第一篇：娃哈哈新產品開發戰略分析、

娃哈哈集團新產品開發戰略分析

任何一個產品都有生命周期，它會隨著時間的推移和顧客對產品的多樣需求逐漸走入衰退期。這使得企業在市場競爭中會失去市場份額，而且對顧客日益增長的物質文化生活需求無法提供持續地滿足。因此企業為了生存和發展，必須立足于市場，立足于顧客，創新是企業生命之所在，如果企業不致力于發展新產品，就有在競爭中被淘汰的危險。努力開發新產品，對于企業的生存發展有著極為重要的意義。所以企業必須開發新的產品來滿足顧客的需求。新產品的開發時企業生存和發展的的重要支柱，對企業將來經營狀況和前景有重大的影響。市場競爭的加劇迫使企業不斷開發新產品。企業的市場競爭力往往體現在其產品滿足消費者需求的程度及其領先性上。特別是現代市場上企業間的競爭日趨激烈，企業要想在市場上保持競爭優勢，只有不斷創新，開發新產品。相反，則不僅難以開發新市場，而且會失去現有市場。因此，企業必須重視科研投入，注重新產品的開發，以新產品占領市場，鞏固市場，不斷提高企業的市場競爭力。

一、市場現狀分析

（一）產品分析

1、娃哈哈營養快線的基本信息：、（1）品牌信息：杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在中國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達 121億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業2億多元；大力發展農副產品深加工項目，二十年累計采購各類農副產品價值達78億元，直接和間接解決了40萬農村人口的就業問題；在中西部、貧困地區、革命老區，東北老工業區投資建廠近40家，為促進當地經濟和社會發展作出了積極的貢獻。

（2）產品信息：

1）營養一步到位！娃哈哈營養快線，是娃哈哈集團根據中國人獨特膳食結構和營養狀況，精心研制而成的一種全新的牛奶果昔飲品。

純正果汁與香濃牛奶的完美結合，讓營養快線不但擁有來自牛奶的豐富營養和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素一步到位，讓你輕松承受壓力，接受挑戰！營養快線，時尚出跳的包裝，清新滑爽的口感，豐富全面的營養，契合了都市人的現代生活節奏，一上市就贏得了眾多消費者的喜愛，成為營養早餐、課間小憩、工作閑暇、聚會旅游的理想選擇。

2）娃哈哈營養快線升級版，美味升級！早餐升級！參考中國營養學會中國居民膳食營養推薦攝入量標準（DRIs），針對中國人的飲食習慣，特別為您打造全面營養的全新健康早餐。濃濃的酸奶融入純正果汁，香醇的滋味，爽滑的口感，酸酸甜甜好味道！吸收升級！健康升級！娃哈哈營養快線升級版，生物科技，益生菌發酵，更特別添加膳食纖維，讓營養更易吸收。營養升級！活力升級！娃哈哈營養快線升級版，18種營養素，膳食纖維。更多的營養，滿足不同家庭成員的營養需求，全面營養一步到位。營養升級，健康滿分！

3）“morning！”來自陽光的問候，讓你早餐的營養全面升級！娃哈哈問候陽光，濃濃的酸奶中加入鮮美果汁，特別添加了18種人體必需的營養素，營養更上一層樓！采用生物科技特殊工藝，益生菌發酵，營養更易吸收。每天早晨，享受豐富美味的營養，猶如享受第一縷陽光。娃哈哈問候陽光，早餐喝一瓶，健康每一天！

4）天天一瓶，美麗動人！娃哈哈思慕C是一款源于歐美國家日常生活中將新鮮水果與牛奶混在一起現調而制得的創意特飲，源于果汁又超脫于果汁。

娃哈哈思慕C是娃哈哈公司科研開發人員根據國外這一產品的概念，并充分考慮了現代人特別是白領女性保持身材的強烈愿望，在思慕C產品中特別添加了“利體素”，這種“水溶性膳食纖維”的特色深得專家認可，讓消費者在享受美味的同時不擔心身材問題。根據現代人的營養特點，思慕C中還特別含有鉀、鈉、鈣、鎂、鋅、維生素C、維生素B3、B6、B12、牛磺酸、蛋白質等16種人體每日所需的營養素。科學的配方確保了產品“低脂肪、多營養，口感爽滑誘人”的顯著特點。清新誘人的個性水果融入香濃滑爽的純正牛奶，娃哈哈思慕C帶你進入柔情蜜意的味覺天堂。

5）營養美味一線牽！娃哈哈營養快線幸福牽線裝，特別添加18種營養素，采用生物科技，益生菌發酵，讓酸奶的營養和果汁的美味甜蜜牽手，營養美味一步到位！記得早餐喝一瓶哦！

6）營養一步到位 幸福有滋有味！現代人生活節奏快，需要快節奏的營養補給。娃哈哈針對中國人的營養現況，特別推出山楂味的營養快線，果汁加酸奶，益生菌發酵，營養吸收更快，再配以開胃助消化的山楂汁，營養一步到位，幸福有滋有味

2、娃哈哈營養快線的競爭環境分析：

當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在摩拳擦掌，試圖分得一杯羹。面臨可口可樂美之源果粒奶優、旺旺營養速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，營養快線應該根據市場，來調整自身的策略。

娃哈哈營養快線產品主要包括1升裝產品，終端零售價格6.80元/瓶；500毫升裝產品，終端零售價格3.50元；280毫升裝產品，終端零售價格2.50元，然后就是屬于乳飲料系列的產品乳娃娃與爽歪歪，終端零售價格在4—5元/瓶，平均大約在0.80—1.00元/瓶。營養快線的價格區間的設計反映了娃哈哈公司很強的針對性策略。

營養快線1升裝產品，很顯然屬于家庭裝產品，隨機性消費的可能性非常小，主要依靠節假日家庭購買形成的市場空間，還有一個途徑就是酒店終端等即飲市場消費。這種渠道結構與消費者定位決定了娃哈哈1升產品主要競爭對手是同類型的乳飲料產品，1—1.5---2裝的可口可樂，統一鮮橙多等產品，在即飲市場，甚至于啤酒產品也是其主要競爭對手之一。這種情況下，作為娃哈哈公司必須熟悉其他競爭性領域產品競爭特點，不斷地根據相關性行業調整自己競爭節奏。

營養快線500毫升產品是一個獨立性很強，是一款即時性消費產品，很顯然營養快線500毫升產品競爭對手更加豐富，包括水產品，果汁飲料，茶飲料，功能飲料，碳酸飲料等都可以視為營養快線的主要競爭對手，我們又必須熟悉同類型的競爭品牌，同時還需要了解與洞察上述幾乎所有夏季即飲市場產品。這個產品由于其容量上的兼容性，實際上對蒙牛酸酸乳等產品影響最大，因為其人群定位特征與蒙牛酸酸乳有很大的重合，特別是當這個產品進入大流通渠道時候，這種競爭就算面對面的。

營養快線280毫升產品也是一個容量上設計比較獨特的產品，營養快線有意避開了蒙牛330毫升容量產品，加上包裝外型上巨大差異，使得消費者對上述兩個產品不會產生關聯性消費聯想，有利于迷惑與麻醉蒙牛乳業，降低這個產品進入市場可能受到的直接攻擊。同時，我們曾經作過測試，蒙牛的330毫升產品在城市女生消費中顯得有點偏大。這個產品的最大競爭對手其實是現代一些乳飲料產品，包括蒙牛，伊利，李子園，小洋人等等，也包括一些小包裝的其他飲料產品。

而營養快線100毫升的乳娃娃與爽歪歪就更加凸現了娃哈哈公司一直苦心經營的兒童產品的優勢地位，凸現了營養快線通過產品容量對于消費者市場進行細分的良好的技巧。這個產品我判斷主要是要進軍高端的城市小孩飲料消費市場。我們知道，娃哈哈是靠著兒童產品，娃哈哈AD鈣奶產品起家的，這個產品經過十五年的歷練依然是娃哈哈在城鄉市場流量最大的產品，但是隨著乳制品產品的崛起，娃哈哈AD鈣奶的市場出現了很大程度的萎縮，特別是城市高端兒童市場。而乳娃娃與爽歪歪的出現，拯救了娃哈哈在兒童產品高端市場上的頹勢，一定會給娃哈哈城市高端兒童市場上提供核心動力。乳娃娃與爽歪歪的競爭對手基本上是所有的兒童即食類產品。

（二）消費者購買分析：

1、消費者定位：寫字樓年青上班族（70年代后人群）和大、中、小學生人這部分人群年青，生活穩定，有穩固且持續的消費能力。或忙于工作或忙于學習，對信息需求量大，好奇心強，求知欲強,總在不斷地尋找新信息和新刺激并樂于體驗，大部分人有很強的進取心，有收入人群所構成的市場。

2、購買習慣分析：

（1）超市舒適，小店方便，都是購買好去處

10年前，超級市場在中國還很少見，而今天超級市場在幾乎所有城市都已遍地開花城市市民對其接受程度從消費者購買飲料的地點即可見一斑。調查顯示，多數消費者會在超市購買飲料，而個體小商店或副食品店也是消費者較常購買飲料的地方。超市的潔凈與個體小商店的方便，使這兩種零售點成為人們最喜歡的飲料購買場所，它們合起來占飲料經常購買地點的將近九成。

（2）零星購買為主，小批量存放也方便

與吃飯不同，喝飲料是隨意性比較強的行為。所以有62.4％的消費者購買飲料的習慣是喝多少才買多少；但也有29.9％的消費者為了方便會多買一點存著要喝的肘候可以隨時拿到；只有7.6％的消費者會一次性批發很多。這在一定程度上反映出飲料目前還并非家庭生活的必需品飲料消費更多體現為即時性需求消費，而非常規性需求消費。

（3）廣告接觸先聲奪人，產品接觸推波助瀾

伴隨著對飲料種類的認知，人們也從不同方面接觸到飲料品牌，從而對品牌做出選擇。相關調查顯示：當問到認知各種不同品牌的兩種主要途徑時，大多數受訪者（75.4％）聲稱主要是通過廣告獲悉各種不同品牌飲料，而自己喝過后知道的也占一半以上（58.4％），其他諸如親友介紹和零售商的介紹也為消費者認知各種飲料品牌起到一定的作用。

按照近幾年的飲料消費規律，每到夏秋季節，飲料銷售最為火爆，被業內人士稱之為“黃金季節”。

（三）廣告現狀分析、市場規模需求動向分析

2003年度，娃哈哈營養快線產品研發成功，并進行命名、包裝設計、口味調研等細致的上市前期籌備工作。

2004年度，娃哈哈營養快線正式上市，《家庭篇》和《白領篇》兩支廣告鎖定目標消費群。

2005年度，營養快線率先在東北、華東等地取得銷量突破。

2006年度，280ML、利樂裝等多種規格的營養快線包裝面世，擴大營養快線的陣容。

2007年度，營養快線繼續推出1.5L大瓶裝；同時，與網易《夢幻西游》開展合作。

2008年度，營養快線新廣告《美女》篇推出，進一步引導消費。2009年，娃哈哈營養快線賣了120億人民幣，趕超“中國第一罐”王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養快線占據了1/4之多。在娃哈哈產品絕大多數都是面對二三線，甚至鄉鎮市場的情況下，在城市市場獨領風騷的營養快線，顯得特別矚目。營養快線不僅占有了即飲市場，對餐飲市場也形成了很大的沖擊，在部分城市替代了匯源、可口可樂、雪碧。營養快線在最初的三款口味之后不斷創新，推出了新快線，但銷售情況一般。2009年，營養快線推出升級產品“幸福牽線”，目前有四個口味，銷售情況非常好，使營養快線又邁上了一個新臺階。

當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。面臨可口可樂美之源果粒奶優、旺旺飲養速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，品類開創者面臨的競爭課題是：如何維護老大地位?營養快線下一階段面臨的就是，從“品類開創戰”轉移為“品牌防御戰”。成功品牌通常不是在競爭發生的情況下做出必要的反應，而是事前就已經做了打防御戰的基礎工作，我們把這樣的策略稱為——品類領導品牌的“關門策略”。例如：王老吉的“涼茶始祖王老吉”、九龍齋的“酸梅湯以九龍齋為京都第一”、養元六個核桃的“核桃飲品領軍者六個核桃”等。這樣簡單直白地占據“品類老大”的認知，是為了防止后面品牌在追隨成長的過程中實現反超。顯然，娃哈哈營養快線并沒有做這樣的防御工作。

如今，娃哈哈的營養快線面對加了椰果粒的低價策略進攻的可口可樂美之源果粒奶優的進攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對兒童的旺旺飲養速補的分化，應該及時采取正確的策略，以彌補關門策略的缺失。

根據娃哈哈現有的營銷資源，營養快線下一步的做法應該是，發動一場以“技術領先”為核心的廣告運動。娃哈哈可將自身在國家級企業技術中心基礎上成立的“娃哈哈研究院·營養健康研究中心”，通過設計成ICON的形式印在包裝上，并通過新聞公關、軟文報道等傳播方式，將營養快線的研發歷程和升級緣由告知于公眾。還可以將部分內容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營養快線的“技術領先”地位。一句話言之，將領先的技術實力認知推向公眾心智，塑造領導品牌的認知

二、確定廣告戰略：

（一）廣告目標：

1、借助娃哈哈極高的品牌認知度和美譽度。繼續強化其品牌在人們心目中的地位。入一步擴大娃哈哈營養快線的市場認知度。使營養快線在北京市場達到達到有口皆碑，家喻戶曉，“早晨喝一杯。精神一上午”的廣告語深滲入滲出人心，在目標消費者心目中的認知度達到96。

2、繼續擴大娃哈哈營養快線的銷售量。

3、繼續擴大娃哈哈市場份額，對于娃哈哈品牌完全采用感性訴求策略，深化娃哈哈營養內涵。在營養快線廣告上采用感性和理性相結合的訴求策略。強調飲料的清新和滑爽的口感。尤其強調營養快線在同層次同價位飲料中擁有最全面的營養。

（二）訴求對象：

由于營養快線自2004年九月進入北京市場，其功能、口感已經被認可，有一定的市場基礎，所以娃哈哈品牌廣告建議采取感性訴求策略，而營養快線的廣告建議采取理性訴求和感性訴求相結合的訴求策略。

訴求的重點：品牌的價值：清新、滑爽的口感，豐富全面的營養

訴求對象一：寫字樓白領階層為主，年齡在22到30歲之間，在環CBD商務區或北京各區成熟的商住兩用社區工作、居住，個人月收入2千元到3萬元，受過大專以上教育，初涉職場的白領或高級主管甚至私營企業主。

訴求對象二：大中專在校學生和中小學生。年齡在8到22歲之間，在城區各大中院校、小學學習，大部分無穩定收入但有良好的家庭環境，對膳食營養有一定要求，并有人（家長）代為支付相關費用。

對于娃哈哈品牌完全采用感性訴求策略，深化娃哈哈營養內涵。在營養快線廣告上采用感性和理性相結合的訴求策略，強調飲料的清新和滑爽的口感，尤其強調營養快線在同層次同價位飲料中擁有最全面的營養。，從“早晨喝一杯，精神一上午”的廣告語入手，達到娃哈哈品牌的統一。

（三）傳播的重點：渠道控制：

在營銷中，網絡運營成本，市場人員增多后的管理難題，與經銷商的博弈，價格戰的陷阱，信用建立的艱難，如何在城市與農村兩個差異巨大的市場均能取得成功，是每一個企業都會遇到的困惑。營銷鏈中最為脆弱的是信用。許多企業擁有不錯的產品和良好的品牌形象，也善于策劃靈動的營銷創意，然而卻因為渠道的問題而最終無法突破銷售的“最后一公里”。在商業道德還不夠穩固的市場，娃哈哈卻能夠在廣大的縣市、城鎮市場編織了一張巨大的營銷網絡。它的產品可以在3天之內鋪遍全中國，而從事營銷的公司人員不超過3000人。有人問，完成營銷“最后一公里”的關鍵是什么？品牌？價格？娃哈哈的答案是：構建信用體系和有序分配利益。

價差是重中之重，關系到每一個環節的利益分配。高價產品如果沒有誘人的價差，依然無法激發經銷商的積極性；低價產品價差控制得當，仍可以量大為經銷商帶來利潤。娃哈哈采取渠道控制模式，促銷重點是經銷商，讓經銷商成為主力。這種方式的弊病是，一旦控制不力，經銷商權力過大，反而影響娃哈哈的渠道建設。因此，掌握主動權，讓利的同時對經銷商嚴格控制是娃哈哈的渠道建設的核心。娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分：第一，實施保證金制度，經銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結算一次，娃哈哈則提供更多優惠，如高于銀行存款利率的回報，對經銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。第二，著手實施區域銷售責任制，使經銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業務范圍。嚴格劃分責任銷售區域，努力消滅銷售盲區、杜絕串貨現象。第三，理順銷售渠道的價差體系，明晰經銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。第四，建立專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶后制定了一套銷售業務員工作規范，并建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

娃哈哈的營銷模式非常明了，而且公開。當初設立保證金制度的時候，許多經銷商對這個行業里前無先例的舉措感到愕然，他們問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后說，憑的一是娃哈哈的產品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。宗慶后整整花了兩年時間，才真正完成了保證金制度的落實。這一過程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的經銷商，廠家由被動變主動，娃哈哈與經銷商達成了一種全新的契約關系。

三、媒介策略：

(一）廣告主題 ：

1、娃哈哈品牌的內涵是在本土化親和力的基礎上再求超越。

2、娃哈哈營養快線是娃哈哈集團根據中國人獨特膳食結構和營養狀況。精心研制而成的一種全新的牛奶果昔飲品。

3、純正果汁與香濃牛奶的完美結合。

讓營養快線不但擁有來自牛奶的豐富營養和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素一步到位，讓你輕松承受壓力，接受挑戰！

4、營養快線，時尚出跳的包裝。清新滑爽的口感，豐富全面的營養，契合了都市人的現代生活節奏。是營養早餐、課間小憩、工作閑暇、聚會旅游的理想選擇。

（二）廣告內容：戶外廣告畫面設計張帖主題同上

七、廣告媒介策略本次廣告投放主要選擇早餐工程廣告。在旺季到來之時迅猛加強投放頻率，娃哈哈品牌廣告要給人視覺效果，強化品牌親和力，營養快線廣告則以功能訴求為主。

（三）廣告媒介選擇與發布：娃哈哈營養快線廣告大幅度投放在早餐工程戶外廣告上，根據感性訴求的廣告的特點，在戶外這種到達率高。訴求時間長的媒體效果會更好。廣告不需要品牌介紹。只需要目標人群被動接受精巧畫面大量全面的持續沖擊，從而達到強化產品形象的作用。廣告載體介紹：廣告宣傳與產品銷售緊密結合。充分發揮產品廣告宣傳績效。長期刺激目標人群的購買欲望，在他們做出購買決策之前對其施加影響。

（四）企業媒體戰術配合：在影響心智選擇的戰術配稱上，從“品類第一”的角度切入，來加強對品類的占據，成為有心智力量的“營養飲料第一品牌”是基本的作戰原則。在此原則之下，采取正確的戰術配稱，以全面提升營養快線在心智中的力量，捍衛屬于自己的品類領導地位。

首先，強化熱銷感。營養快線應針對國內消費者羊群效應明顯的特征，推出有別于其他訴求“銷量”、“熱銷”、“青睞”的廣告，以此來強化自身受歡迎的程度和銷量領先地位，夯實在消費者心智中的主導地位。需要提醒的是，切勿模仿目前采用熱銷宣傳的廣告，“連續五年銷量領先”、“可繞地球2圈”、“XX開創者與領導者”??這種模仿、跟風式的廣告只會弱化熱銷戰略的效果，而推出具備原創性地、突出自身熱銷的廣告會更容易勝出。

其次，升級公信力營銷。營養快線既然訴求最營養、最適合中國人的營養飲料，就必須在高層面有強有力的支撐，自賣自夸不容易被消費者所信任。獲得“中國營養學會”的認證或與之進行項目的戰略合作，才是營養快線定位最有力的公信力支持。

再者，加強勢能渠道的滲透和維護。緊密圍繞定位，針對白領、學生群體等目標消費群，加強城市CBD區域的便利店、學校周邊的士多店的重點維護和推廣工作，將其建設成核心勢能渠道。

在這方面做得優秀的是可口可樂和寶潔，在正確的營銷戰略推進下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。

參考文獻：

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第二篇：娃哈哈國際戰略分析

娃哈哈國際戰略分析

自20世紀八十年代以來，世界飲料消費量迅速上升，全球飲料業進行了高速的產業集約，而且消費地域差別也更加明顯。改革開放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國。目前，中國軟飲料市場比重最大的碳酸飲料市場一直被百事可樂、可口可樂兩大企業占據。如何與國際品牌巨頭進行市場競爭，如何在開拓國內生存空間的同時向國際化邁進，是我國飲料業必須面對的嚴峻問題。

娃哈哈企業成立十幾年來，從最初的校辦工廠發展為我國飲料行業的民族支柱，成為在國內為數不多的向國際大品牌挑戰的領頭企業。

雖然其與世界飲料食品前五強的法國達能集團合資建廠，并向美國、加拿大、意大利等國家出口產品，但娃哈哈始終將目標重點放在國內市場，并沒有真正地向國際化企業發展。本文將對國際飲料行業市場進行分析，探尋娃哈哈企業的國際化之路，對中國飲料業開拓國際市場構建一種戰略設想。

一、娃哈哈國際戰略分析

企業制定公司層的國際戰略，是在內外環境分析基礎上，確定擬進入的國家和地區，而企業制定經營層的國際戰略則需要確定具體如何進入所選定的市場。

企業經營層通用戰略分為三種類型：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。總成本戰略可以用波特分析企業競爭優勢的通用戰略矩陣來表示。（圖1）

與此相關涉及到對市場進入和市場擴張戰略的研究。由于娃哈哈集團尚屬較為年輕的企業，且國際業務經驗有限，在國際化初期應該選擇瀑布模式的市場進入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進入美國市場有一定的貿易根基和營銷關系，且美國市場需求量大、開放程度高，故首先打開美國市場是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰略優勢、國際戰略初期目標以及選定的市場進入模式，本文認為該企業可以選擇專一化和成本領先戰略。那么，究竟娃哈哈應該用什么樣的專一化產品去征服美國市場呢？

二、娃哈哈產品國際營銷條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國市場，綜合衡量國家、地區因素，產品因素和企業因素和市場行情，本文認為應該提供適合美國消費者的差異化新產品，新型茶飲品會是一個較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對娃哈哈在美國市場的茶飲料營銷策略選擇進行分析。

（一）優勢與機遇

1、產品因素——茶業及其發展趨勢。茶葉、咖啡、可可并稱世界三大無酒精飲料。科學研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無可比擬的優越性；而可可會增肥甚至可能引起某些兒童疾病；咖啡因對人體也有副作用。現在美國咖啡消費量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費量近年來顯著增長：1960年美國人均每年消費茶葉0.31公斤，現在人均每年消費茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國業界長期以來組織過多次“茶葉與健康”的科學研究和宣傳活動，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價”也越來越高。

從消費趨勢看，隨著消費人群年齡結構及生活方式的變化，人們對茶葉的消費方式和結構也在發生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預示著茶飲料的發展空間是巨大的。

2、企業因素——娃哈哈的市場競爭力。在國內茶飲料生產上，各家企業都有其主打品牌。進入21世紀后，康師傅、統一和娃哈哈始終占據前三甲地位，但我們也可以發現，康師傅的市場份額略有下降趨勢，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢。這表明娃哈哈企業在茶飲料產品上具有較強的市場競爭力，且發展前景良好，其開拓國際市場有較好的技術、經驗支持與實際開發能力。（表1）

3、相關產業因素——茶飲料改變茶葉出口被動局面。近年來，我國茶葉生產效益持續下降，主要原因可以歸納為以下幾點：一是加入WTO后，國外企業利用其雄厚的資本實力和經營管理優勢與我國茶葉企業進行全方位競爭，擠占國內企業的市場份額。二是發達國家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國茶葉出口。三是我國茶業技術水平低、經營規模小，缺乏知名產品。綜上因素，我國茶葉出口市場不理想，迫切需要打造中國茶產品行業的強勢品牌，構建茶飲料國際營銷體系以改變茶葉出口被動局面，提升我國茶產業價值。

（二）威脅與劣勢

1、國內市場不穩，外商威脅大。AC尼爾森市場研究公司的一項調查表明，最近幾年中國茶飲料市場發展速度超過300%，茶飲料已經成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場潛力引來數家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內資企業中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。境外資本中，日本茶文化背景的產品勢頭最猛。除了已經盤踞上海市場多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進入中國茶飲料市場。

2、我國茶飲料整體技術水平不高。我國茶飲料生產設備主要采用常規飲料設備，與先進國家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設備差距更大。在工藝技術方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風味品質等關鍵技術并未完全過關，與日本等茶飲料加工技術水平較高的國家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國際營銷戰略要點

國際營銷戰略要點，即是在實施國際營銷戰略中必須加強重視的關鍵點。下面針對娃哈哈公司乃至整個茶飲料行業進行國際營銷戰略要點分析，以使我國飲料產業真正邁向全球化。

（一）健康品質。人們健康意識不斷增強，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽日隆。正因為茶飲的健康性為其帶來發展空間，所以保證茶飲料的健康性和優良品質是首要之務。

（二）文化載茶。任何商品都是人類智能對物質形態的征服，具有精神與物質的雙重稟賦。如何挖掘產品本身的精神內涵，實現其精神價值的商品化是企業營銷的秘訣。

可口可樂至今已發展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國精神、情感和生活方式揉進品牌。因此，可口可樂已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質品位上的精心改造，在文化底蘊上的無限升華。茶飲企業若只靠現代青春活力形象來吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會使得產品缺乏核心的品牌優勢。

（三）中西結合。美國的茶葉消費方式與眾不同——美國茶葉消費量80%以上最終消費途徑是制作冰茶。也就是說，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類，或不加作料，飲用時多數均投入冰塊（冰屑）或預先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應西方社會、特別是年輕人快節奏生活方式的需要，作為運動飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷可以看出，美國市場的消費與本國有很大不同，我國企業應深入研究調查美國茶消費市場的需求特點，推出美國人易于接受的產品。

另外，我國企業還可以結合中西飲食文化和習慣的特點，研制兼有多國特色的茶飲品，實行非跟進的創造性產品戰略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強生物科技發展有限公司研制成功。

（四）標準生產。制定茶飲料標準是保證茶飲料健康持續發展的可靠依據。我國的茶飲料行業標準對茶飲料的定義、分類、技術、檢驗規劃、標志、運輸貯存等做了詳盡的規定，茶飲料企業應嚴格按照行業標準來進行生產。特別是對國際市場上的茶飲料企業而言，通常產品符合國際標準是其進入他國市場的準入條件，標準化生產無疑對提升產業整體水平、促進公平競爭、贏得良好信譽都有很大幫助。■

第三篇：娃哈哈成本領先戰略分析

娃哈哈的成本領先戰略分析

摘要：創立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時間，便成為了中國飲料行業的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰略的實施。而面對日益激烈的行業競爭，娃哈哈依舊能保持領先地位的關鍵因素，本文認為是其所堅定實行的成本領先戰略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實施，怎樣實施成本領先戰略以及實施之后的重要結果。

關鍵詞：成本領先、五力模型、內外部環境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

二、成本領先戰略的含義

所謂成本領先戰略，是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先戰略，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

三、實施成本領先戰略的原因

飲料行業有別于其他行業的一個地方在于消費者眾口難調，所有的公司生產的產品口味均大致相當，所以產品的價格便成了尤為重要的因素。因此通過實施成本領先戰略降低產品價格，從而打壓競爭對手并取得市場占有率對像娃哈哈這樣實力雄厚的企業有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現有行業競爭者

中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業，還有娃哈哈、達利園、農夫山泉、紅牛等國內企業群雄逐鹿。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經驗，對中國大陸本土飲料企業構成合圍之勢，且迅速占領相當大的市場份額！宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。2.潛在進入者

目前我國飲料行業的賣方集中度很高，規模經濟給企業帶來了相當大的優勢。而品牌的價值與信任度在飲料行業影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產經驗給予了娃哈哈相當豐厚的經驗和先進的生產工藝，在行業內堪稱翹首。3.供應商分析

供方主要通過提高價格和降低產品或服務的質量來影響下游企業。其影響力的大小主要體現在下游企業轉換供應商的成本高低，供應商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業自身的影響力以及與供應商之間的合作關系，在供應方面還是有著一定的優勢。4.購買方分析

消費者的消費觀念日益轉變，更加注重營養與健康，對于飲料的依賴越來越強，因此還價能力有所降低。中國一直以來都是一個龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀。口味的多元化需求是的行業內競爭日益激烈，同時也帶來了更多的機遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應了這項變革！5.替代產品分析

目前中國的軟飲料行業是高成長性行業，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩定，新的熱點和增長點不斷出現。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業開始涉足自身的替代品市場，是消費者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團不管在同行業中還是在對潛在競爭者上都有著較大的優勢，有足夠的能力實施成本領先戰略。另外，從內外部環境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業文化、領導人、廣告投入、渠道、資金實力等方面都具有一定的優勢，完全可以將成本領先戰略做到位。

四、如何實施成本領先戰略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵精圖治、艱苦奮斗則是企業成本領先戰略的形象表述。娃哈哈的企業精神深深印入每個員工的腦海中，真正落實到每個員工的行動上。

娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料必須由集團公司統一集中采購，以最大限度地獲得最優惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區——離市區足足有30公里的下沙工業園區！在渠道建設上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經銷商利益為重，永遠走經銷商路線。娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策，其運作模式是：每年特約一級批發商根據各自經銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂的廣告標準合同為準，其多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。

在成本領先戰略的統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

五、實施成本領先戰略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續10年位居中國食品飲料業的榜首。因為在制造規模和成本控制方面具有明顯的優勢，娃哈哈系列產品的單位成本低于主要競爭對手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業內15％～25％的費用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架所產生的各類管理費用更是明顯低于業界平均水平。正因為有成本領先的戰略性優勢，娃哈哈才能在產品品質方面不亞于競爭對手，主力產品價格比主要對手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對手的前提之下，仍取得了遠遠超出行業平均水平的利潤！正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。

也正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，宗慶后總結企業的成功經驗是“給消費者提供的是物美價廉的產品，自然會得到他們的歡迎”。

六、總結

現如今，國內飲料企業異軍突起，國外的知名企業也不斷沖擊著國內市場。在這強手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅持的成本領先戰略，以低成本低價格從而立于不敗之地。雖然現在原料價格，人力成本，技術研發價格，設備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會取得更加令人矚目的成就！

第四篇：新產品開發的案例及分析

新產品開發的案例及分析

生產管理是生產型企業的最重要的環節。而新產品開發是生產型企業的經營命脈。一個企業要想有發展，只有自主創新，自主開發新產品，不然，企業只能逐漸衰退。而有些企業為了保持市場活力、擴大市場份額，試圖通過持續不斷地開發新產品來推動企業銷售增長，結果出現了“產品結構亂，品種上量難，品牌提升慢”的現象，打亂了整體市場的銷售布局。

我們來看兩個新產品開發的案例。首先是一個成功的例子：日本canon公司對噴墨打印機的開發。

打印機制造業是伴隨著計算機的普及而迅速成長起來的一個產業。這下產業經歷從應用碰撞原理的色帶打印、針式打印到應用非碰撞原理的感熱打印以及目前流行的激光打印和噴墨打印的技術與市場的巨變過程。Canon自1988年到90年代中期，一直維持著該行業領頭羊的優勢地位。這一地位的取得，不僅取決于該公司從研發復印機中培養起來的電子照相技術在開發激光打印機得到了充分應用的結果，而且還取決于該公司未雨綢繆地開發和培育起噴墨技術這一新的替代核心技術得以市場化的結果。1986年到1994年間，canon的噴墨打印機的累計市場占有率高達68％。

激光打印機雖然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等優勢，但同時也因其構造復雜，存在著難以小型化、彩色化、低價格化等問題，而能解決這些問題的則是噴墨式打印技術。

1975年，canon完成了將電子照相技術應用于激光打印機LBP的開發工作，并把它作為企業的一項核心事業。這項事業剛起步，canon中央研究所的研究人員就開始了探索替代該技術的新技術。他們把目光投向噴墨打印技術時，發現今后可能成為噴墨打印機技術主流的壓電振動子原理的技術專利都已被人申請了。為此，他們只能尋找新的技術，于1977年發明了以熱能為噴射源的噴墨技術原理，又稱BJ原理。但靠激光技術起家的公司其他技術人員的反應則是十分冷淡的。他們認為，該技術作為原理雖很理想，但從實現它的方法上看，卻是完全“沒用的技術”。為了完善這一技術，BJ開發組成員開始了長達10多年的技術開發與改良工作。為了消除其他技術人員的偏見，使自己開發出來的技術得以應用，他們說服了公司的各個事業部門。幾經周折，最終以使用原有的打印機外殼，不增加產品開發成本為前提，換取了使用他們開發的機芯的機會，實現噴墨打印技術的產品化和量產化。1990年在公司首腦的主導下，他們推出了世界上最廉價的小型噴墨打印機BJ-10V，邁出了該技術走向產業化的關鍵一步。1991年以后噴墨打印機開發集團作為新的核心部門，其產量大大超過了激光打印機，1995年的銷售額超過了canon總銷售額的20％。一般地說，企業要獲得競爭的優勢，就必須開發出其他企業所沒有的獨狼子野心的核心技術與能力，而且還必須進行持續的投資以進一步改良和完善這一技術。但通過這一系列努力而達到的技術能力一旦確立，特別是當能為企業帶來強大的競爭力時，就蘊含著可能出現阻礙開發和培育另一種新技術的危險性。這是因為在通常情況下，處于發明初期階段的新技術在多數成果指標上，大都比現有技術拙劣得多，與發明無關的技術開發人員一般不會熱心對待這些“不過關的技術”，而產品開發部門也因為它無法滿足作為目前事業活動中心的顧客需求而不敢輕易采用這些新技術。就是說，產品的生命雖來由于它與顧客的密切度，但在技術與市場不斷變化的環境中，這種密切完成得越徹底，阻礙在該企業組織內產生新的核心技術與能力的可能就越大。那些曾經一度輝煌的領袖企業之所以走向衰落和失敗，其中的一個重要原因在于它們沒能及時地開發和培育出適應技術與市場變化環境的新的核心替代技術。

Canon可以說是一個能夠比較好地處理和平衡企業現有核心技術與新的核心技術關系的典范企業。該公司在現有企業核心技術作為事業中心起步之時，就著手開發新的核心技術，并且鍥而不舍地從人力和財力等多方面培育這一技術。該公司先是應用的電子照相技術開發出激光打印機，取得競爭優勢；當激光打印機的技術逐漸被競爭企業所模仿和超越時，又不失時機地應用新的核心技術推出噴墨打印機。比較持久地維持它的競爭優勢。

然后再來看一個產品開發的失敗案例：美國Gillette公司在新產品開發上的失誤。

在上個世紀60年代早期，在制造和銷售剃須刀這個最主要的業務范圍內，Gillette公司壟斷了市場。1962年它占領美國刀片市場的70％，零售額達到了了1.75億美元。

高級藍色刀片是Gillette刀片的核心和最高級的產品，也是創利最大的產品，最受消費者青睞。一些比較有經濟頭腦的消費者樂于使用“薄刀片”或“藍色刀片”，這兩種刀片在市場上銷售的歷史比其他刀片要長得多。高級藍色刀片是在經過5年的試驗和研究的基礎上，1960年正式引入市場的。這種刀片表面覆蓋有一層硅，防止因頭發屑粘附刀片而妨礙剃須。高級藍色刀片剃須極為方便，使它立即獲得了成功。高級藍色刀片的價格要比老式的藍色刀片高出40％，盡管它有硅層覆蓋并經過一些很有必要的熱處理，但它的生產成本同其他刀片比較起來并不是想象的那么高，因此高級藍色刀片馬上就成了公司利潤的主要來源。1962年，這種刀片創造的利潤大約有1500萬美元，比公司純利潤總額的1/3還多。

1961年夏天，Gillette的競爭對手Wilkinson開始在美國出售一種新開發的刀片。然而這樣一種還沒有打開銷路的刀片，其售價又是Gillette刀片價格的2倍，要打進市場是相當困難的。最后Wilkinson說服了一些推銷商與銷售人員以寄售方式把這些刀片存放在園林商店中銷售。為了推銷刀片，有時就向顧客免費贈送，結果形成了Wilkinson刀片供不應求的現象，Wilkinson公司的這種刀片一時風靡起來。

因此，Wilkinson把這種優良的剃須產品——不銹鋼剃須刀引入市場，雖然利潤不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市場的15％。

盡管Wilkinson生產了有巨大需求量的新產品，但也不能對Gillette公司形成威脅。但是由于市場份額的減少，使得Gillette公司開始對生產自己的不銹鋼刀片產生了擔心和猶豫。

Gillette投資400萬美元用于新產品的廣告和推銷活動，其中的80％費用來自Gillette的其他刀片，顯然主要是來自高級藍色刀片，Gillette昔日對這種產品的推銷花費也最多。由于是靠市場開發市場，廣告活動包括采取集中電視現場（當場）廣告的方式。直到上世紀70年代，Gillette才把生產重心轉移到不銹鋼刀片上來，這時他們已經失去了40%的市場占有率。

這里我們要研究一下市場占有率的重要性。市場占有率是公司應該盡心竭力保護和保持的對象。雖說減少幾個百分點!一般并不顯得至關重要，特別是當銷售額和利潤仍然維持在令人滿意的水平的時候，更是如此。但是如果市場占有率減少了就意味著顧客向競爭者方面轉移了。要重新獲得這部分顧客并非易事，也許永遠也不可能。因此，市場占有率十分關鍵，十分重要。

無論有什么原因，Gillette在引進不銹鋼刀片時耽擱的時間太長這總是事實。因此，給了競爭者們一個可乘之機，使其在刀片市場上獲得了一席之地，不然他們是不可能有所收獲的；對這么寶貴的市場保護不周，實在可惜。那么有人可能會辯解說，公司在這一點上確實無可非議，引進這種新刀片上有點遲疑，但可以認為這是精心安排的一著，目的是讓競爭者承擔開發新產品的風險，只要他們成功，Gillette公司隨后就跟上。

我們可以找到Gillette公司延遲推出不銹鋼刀片的根源，這就是管理人員辦事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行為真的可以寬恕嗎？對任何企業或組織來說能允許這樣嗎？不管根源是什么，Gillette公司在開發很有前途的剃須工具上甘居下游，這就是錯誤。成功的管理就是善于捕捉時機，迅速做出反應。當然，并不是任何發明創造都能無一例外地成功的。

一般說來，進行一項發明試驗哪怕得到的是失敗，也總比什么發明創造都不搞，只是眼巴巴地看著別的企業搞發明新產品獲得巨大成功從而成為一種競爭優勢而無可奈何要強得多。

不管怎么說，新產品開發永遠是企業的生命活力。只要找對企業定位，弄清市場需求，指定開發目標，做足開發準備，多數產品開發都會成功的。

第五篇：娃哈哈集團總體戰略分析報告

娃哈哈集團總體戰略分析報告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質并且引進了世界一流的自動化生產線。20多年來，通過整個公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。

二、公司戰略目標

公司的戰略目標反映的是企業的自我定位和發展方向，當前，娃哈哈在立足主業的同時，繼續做強做大，將在新領域接受挑戰，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。娃哈哈正逐步向實現營業收入1000億元奮進，力爭能早日進入世界五百強，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰略層次分析

企業戰略通常有三個層次：總體戰略、競爭戰略和職能戰略。只有娃哈哈將不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現。

總體戰略，是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展的方向。處于繁榮時代，成長型戰略幾乎是所有奮發進取企業的唯一選擇，更何況娃哈哈的業績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰略

1、市場開發戰略

多年來，娃哈哈營銷網絡給企業帶來了成本上的優勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統一的直營，面對大賣場的迅速發展，便利連鎖遍天下的現代物流，娃哈哈的聯銷體模式不能在大中城市發揮作用。所以，未來娃哈哈應開發更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯銷體渠道，在大城市可以走普通的經銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產品開發戰略

產品開發戰略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應全面的開發，積累娃哈哈的產品線優勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發新產品。

(二)多元化戰略

多元化戰略是企業快速發展的基本戰略,它能實現企業的快速擴張。娃哈哈應該通過拓寬產品線，化解存在的市場風險。通過品牌延伸走多元化經營的戰略使公司的經營范圍逐步擴大，避免把雞蛋放在同一個籃子的風險，有效的降低因產品過分的集中某一行業所帶來的風險。

競爭戰略是取得相對于競爭對手的優勢，是實現公司戰略的保證，娃哈哈根據自身的目標市場和競爭優勢的不同，主要采取成本領先戰略和差異化戰略。

(一)成本領先戰略

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助價值活動(財務管理、人力成本、行政管理等)還是從財務損益表中的銷售費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

(二)差異化戰略

面對飲料業的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進攻。娃哈哈繞開激烈的一級市場，主攻農村市場，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而取得成功。另外，為了適應健康、美味、營養的發展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應。未來幾年，娃哈哈應加強自身產品的差異化，產品的包裝設計新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產品。

職能戰略是按照總體戰略和經營戰略的要求，從各個專業領域來考慮問題的，企業戰略的實現需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認真履行自己的責任顯得很重要。娃哈哈企業的職能戰略包括財務戰略和人力資源戰略。

(一)財務戰略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業的經營風險，避免出現財務危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發揮財務杠桿的擴大效應，娃哈哈想要實現其 1000 億元的戰略目標，恐怕會很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規模。

(二)人力資源戰略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業的大企業，娃哈哈創始人宗慶后身兼集團董事長和總經理兩職。如此規模的集團竟然沒有副總經理。宗慶后實行高度集權化的管理，表現在對人、對財物、對事的集權管理。正是這種模式下，在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應的提高。

張小衛201240070212工商管理1202