第一篇：娃哈哈成長分析

娃哈哈成長分析

(2009-02-12 13:23:45)

標簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區校辦企業經銷部，于杭州市清泰街160號悄然成立，多年后的中國產業巨子就此起步。當時，經銷部僅三名員工——創始人宗慶后及兩名退休教師，14萬元流動資金，沒有任何固定資產。

校辦企業經銷部主要向杭州上城區各小學供貨，批發銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業開始經銷當年火爆的保健食品“中國花粉口服液”，后來引進了一條簡單的“灌裝”生產線，為“中國花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費。1988年，得知“中國花粉口服液”可能存在激素，本著對顧客負責的態度，宗慶后停止經銷該產品；同時，鑒于保健食品行業存在著很大的市場商機，宗慶后果斷地從普通的小經銷商轉型為保健食品生產商。

1988年年中，杭州娃哈哈營養食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營養口服液上市。憑借著精確的市場定位、超前意識的廣告效應——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營養口服液兩年之內紅遍了中國，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項產品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬元，在當年的全國500家最佳經濟效益工業企業中排名第85位。創業才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍籌企業，此后的娃哈哈一直都是各類工業企業排名的“常客”。

小魚吃大魚

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營養食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬元的代價有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國營老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當時情況為資不抵債、經營陷入嚴重的困境，這既解決了當時供不應求的娃哈哈口服液的生產場地、熟練工人缺少等問題，同時也承攬了罐頭廠近7 000萬元的債務，解決了2 000多人的就業問題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團有限公司成立。在娃哈哈營養口服液持續暢銷的同時，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長期持續發展，再次果斷地由保健食品轉型為食品飲料生產制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應及產品質量，產品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據原杭州罐頭廠的研發經驗、生產資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯，目前仍居國內市場第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產”布局

1994年，響應黨和國家的號召——對口支援三峽移民建設，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經費與移民任務總承包”的改革思路，與當地政府各出資4 000萬元，兼并了當地三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力，使涪陵公司一舉打開僵局，產值、利稅連年快速增長，娃哈哈系列產品在西南市場的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身于重慶市工業企業的50強。

嘗到“銷地產”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國“銷地產”生產力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國各地（包括39家與達能合資的公司）。作為有社會責任感的企業，娃哈哈的許多生產型子公司設在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區，極大地促進了當地的經濟發展。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作以及“銷地產”布局的做法受到黨中央、國務院的肯定和贊賞。

戰略合作

1995年，急于擴大規模的娃哈哈，一年之內推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關帝酒、榨菜、康有利等10余種產品，但幾乎全線失敗（后來，宗慶后不得不承認這是重大的決策失誤），不過依靠著果奶、八寶粥等強勢產品的發展，當年的銷量依舊達8?8億元，取得了兩位數的同比增長，利稅超億元。

1996年3月，基于當時的合資潮流及利用外資發展企業的思路，娃哈哈集團的下屬5個企業與法國達能公司合作，在堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理的前提下，娃哈哈一次性引進外資4 500萬美元。公司先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進了大量具有20世紀90年代世界先進水平的生產線。通過引進資金及技術來發展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。但是，由于對合資企業股權比例的持有量、商標的重要性的忽略以及資本運作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價格、廣告優勢高調上市，當年即拿下全國市場占有率第一的銷售業績。次年，娃哈哈AD鈣奶強勢推出，這使得娃哈哈集團年營業額連破10億元、20億元大關。

挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件。經過兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰的民族工業大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質疑聲中（包括合資企業股東達能引經據典的強烈反對），非常可樂系列隆重上市。非常可樂上市當年銷售額過億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領域，坐三望二的位置不可動搖。

第二篇：娃哈哈企業文化分析

娃哈哈企業文化案例分析報告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業文化案例分析報告

目 錄

第一篇 企業概述....................................................5 1．娃哈哈企業概述..............................................5 1.1 企業總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發展歷程.......................................6 1.3 企業產品...............................................7

第二篇 企業文化概述...............................................11 2.企業文化的概念.............................................11 2.1 企業文化的要素.........................................11 2.2 企業文化的層次.........................................11 2.3 企業文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業文化==宗慶后個人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16

2.4.5 獨特的營銷網絡——聯銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？.......................18 3.1.1 產品定位——從農村開始？.........................19 3.1.2 產品設計——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產品定價——注定了低價策略？......................20 3.1.4 產品宣傳——缺少明星氣質？........................20 3.1.5 企業組織——活在當下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭...........................23 3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產品層面.........................................26 3.3.2 企業層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調查問卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業似乎創造了商業界一個又一個 奇跡。較強的企業文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺固然是娃哈 哈創造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續？“非常可樂”并不是一個成功的案例？“達能并購案”的出 現具有其必然性？從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經過去了，在當今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？

【關鍵詞】娃哈哈 企業文化 博弈 困境 贏得競爭

引言

娃哈哈是中國企業成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經濟有機結合的成功。

——《世界商業評論》

盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾 化、高品質的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國企業聯合會副理理長 管理學教授

對品牌的追求，在最多數人的心中構筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。

——新華網

“娃哈哈”是國人認知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數優秀企業之一。娃哈哈集團公司在獨創“宗氏兵法”的宗慶后的領 導下，創造出成功的成長模式和營銷模式。

——《銷售與市場》

第一篇 企業概述

1．娃哈哈企業概述

1.1 企業總體介紹

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經

銷部，創始人宗慶后帶領兩名退休教師，借款14萬元創辦娃哈哈企業。到今天

僅僅２０年時間，娃哈哈創造了從借款１４萬到營收１８７億元的經營奇跡；２０年，娃哈哈創造了從校辦企業經銷部發展成為全球第五大飲料生產企業的神

話。現在的娃哈哈企業已發展成為中國規模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲 料生產企業，其產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字，躋身全國大型工 業企業百強之列。公司在產量、資產、銷售收入、利稅、利潤等各項指標上已連 續多年位居全國飲料業第一，繼續穩坐行業龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發展潛力的飲料企業。

目前娃哈哈公司擁有總資產８８．７億元，在職員工18000余人，在全國

27個省、市、自治區建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網式的銷售網絡，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄 市均建立了銷售分支機構，產品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進入美 國市場。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營養液產品起家，不斷進行產品和技術創

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續幾年產銷量位居全國同類產品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產品。2002年，娃哈哈邁出跨行業經營第一步，涉足 童裝行業，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業１９９５至２００６年 各項指標的增長情況。由此 可見，娃哈哈企業正以十分 迅猛的速度發展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白

熱化的中國飲料產業，娃哈哈憑借優良的品質、穩健的營銷網絡、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發展，成為最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：

公司歷年獲得的各項榮譽

國務院520家國家重點企業

“娃哈哈”為中國馳名商標

連續三年榮獲“全國質量效益型先進企業”

連續三年獲“中國食品工業科技進步優秀企業”

全國質量管理先進企業

全國對口支援三峽工程移民工作先進單位

中國企業管理杰出貢獻獎

全國首批“重合同、守信用”企業

全國工商企業信用評級AAA級信用單位

2001－2005連續五年獲中國最受尊敬企業

娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產品、中國名牌產品

娃哈哈果汁飲料為中國名牌產品

全國東西扶貧協作先進集體

2005CCTV我最喜歡的中國品牌

1.2 娃哈哈的發展歷程

艱苦創業

1987年，娃哈哈成立之初，創始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食 同源”理論為指導思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一 炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元 大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償 兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐 頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

戰略合作

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十 年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，經過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂 異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不 可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的 領域。

多元發展

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業 發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一 流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取 零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業 經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進 軍奠定了基礎。

被并購

2007年，合資方達能以娃哈哈企業違反《商標使用合同》為由，欲強行并購娃哈哈企業。

1.3 企業產品

經營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產品。具體介 紹如下：

產品系列

產品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非常可樂

運動飲料

激活

思慕C

營養快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫藥

保健

保健品

醫藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營養濕面

罐頭食品

娃哈哈無糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產 品類

日化產品

日化產品

護膚膏、洗發香波 等

第二篇 企業文化概述

2.企業文化的概念

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守 的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些 理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化內容包括： 經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度。核心是企業的精神和價值觀。

2.1 企業文化的要素

企業文化理論系統可以概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

1、企業環境 決定企業的行為。

2、價值觀 是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為 時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。

5、文化網絡 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

2.2 企業文化的層次

企業文化各種因素相互聯系，相互滲透，互相牽制，共包括四個層次。

1、物質層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產品的外觀 包裝、企業技術設備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的文化。它包括企

業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業 經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業的各種規章制度和企業職工對這些規章制度的認 同程度，也包括企業的組織結構。

4、精神層：這主要指企業價值觀、企業目標、企業經營哲學、企業倫理道

德、企業精神和風尚等。精神層是企業文化的深層次的具有隱性的內核，決定了 制度文化和物質文化；是形成企業文化制度層和物質層的基礎和原則。

2.3 企業文化的功能

企業文化具有導向功能：企業的經營哲學、價值觀念和企業目標對員工的行 為具有指導作用。

企業文化具有約束功能：企業文化通過有效的規章制度和道德規范對員工的 行為形成約束。

企業文化的凝聚功能：以人為本的的企業文化、共同的價值觀，增強了企業 員工的凝聚力和向心力。

企業文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業精神和企業形象都會激發企業 員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企業的利益。

企業文化的調適功能：企業文化能夠協調和調節不同利益相關者間的利益沖 突，使企業的發展更順暢。

歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經濟發展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存發展也離 不開企業文化的哺育。1993你諾貝爾經濟學得主拉斯·諾思說過：“自由市場經 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產權 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。”每一個企業的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個企 業的文化體現著企業的個性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進一個怎樣 的未來。

2.4 走近娃哈哈企業文化

娃哈哈的企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀 念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行 為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機的統一起來，形成相對穩固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為 達成組織的共同目標而努力。

娃哈哈公司從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，20

企業文化四

個層次關系

年來始終不懈地培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

娃哈哈精神

勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

娃哈哈經營哲學

凝聚小家 發展大家 報效國家

娃哈哈座右銘

先將誠信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認真 嚴格 主動 高效

娃哈哈行為準則

忠誠 創新 負責 親情

娃哈哈工作作風

拉得出 打得響 過得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團隊意識

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價值觀

敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應個人、企業、國家。三家之間的關系，是對企業各種關系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點。娃哈哈認為企業必須把員工的“小家”凝聚起來，團結起來才 會有整體戰斗力。小家凝聚起來的目的是發展“大家”，即企業。當“大家”發 展起來后，企業應該尋求的是“報效國家，對社會負責。”娃哈哈相信：大河有 水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現。

（2）物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點體現其物質文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現代化 一流廠房，展現了一個現代龍頭企業的嶄新風貌；

③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現代化、自動化生 產線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現；

B、以下幾點體現其行為文化

①娃哈哈連續3年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會；連續4年獨家贊助杭 州市西湖狂歡節；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業宗旨。

②娃哈哈利用行業龍頭地位，聯合純凈水企業竭力維護產業發展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現了娃哈哈“誠信與對社會負責”，為國家做貢獻的理念。

C、以下幾點體現其制度層面

①娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直 接對總經理負責。這樣的組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。

②娃哈哈在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制 度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。

D、以下幾點體現其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準則，有著重要的地位。企業十分 強調忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠 誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內涵，而且對于隊伍整體戰斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強不息”作為企業精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業取得全國龍頭地位，各項 經濟指標飛速發展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始 終保持開拓者本色，依然發揚奮斗精神是十分具有進步意義的。

（3）一切行動聽指揮

娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統文化和現代管理文化諸多文化因 子相結合的產物。娃哈哈將中國傳統文化中非常積極的因素吸收進企業文化中，豐富了企業的文化內涵。更重要的是，在高度扁平化的企業管理當中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業高效的運行。

（4）主動高效

娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經營哲學、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實效性。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應發展要 求，結合企業實際，體現了時代性、先進性和實效性。文化是其經濟快速發展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業文化=宗慶后個人文化

成功者有成功者的哲學。一個企業的發展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰 略目光。一個英雄人物對企業文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領他的團隊，在短短的二十年里創造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業文 化中處處體現宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。

下面是宗慶后的個人簡歷：

時間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學學歷

1963—1964

浙江舟山馬目農場支農

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產技術調度

1978—1979

浙江工農校辦紙箱廠 業務員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產銷售管理

1982—1986

杭州工農校辦廠 業務員

1986—1987

杭州上城區校辦企業經銷部 經理

1987至今

娃哈哈集團公司董事長、總經理

1991年

獲得國家教委、人事部授予的“全國優秀教育工作者”

1992年

獲得國家科委“國家火星二等獎”

1993年

獲得中華總工會授予的“全國優秀經濟管理者”和“五一” 勞動獎章

1994年

獲得“中國經營大師稱號”

1996年

獲得中企協“全國優秀企業家”

1998年

浙江省“雙對口”優秀個人

2003年

十大“IT風云人物”

2004年

最具影響力的企業領袖

除此之外，宗慶后還曾被評為全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟人 物、優秀中國特色社會主義事業建設者，袁寶華企業管理金獎、2005中國 最具影響力的企業領袖等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表。

宗慶后的個人經歷造就了他強勢的領導風格。

宗慶后說：“不設副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個人市場感覺”。宗慶后個人獨特的文化特點構成了娃哈哈企業的文化。娃哈哈的企業文化，事實上是宗慶后個人在總結個人的人生經歷的基礎上得出關 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。

2.4.3高度扁平化的組織架構

娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業組織形勢，對內高度計劃管 控，對外高度市場運作。

對內高度計劃管控，指的是娃哈哈在企業資源的管理上實行“中央集權制”，企業所有的物流、商流、現金流都由總部控制。其主要運作流程如下：杭州總部 設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公 司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目。企管辦則把銷售公司的計劃下達給 娃哈哈設在各地的生產分公司（分廠）；同時企管辦依據該計劃向供應部提交采 購清單，由供應部統一在全國各地采購并劃撥給個分廠。各分廠則根據銷售公司 的指令將貨物運送至指定地點。

對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領

導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售 領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了串貨現象的發生。串貨控制 住了，聯銷體的“價差”體系就能正常運轉，從而能有序管理經銷商。

娃哈哈企業的組織結構圖如下：

總經理

（宗慶后）

銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產部 財務部

各分公司 經理

娃哈哈的組織架構是高度扁平化的，娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業的運作效率，減少了不必要的時間浪費。

2.4.4 決策=理性＋直覺

娃哈哈的重要決定都是由總經理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時間在

市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。娃哈哈企業的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎上的得出的理性分析以 及個人敏銳的商業直覺做出的。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。

組織結構圖

2.4.5 獨特的營銷網絡——聯銷體

娃哈哈創立的獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬-4萬

個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發市場模式。娃哈哈的聯銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實施“農村路線”，形成局部優勢。娃哈哈通過廣告強力 拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網絡強力推動，完成市場推進。這 一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭 嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。

組織結構圖 娃哈哈企業總部

A省/區分公司 X省/區分公司

特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商 特約二級批發商 特約二級批發商

二級批發商 二級批發商 三級批發商 零售終端

特約一級批發商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業20年來，創造的一個又一個奇跡是有其必然性的。較強的企業

文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺是娃哈哈創造一個個娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達能并購案的出 現是否意味著娃哈哈的企業文化和企業運營已經出現了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應驗“非常可樂，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經過去了，在當今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非常可樂”以及使娃哈哈陷 入困境的“達能并購”案進行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯播節目之后，一句“非常可樂，中 國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非常可樂廣告促銷攻勢如潮，市場推進進 度迅速攀升，1999年下半年，非常可樂銷售1.5億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別 省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

然而經歷了最初的強勁發展勢頭后，非常可樂很快停下了腳步。據零點調查 公司2000年10月的市場調查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非常可樂的占 有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話的時候，形勢的急轉直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產品定位——從農村開始？

非常可樂從誕生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預期的是一條傳統的單一發展線路，即：

障礙？ 障礙？

國內農村市場 國內城市市場 國際市場

失誤一：把立足點放在農村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚 前沿、流行的消費心理和消費需求。

3.1.2 產品設計——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂產品的設計比較。

非常可樂

可口可樂

百事可樂

我們明顯可以看到三種可樂產品以下特點：

特點

非常可樂

可口可樂

百事可樂

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非常可樂與“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有

悖。企業沒有在產品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當然非常可樂”。這種徘徊在主流文化邊緣的產品很難為消費者 記住，并且單純的模仿更會給消費者留下不好的印象，為市場所不接受。

3.1.3 產品定價——注定了低價策略？

農村市場是可口可樂相對沒有開發的市場上。如果非常可樂率先進入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態博弈。注意，可樂，對于農村消費者，可以近似認為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（25，25）

可口可樂

低價 正常（20，-5）

非常可樂

正常 低價（-5，20）

可口可樂

正常（10，10）

我們容易發現，均衡結果是雙方都選擇低價。這樣雙方基本上平分了農村市 場。可以說，非常可樂的低價策略在農村市場確實能為其爭奪到半壁江山。

可口可樂在城市及國際市場已經占有較大市場份額，非常可樂要打入該市

場，也必須首先改變價格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態博 弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。價格下降會使銷售收益下降。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（-8，-8）

可口可樂

低價 正常（2，8）

非常可樂

正常 低價（-15，-5）

可口可樂

正常（1，10）

我們容易發現，均衡結果是可口可樂選擇正常價格，而非常可樂不得不選擇 低價。市場份額可口可樂遠大于非常可樂。

據此我們可以看出，低價雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優勢和強有力的競爭力。

失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。

3.1.4 產品宣傳——缺少明星氣質？

失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非常可樂的 文化底蘊就顯得異常單薄：既沒有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為 之津津樂道的亮點。非常可樂僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。

此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網絡做足了功夫、非常可樂顯得黯然失色。

3.1.5 企業組織——活在當下？

一、娃哈哈創新意識還有待提高，整個企業缺乏這種激發戰斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創新的模仿。然 而非常可樂的創新有限。非常可樂目前的尷尬處境不能說與這種簡單的模仿無 關。非常可樂給人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強力對抗，非常可樂優勢不大。

何謂創新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出 新。不僅如此，創新應該深入到企業的各個角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創新 導向，這與宗慶后的“穩健”不無關系。縱觀娃哈哈近幾年的發展，顯然沒有很 好地達到創新的要求，無論是從企業內部的員工管理制度，還是從市場營銷戰略，無論是從產品的開發，還是從企業的發展策略，都在呼喚著一種創新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯銷體”的商業模式不能適應當前發展的需要。

“非常可樂”在發展的過程中出現的一個阻礙是自身一手創立的“聯銷體” 的商業模式。隨著時代的發展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節奏了。

娃哈哈的“聯銷體”商業模式如下：

這種商業模式顯露出的弊端總結如下：

組織結構圖 娃哈哈企業總部

A省/區分公司X省/區分公司

特約一級批發商 特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商 商

特約二級批發商特約二級批發商

二級批發商 二級批發商 三級批發商 零售終端

維持供應鏈上經銷商忠誠度的動力出現衰退。只有娃哈哈不斷推出強勢產

品、熱銷產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經 銷商的忠誠度。但是在產品越同質化的今天，借助差異化優勢來擴大市場越來越 難，經銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當經銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩定。

“聯銷體”商業模式的運用具有局限性。“聯銷體”的商業模式是娃哈哈在

發展飲料行業時發展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業。娃哈哈在童裝行 業卻仍然使用該商業模式，服裝行業得不到有力發展的實踐證明，這種商業模式 不是通式，并不適用于服裝行業。

“聯銷體”的商業模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場。“聯銷體”的商

業模式適合中國流通業態分散狀態下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發展的今天，“聯銷體”模式使企業面臨著生存危機。

三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。

非常可樂的整個策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴格按照自己的思路監督打造 的，其他的人員僅僅是執行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點不可思議，一個這么大的企業，產品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機制出現了問題！娃哈哈應該正視自身的機制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現質的轉變。或者我們可以看一下娃哈 哈的簡單組織結構圖：

如上圖所示，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經 理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的 組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。由此可知，娃哈哈公司式一個 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理系統的先進程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時也愿意承認：“娃哈哈現在的確出現了一些問題。” 他指的問題是“大企業病”，企業內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。

組織結構圖 總經理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個企業不是一個人的戰斗，而是企業全個隊伍的進軍，娃哈哈的發 展應該建立和完善內部的競爭機制和激勵機制，調動起大家的積極性，利用起整 個企業的人力資源，使企業運作的更加高效。可以說娃哈哈已經有了做跨國企業 的經濟實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見。

今天，我們已經站到了新世紀的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非常可樂仍困于“中國人自己 的可樂”這個牢籠，其實質是品牌經營戰略的矮化。追溯到企業的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應時代的潮流。

首先，娃哈哈發展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對

民族品牌的定位就出現了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強調自身的獨立，在國際化的今天，獨立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營 運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發展設置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時的戰術要求而制約了戰略的高度。另外，過份強調口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發帶來不良的副作用，也不 利品牌的發展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭

【案例回顧】

『娃哈哈與達能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等產品。當時，娃哈哈 占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈 哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標使用合同》。

根據該合同，娃哈哈集團除了可以在名稱中繼續使用娃哈哈字樣外，不得在 產品中使用娃哈哈商標。《商標使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合 營企業的董事會進行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。”

從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。這些公司總 資產達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元。

娃哈哈與達能的合資經營也因此一度被作為經典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達能高調決裂』

2006年，達能以《商標使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應許可除

娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權。宗慶后怒斥達 能低價強買。

娃哈哈與達能談判進程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛民族品牌”健力寶發信馳援。

2007-04-12 達能對娃哈哈發出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應達能最后通牒，娃哈哈抖出達能陰陽合同。

2007-05-09 娃哈哈達能暫時“休戰”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達能閉門談判，訴訟戰可能性已不大

娃哈哈集團創始人宗慶后發出感嘆：“由于當時對商標、品牌的意義認識不 清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”宗慶后提及當年簽署的商 標使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻 煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪于企業和國家！”

3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈

從當初的完美聯姻，到高調決裂，達能和娃哈哈彼此演繹的，實際是一樣典 型的資本博弈。當初達能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情 況也相當的了解。

從達能而言，并購是其戰略和經營的手段。目前為止，達能收購了樂百氏

92%的股權，上海正廣和50%股權，匯源集團22.18%的股權，乳品行業上海光明 酸奶和保鮮乳二個項目的45.2%股權，并購了蒙牛乳業49%的股權等一系列與合 資公司有競爭性的企業。并購是達能獲取高利潤最直接的方式。達能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤。進一步而言，達能并購娃哈哈以及其他一些大 企業的行為，顯然不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將企業 股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為 了達到并購娃哈哈的目的，達能早在10多年前就設下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當初的合作是為了獲取技術，宗慶后欲實行的是 “市場換技術”的策略。但是，達能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技 術投入。2006年11月起，娃哈哈的經銷商除了繼續與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司簽訂合同，并要求各經 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經銷商的 所有貸款都將分別打入兩個不同的賬戶。這樣的財物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨立結算。

3.2.2 深度剖析

這場10年的合資歷程以及今天達能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演

繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當中，娃哈哈陷入了被動的不利境地。縱

觀整個娃哈哈的整個發展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點。

一、娃哈哈企業思想封閉，不能適應市場國際化，資本運作無國界的現代 企業運營模式。

第一，娃哈哈企業狹隘的“家”文化成為了發展的最大限制。娃哈哈的經營 哲學是“凝聚小家、發展大家、報效國家”。這種以人為本，為祖國奉獻自我的 精神，體現了儒家文化中“修身、治國、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業，沒能很好的把握這個度，陷入了過于狹隘的思想中。在與外企合資的過程當中，娃哈哈堅持的三原則之一“堅持娃哈哈的全權經營”，合資方沒有一個人進入娃 哈哈企業的管理層。同時，宗慶后認為達能不了解中國市場的狀況，達能的迅速 發展得益與娃哈哈的合作。從這點看來，娃哈哈過分以企業自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業沒有意識到“家”的概念，在今天以國際市場為 舞臺的背景下，應該是“大家”，是無國界的。

第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認識。之所以，在達能提出收

購娃哈哈51%的非合資公司時，宗慶后發出“達能是惡狼，從一開始就設圈套” 的呼喊，對達能的惡意并購只能做出無奈的反應。根源于娃哈哈對國際市場缺乏 一個全面的、深入的認識。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國際上的具有 較長歷史的企業來說，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業缺乏對國際市場的了解，對國 際市場的“險惡”認識不清，娃哈哈在經營上，又把目光局限于國內市場，不積 極主動地參與國際化競爭，不積極主動了解國際市場，致使在國際市場的競爭上 處于被動的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業文化根本上是宗慶后的個人文化的體現。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息” 的企業精神，正是企業創始人宗慶后 在總結個人經歷的基礎上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位 最具影響力的企業領袖之一。宗慶后具有強勢文化的思想，大權獨攬，不設副總 經理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據我們的分析，宗慶后以下幾點個 人文化，對娃哈哈陷入與達能之爭的困境，具有不可推卸的責任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個人經歷的限制和影響，宗慶后 的個人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業推向國際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認同世界市場的游戲規則。與達能合作，宗慶 后堅持不接納合資方人員進入管理層。與達能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認為外資并不能給娃哈哈帶來任何新的發展效益，合 資只是為了“加快發展適度而已”。宗慶后過于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導致了他輕視市場的險惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過份自信的態度。宗慶后在接受《中國經營報》的采訪中，說 道：“（與達能）合資時，我們沒從銀行貸過款，并且銀行里一直就存有近10億 的現金。引進外資只是為了提高發展速度。”在宗慶后看來，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場上游刃有余，越做越大，越做越強。宗慶后也從來不認為達能 會對企業的發展形成威脅。娃哈哈自成立以來的發展勢如破竹，更是強化了宗慶 后的信心。但是在市場上，沒有任何一家企業是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對娃哈哈發展的過份自信，使得宗慶后在10年的合資過程中放松了對達能的警 惕，以至于達能強制并購時，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個人經歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國際市場的游戲規則，對國際市場認識不清，因此10年前簽訂《商標使用 合同》的他只是單純地認為，這是達能對娃哈哈企業品牌形象及其生產銷售能力 的認可和肯定。他根本不會想到，正是那個決定會把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產品層面

我們以“非常可樂”為例進行說明。

娃哈哈企業對非常可樂目前的狀況過于樂觀，非常可樂存在的以上4點失誤 將可能把非常可樂帶上絕路，應驗“非死不可”的結局，娃哈哈在非常可樂上笑 不起來。深入分析，我們認為娃哈哈沒有堅持站在消費者的立場，無論是產品設 計還是宣傳造勢，都徘徊在主要市場和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 常可樂”要生存發展，我們認為應該從以下幾個方面進行整改。我們認為基于可 樂產品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營銷”。

具體應做到：

（1）定位高瞻遠矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產品的生存空間。為產品未來的發展鋪平道路，而不是人為地設置不必要的障礙。

農 村（國內）

國際市場

城 市（國內）

（2）產品具生命力(Energetic Production)

產品的文化是企業和消費者雙方共同作用的產物。因此，企業必須站在消費 者的角度，懷著“以消費者為本”的心態，將自身的獨特企業文化與可樂這種產 品的特有文化有機結合。我們小組，以深厚的中國文化為依托，以娃哈哈企業文 化為基礎，結合消費者，設計出非常可樂的文化發展路線圖：

中國文化

企業文化

（WaHaHa）

非常可樂

精彩 歡樂 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會文化

（3）將企業文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產品是企業文化的重要載體，企業文化則是產品的根基。娃哈哈的核心企業 文化——“家”文化——為非常可樂的發展提供了很堅實的企業文化背景。

在“家”文化的指導下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非常可樂要

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業—— 鄉村基、真功夫的長期合作，與MP3MP4制造商、各手機制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非常可樂的可樂文化融入到主流文化中，并在主流文化不斷延伸 和發展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會公益事業和各 項熱點活動。如關愛艾滋病患者，關心農民工、下崗職工等弱勢群體。站在奧運 會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機面前，要努力把握，有主人翁的 意識。

3.3.2 企業層面

明道篇——價值取向

對整個企業的發展做一個更全面的發展計劃，提高風險應對能力

產品改為紅、黑色，商標用飄逸的毛筆 字體，象征中國深 厚的文化底蘊

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現在連宗慶后也說不清楚。無可否認，娃 哈哈自成立以來發展還比較平穩，這與宗慶后慎重的個性有很大關系，但是，只 要回顧娃哈哈走過的路，我們不難看出發展的“隨意性”。宗慶后說娃哈哈要走 多元化發展道路，減低企業的承擔的風險，這十幾年來，娃哈哈的“多元化”確 實讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營養濕面等產 品都投入了巨額廣告進行宣傳，但大多以市場表現平平告終。奶粉、石油、房地 產等方面，娃哈哈都想過或者嘗試過涉足。由此可以看出，娃哈哈的發展需要一 個整體和前瞻性的規劃，立足企業的使命，讓員工看到自身所在企業的發展宏圖，提高員工對組織的認同感。

優求篇——組織運營管理

逐漸改變現有的組織模式，給企業注入新的活力

宗慶后以后很難會出現第二個宗慶后，因為宗慶后的存在，娃哈哈具備培養 宗慶后的土壤。現在在娃哈哈，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中 間環節，這種管理模式在中國乃至世界的企業中都是罕見的。自娃哈哈創立以來，這種特殊的模式一直延續到現在，歷史也說明它是成功的，至少目前企業在這種 模式下運行沒有出現什么大問題。但是，有句話叫做“時勢造英雄”，宗慶后只 是時代的“產物”，現在的娃哈哈已經不出于這樣的時代了，因為娃哈哈是宗慶 后一手帶大的，現在誰也找不到這樣的機會了。然而，企業還要繼續發展，沒了 宗總，娃哈哈應該怎么走下去，這是一個嚴峻的問題。

我們認為，娃哈哈要長遠的發展下去，必須勇敢面對現在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權，一步一步地培養起得力的幫手，設 立副總經理一直，最終實現改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠為企業的發展輸送源源不斷的人才。

樹人篇——人才發展篇

建立起干部儲備制度，維持發展的穩定

娃哈哈在市場上面的動作比較多，十幾年來發展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對“家里”的關注似乎相對少些。一個企業的發展壯大是一個持續的過程，這就要求優質干部的供應是持續，這才 能維持企業發展的穩定。余世維過說：“公司在內部培養人才應該從干部儲備（MA）開始。”無論是總經理還是部長，隨時都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動帶來的動蕩。

世界500強的CEO中，有170多個是GE（通用電氣）培養出來的，他們都 在GE的儲備干部研究班學習過。在我國，華為有華為大學，海爾有海爾大學，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時為 企業管理層輸送有能力的干部，穩定企業的發展。

第三篇：娃哈哈廣告創意分析范文

王力宏娃哈哈全集：http:///programs/view/pKEb_-LCeR8/

創意分析：廣告之一：廣告把娃哈哈礦泉水最為一個焦點，經過王力宏身體舞動的展現，既展現了王力宏的個人魅力，同時又把觀眾的視線吸引在這瓶礦泉水上，放大了礦泉水的形象，起到了很好的宣傳效果，耳邊伴隨著王力宏動聽的歌曲，我們都會陶醉在這樣一個吸引人的廣告中。

廣告之二：把娃哈哈礦泉水作為愛的載體，世界上各種各樣的人都喝著同樣的水，那就是娃哈哈礦泉水，它所到之處總伴隨著愛的存在。這則廣告讓人感覺娃哈哈礦泉水是一種高尚純潔的礦泉水，廣告詞寬闊的容納性把它傳播到整個世界。這則廣告很有效地擴大了娃哈哈礦泉水的銷售范圍，為娃哈哈塑造了一種高尚的品牌形象。

娃哈哈HelloC+啤兒茶爽：

娃哈哈Hello C創意分析：“每天兩次C的問候”這一廣告語瞬間被大眾記住，因為它的貼切與溫馨。背景音樂活潑，歡快，為Hello C的出場奠定了歡快的基調。用手打造出的形象的C也是廣告中的一個焦點，多次強調C來吸引大眾的注意力，讓大眾輕松記住娃哈哈Hello C。

娃哈哈啤兒茶爽創意分析：

這則廣告一播出，“你Out了”這一廣告詞馬上風靡全國各地。啤兒茶爽是一個新產品，它與傳統飲料很大的區別在于在茶的味道中有淡淡的酒味，整個產品的包裝很像酒瓶。產品的創意使廣告有很大的發揮空間，大膽突破傳統飲料的界限，傳統觀念的束縛，通過反復強調“你Out了”這一廣告詞把哇哈哈啤兒茶爽推入大家的視線中，引起大眾想要嘗試的好奇心。

娃哈哈紅茶綠茶廣告： http:///programs/view/mH7iEM_ZId8/

創意分析：很簡短的一則廣告中，利用“茶”與“茬”的諧音，巧妙地產生了找“茶”與找“茬”兩種理解，同時在謝娜與張杰的個人魅力號召下廣告起到了一定的傳播效應，兩人雙雙找茶，讓紅茶與綠茶這一對茶引入大眾的視線，就像男女成雙一樣，紅茶與綠茶也是天生的一對好茶，簡單的一則廣告讓我們都能牢牢記住它的創意，記住哇哈哈紅茶與綠茶。

娃哈哈童裝： http:///programs/view/FQvaRvEHS3Y/

創意分析：外國的兒童與中國兒童歡聚一堂，一同衣著娃哈哈童裝出現在大眾眼前，簡單明了的廣告宣傳，歡快動聽的旋律，兒童精彩的肢體演繹，一個共同的手勢的反復出現，一句響亮的廣告詞壓軸：快樂童年我最棒，把廣告推入高峰，看了這則廣告的兒童一定都渴望穿上這代表著快樂的娃哈哈童裝吧。

第四篇：娃哈哈國際戰略分析

娃哈哈國際戰略分析

自20世紀八十年代以來，世界飲料消費量迅速上升，全球飲料業進行了高速的產業集約，而且消費地域差別也更加明顯。改革開放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國。目前，中國軟飲料市場比重最大的碳酸飲料市場一直被百事可樂、可口可樂兩大企業占據。如何與國際品牌巨頭進行市場競爭，如何在開拓國內生存空間的同時向國際化邁進，是我國飲料業必須面對的嚴峻問題。

娃哈哈企業成立十幾年來，從最初的校辦工廠發展為我國飲料行業的民族支柱，成為在國內為數不多的向國際大品牌挑戰的領頭企業。

雖然其與世界飲料食品前五強的法國達能集團合資建廠，并向美國、加拿大、意大利等國家出口產品，但娃哈哈始終將目標重點放在國內市場，并沒有真正地向國際化企業發展。本文將對國際飲料行業市場進行分析，探尋娃哈哈企業的國際化之路，對中國飲料業開拓國際市場構建一種戰略設想。

一、娃哈哈國際戰略分析

企業制定公司層的國際戰略，是在內外環境分析基礎上，確定擬進入的國家和地區，而企業制定經營層的國際戰略則需要確定具體如何進入所選定的市場。

企業經營層通用戰略分為三種類型：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。總成本戰略可以用波特分析企業競爭優勢的通用戰略矩陣來表示。（圖1）

與此相關涉及到對市場進入和市場擴張戰略的研究。由于娃哈哈集團尚屬較為年輕的企業，且國際業務經驗有限，在國際化初期應該選擇瀑布模式的市場進入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進入美國市場有一定的貿易根基和營銷關系，且美國市場需求量大、開放程度高，故首先打開美國市場是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰略優勢、國際戰略初期目標以及選定的市場進入模式，本文認為該企業可以選擇專一化和成本領先戰略。那么，究竟娃哈哈應該用什么樣的專一化產品去征服美國市場呢？

二、娃哈哈產品國際營銷條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國市場，綜合衡量國家、地區因素，產品因素和企業因素和市場行情，本文認為應該提供適合美國消費者的差異化新產品，新型茶飲品會是一個較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對娃哈哈在美國市場的茶飲料營銷策略選擇進行分析。

（一）優勢與機遇

1、產品因素——茶業及其發展趨勢。茶葉、咖啡、可可并稱世界三大無酒精飲料。科學研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無可比擬的優越性；而可可會增肥甚至可能引起某些兒童疾病；咖啡因對人體也有副作用。現在美國咖啡消費量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費量近年來顯著增長：1960年美國人均每年消費茶葉0.31公斤，現在人均每年消費茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國業界長期以來組織過多次“茶葉與健康”的科學研究和宣傳活動，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價”也越來越高。

從消費趨勢看，隨著消費人群年齡結構及生活方式的變化，人們對茶葉的消費方式和結構也在發生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預示著茶飲料的發展空間是巨大的。

2、企業因素——娃哈哈的市場競爭力。在國內茶飲料生產上，各家企業都有其主打品牌。進入21世紀后，康師傅、統一和娃哈哈始終占據前三甲地位，但我們也可以發現，康師傅的市場份額略有下降趨勢，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢。這表明娃哈哈企業在茶飲料產品上具有較強的市場競爭力，且發展前景良好，其開拓國際市場有較好的技術、經驗支持與實際開發能力。（表1）

3、相關產業因素——茶飲料改變茶葉出口被動局面。近年來，我國茶葉生產效益持續下降，主要原因可以歸納為以下幾點：一是加入WTO后，國外企業利用其雄厚的資本實力和經營管理優勢與我國茶葉企業進行全方位競爭，擠占國內企業的市場份額。二是發達國家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國茶葉出口。三是我國茶業技術水平低、經營規模小，缺乏知名產品。綜上因素，我國茶葉出口市場不理想，迫切需要打造中國茶產品行業的強勢品牌，構建茶飲料國際營銷體系以改變茶葉出口被動局面，提升我國茶產業價值。

（二）威脅與劣勢

1、國內市場不穩，外商威脅大。AC尼爾森市場研究公司的一項調查表明，最近幾年中國茶飲料市場發展速度超過300%，茶飲料已經成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場潛力引來數家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內資企業中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。境外資本中，日本茶文化背景的產品勢頭最猛。除了已經盤踞上海市場多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進入中國茶飲料市場。

2、我國茶飲料整體技術水平不高。我國茶飲料生產設備主要采用常規飲料設備，與先進國家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設備差距更大。在工藝技術方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風味品質等關鍵技術并未完全過關，與日本等茶飲料加工技術水平較高的國家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國際營銷戰略要點

國際營銷戰略要點，即是在實施國際營銷戰略中必須加強重視的關鍵點。下面針對娃哈哈公司乃至整個茶飲料行業進行國際營銷戰略要點分析，以使我國飲料產業真正邁向全球化。

（一）健康品質。人們健康意識不斷增強，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽日隆。正因為茶飲的健康性為其帶來發展空間，所以保證茶飲料的健康性和優良品質是首要之務。

（二）文化載茶。任何商品都是人類智能對物質形態的征服，具有精神與物質的雙重稟賦。如何挖掘產品本身的精神內涵，實現其精神價值的商品化是企業營銷的秘訣。

可口可樂至今已發展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國精神、情感和生活方式揉進品牌。因此，可口可樂已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質品位上的精心改造，在文化底蘊上的無限升華。茶飲企業若只靠現代青春活力形象來吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會使得產品缺乏核心的品牌優勢。

（三）中西結合。美國的茶葉消費方式與眾不同——美國茶葉消費量80%以上最終消費途徑是制作冰茶。也就是說，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類，或不加作料，飲用時多數均投入冰塊（冰屑）或預先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應西方社會、特別是年輕人快節奏生活方式的需要，作為運動飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷可以看出，美國市場的消費與本國有很大不同，我國企業應深入研究調查美國茶消費市場的需求特點，推出美國人易于接受的產品。

另外，我國企業還可以結合中西飲食文化和習慣的特點，研制兼有多國特色的茶飲品，實行非跟進的創造性產品戰略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強生物科技發展有限公司研制成功。

（四）標準生產。制定茶飲料標準是保證茶飲料健康持續發展的可靠依據。我國的茶飲料行業標準對茶飲料的定義、分類、技術、檢驗規劃、標志、運輸貯存等做了詳盡的規定，茶飲料企業應嚴格按照行業標準來進行生產。特別是對國際市場上的茶飲料企業而言，通常產品符合國際標準是其進入他國市場的準入條件，標準化生產無疑對提升產業整體水平、促進公平競爭、贏得良好信譽都有很大幫助。■

第五篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業施行代售制開始，經歷三次渠道建設發展，不僅擴大了產品市場占有率，同時也將娃哈哈這個品牌打下農村的半壁江山，為哇哈哈未來的發展奠定一定的基礎。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。娃哈哈采用保證金的方式，要求經銷商先打預付款。打了保證金的經銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經理宗慶后稱這種組織形式為“聯銷體”。

1、“聯銷體”概述

1.在娃哈哈構建“聯銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。所有的資金、分配權利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發商，更每年親自到各地去接見各級經銷商，了解情況，布置任務。3.實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經銷商做好市場，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

4.堅持構建蛛網式銷售網絡。娃哈哈試圖從聯銷體網絡構建到區域責任制、特約二批網絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網絡成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構建起一個全封閉式的全國營銷網絡。

2、“聯銷體”渠道模式

省區分公司 特約一級批特約二級批發零售商 零售商 三級批發商 三級批發商 二級批發商 娃哈哈的渠道結構 總部 其運作模式是：每年初，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

3、“聯銷體”渠道通路分析

適宜的“聯銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內迅速擴寬產品市場占有率，從而能及時地將產品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發多元化產品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結構是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，也就是說哈娃哈的經銷商已經遍布全國，甚至是農村都能隨處可見娃哈哈。當然，我們也可以從娃哈哈的渠道結構圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經銷商，經銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補短。

三、“聯銷體”渠道優缺點

1.有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網絡的穩定性。4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業能夠對市場變化迅速做出反應，搶占市場先機。

6.公司對整個銷售網絡的完全監管，以及網絡的封閉性保證了銷售網絡運行的有效性。

7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯銷體”是宗慶后一個人在引領著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。

8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。

9、全國調配可能產生的利潤流失，所有產品并不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。

四、影響“聯銷體”渠道因素

1、產品因素 “聯銷體”渠道模式作為哈娃哈現狀的渠道發展運行的策略實施方式。那么這樣一個產品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發多元化產品。作為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業以及全球第四大飲料企業，娃哈哈公司旗下的產品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統的一些產品，現在的娃哈哈公司又開發了許多新領域的產品，比如娃哈哈童裝系列以及營養面這一類的產品，都非常受消費者的青睞。

2、市場因素 目前，據調查，娃哈哈在國內市場上的茶飲料產銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內原有的各個茶飲料品牌發展趨勢都相當不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步，在消費者心中娃哈哈有可能已經成為歷史，不具備現代飲料的一種時尚性。娃哈哈現在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產品的優越性和獨特性。

4、競爭對手

從行業競爭格局來看，由于國內其他茶飲料企業無論在規模還是技術含量上都處于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產品競爭狀態。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統一等其他品牌的飲料產品，新品不斷創新，在市場上占據一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發商需要給一筆錢給生產商，卻同時可以得到優惠，人力，資金，倉庫，培養中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會 根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

五、哇哈哈“聯銷體”渠道發展建議

1.將銷售體系制度化、規范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換可能給銷售網絡帶來的沖擊。

2.實行分級責任制。可以采取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現各級銷售商的責任制，每個區域的銷售商要對自己的區域負責。同時可以適當地給予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產品配送網絡。可以由公司統一與全國性的物流企業進行合作，避免各級經銷商各自為政可能出現的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網絡，沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節約五毛錢。