第一篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執行

一、金融危機中逆勢飄紅的娃哈哈

在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團可謂**不斷，一直處于風口浪尖之上。外有雪災、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費品市場，內有達能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內迅速蔓延的金融危機，已經開始嚴重影響著我國的實體經濟。

然而，在如此惡劣的環境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。2008年底，娃哈哈的營業收入、銷售收入等經濟指標相比去年，增幅達到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據中國飲料工業協會最新發布的飲料行業10強數據，2008年“娃哈哈”的產量占了10強總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過其余9強的總和。至此，“娃哈哈”已經連續十年成為中國飲料行業“王者”。

娃哈哈在金融風暴當中表現出的優秀業績，引起了眾多業界人士的廣泛關注與討論。專家學者們一致認為，超強的執行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確保“決策”和“執行”兩大關鍵管理環節的有效和迅捷，減少管理中間環節。”

而在娃哈哈集團的領導層當中，不設置副總，管理機制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環節，提升企業的執行力。由此可見執行力在娃哈哈管理當中所發揮的重要作用。

二、如何提升執行力

執行力對于娃哈哈集團重要至極，那么如何提升自身的執行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關心的問題之一。

在娃哈哈的日常管理運營中，高效的工作指令的管理，構成了娃哈哈日常工作的基礎與核心。而對于工作指令的績效考核則是員工考核最為重要的一個方面。

過去，娃哈哈采取傳統的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：

（1）效率低下。無論是工作指令的下達、反饋與評價，都要通過傳統的電話、郵件、MSN等方式進行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費；

（2）缺乏實時性。無法讓領導和監督人員實時了解到工作的當前狀態，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；

（3）缺乏有效的監督和考核手段。由于無法為工作績效考核提供全面客觀的基礎信息，則造成了考核數據不完善、考核結果不準確的現象。同時，傳統的考核方式容易受到人為因素的干預，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無法從整體上了解整個集團以及各地分公司的總體工作情況。傳統的工作指令辦理方式缺乏一個統一、有效的平臺，能夠讓公司的領導一目了然的了解到所有工作在企業當中的總體執行情況。如果想要了解，就需要委派人員進行統計、匯總、制作報表，浪費了較多的人力、物力和時間；

因此，娃哈哈發現，雖然可以通過強化規章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強企業的執行力，但是由于傳統工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認識到問題所在，為了能夠突破執行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過改變傳統的工作管理方式，來進一步提升執行力。作為娃哈哈核心應用平臺—OA協同辦公平臺的供應商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發布、接收、執行、監督、考核等整個過程。目前已經在娃哈哈集團總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應用。

三、微宏協同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業執行力

微宏協同工作指令管理—指令流轉生命周期

通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實時、快速、統一、高效的平臺，來實現工作指令整個生命周期的流轉。在這個信息化平臺當中，領導可以通過系統下達工作指令，設置專人監督，執行者定期反饋工作進展情況，最后通過系統進行績效考核生成相應分數，量化工作辦理和反饋質量，督促員工提升工作效率，最終達到提升企業執行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統基于微宏OA協同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業工作指令管理系統。因此，能夠按照娃哈哈領導層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。公司領導不僅可以隨時隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質量，更可以了解整個工作或者項目的進展情況，科學合理作出決策，反過來促進了領導層的決策質量。

通過娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統工作方式，通過信息化的手段來管理工作指令與績效考核，能夠有效提升企業的執行力。而執行力的增強，無疑為企業更加深入貫徹領導層的戰略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎，從而企業無論在任何大環境下，均能夠更快更準把握市場機遇，實現新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時間，人們最關注的問題之一就是中國奶制品的質量問題。無論是在國內市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴酷的考驗。大量的中國奶品品牌遭到了來自世界各個角落的質疑和聲討。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴酷局面。在美國相關部門的要求下，中國奶品最嚴格、最全面的檢測開始了。對于企業來說，質量有稍微的偏差可能就不會得到檢測機構FDA的質量安全認證沒，這無疑會給眾多奶品企業在世界市場上的發展帶來巨大災難。所以關注FDA的檢測結果，成為每一個中國奶品企業的重中之重。而結果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數企業在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。

同時，在國內，伊利、蒙牛等國內知名乳品品牌遭到嚴重質疑，而娃哈哈的營養快線卻一枝獨秀，不僅第一時間通過了各類嚴格的食品安全質量檢測，而且銷售業績也是一路飆升，08年銷售額達到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產品當中的“利潤牛奶”。

娃哈哈品牌的強勁優勢再一次吸引了眾多業界人士的眼球，企業家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學習，以其作為正面案例，促進企業自身的改革與發展。

毫無疑問，娃哈哈過硬的產品質量與嚴格、規范的制度化管理是密不可分的，規范的管理是產品質量的前提與保證。那么，如何提升企業的規范化與制度化管理，就成為了企業家最為關心的問題。

二、利用信息化再造企業流程—規范化管理的有效途徑

規范化、制度化的管理是每個企業所追求的一種臻境。為了達到這個目的，企業家們制訂出了堪稱完善的規章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內容也涵蓋全面，包括了財務制度、人事薪酬制度、生產操作規章手冊、銷售渠道管理等一系列內容。然而，如此完善的規章制度在實際運行的過程中卻漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業規范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過程當中，也曾遇到過類似的問題，公司領導層制訂了詳盡的規章制度和考核標準，但是執行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發生。

為了能夠排除干擾，強化制度，娃哈哈的領導也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權管理機制，通過強化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環節。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業流程，減少人為干預的機會與可能性，從而保證規章制度的有效執行。

再造企業流程，即變革傳統的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業的業務流程與辦公流程。通過一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業原有的紙質流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對于企業而言有著極大地好處：

（1）、實現企業辦公的信息化與無紙化，節省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強化監督，提升企業執行力；

（3）、規范管理制度，減少人為干預，保證規章制度的有效運轉，通過企業的流程自動化實現企業的管理自動化；

因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統，設定一些流程，來規范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質和持續發展的動力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統，用于再造娃哈哈的產供銷流程。在成功實施了ERP系統之后，開始采購OA協同辦公平臺，用于管理各類工作流程。最終，經過嚴格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協同工作流管理平臺。在娃哈哈協同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發文處理、人事調動、財務報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標流程等復雜的業務流程, 共有60多種，經過一年多的應用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺。

通過一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動化，既提升了工作效率、加強了監督管理，又有效規范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規章制度的有效執行。

娃哈哈成功案例分析之三：協同管理

一、分散經營、統一管理所面臨的難題

娃哈哈集團是我國最大的食品飲料生產企業，目前在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名。主要經營飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品。

娃哈哈的規模如此之大、分公司數量如此之多，勢必會給管理上帶來很大的難度。和國內其他成功民營企業相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權的管理體制，重要事項領導親自過問，保持著對企業高度的掌控力。如何才能夠讓領導輕松、方便，實時的了解到眾多分支機構的運營狀況，更好的監督全國各地各分公司的工作質量，更好的協調不同項目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長過程中所必須解決的問題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業規模擴大，人員增多和分工細化，部門和分支機構也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發明顯，企業內部的信息流通和日常溝通無法順暢，執行、響應、協調的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業發展而帶來的業務升級，業務流程變的越來越復雜，一個任務需要多人、多部門、多環節的協作，領導層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監督、指導、修正，才能調配各種人力、物力、財力資源，以保證任務順利完成，而傳統的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進行協調；

（3）、缺乏有效監督手段，降低企業執行力。對于部門、分公司的監督考核是企業管理的重點與難點。對于大型企業而言，下屬的分支機構，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠”，企業的領導常常無法及時了解到分公司的運作情況，這就給管理監督造成了很大的困難。而且正因為缺乏有效的監督手段，才使得分公司可以利用各種借口對上級指派的任務大打折扣，降低了企業的執行力；

娃哈哈認為，加強企業的協同管理力度，提升企業的協同管理水平，是解決問題最為有效的途徑。

二、何為協同

二十世紀六十年代，美國戰略管理學家伊戈爾.安索夫率先將協同理念引入企業管理領域，歷經半個世紀的發展，經過國內外眾多企業的實踐演繹，協同理論已逐步成為企業發展戰略的重要理論基礎和依據。

企業是一個有機的整體，企業的每一個員工、每一項任務、每一單位資源都緊密關聯，只有整體協調配合才能發揮最大的效益。而協同，則是通過一定的方法與手段，將企業經營過程當中各個分散的活動單元，例如組織、采購、生產、營銷、管理，協同起來，創造出大于各個部分簡單加和的企業價值，使企業真正在較高的層次上成為一個整體。

協同是一個工具、一個手段，用來幫助企業提高管理水平。同時，協同也是一種思想，深入貫徹到企業的精神文化當中，成為一種戰略上的協同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業的具體業務，強化競爭優勢。

因此，可以看出，協同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業紛紛走規模化經營路線的情況下，更應該加強企業的協同管理，將協同融入進企業的管理思想當中，以達到分散經營，統一管理的終極目標。

三、娃哈哈的協同之路

應當說，通過信息化的手段，是提升企業協同力度、加強管理水平的有效途徑。娃哈哈通過引進微宏軟件的大型協同管理平臺，實現了對下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項目管理等20余種管理功能，加強了企業內部的協同交流、監督考核、數據匯總統計等諸多方面的工作質量，有效提升了企業的工作效率，強化了企業的執行力。具體而言，可以分為以下幾個方面：

（一）、流程協同管理：通過微宏領先的工作流平臺，實現了對60余類流程的精細化控制，包括擬發文流程、請示報告流程、800總經理熱線處理流程、人事管理流程、財務管理流程、合同評審流程等諸多復雜流程，而范圍也突破了傳統的辦公領域，深入到了娃哈哈的實際業務領域當中。

（二）、工作協同管理：通過指令考核、工作計劃、例會管理、研發管理等功能模塊，充分實現了娃哈哈工作管理上的信息化與自動化，強化的協同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內部管理的執行力。

（三）、項目協同管理：通過對于項目設備、項目材料、項目進度、項目成本、項目團隊人員、項目文檔資料等諸多內容的管理，強化了項目管理的協同力度，領導可以通過協同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協調不同項目單位之間的工作，有效提升項目團隊的工作效率與項目的成功率。

（四）、文檔協同管理：通過將文檔管理和企業組織結構緊密結合，圍繞組織結構將所有的文檔進行分門別類的處理，建立各級樹型的子文檔庫。同時對集團總公司、分公司、部門等多級組織結構進行縱向和橫向的文檔權限管理，來實現文檔管理的嚴格權限控制。

（五）、企業信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統（例如ERP、HR系統）當中的信息資源，消除企業信息孤島，使協同辦公平臺成為公司領導的“駕駛艙”，為領導決策提供科學依據；

應當說，娃哈哈通過自身的信息化建設，通過一個功能強大、高效實用的協同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構的管理力度，提升了企業內部縱向和橫向的協作，娃哈哈已經將“協同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當中。

第二篇：娃哈哈應用MIS成功案例

娃哈哈應用MIS成功案例 財務管理系統 2 產品銷售系統娃哈哈的發展史 杭州娃哈哈集團成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，從3個人、14萬元借款起家，現已成為中國最大的飲料企業。在全國29個省市建有58個基地140余家分公司，總資產268億元，擁有員工近30000人，從美國、法國、德國、日本等國引進世界一流的自動化生產線，主要生產含飲用水、碳酸果汁飲料、茶飲料、休閑保健食品、罐頭食品等8大類100多個品種。請看視頻娃哈哈何時開始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就發展成了一個大型企業。到90年代初期的時候，企業的經濟總量增加到了一定程度，需要處理的業務量也隨之大幅度增加。就在大量繁瑣、重復性的工作中，很自然地企業出現了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年開始將電腦引入到管理中，并且購買了SYBASE數據庫軟件和SUN的服務器用于業務處理。這在當時的企業中還是不多見的。其實，娃哈哈的信息化也是不斷隨著企業的發展而改變的。娃哈哈全方位的信息化進程是從1997年開始的，當時的目標，一是實現公司產供銷業務的電腦化管理，二是解決會計電算化問題。基于這兩個目標，當年開始在全集團范圍內全面推廣使用財務軟件，并同時與一家軟件公司簽訂了開發管理信息系統軟件的合同。到1999年，各分公司基本上實現了財務的電算化，財務運作效率有所提高。1997年下半年的時候，娃哈哈 集團與廣州蘭貝斯公司開始了為娃哈哈集團公司開發管理信息系統的合作，由蘭貝斯公司開發包含銷售、生產、供應、倉庫及運輸等五個子系統的管理信息。到1999年初銷售系統開始投入試運行，1999年底倉庫、運輸、供應、生產分別在部分分廠及部門開始投入試運行。為了加強信息化的主動性，娃哈哈集團還逐步加大了計算機中心在管理信息系統開發中的參與度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系統的開發與實施工作，從此以后，娃哈哈集團的管理信息系統就走上了自主開發的階段。財務管理信息系統 財務管理信息系統 的引進的原因財務管理涉及到企業營運的各個環節，通過對原材料的采購成本、材料的庫存成本、生產環節材料、人工、耗費成本、銷售費用及管理費用等一系列的預算和核算，全面掌握企業運作狀況。然而傳統的記帳、登帳式核算，明顯滿足不了管理決策層對企業發展的信息需求，同時滯后的財務信息不能及時發現實際生產過程中出現的種種問題，起不到輔助管理職能。硬件系統軟件系統財務信息網規劃財務信息網作為整個財務信息系統的硬件工程，它的質量直接影響到財務信息系統的運行效果。由于娃哈哈集團公司在杭州有四塊基地：集團公司總部、下沙生產基地、銷售公司和罐頭分廠，它們之間距離從幾公里到幾十公里不等。同時，由于整個集團的業務范圍廣、市場遍布全國，業務信息量大而復雜。給網絡方案的規劃和設計帶來了一定的難度。

1、廣域網互聯技術 由于公司地理位置的分布性決定必須采用廣域互聯技術將在杭的四個基地加以互聯，實現信息共享。經過反復比較，最終選擇了幀中繼業務作為財務信息廣域網的互聯技術。每一子網選用一臺CISICO2501路由器完成協議轉換及網絡互連工作。

2、子網的設計 所有子網內部采用以太網技術連接工作站和服務器。數據庫服務器均選用SUN公司的設備。對于信息處理量較小的子網選用SUN SPARC5 作為數據庫服務器，對于信息處理量較大的子網集團總部和下沙生產基地分別選用SUN SE3000和SUN SE450 作為數據庫服務器。

所有子網的拓撲結構均采用星型結構，這種結構靈活、易以擴展。采用100M/10M自適應集線器連接服務器和工作站。整個財務信息網采用TCP/IP協議作為通信協議。

3、數據庫系統 整個系統中統一采用基于SUN操作系統Solaris下的Sybase數據庫系統。美國Sybase公司研制的一種關系型數據庫系統，是一種典型的UNIX或WindowsNT平臺上客戶機/服務器環境下的大型數據庫系統。Sybase提供了一套應用程序編程接口和庫，可以與非Sybase數據源及服務器集成，允許在多個數據庫之間復制數據，適于創建多層應用。系統具有完備的觸發器、存儲過程、規則以及完整性定義，支持優化查詢，具有較好的數據安全性。Sybase通常與SybaseSQLAnywhere用于客戶機/服務器環境，前者作為服務器數據庫，后者為客戶機數據庫，在我國大中型系統中具有廣泛的應用。財務管理軟件 娃哈哈公司選用了杭州新中大軟件股份有限公司的管理型財務管理軟件 娃哈哈集團公司原有SUN服務器多臺，操作系統是Solaris，后臺數據庫采用Sybase。通過比較發現新中大軟件在與多種大型數據庫連接的方便程度、連接性能等方面明顯優于其它同類產品。娃哈哈公司在杭州總部有四塊基地，相距從幾公里到幾十公里不等，必須通過廣域網互連才能實現財務信息共享，只有真正 結構才能實現對廣域通信的無縫支持。新中大軟件擁有大量的大型企業用戶，并成功實現了集團企業各部門之間財務信息共享。新中大管理型財務管理軟件具有結構清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。軟件界面統一采用Windows風格，在線幫助無處不在；全面支持鼠標和鍵盤操作；財務報表所見即所得。?? 財務管理信息系統示意圖圖示 總賬系統 所有相關業務模塊的交易發生均會自動生成財務憑證并實時傳遞至總賬模塊，同時根據憑證信息也將實時修改賬戶的余額數據。通過總賬系統，管理當局可以隨時并且準確地了解企業的資金流向和流量，通過這些信息的了解和掌握，對企業的財務狀況和經營成果進行準確的診斷，更好地決定企業的經營方針和實施嚴格的企業財務控制。同時總賬系統也支持外幣的折算功能。總賬系統是財務管理的一個核心部分，為企業管理提供必要的財務信息，以反映企業的經營成果和財務狀況。它不僅可以指導庫存、生產、采購、銷售等系統的管理，還可為領導決策提供重要的信息。主要功能子模塊包括：基礎設置、憑證處理、期末處理、賬薄管理、預算管理、部門賬管理、個人賬管理、項目賬管理、合同管理、數據中心、會計翻譯等 客戶中心 該模塊銜接銷售系統、現金中心和總賬，是i6/Intfi系統的核心模塊之一，包括：基礎設置、客戶卡片、單據處理、賬齡分析、貨幣重估、應收報表、客戶分析等功能。

客戶卡片包含有大量的實時客戶信息供財務人員查詢和分析。系統提供了準確的賬齡分析，用戶可以根據相對日期隨時進行客戶應收款的賬齡分析，根據賬齡分析結果進行壞賬準備金的計提。通過預警功能及時提醒財務管理人員超長賬齡的應收款項，避免出現貨款的不能回收形成壞賬。對于集團企業內部往來單位間的應收款，系統能自動將應收信息傳遞到對方組織的賬套中。供應商中心 該模塊不僅涉及供應商應付款的管理，而且包含了與供應商有關的所有動態和靜態信息的管理。該模塊銜接采購系統、現金中心和總賬，是i6/Intfi系統的核心模塊之一，包括：初始與設置、供應商卡片、單據管理、賬齡分析、貨幣重估、應付報表、供應商分析等功能。

供應商卡片包含有大量的實時供應商信息供財務人員查詢和分析。系統提供了準確的賬齡分析，用戶可以根據相對日期隨時進行，特別對集團企業內部往來單位間的應付款，系統能自動將應付信息傳遞到對方。對外幣應付科目系統自動進行匯兌損益的處理并生成憑證，應付單的錄入采取單據方式，由單據自動生成憑證。現金中心系統中資金流的集散地，所有涉及資金流動的收付款業務、銀行借貸業務等都集中在該模塊進行。現金中心系統由以下子模塊組成：基礎設置、資金申請、費用支付、一般收款、供應商結算、客戶結算、內部銀行、銀行轉賬、壞賬收款、銀行對賬、票據管理、貸款管理及報表查詢。

現金中心是個完全開放的管理系統，既銜接了財務系統內的總賬系統、客戶管理、供應商管理等模塊，同時也與外部銀行管理系統緊密集成，①現金中心中的交易數據過至總賬，包括一般收款、費用支付、客戶收款、供應商付款、及銀行轉賬等交易，并自動完成憑證的生成。這是一個財務業務一體化的過程，當現金中心的以上業務完成時，憑證也同時完成，中間無需額外的處理。憑證生成后，可以對費用單據進行憑證跟蹤，并且進行相關科目的賬簿查詢，顯示了強大的審計追蹤功能。

②從供應商中心讀取往來記錄，并支付供應商應付賬款。

③從客戶中心讀取往來記錄，并完成客戶應收賬款的回籠及壞賬的收回。

④從銀行管理系統下載銀行對賬單，進行銀行對賬。

⑤內部銀行結算中心主要提供企業集團內部資金往來的統一結算，以及負責下屬單位的資金集中歸口結算與控管。報表中心 報表中心是對企業經營狀況的反映，通過報表中心的分析使得企業管理層可以對企業的運行狀況有詳細的了解，便于企業的管理和發展。報表中心系統提供以下功能：報表管理、報表制作、報表函數定義、自動計算、表間取數、以通用數據庫格式轉換輸出、報表傳出與匯入(適用于上下級單位)、同類報表匯總計算、報表數據的審計追蹤等功能以及企業合并會計報表的編制等。

在報表中心中提供了基于總賬、現金中心、客戶中心、供應商中心、固定資產、庫存系統、成本管理、員工管理等業務模塊的強大的業務取數函數，在此基礎上提供豐富的系統內部函數用于完成復雜的數學計算。固定資產管理 本模塊用于固定資產建立卡片和賬冊，可以設定和自定義各種折舊方法，自動計提折舊并把所有數據實時傳至總賬進行賬務處理，及時反映固定資產增減變動情況，提供豐富的固定資產賬表。決策支持 決策支持系統以常規的比率分析，結構分析，對比分析和趨勢分析為基礎，配以現金預測，管理儀表等先進功能，并以各類曲線，折線，圓餅等直觀表示方式。可以按決策者的需要提供各類財務業務信息。員工管理 員工管理主要包括員工檔案管理、工薪管理和輔助管理三個部分；本系統支持多幣種核算，支持月薪、周薪等各種發薪方式，工資類別和款項完全自定義，與總賬和成本系統無縫銜接并且提供了良好的銀行和稅務接口。系統針對所得稅、公積金、經費和員工負債等提供了全面的管理。基礎數據 基礎數據是國際財務管理軟件系統中的基本模塊，它為軟件的其它模塊提供公共信息，部分數據初始完成后不能更改。系統的其它模塊可隨時調用本模塊的信息，節約了系統資源，提高了工作效率。權限中心 權限中心為用戶和系統控制提供管理。用戶及用戶權限將在權限中心中集中管理。可以通過權限中心實時監控用戶對系統的使用情況。提供強大的業務流程控制功能，權限中心可控制各業務流程的業務流轉。向用戶提供靈活方便的管理控制。全面預算 全面預算管理對企業所有經營活動制定詳細的工作計劃，包括銷售、成本及各種費用，這些預算可以通過預測獲得，也可以直接錄入或通過相互間的關系直接計算。低值易耗品管理 低值易耗品用來核算和監督企業中低值易耗品的增減變化及其結存情況，主要是實現對低值易耗品的分類錄入，登記入庫，低值易耗品的領用，報廢，期末攤銷的處理。成本管理 成本管理系統以制造企業成本管理業務流程為藍本，參考先進的管理會計思想而設計。它提供了各種成本計算方法，真正有效幫助企業提高成本核算效率，編制成本預算，明確成本責任，加強成本控制，以達到降低成本，提高效益的目的。集團管理 集團管理系統提供了財務預算、數據統計分析、合并賬表管理三大功能，它可以幫助集團總部對下級單位進行全面的財務預算和財務分析管理，從而整合集團內外部資源，充分發揮集團總部的計劃、控制作用，促使集團管理由離散走向集中，真正實現集團事前預測、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查詢 為滿足領導隨時隨地掌握企業運營狀況的要求，新中大國際財務管理軟件具有Web查詢功能，在權限許可范圍內，可不受時間和地點限制查詢公司的各種信息。MIS 給對娃哈哈財會的影響 1）實現了嚴格按部門核算的目標

嚴格將資產、收入、支出分部門核算，將材料消耗、人工耗費細歸至核算所要求的最低級成本中心。部分費用還可按公司要求落實至個人，打破以往吃大鍋飯的狀況，切實做到每筆收入、支出都有責任承擔對象，提高每個員工的責任意識。2）強化了項目預算工作

實現了從一般科目到投資、籌資、資本支出、成本的全面預算。3）加強了項目核算功能

對每一項基建、安裝工程，新產品課題研究費用進行核算，并有針對性的抽取項目進行對比分析，產生分析報告。

4）加強領導決策功能

大量的財務報表和財務分析報告，具有很高的參考價值，其使用對象不僅僅是財務人員，更是面對企業各級領導，真正取到了事中控制作用。5）控制資金使用及回籠

借助往來帳管理，計算機對公司3000多家經銷商、供應商大量信息進行處理，使公司往來帳管理井然有序。6）財務部真正實現了從核算會計向管理會計的轉變。財務部門通過引入新的管理思想和現代化技術完成了財務職能的轉變，并逐漸形成了符合娃哈哈企業規模和性質的管理型財務運作模式，為公司管理獻上了第一份厚禮。產品銷售系統娃哈哈的產品其實并沒有很高的技術含量，其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。完善銷售網絡 產品能否銷售出去，除了精干的銷售隊伍外，網絡非常關鍵。娃哈哈之所以每年都能取得如此驕人的業績，這都得益于娃哈哈公司強大而遍布全國的聯銷體網絡。強調的是“完善”網絡，一批的任務是服務好二批，二批的任務是管控終端零點客戶，一批不能與二批去爭生意。娃哈哈銷售網絡建設的成功之處

1、廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。?? 2 構建穩定有序的共享網絡。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網絡，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。?? 3 與經銷商共創品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想象。可口可樂、統一、康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下于5萬，而娃哈哈靠的是聯銷體政策，是成千上萬個大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網絡的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重對經銷商的促銷努力，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的行為以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發經銷商的積極性。娃哈哈各區域分公司都有專業人員指導經銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。返利激勵：為鼓勵經銷商多進貨，很多企業在與經銷商簽合同時，都會承諾返利。返利通常會被經銷商視為額外的純利，對經銷商有比較大的激勵作用，也成為企業銷售政策的主要內容之一。間接激勵：間接激勵指在組織管理中，采取種種手段調動成員提高自己的積極性的活動，并創造條件，使他們的熱情在工作中得以實現，從而以成員自身潛能的開發和能力的發揮為中介，間接地促成組織目標的實現。很顯然，成員本身的發展并不是激勵的最終目的，而是實現組織目標的中介性目的，故稱間接激勵。銷售業務 在銷售業務方面，客戶往來賬管理，訂單進入電腦系統，發貨指令調度到全國各地的分廠，倉庫發貨，運輸公司調度運輸，銷售公司開具發票，銷售憑證自動入賬的整個流程都在信息系統中完成。各分廠完全按照銷售公司調度給本分廠的次日和次二日發貨計劃安排生產計劃，基本上實現了產品的零庫存。娃哈哈的通路戰略 永遠堅持搞代理制，從聯銷體網絡構建到區域責任制、特約二批網絡建設、封閉式銷售、把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網絡成員。

第三篇：娃哈哈品牌延伸案例分析

內容摘要：當今市場正在從產品競爭向品牌競爭過渡。企業要想在日益激烈的競爭中取勝，就必須實施品牌戰略。這是因為品牌代表著利潤，代表著企業的生存權和發展權。品牌其本身并不具有價值，只有當它在消費者心目中形成一定的形象，并影響消費者的購買欲望并導致購買行為、產生積極作用時才具有價值。隨著市場競爭的加劇，品牌這一無形資產日益成為一種潛在的競爭優勢。本文從品牌延伸的定義出發，以娃哈哈品牌的延伸戰略為研究對象，通過分析娃哈哈品牌延伸的成功經驗來更深入的理解品牌延伸的利弊。關鍵字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌戰略

一、品牌延伸概念與策略

品牌延伸是指企業將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產品或原產品不近相同的產品上，以憑借現有成功品牌推出新產品的過程。品牌延伸并非只簡單借用表面上已經存在的品牌名稱，而是對整個品牌資產的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產品借助成功品牌的市場信譽在節省促銷費用的情況下順利地進占市場。

從產業相關性分析，可分為向上、向下或同時向上向下延伸；采取這種品牌延伸相關書籍延伸方式，為材料來源、產品銷路提供了很好的延伸方式。另一種是產業平行延伸，一般適應于具有相同（或相近）的目標市場和銷售渠道，相同的儲運方式，相近的形象特征的產品領域；這樣一方面有利于新產品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。

從產品質量檔次上分析分為（1）向上延伸，即在產品線上增加高檔次產品生產線，使商品進入高檔市場。（2）向下延伸，即在產品線中增加較低檔次的產品。利用高檔名牌產品的 聲譽，吸引購買力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽，風險很大。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產品市場的企業掌握了市場優勢以后，決定向產品線的上下兩個方向延伸，一方面增加高 檔產品，另一方面增加低檔產品，擴大市場陣容。

其它相關延伸，也叫擴散法延伸。這對于剛成長起來的名牌非常有意義。它有四層含義：一是單一品牌可以擴散延伸到多種產品上去，成為系列品牌；二是一國一地的品牌可擴散到 世界，成為國際品牌；三是一個品牌再擴散衍生出另

一個品牌；四是名牌產品可擴散延伸到企業上去，使企業成為名牌企業。

二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸

1990年娃哈哈集團從兒童營養口服液開始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，產品一炮打響，使“娃哈哈”享譽大江南北。隨后，娃哈哈進行產品線的延伸，先后向市場推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大 類近100 個品種的產品，在短短的不到二十年的時間里娃哈哈從一個校辦工廠發展到今天年 營業收入二百多億元，資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標連續 10 年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。縱觀娃哈哈的發展歷程，公司取得今天的成績與品牌延伸策略的成功運用密切相關。

下面我就從三個方面來分析娃哈哈的品牌延伸之路： 1.從營養液到果奶，產業平行延伸【成功之舉】

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在細心研究當時的市場后發現，營養液的品牌雖多，但沒有一種是針對兒童這一目標消費群體的。于是公司抓住這個細分市場，開發了“給小孩子開胃”的兒童營養液，把它起名為“娃哈哈”，同時企業也正式更名為杭州娃哈哈營養食品廠。娃哈哈兒童營養液由于切中了兒童市場的空白點，并在強力廣告的推廣下，其銷售額直 線上升，1990年銷量突破億。營養液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對兒童消費市場的第二個產品——果奶，從營養液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈兒童營養液的產品訴求是“給小孩子開胃”的“營養飲品”，而娃哈哈果奶目標消費群體仍聚焦于兒童，更突出“有營養”和“好味道”，和兒童營養液基本處于一類訴求點，這次品牌延伸不存在和原來品牌利益的沖突，是穩健成功的。雖然當時市場上已經出現了不少同類產品，但憑借娃哈哈營養液的品牌影響、銷售渠道以及規模生產的優勢，果奶上市后即迅速被消費者接受，一度曾占據了市場的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經營空間，也更加增強了娃哈哈品牌的價值及影響力。

2.突入純凈水，品牌變臉 【淡化品牌特性】

娃哈哈經過營養液和果奶的發展和積累，實力逐漸雄厚。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產純凈水，突入成人飲料市場。娃哈哈原本是一個

兒童品牌，其目標消費群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛，娃哈哈推出純凈水可以說是娃哈哈品牌的一次變臉。娃 哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛你等于愛自己”等廣告展示了其青春、活力、時尚的 品牌形象，目標消費群體也改變為成人。這一舉措當時很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒有倒下，反而發展壯大。因為當時中國純凈水市場一直未出現全國性領袖品牌，這就給品牌延伸帶來很大成功機會。所以，娃哈哈在當時的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應該說是務實的明智之舉。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國性強勢飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。

3.娃哈哈品牌向童裝延伸，不同產業領域的延伸【備受爭議】

在2002年,娃哈哈決定進軍童裝業,并且提出“高中檔的服裝、中低檔的價格,全力打造中國童裝第一品牌”的經營思路,倡導“健康、舒適、漂亮”,努力為少年兒童帶去更多的歡樂。

對于娃哈哈向童裝的延伸,我認為娃哈哈原來是一個兒童品牌,后來延伸到純凈水和可樂,已經向成人化過渡,雖然品牌定位變得稀釋和模糊,但畢竟還沒有偏離食品飲料業,不管是生產線、研發力量、還是銷售網絡都可以共享。現在將品牌向服裝延伸,無論是技術關聯性、品牌聯想度等相差甚遠,品牌延伸存在巨大的風險。

延伸過程中如果歪曲了本身品牌的內涵和形象，將會演化成一種可能切合市場需求但缺乏與品牌關聯性的產品。娃哈哈品牌本身的內涵和形象是“健康、營養、快樂”，而且這一形象比較突出。娃哈哈品牌下的AD鈣奶、營養快線等產品都很好地詮釋了這一概念，強化了這一形象，從而在消費者心中樹立了一個鮮明的品牌個性。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產品與娃哈哈品牌關聯不大，在延伸的時候沒有考慮到關聯性或關聯性延伸過度，導致損毀了消費者心中的形象。基于此種情況消費者在品牌認知上有一定程度的困惑，對于娃哈哈品牌的印象比較模糊，在品牌認知上產生偏差。

因此，企業在進行產品延伸時一定要考慮到品牌的承受力，關聯性延伸要確保在不損害品牌形象的前提下，進行適度的品牌延伸，防止過度延伸，認真做好監控工作，實施扎實、穩妥的品牌延伸策略，保證品牌延伸適度。

綜上所述，娃哈哈在推廣新產品的過程中應加強產品質量監控與管理，在保證其品牌核心價值不變的前提下給新產品冠以新的品名，防止品牌個性淡化；同時，科學創新地進行廣告宣傳，避免新產品給消費者帶來心理上的沖突，積極規避品牌延伸風險。

按照通常的標準，成功的品牌延伸應該是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通過延伸得以壯大，延伸品牌通過和主力品牌的延續而得以快速成長。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或價值有沖突，造成消費者的混淆而失敗。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因為延伸品牌和主力品牌產生沖突，會導致消費者改變對母品牌的原有價值認知。

三、總結

誠然，品牌延伸可以節省新品牌植入市場發展的促銷費用并極大程度上縮短了新品牌被 消費者認知的過程。尤其是對那些擁有著穩定消費者資源的品牌來說，這無疑是個不錯的營 銷策略。姑且基于此，這類品牌往往會不斷發力于市場建設而不斷追求品牌的延伸，并充分利用原創品牌的市場影響力，逐步開發出新品牌資源的市場價值。但是與此同時，我們還需要客觀意識到，雖然品牌延伸成功的機遇很大，但是品牌延伸存在的風險系數也不小。由上述案例以及對案例的分析中可以得出,并不是每個品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功與否取決于公司內部狀況,品牌延伸是否與公司的能力相稱,市場定位的一致性,以及各品牌自身的屬性與特征品牌延伸對智者來說是一場盛宴，而對無知者來說則是噩夢的開始。客戶是品牌延伸的裁決者，他們永遠是以實際購買行為來決定品牌的成功與否，只有深入的了解品牌的本質，了解客戶的內心世界，堅持品牌延伸的關鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰略決策！

第四篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奧秘:總成本領先戰略

2011-01-17 14:21:47| 分類： 品牌 | 標簽：娃哈哈 成本 戰略 領先 配送

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品牌世家：http://www.tmdps.cn

2007－2008年，盡管深受達能達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業

平均水平。

娃哈哈曾經的主要競爭對手，完全由達能控股經營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業界津津樂道的養生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風華正茂，業

績高歌猛進，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續20年持續的成功？除了公認的當家人宗慶后的這個“尖峰”核心競爭力外，各路專家學者還從各自的研究領域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續長期的整體的成功，只有戰略才能

夠決定一個企業長期持續的成功！

去偽存真，透過現象看本質，筆者認為，娃哈哈能夠獲得持續的成功的核心奧秘在于―――堅持不懈的實施總成本領先競爭戰略！

企業的競爭戰略歸納為總成本領先，差異化競爭及焦點集中競爭戰略三種，企業及學術業界最為重視的是集中化及差異化競爭戰略，或許是總成本領先的戰略模式過于簡單，專家學者對總成本領先戰略的企業案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領先戰略，業界老生常談將格蘭仕作為經典案例。其實，在娃哈哈持續20年快速增長的眾多成功基因中，在適當堅持區域差異、傳播訴求差異等適當差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅持總成本領先戰略，是娃哈哈持續成功關鍵因素中的關鍵，核

心中的核心。

在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產品的價格按理應比較貴，如果不貴，那利潤應該不多才是；如果單價低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領先戰略，讓娃哈哈做到了廣告、低價和利潤的有機統一。

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施

企業的總成本領先戰略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點，包括娃哈哈公司

自身也未必意識到。

大道無形，娃哈哈的總成本領先核心競爭優勢是在點點滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領先戰略”根植于企業精神

就如一個人活著需要有精神一樣，一個企業也必須有自己的精神，企業精神體現著企業全體員工的價值觀，是企業文化中的核心內容，是上至企業戰略、策略規劃，下至日常經營運作

執行的準則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個成語““勵精圖治、艱苦奮斗”則是企業的總成本領先戰略的形象表述。與一些僅僅停留在口號階段的企業不同，娃哈哈的“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印入每一個員工的腦海中，心靈里，真正落實到每一個員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業領袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機能坐經濟艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領導，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權的組織里，每一個員工要有所發展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創業的企業精神。

以下關于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊》中的企業文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優良傳統，又是符合時代精神的一種價值觀…..我們的國家正處在創業時期，娃哈哈公司也仍處在創業時期，遠沒有到止櫓享樂的時候。因此，艱苦奮斗就是創業精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強搏擊的堅韌斗志，一種自強不息，勇往直前的進取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務實作風，一種常懷憂患，居安思危的清醒態度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節操。一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠大目標奮勇前進的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個能夠戰勝各種艱難險阻，萬劫不滅，不斷發展的企業；一個具備了這種精神的企業，才會是一個不貪戀一時享受，不斷謀求更大作為的企

業……

“思想決定態度，態度決定行動”，“艱苦奮斗”的價值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節約的態度與習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有了扎實的理念前提與基礎。

二、企業價值鏈活動處處體現著娃哈哈的總成本領先戰略

價值鏈理論是分析企業競爭優勢非常有效的工具，它通過對企業組織活動各個環節的分析，詳細精確的判斷出企業各種組織活動中存在成本或者差異化的優勢與劣勢。根據價值鏈理論，企業要獲得根本競爭優勢，則必須在成本控制方面優于主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優勢；或者是在部分環節注重成本控制，在部分環節

注重差異化。

在營銷業界，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表，無論是一個產品，一個新品類的市場細分，還是包裝、設計、定價，還是品牌發展，廣告訴求，公關策劃，養生堂的差異化競

爭戰略令管理業界肅然起敬。

然而，差異化的代價也非常昂貴，往往會失去了成本領先優勢。差異化與成本領先幾乎

就是魚與熊掌的關系，兩者難以兼而得之。

戰略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業能力實在有限，則應該極力打造成本領先或差異化其中一個，同時兼顧另一個。

養生堂雖然以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一，然而因為其總裁鐘睒睒先生不計成本，近乎瘋狂的“差異化”戰略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領先戰略為核心兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的總成本領先主要來自以下企業價值鏈活動中的六個方面。

（一）娃哈哈生產制造中的低成本

追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。

飲料屬于“設備制造型”產業，換言之，飲料的生產設備的能既決定了產品的質量，又決定了生產數量上的效率。在生產設備投資方面，為確保一流品質，娃哈哈不惜血本全面引進來自歐美的反滲透設備、注塑機、制蓋機等一流設備。表面看來，巨資引進，成本昂貴，但仔細分析，一流設備的生產效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產設備滿負荷高效率運轉，分攤到每瓶飲料的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。

瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。

可口可樂、養生堂等公司往往一本正經的遵循社會分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅持自己一條龍生產制造的經營模式，似乎與現在流行的OEM輕資產運營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優勢，要真正控制價值鏈中的每個環節，后向一體化，追求規模效益，是娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”塑造核心競爭優勢的大企業不得不走的道路。

生產管理上實施成本倒追法，最大限度節約生產管理成本

“發揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節約一滴水、一度電、一厘錢活動，厲行節約，眼睛向內，苦練內功……”以上成本節約的標語在娃哈哈生產管理系統內頻繁出現。

娃哈哈所特有的“二級管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅持至今。這對一個中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業集團而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業精神，沒有“總成本領先”的核心戰略，如此苛刻的生產成本管理怎么可能堅持到現在，堅持到未來？

在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評“成本管

理”之類創新獎。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還

浪費材料。

娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改

善，不再會劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產業特，決定了配送的相對高成本。為根本解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。

自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數

量。

“銷地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費市場的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。

在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求（因為同樣重量下，零擔價格

比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優化配送網絡降低成本?”。

在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的SAP 軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。

根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。

（三）渠道運作的低成本

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消費品市場運作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來。基于渠道掌控的重要，可口可樂、頂新等大公司分別以設直營分公司、營業所等方式精耕終端。

這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，一直以來為各類消費品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是――渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業成本、配送成本等遠遠高于經銷模式。

正因為直營模式的經濟問題，娃哈哈宗總經理公開放言：在渠道建設上，娃哈哈永遠不直營，一切都以經銷商利益為重！永遠走經銷商路線！

在直營路線滿天飛，經銷商日子越來越難過的消費品領域，娃哈哈最高層竟然會如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經銷商吃了定心丸。

投桃報李，許多經銷商多年如一日賣力經銷娃哈哈產品，這也在情理之中（當然在娃達事件中，經銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。

十余年來，娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。）網羅并培養了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體。在千百個國內實力經銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產品鋪滿天南海北，大街小巷，全國范圍（特別在廣袤的農村）的產品覆蓋率遠高于

主要競爭對手。

――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業，因為娃哈哈依賴的以經銷商為中心的“聯銷體”體系，整合了大量的社會資源、流通資源，為娃哈哈節約了大量的人力

成本、資金成本和配送成本。

（四）、市場推廣中的成本控制

在大眾消費品領域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費則是各類推廣費用的大頭。“再節約也不能節約廣告費”，娃哈哈深知這一點。雖然公司在制造、配送、渠道等環節都以節約成本為導向，但是唯有在市場推廣即價值傳播環節重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內企業第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰略前提下的成本控制意識。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂標準廣告合同為準（而業內的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準），多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）

以浙江某地區電視臺的晚黃金時間內插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒！雖然業界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業，但以此價格比價而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業規模的不斷擴大，其總推廣費占比已經降到6％－8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據業內營銷專家橫向對比，娃哈哈的總推廣費用比例明顯低于以科學規劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養生堂等公司。

從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制

上也超越了其主要競爭對手！

（五）、人力資源的成本控制

作為年營業規模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其銷售人員的出差標準：包括住宿、餐飲和市內交通之內，省區經理級人員限報120元/天，區域經理限報80元/天。此薪酬與動輒年新數十萬元，住五星級賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別！（筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一！）

以下差旅、辦公、退貨等相關政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》

銷售人員住辦事處(或租用房)住勤補貼20元/天，凡在居住當地工作的銷售人員沒有住勤補貼，每月給予15元的自行車補貼。各級銷售人員離開住所地，在本所管區域內出差，予以發放津貼(包括住宿費、住勤補貼)，標準如下：

省級經理出差120元/天；區域經理出差80元/天；客戶經理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉鎮40元/天，若出差時住出差地辦事處房子，仍按住勤補貼20元/天報銷。

原則上一個銷售人員所租房以一室一末為準且租房費在500元/月以下，兩個銷售人員

所租房以控制在二室一廳之內

各項費用進行年底考核，超出各級額定費用總額，扣省級經理、區域經理超出部分的10%獎金。

凡因銷售失誤而造成退貨、降價等出來產品的損失，年終一次按損失金額的10％扣罰

獎金。

娃哈哈的生產制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。

（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配――并不計入財務成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當與績效獎金風險收入，因為這與企業的總體效益緊密相關。）

娃哈哈的機構設置非常簡單，管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者（包括全國100個生產基地的總經理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數量至少是娃哈哈的十倍、數十倍！）

董事長宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時，而外企同級別員工則高達數十倍！

人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反過來，如果娃哈哈人均收入按達能中國員工的平均人均收入來計算，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達能要強購娃哈哈分享娃哈哈更多的利潤，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是：

中外雙方的收入差距太大！）

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優惠價格。

“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢”一個有幸中標的娃哈哈

供貨商如此感言。

娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。

以辦公地址為例，一般公司規模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級寫字樓內。但是娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，八年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區――離市區足足有三十公里的下沙工業園區！

娃哈哈的銷售部門長期處于改造過的小學教室辦公，曾經出現遠道而來的經銷商認為是

“騙子公司”的笑話。

這樣的辦公環境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業高層決策者的意志

和定力！

簡而言之，在大道無形的總成本領先戰略統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節，無處不顯示成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

成本領先戰略的成效

品牌世家：http://www.tmdps.cn

總成本領先戰略最終是否真正成功，一切以財務數據說話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續十年位居

中國的食品飲料業的榜首。

娃哈哈系列飲料因為有制造規模和成本控制優勢，產品單位成本（固定＋可變成本）低

于主要競爭對手10％以上。

常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例

明顯低于行業內15％－25％的費用比率。

常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架，所產生的各類管理費用更加明顯

低于業界平均水平。

正因為有成本領先的戰略優勢，娃哈哈才能在產品品質不亞于競爭對手，主力產品價格（如非常可樂系列出廠價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業平均水平的利潤！

正因為有成本領先優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，“什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。”

也正因為有成本領先優勢，宗慶后總結企業的成功是“給消費者提供的是物美價廉的產

品，自然會得到他們的歡迎”。

雖然業界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發展、管理水平”等方方面面的問題，但暇不掩瑜，競爭戰略的本質特征之一是發揮企業的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始終堅持總成本領先戰略，充分發揮成本領先競爭優勢，未來的娃哈哈仍將

引領中國飲料產業！

差異化戰略知難行也難，總成本領先戰略則知易行難。成功各有道，要實施差異化戰略，四兩撥千斤，感悟營銷策劃本身的精妙，我們應該多學學養生堂，學學蒙牛。

要“無招勝有招”，比內力，比綜合實力，后積薄發，笑到最后，我們更應該學習以總成本領先為核心戰略輔以適當差異化戰略的娃哈哈。

大道無形的總成本領先戰略是娃哈哈持續20年獲得成功并在未來保持不敗之地的核心

奧秘！

第五篇：娃哈哈成長分析

娃哈哈成長分析

(2009-02-12 13:23:45)

標簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區校辦企業經銷部，于杭州市清泰街160號悄然成立，多年后的中國產業巨子就此起步。當時，經銷部僅三名員工——創始人宗慶后及兩名退休教師，14萬元流動資金，沒有任何固定資產。

校辦企業經銷部主要向杭州上城區各小學供貨，批發銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業開始經銷當年火爆的保健食品“中國花粉口服液”，后來引進了一條簡單的“灌裝”生產線，為“中國花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費。1988年，得知“中國花粉口服液”可能存在激素，本著對顧客負責的態度，宗慶后停止經銷該產品；同時，鑒于保健食品行業存在著很大的市場商機，宗慶后果斷地從普通的小經銷商轉型為保健食品生產商。

1988年年中，杭州娃哈哈營養食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營養口服液上市。憑借著精確的市場定位、超前意識的廣告效應——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營養口服液兩年之內紅遍了中國，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項產品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬元，在當年的全國500家最佳經濟效益工業企業中排名第85位。創業才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍籌企業，此后的娃哈哈一直都是各類工業企業排名的“常客”。

小魚吃大魚

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營養食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬元的代價有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國營老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當時情況為資不抵債、經營陷入嚴重的困境，這既解決了當時供不應求的娃哈哈口服液的生產場地、熟練工人缺少等問題，同時也承攬了罐頭廠近7 000萬元的債務，解決了2 000多人的就業問題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團有限公司成立。在娃哈哈營養口服液持續暢銷的同時，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長期持續發展，再次果斷地由保健食品轉型為食品飲料生產制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應及產品質量，產品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據原杭州罐頭廠的研發經驗、生產資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯，目前仍居國內市場第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產”布局

1994年，響應黨和國家的號召——對口支援三峽移民建設，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經費與移民任務總承包”的改革思路，與當地政府各出資4 000萬元，兼并了當地三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力，使涪陵公司一舉打開僵局，產值、利稅連年快速增長，娃哈哈系列產品在西南市場的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身于重慶市工業企業的50強。

嘗到“銷地產”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國“銷地產”生產力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國各地（包括39家與達能合資的公司）。作為有社會責任感的企業，娃哈哈的許多生產型子公司設在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區，極大地促進了當地的經濟發展。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作以及“銷地產”布局的做法受到黨中央、國務院的肯定和贊賞。

戰略合作

1995年，急于擴大規模的娃哈哈，一年之內推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關帝酒、榨菜、康有利等10余種產品，但幾乎全線失敗（后來，宗慶后不得不承認這是重大的決策失誤），不過依靠著果奶、八寶粥等強勢產品的發展，當年的銷量依舊達8?8億元，取得了兩位數的同比增長，利稅超億元。

1996年3月，基于當時的合資潮流及利用外資發展企業的思路，娃哈哈集團的下屬5個企業與法國達能公司合作，在堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理的前提下，娃哈哈一次性引進外資4 500萬美元。公司先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進了大量具有20世紀90年代世界先進水平的生產線。通過引進資金及技術來發展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。但是，由于對合資企業股權比例的持有量、商標的重要性的忽略以及資本運作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價格、廣告優勢高調上市，當年即拿下全國市場占有率第一的銷售業績。次年，娃哈哈AD鈣奶強勢推出，這使得娃哈哈集團年營業額連破10億元、20億元大關。

挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件。經過兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰的民族工業大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質疑聲中（包括合資企業股東達能引經據典的強烈反對），非常可樂系列隆重上市。非常可樂上市當年銷售額過億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領域，坐三望二的位置不可動搖。