相關多元化的發展路徑

縱觀娃哈哈的多元化發展道路，不難發現它走的是從相關多元化到非相關多元化發展的道路。如從最初的兒童營養液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產品線的成為一大競爭優勢，國內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡，這些產品相互之間具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧等方面有共同或相近的特點，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應鏈優勢也可以得到最大的發揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長的關系。一般來說相關多元化較容易成功而非相關多元化則具有較大的風險性。在企業有剩余資源有形資源、無形資源的情況下宜采取相關多元化戰略。特別是圍繞企業核心技術展開的相關多元化。娃哈哈集團擁有世界上先進的飲料生產線技術水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場上占領一席之地。因此娃哈哈相關多元化發展是正確的選擇。

4.2 提升了企業的綜合實力

娃哈哈的純凈水項目為娃哈哈積累了數十億的資產，并形成了強大的生產能力和銷售網絡。從品牌角度來看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個全國性強勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比。在國內的飲料市場競爭格局中,充分體現了品牌價值的實力。近期調查結果顯示,娃哈哈作為飲料行業“老大”占據著中國近30%的瓶裝水市場份額、15%的軟飲料市場份額。國內企業在國際巨頭們的擠壓下,競爭環境更趨嚴峻,雖使盡全身解數,仍然前途未卜。當然,亦有娃哈哈等企業,一邊向資本敞開大門,一邊以更時尚的產品、卓越的營銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產品的推出并且受到市場歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發強大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認。娃哈哈近幾年來的營業額幾乎是穩步連續上升可見它的綜合實力也在逐年提升。

4.3 模糊了顧客對其的品牌認知

2002年，娃哈哈集團宣布涉足童裝產業時，它的品牌延伸遭遇了各種爭議、質疑而這已經不是第一次了。早在1995年，這個品牌從兒童飲料向成人飲料的發展就曾被指為最大的冒險。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產品仍然在飲料領域但這個范圍定義

得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養液”和新產品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國人心目中“營養液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產品利益沖突略有緩沖。總結

擁有多元化經營戰略所需要的資源是企業多元化經營成功的關鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強, 企業是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團作為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，總資產達121億元2006年，公司實現營業收入187億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續9年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發展道路做好了鋪墊。如果企業沒有足夠的現金支持，新的多元化業務會拖垮原有業務。這個原則體現在麥肯錫等國際咨詢公司用在給國內企業的咨詢建議中，比方說將業務分成種子業務、重點業務、核心業務，其背后的假設之一就是利用核心業務的現金流來支持新業務的發展。多元化經營所需要的專用性資源如人才、技術等, 可能并不容易獲得。因此, 企業在進入新的產業時, 應高度重視資源的問題。

參 考 文 獻

[1] 程立.公司治理、多元化與企業績效[D].復旦大學, 2005 [2] 宋佳佳.我國企業的有限多元化戰略.[J].經濟師, 2006 [3] 高蔚卿.娃哈哈是中國成功企業的典范[J].新視野，2005

第二篇：娃哈哈經營環境分析

.娃哈哈經營環境分析（SWOT）

S（優勢）：

1)健全發達的營銷網絡，銷售能力強。

2)擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，技術實力強

3)產品種類較多，覆蓋面廣。

4)品牌知名度高，產品質量優良，企業形象良好。5)融資能力強，企業信譽度高

6)公關能力極強，且擁有良好的政府關系。宗慶后的強勢領導能力

W（劣勢）：

產品線過長，分散了企業資源

1)傳統的工作指令管理方式方法引發諸多管理問題，制約了企業發展 2)多年來的與達能的產權**一定程度上影響娃哈哈的發展

3)作為帶有“家族式”血統的娃哈哈，企業管理過程中，人為因素影響嚴重，成為了企業規范化管理的最

4)大瓶頸

產品組織混亂，缺乏完善的質量監控體系，產品問題時有發生

O（機會）：

1)我國是個人口大國，內需市場廣大

2)我國飲料行業尚處于發展的上升階段，有著巨大的增長空間。3)近年來，我國飲料行業均已兩位數的高速度增長

4)鋼材、水泥等原材料價格下跌，無形中降低了飲料企業生產線及廠房投資成本。

5)金融危機使得飲料行業內部重新洗牌，為娃哈哈擴充提供機遇

國家為刺激經濟，推出4萬億投資等刺激方案，地方政府也紛紛出臺優惠政策

T（威脅）：

1)可口、百事等世界級實力雄厚的飲料王國在中國的飲料市場份額日益擴大 2)以匯源、王老吉、康師傅等為代表的國內品牌在飲料市場上競爭

金融危機一定程度上影響了飲料行業的市場需求

（四）關于娃哈哈發展的建議

1、進行產品整合，剔除市場上表面不好的產品，壓縮產品線，集中力量發展優勢產品。

2、穩定和提升營養快線等現金牛產品的市場份額

對hello-c、啤兒茶爽新品進行新的營銷策劃，重新投放市場，以改變其市場一般的現狀。

3、建立健全完善的質量監管體系，切實抓好質

第三篇：娃哈哈成本領先戰略分析

娃哈哈的成本領先戰略分析

摘要：創立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時間，便成為了中國飲料行業的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰略的實施。而面對日益激烈的行業競爭，娃哈哈依舊能保持領先地位的關鍵因素，本文認為是其所堅定實行的成本領先戰略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實施，怎樣實施成本領先戰略以及實施之后的重要結果。

關鍵詞：成本領先、五力模型、內外部環境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

二、成本領先戰略的含義

所謂成本領先戰略，是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先戰略，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

三、實施成本領先戰略的原因

飲料行業有別于其他行業的一個地方在于消費者眾口難調，所有的公司生產的產品口味均大致相當，所以產品的價格便成了尤為重要的因素。因此通過實施成本領先戰略降低產品價格，從而打壓競爭對手并取得市場占有率對像娃哈哈這樣實力雄厚的企業有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現有行業競爭者

中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業，還有娃哈哈、達利園、農夫山泉、紅牛等國內企業群雄逐鹿。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經驗，對中國大陸本土飲料企業構成合圍之勢，且迅速占領相當大的市場份額！宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。2.潛在進入者

目前我國飲料行業的賣方集中度很高，規模經濟給企業帶來了相當大的優勢。而品牌的價值與信任度在飲料行業影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產經驗給予了娃哈哈相當豐厚的經驗和先進的生產工藝，在行業內堪稱翹首。3.供應商分析

供方主要通過提高價格和降低產品或服務的質量來影響下游企業。其影響力的大小主要體現在下游企業轉換供應商的成本高低，供應商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業自身的影響力以及與供應商之間的合作關系，在供應方面還是有著一定的優勢。4.購買方分析

消費者的消費觀念日益轉變，更加注重營養與健康，對于飲料的依賴越來越強，因此還價能力有所降低。中國一直以來都是一個龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀。口味的多元化需求是的行業內競爭日益激烈，同時也帶來了更多的機遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應了這項變革！5.替代產品分析

目前中國的軟飲料行業是高成長性行業，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩定，新的熱點和增長點不斷出現。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業開始涉足自身的替代品市場，是消費者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團不管在同行業中還是在對潛在競爭者上都有著較大的優勢，有足夠的能力實施成本領先戰略。另外，從內外部環境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業文化、領導人、廣告投入、渠道、資金實力等方面都具有一定的優勢，完全可以將成本領先戰略做到位。

四、如何實施成本領先戰略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵精圖治、艱苦奮斗則是企業成本領先戰略的形象表述。娃哈哈的企業精神深深印入每個員工的腦海中，真正落實到每個員工的行動上。

娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料必須由集團公司統一集中采購，以最大限度地獲得最優惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區——離市區足足有30公里的下沙工業園區！在渠道建設上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經銷商利益為重，永遠走經銷商路線。娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策，其運作模式是：每年特約一級批發商根據各自經銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂的廣告標準合同為準，其多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。

在成本領先戰略的統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

五、實施成本領先戰略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續10年位居中國食品飲料業的榜首。因為在制造規模和成本控制方面具有明顯的優勢，娃哈哈系列產品的單位成本低于主要競爭對手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業內15％～25％的費用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架所產生的各類管理費用更是明顯低于業界平均水平。正因為有成本領先的戰略性優勢，娃哈哈才能在產品品質方面不亞于競爭對手，主力產品價格比主要對手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對手的前提之下，仍取得了遠遠超出行業平均水平的利潤！正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。

也正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，宗慶后總結企業的成功經驗是“給消費者提供的是物美價廉的產品，自然會得到他們的歡迎”。

六、總結

現如今，國內飲料企業異軍突起，國外的知名企業也不斷沖擊著國內市場。在這強手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅持的成本領先戰略，以低成本低價格從而立于不敗之地。雖然現在原料價格，人力成本，技術研發價格，設備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會取得更加令人矚目的成就！

第四篇：經營戰略

一,公司經營理念和發展方向

經營理念:

以市場為中心,科技為先導,質量求生存,誠信求發展

和平,和諧相處(良好的談判態度)

信息互遞,持續改進,質量至上,客戶滿意

信息互遞:溝通要求(良好的開端就是成功的一半)

持續改進:持續不斷(努力的方向和方法)

質量至上:企業目標(企業文化的實質)

客戶滿意:客戶需求(最終目的)

發展方向:

第8年做P1、P2產品,研發 P３、P４產品，占領本地市場，打開國內市場：

第９年做P２、P３、P４產品，占領國內市場，打開國際市場。

二,公司文化

經營宗旨:品質為本,財富為果;互惠互利,共同發展.企業精神:以仁為善,忠誠待人,恪守信用,執事有恒.企業目標:先進科技,創新進取;始于顧客需求,終于顧客滿意.企業使命:管理持續改進,技術不斷創新,為客戶創造價值.企業文化:自我提升,良性競爭,相互欣賞,相互支持,群策群力,集思廣益.三,公司戰略目標和經營目標

遠馳電子科技股份有限公司經營戰略規劃與目標:

(一)公司戰略目標:全力依靠技術進步和科學管理,技術創新,成本創新,管理創新,服務創新,爭創行業一流,成為有規模有競爭力的高科技企業.(二)公司經營目標:

1,創建一流的企業技術中心;

2,具備預研一代,開發一代,改進一代的研發能力;

3,與市場需求實現同步開發.遠馳電子科技股份有限公司是一家本地的電子制造企業,作為技術型的電子產品供應商,遠馳正朝著成為卓越的電子產品供應商穩步推進.我們將以技術革新為契機,全面提高企業核心競爭力.——占領本地電子產品市場,開發國際電子產品市場,延伸拓展企業產品鏈條,豐富企業的產品線,啟動新的利潤增長點.——進行企業信息化和研發中心改造,全方位提升企業的綜合管理和營運水平,加強研發投 入,不斷提高產品技術含量,并進行前瞻性的技術和產品儲備.——全力打造,建設,完善,高效營銷骨干網,贏得細分市場,開拓國際市場,不斷提高產品出口比例.(三)遠馳電子科技股份有限公司在未來兩年或更長一點時間內的總體發展戰略是: “一堅持,二轉化,三實現”

——“堅持新優特;相關多元化;實現優,強,大”.先科戰略第一層——“堅持新優特”是強調“靠什么發展”(發展所依托的優勢或手段);先科戰略第二層——“相關多元化”是強調“如何來發展”(發展所采取的途徑或路線);先科戰略第三層——“實現優,強,大”是強調“要到達哪里”(所選擇的目標或方向).1,堅持新優特

遠馳的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略.該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上,在這領域中營造出差

異于競爭對手的,對用戶極有價值的競爭優勢來(窄覆蓋,高品質).實施“堅持新優特”是先科實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本,必然成為先科的新世紀企業戰略的核心性的內容.2,相關多元化

遠馳的“相關多元化”戰略包括兩層涵義:一是強調必須跨出現事業域往外發展,實施多元化經營,以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約;二是遠馳多元化不是一種隨機性的多元化,而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性.多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域,或者通過培育,引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域.企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使創奕能捕捉更大的市場機會,具有更大的多元化可行空間的選擇.對相關度不大的多元化發展市場機會,創奕堅持一貫的謹慎性做法,必須做更深刻的分析研究,努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度.3,實現優強大

“實現優強大”不僅是遠馳的企業戰略目標,而且更是遠馳的企業戰略的重要內容.“實現優強大”強調在發展過程中,發展的質量永遠是處在首位上的.只有“做優”,才能“做強”;只有“做強”,才有可能“做優”;而“做大”是“做優做強”的必然結果.在未來的一段時期內先科必須壯大規模實力,但先科絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大.這就要求創奕必須:在把現有的核心事業域做得更強的同時,開拓新的事業域;在新的領域中要盡快培育技術優勢,形成自己的特色優勢.不能僅僅憑借市場機遇來發展,而是要依靠自身的競爭能力來占領市場;區分好核心性領域和非核心性領域,在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求;非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源,不可動用核心性領域的關鍵戰略資源.四,實現戰略目標與經營目標的行動計劃

(一)創建泛亞的產業基礎,形成能使現有各種可利用資源有效配置的,互補的, 多元化的產業結構,奠定可持續發展能力.1,改造遠馳電子科技股份有限公司的產權結構,推進遠馳電子科技股份有限公司的產權多元化,發展社會化,管理職業化,經濟一體化,形成有自己的科研開發力量,生產制造能力,市場銷售網絡,穩定的現金流量和外部資金支持,政府政策傾斜的各種優勢相對集中的緊密型的高科技企業集團.2,充分利用多面現有的生產,經營,盈利能力,以遠馳電子科技股份有限公司新的面貌接過原有市場,統一組織進一步開發國內外市場,逐步培育,擴大市場份額.3,用機制,機遇,效益,分配,挑戰和使命感共同作用的綜合效應吸引,凝聚,留住轉制而來的科技人員,在此基礎上形成,培養,造就零創電子股份有限公司的科技隊伍,保持企業的發展后勁.(二)以市場為取向,建立遠馳電子科技股份有限公司的市場營銷體系,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.建立泛亞的市場營銷網絡,擴大市場占有份額,形成泛亞的市場體系和市場戰略.為了集團的生產經營任務,擴大市場占有份額,實現集團的長期發展目標,必須建立泛亞市場營銷網絡,形成體系,這是集團的戰略要求.由于市場體系的創建在很大程度上有賴于生產經營體系的建立和完善,所以必須分兩步走.第一步,即第八年下半年,主要任務是借勢,造勢,形成市場影響.第二步,即從第八年底到第九年底,著手建立泛亞的銷售網絡體系.經營建國內銷售網絡,是一項投資行為.應該量力而行,循序漸進.根據集團的生產經營規模有重點,按計劃,分區域分期分批地紋波狀實現幅射,建網.形成公司—經銷商—技術服務中心或維修站的階梯形分布發散的網狀營銷服務體系.(三)強化集團研究開發部的職能,增強企業發展的內勁,形成遠馳電子科技股份有限公司的科研開發隊伍.1,目前集團已經確定的主營產品以及新申報立項的項目范圍內,加大科研開發力度,特別是在M3的應用開發方面,盡快綜合,吸收,消化兩院一所已經取得的成果,研究解決在產業化過程中遇到的技術問題,并爭取能有國內同行業的技術領先水平.2,盡快建立研究開發部的信息技術情報系統,廣泛匯集公司經營領域內的行業動向,科技政策,技術水平,經營動態,國內外工業標準,產品技術標準,行業規范,工藝標準等技術情報,為科研開發和公司投資決策服務.3,尋找,引進,聘請擁有發明,專利,技術成果或在專業領域內有成就的專家,技術人員,充實公司的研發隊伍.聘請公司經營領域內權威的專家組成顧問機構,作為強大的外圍支撐.同時,爭取在今明兩年參加與集團經營業務相關的行業技術協會,真正進入行業領域,專業領域,才能進而進入行業市場,專業市場.(四)以公司為基點,逐步有計劃地開辟海外窗口,為實現公司的經營目標,拓展國際市場準備條件.以公司確定的產業目標和產品構成來看,在積極擴大國內市場份額的基礎上,拓展國際市場是根本出路.一定要走出去,真正進入世界經濟圈,才是中國企業應該追求的企業家境界.在公司創業的初始階段,公司承擔著歷史使命,責任重大,關系重大.第八年到第九,公司肩負如下使命:

1.利用中心的優勢,與國家和地區(包括與我國沒有建立外交和經貿關系的國家和地區)的企業(特別是中小企業)建立聯系,為公司尋找新的代理產品和貿易機會;

2.利用中心的環境,與金融界,法律界,會計界,咨詢服務業等建立業務聯系,創造條件,尋找機會,為公司海外融資,海外上市,資本運作,吸引投資發揮作用.

第五篇：娃哈哈集團總體戰略分析報告

娃哈哈集團總體戰略分析報告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質并且引進了世界一流的自動化生產線。20多年來，通過整個公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。

二、公司戰略目標

公司的戰略目標反映的是企業的自我定位和發展方向，當前，娃哈哈在立足主業的同時，繼續做強做大，將在新領域接受挑戰，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。娃哈哈正逐步向實現營業收入1000億元奮進，力爭能早日進入世界五百強，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰略層次分析

企業戰略通常有三個層次：總體戰略、競爭戰略和職能戰略。只有娃哈哈將不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現。

總體戰略，是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展的方向。處于繁榮時代，成長型戰略幾乎是所有奮發進取企業的唯一選擇，更何況娃哈哈的業績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰略

1、市場開發戰略

多年來，娃哈哈營銷網絡給企業帶來了成本上的優勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統一的直營，面對大賣場的迅速發展，便利連鎖遍天下的現代物流，娃哈哈的聯銷體模式不能在大中城市發揮作用。所以，未來娃哈哈應開發更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯銷體渠道，在大城市可以走普通的經銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產品開發戰略

產品開發戰略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應全面的開發，積累娃哈哈的產品線優勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發新產品。

(二)多元化戰略

多元化戰略是企業快速發展的基本戰略,它能實現企業的快速擴張。娃哈哈應該通過拓寬產品線，化解存在的市場風險。通過品牌延伸走多元化經營的戰略使公司的經營范圍逐步擴大，避免把雞蛋放在同一個籃子的風險，有效的降低因產品過分的集中某一行業所帶來的風險。

競爭戰略是取得相對于競爭對手的優勢，是實現公司戰略的保證，娃哈哈根據自身的目標市場和競爭優勢的不同，主要采取成本領先戰略和差異化戰略。

(一)成本領先戰略

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助價值活動(財務管理、人力成本、行政管理等)還是從財務損益表中的銷售費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

(二)差異化戰略

面對飲料業的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進攻。娃哈哈繞開激烈的一級市場，主攻農村市場，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而取得成功。另外，為了適應健康、美味、營養的發展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應。未來幾年，娃哈哈應加強自身產品的差異化，產品的包裝設計新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產品。

職能戰略是按照總體戰略和經營戰略的要求，從各個專業領域來考慮問題的，企業戰略的實現需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認真履行自己的責任顯得很重要。娃哈哈企業的職能戰略包括財務戰略和人力資源戰略。

(一)財務戰略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業的經營風險，避免出現財務危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發揮財務杠桿的擴大效應，娃哈哈想要實現其 1000 億元的戰略目標，恐怕會很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規模。

(二)人力資源戰略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業的大企業，娃哈哈創始人宗慶后身兼集團董事長和總經理兩職。如此規模的集團竟然沒有副總經理。宗慶后實行高度集權化的管理，表現在對人、對財物、對事的集權管理。正是這種模式下，在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應的提高。

張小衛201240070212工商管理1202