第一篇：娃哈哈廣告創意分析范文

王力宏娃哈哈全集：http:///programs/view/pKEb_-LCeR8/

創意分析：廣告之一：廣告把娃哈哈礦泉水最為一個焦點，經過王力宏身體舞動的展現，既展現了王力宏的個人魅力，同時又把觀眾的視線吸引在這瓶礦泉水上，放大了礦泉水的形象，起到了很好的宣傳效果，耳邊伴隨著王力宏動聽的歌曲，我們都會陶醉在這樣一個吸引人的廣告中。

廣告之二：把娃哈哈礦泉水作為愛的載體，世界上各種各樣的人都喝著同樣的水，那就是娃哈哈礦泉水，它所到之處總伴隨著愛的存在。這則廣告讓人感覺娃哈哈礦泉水是一種高尚純潔的礦泉水，廣告詞寬闊的容納性把它傳播到整個世界。這則廣告很有效地擴大了娃哈哈礦泉水的銷售范圍，為娃哈哈塑造了一種高尚的品牌形象。

娃哈哈HelloC+啤兒茶爽：

娃哈哈Hello C創意分析：“每天兩次C的問候”這一廣告語瞬間被大眾記住，因為它的貼切與溫馨。背景音樂活潑，歡快，為Hello C的出場奠定了歡快的基調。用手打造出的形象的C也是廣告中的一個焦點，多次強調C來吸引大眾的注意力，讓大眾輕松記住娃哈哈Hello C。

娃哈哈啤兒茶爽創意分析：

這則廣告一播出，“你Out了”這一廣告詞馬上風靡全國各地。啤兒茶爽是一個新產品，它與傳統飲料很大的區別在于在茶的味道中有淡淡的酒味，整個產品的包裝很像酒瓶。產品的創意使廣告有很大的發揮空間，大膽突破傳統飲料的界限，傳統觀念的束縛，通過反復強調“你Out了”這一廣告詞把哇哈哈啤兒茶爽推入大家的視線中，引起大眾想要嘗試的好奇心。

娃哈哈紅茶綠茶廣告： http:///programs/view/mH7iEM_ZId8/

創意分析：很簡短的一則廣告中，利用“茶”與“茬”的諧音，巧妙地產生了找“茶”與找“茬”兩種理解，同時在謝娜與張杰的個人魅力號召下廣告起到了一定的傳播效應，兩人雙雙找茶，讓紅茶與綠茶這一對茶引入大眾的視線，就像男女成雙一樣，紅茶與綠茶也是天生的一對好茶，簡單的一則廣告讓我們都能牢牢記住它的創意，記住哇哈哈紅茶與綠茶。

娃哈哈童裝： http:///programs/view/FQvaRvEHS3Y/

創意分析：外國的兒童與中國兒童歡聚一堂，一同衣著娃哈哈童裝出現在大眾眼前，簡單明了的廣告宣傳，歡快動聽的旋律，兒童精彩的肢體演繹，一個共同的手勢的反復出現，一句響亮的廣告詞壓軸：快樂童年我最棒，把廣告推入高峰，看了這則廣告的兒童一定都渴望穿上這代表著快樂的娃哈哈童裝吧。

第二篇：娃哈哈成長分析

娃哈哈成長分析

(2009-02-12 13:23:45)

標簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區校辦企業經銷部，于杭州市清泰街160號悄然成立，多年后的中國產業巨子就此起步。當時，經銷部僅三名員工——創始人宗慶后及兩名退休教師，14萬元流動資金，沒有任何固定資產。

校辦企業經銷部主要向杭州上城區各小學供貨，批發銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業開始經銷當年火爆的保健食品“中國花粉口服液”，后來引進了一條簡單的“灌裝”生產線，為“中國花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費。1988年，得知“中國花粉口服液”可能存在激素，本著對顧客負責的態度，宗慶后停止經銷該產品；同時，鑒于保健食品行業存在著很大的市場商機，宗慶后果斷地從普通的小經銷商轉型為保健食品生產商。

1988年年中，杭州娃哈哈營養食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營養口服液上市。憑借著精確的市場定位、超前意識的廣告效應——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營養口服液兩年之內紅遍了中國，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項產品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬元，在當年的全國500家最佳經濟效益工業企業中排名第85位。創業才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍籌企業，此后的娃哈哈一直都是各類工業企業排名的“常客”。

小魚吃大魚

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營養食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進行了“小魚吃大魚”的嘗試，以8 000多萬元的代價有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國營老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當時情況為資不抵債、經營陷入嚴重的困境，這既解決了當時供不應求的娃哈哈口服液的生產場地、熟練工人缺少等問題，同時也承攬了罐頭廠近7 000萬元的債務，解決了2 000多人的就業問題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團有限公司成立。在娃哈哈營養口服液持續暢銷的同時，宗慶后敏銳地感覺到保健食品生命周期的短暫性，難以長期持續發展，再次果斷地由保健食品轉型為食品飲料生產制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應及產品質量，產品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據原杭州罐頭廠的研發經驗、生產資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯，目前仍居國內市場第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產”布局

1994年，響應黨和國家的號召——對口支援三峽移民建設，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經費與移民任務總承包”的改革思路，與當地政府各出資4 000萬元，兼并了當地三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力，使涪陵公司一舉打開僵局，產值、利稅連年快速增長，娃哈哈系列產品在西南市場的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身于重慶市工業企業的50強。

嘗到“銷地產”甜頭的娃哈哈，自此開始了全國“銷地產”生產力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國各地（包括39家與達能合資的公司）。作為有社會責任感的企業，娃哈哈的許多生產型子公司設在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區，極大地促進了當地的經濟發展。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作以及“銷地產”布局的做法受到黨中央、國務院的肯定和贊賞。

戰略合作

1995年，急于擴大規模的娃哈哈，一年之內推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關帝酒、榨菜、康有利等10余種產品，但幾乎全線失敗（后來，宗慶后不得不承認這是重大的決策失誤），不過依靠著果奶、八寶粥等強勢產品的發展，當年的銷量依舊達8?8億元，取得了兩位數的同比增長，利稅超億元。

1996年3月，基于當時的合資潮流及利用外資發展企業的思路，娃哈哈集團的下屬5個企業與法國達能公司合作，在堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理的前提下，娃哈哈一次性引進外資4 500萬美元。公司先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進了大量具有20世紀90年代世界先進水平的生產線。通過引進資金及技術來發展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。但是，由于對合資企業股權比例的持有量、商標的重要性的忽略以及資本運作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價格、廣告優勢高調上市，當年即拿下全國市場占有率第一的銷售業績。次年，娃哈哈AD鈣奶強勢推出，這使得娃哈哈集團年營業額連破10億元、20億元大關。

挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件。經過兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向世界第一品牌可口可樂挑戰的民族工業大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質疑聲中（包括合資企業股東達能引經據典的強烈反對），非常可樂系列隆重上市。非常可樂上市當年銷售額過億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領域，坐三望二的位置不可動搖。

第三篇：娃哈哈企業文化分析

娃哈哈企業文化案例分析報告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業文化案例分析報告

目 錄

第一篇 企業概述....................................................5 1．娃哈哈企業概述..............................................5 1.1 企業總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發展歷程.......................................6 1.3 企業產品...............................................7

第二篇 企業文化概述...............................................11 2.企業文化的概念.............................................11 2.1 企業文化的要素.........................................11 2.2 企業文化的層次.........................................11 2.3 企業文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業文化==宗慶后個人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16

2.4.5 獨特的營銷網絡——聯銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？.......................18 3.1.1 產品定位——從農村開始？.........................19 3.1.2 產品設計——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產品定價——注定了低價策略？......................20 3.1.4 產品宣傳——缺少明星氣質？........................20 3.1.5 企業組織——活在當下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭...........................23 3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產品層面.........................................26 3.3.2 企業層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調查問卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業似乎創造了商業界一個又一個 奇跡。較強的企業文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺固然是娃哈 哈創造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續？“非常可樂”并不是一個成功的案例？“達能并購案”的出 現具有其必然性？從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經過去了，在當今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？

【關鍵詞】娃哈哈 企業文化 博弈 困境 贏得競爭

引言

娃哈哈是中國企業成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經濟有機結合的成功。

——《世界商業評論》

盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾 化、高品質的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國企業聯合會副理理長 管理學教授

對品牌的追求，在最多數人的心中構筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。

——新華網

“娃哈哈”是國人認知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數優秀企業之一。娃哈哈集團公司在獨創“宗氏兵法”的宗慶后的領 導下，創造出成功的成長模式和營銷模式。

——《銷售與市場》

第一篇 企業概述

1．娃哈哈企業概述

1.1 企業總體介紹

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經

銷部，創始人宗慶后帶領兩名退休教師，借款14萬元創辦娃哈哈企業。到今天

僅僅２０年時間，娃哈哈創造了從借款１４萬到營收１８７億元的經營奇跡；２０年，娃哈哈創造了從校辦企業經銷部發展成為全球第五大飲料生產企業的神

話。現在的娃哈哈企業已發展成為中國規模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲 料生產企業，其產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字，躋身全國大型工 業企業百強之列。公司在產量、資產、銷售收入、利稅、利潤等各項指標上已連 續多年位居全國飲料業第一，繼續穩坐行業龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發展潛力的飲料企業。

目前娃哈哈公司擁有總資產８８．７億元，在職員工18000余人，在全國

27個省、市、自治區建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網式的銷售網絡，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄 市均建立了銷售分支機構，產品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進入美 國市場。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營養液產品起家，不斷進行產品和技術創

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續幾年產銷量位居全國同類產品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產品。2002年，娃哈哈邁出跨行業經營第一步，涉足 童裝行業，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業１９９５至２００６年 各項指標的增長情況。由此 可見，娃哈哈企業正以十分 迅猛的速度發展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白

熱化的中國飲料產業，娃哈哈憑借優良的品質、穩健的營銷網絡、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發展，成為最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：

公司歷年獲得的各項榮譽

國務院520家國家重點企業

“娃哈哈”為中國馳名商標

連續三年榮獲“全國質量效益型先進企業”

連續三年獲“中國食品工業科技進步優秀企業”

全國質量管理先進企業

全國對口支援三峽工程移民工作先進單位

中國企業管理杰出貢獻獎

全國首批“重合同、守信用”企業

全國工商企業信用評級AAA級信用單位

2001－2005連續五年獲中國最受尊敬企業

娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產品、中國名牌產品

娃哈哈果汁飲料為中國名牌產品

全國東西扶貧協作先進集體

2005CCTV我最喜歡的中國品牌

1.2 娃哈哈的發展歷程

艱苦創業

1987年，娃哈哈成立之初，創始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食 同源”理論為指導思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一 炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元 大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償 兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐 頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

戰略合作

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十 年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，經過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂 異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不 可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的 領域。

多元發展

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業 發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一 流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取 零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業 經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進 軍奠定了基礎。

被并購

2007年，合資方達能以娃哈哈企業違反《商標使用合同》為由，欲強行并購娃哈哈企業。

1.3 企業產品

經營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產品。具體介 紹如下：

產品系列

產品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非常可樂

運動飲料

激活

思慕C

營養快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫藥

保健

保健品

醫藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營養濕面

罐頭食品

娃哈哈無糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產 品類

日化產品

日化產品

護膚膏、洗發香波 等

第二篇 企業文化概述

2.企業文化的概念

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守 的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些 理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化內容包括： 經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度。核心是企業的精神和價值觀。

2.1 企業文化的要素

企業文化理論系統可以概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

1、企業環境 決定企業的行為。

2、價值觀 是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為 時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。

5、文化網絡 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

2.2 企業文化的層次

企業文化各種因素相互聯系，相互滲透，互相牽制，共包括四個層次。

1、物質層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產品的外觀 包裝、企業技術設備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的文化。它包括企

業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業 經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業的各種規章制度和企業職工對這些規章制度的認 同程度，也包括企業的組織結構。

4、精神層：這主要指企業價值觀、企業目標、企業經營哲學、企業倫理道

德、企業精神和風尚等。精神層是企業文化的深層次的具有隱性的內核，決定了 制度文化和物質文化；是形成企業文化制度層和物質層的基礎和原則。

2.3 企業文化的功能

企業文化具有導向功能：企業的經營哲學、價值觀念和企業目標對員工的行 為具有指導作用。

企業文化具有約束功能：企業文化通過有效的規章制度和道德規范對員工的 行為形成約束。

企業文化的凝聚功能：以人為本的的企業文化、共同的價值觀，增強了企業 員工的凝聚力和向心力。

企業文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業精神和企業形象都會激發企業 員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企業的利益。

企業文化的調適功能：企業文化能夠協調和調節不同利益相關者間的利益沖 突，使企業的發展更順暢。

歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經濟發展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存發展也離 不開企業文化的哺育。1993你諾貝爾經濟學得主拉斯·諾思說過：“自由市場經 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產權 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。”每一個企業的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個企 業的文化體現著企業的個性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進一個怎樣 的未來。

2.4 走近娃哈哈企業文化

娃哈哈的企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀 念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行 為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機的統一起來，形成相對穩固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為 達成組織的共同目標而努力。

娃哈哈公司從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，20

企業文化四

個層次關系

年來始終不懈地培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

娃哈哈精神

勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

娃哈哈經營哲學

凝聚小家 發展大家 報效國家

娃哈哈座右銘

先將誠信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認真 嚴格 主動 高效

娃哈哈行為準則

忠誠 創新 負責 親情

娃哈哈工作作風

拉得出 打得響 過得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團隊意識

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價值觀

敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應個人、企業、國家。三家之間的關系，是對企業各種關系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點。娃哈哈認為企業必須把員工的“小家”凝聚起來，團結起來才 會有整體戰斗力。小家凝聚起來的目的是發展“大家”，即企業。當“大家”發 展起來后，企業應該尋求的是“報效國家，對社會負責。”娃哈哈相信：大河有 水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現。

（2）物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點體現其物質文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現代化 一流廠房，展現了一個現代龍頭企業的嶄新風貌；

③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現代化、自動化生 產線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現；

B、以下幾點體現其行為文化

①娃哈哈連續3年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會；連續4年獨家贊助杭 州市西湖狂歡節；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業宗旨。

②娃哈哈利用行業龍頭地位，聯合純凈水企業竭力維護產業發展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現了娃哈哈“誠信與對社會負責”，為國家做貢獻的理念。

C、以下幾點體現其制度層面

①娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直 接對總經理負責。這樣的組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。

②娃哈哈在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制 度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。

D、以下幾點體現其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準則，有著重要的地位。企業十分 強調忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠 誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內涵，而且對于隊伍整體戰斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強不息”作為企業精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業取得全國龍頭地位，各項 經濟指標飛速發展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始 終保持開拓者本色，依然發揚奮斗精神是十分具有進步意義的。

（3）一切行動聽指揮

娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統文化和現代管理文化諸多文化因 子相結合的產物。娃哈哈將中國傳統文化中非常積極的因素吸收進企業文化中，豐富了企業的文化內涵。更重要的是，在高度扁平化的企業管理當中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業高效的運行。

（4）主動高效

娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經營哲學、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實效性。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應發展要 求，結合企業實際，體現了時代性、先進性和實效性。文化是其經濟快速發展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業文化=宗慶后個人文化

成功者有成功者的哲學。一個企業的發展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰 略目光。一個英雄人物對企業文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領他的團隊，在短短的二十年里創造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業文 化中處處體現宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。

下面是宗慶后的個人簡歷：

時間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學學歷

1963—1964

浙江舟山馬目農場支農

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產技術調度

1978—1979

浙江工農校辦紙箱廠 業務員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產銷售管理

1982—1986

杭州工農校辦廠 業務員

1986—1987

杭州上城區校辦企業經銷部 經理

1987至今

娃哈哈集團公司董事長、總經理

1991年

獲得國家教委、人事部授予的“全國優秀教育工作者”

1992年

獲得國家科委“國家火星二等獎”

1993年

獲得中華總工會授予的“全國優秀經濟管理者”和“五一” 勞動獎章

1994年

獲得“中國經營大師稱號”

1996年

獲得中企協“全國優秀企業家”

1998年

浙江省“雙對口”優秀個人

2003年

十大“IT風云人物”

2004年

最具影響力的企業領袖

除此之外，宗慶后還曾被評為全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟人 物、優秀中國特色社會主義事業建設者，袁寶華企業管理金獎、2005中國 最具影響力的企業領袖等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表。

宗慶后的個人經歷造就了他強勢的領導風格。

宗慶后說：“不設副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個人市場感覺”。宗慶后個人獨特的文化特點構成了娃哈哈企業的文化。娃哈哈的企業文化，事實上是宗慶后個人在總結個人的人生經歷的基礎上得出關 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。

2.4.3高度扁平化的組織架構

娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業組織形勢，對內高度計劃管 控，對外高度市場運作。

對內高度計劃管控，指的是娃哈哈在企業資源的管理上實行“中央集權制”，企業所有的物流、商流、現金流都由總部控制。其主要運作流程如下：杭州總部 設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公 司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目。企管辦則把銷售公司的計劃下達給 娃哈哈設在各地的生產分公司（分廠）；同時企管辦依據該計劃向供應部提交采 購清單，由供應部統一在全國各地采購并劃撥給個分廠。各分廠則根據銷售公司 的指令將貨物運送至指定地點。

對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領

導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售 領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了串貨現象的發生。串貨控制 住了，聯銷體的“價差”體系就能正常運轉，從而能有序管理經銷商。

娃哈哈企業的組織結構圖如下：

總經理

（宗慶后）

銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產部 財務部

各分公司 經理

娃哈哈的組織架構是高度扁平化的，娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業的運作效率，減少了不必要的時間浪費。

2.4.4 決策=理性＋直覺

娃哈哈的重要決定都是由總經理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時間在

市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。娃哈哈企業的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎上的得出的理性分析以 及個人敏銳的商業直覺做出的。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。

組織結構圖

2.4.5 獨特的營銷網絡——聯銷體

娃哈哈創立的獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬-4萬

個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發市場模式。娃哈哈的聯銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實施“農村路線”，形成局部優勢。娃哈哈通過廣告強力 拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網絡強力推動，完成市場推進。這 一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭 嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。

組織結構圖 娃哈哈企業總部

A省/區分公司 X省/區分公司

特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商 特約二級批發商 特約二級批發商

二級批發商 二級批發商 三級批發商 零售終端

特約一級批發商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業20年來，創造的一個又一個奇跡是有其必然性的。較強的企業

文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺是娃哈哈創造一個個娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達能并購案的出 現是否意味著娃哈哈的企業文化和企業運營已經出現了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應驗“非常可樂，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經過去了，在當今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非常可樂”以及使娃哈哈陷 入困境的“達能并購”案進行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯播節目之后，一句“非常可樂，中 國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非常可樂廣告促銷攻勢如潮，市場推進進 度迅速攀升，1999年下半年，非常可樂銷售1.5億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別 省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

然而經歷了最初的強勁發展勢頭后，非常可樂很快停下了腳步。據零點調查 公司2000年10月的市場調查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非常可樂的占 有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非常可樂品牌就這樣在世界強 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話的時候，形勢的急轉直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產品定位——從農村開始？

非常可樂從誕生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預期的是一條傳統的單一發展線路，即：

障礙？ 障礙？

國內農村市場 國內城市市場 國際市場

失誤一：把立足點放在農村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚 前沿、流行的消費心理和消費需求。

3.1.2 產品設計——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂產品的設計比較。

非常可樂

可口可樂

百事可樂

我們明顯可以看到三種可樂產品以下特點：

特點

非常可樂

可口可樂

百事可樂

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非常可樂與“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有

悖。企業沒有在產品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當然非常可樂”。這種徘徊在主流文化邊緣的產品很難為消費者 記住，并且單純的模仿更會給消費者留下不好的印象，為市場所不接受。

3.1.3 產品定價——注定了低價策略？

農村市場是可口可樂相對沒有開發的市場上。如果非常可樂率先進入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態博弈。注意，可樂，對于農村消費者，可以近似認為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（25，25）

可口可樂

低價 正常（20，-5）

非常可樂

正常 低價（-5，20）

可口可樂

正常（10，10）

我們容易發現，均衡結果是雙方都選擇低價。這樣雙方基本上平分了農村市 場。可以說，非常可樂的低價策略在農村市場確實能為其爭奪到半壁江山。

可口可樂在城市及國際市場已經占有較大市場份額，非常可樂要打入該市

場，也必須首先改變價格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態博 弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。價格下降會使銷售收益下降。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（-8，-8）

可口可樂

低價 正常（2，8）

非常可樂

正常 低價（-15，-5）

可口可樂

正常（1，10）

我們容易發現，均衡結果是可口可樂選擇正常價格，而非常可樂不得不選擇 低價。市場份額可口可樂遠大于非常可樂。

據此我們可以看出，低價雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優勢和強有力的競爭力。

失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。

3.1.4 產品宣傳——缺少明星氣質？

失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非常可樂的 文化底蘊就顯得異常單薄：既沒有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為 之津津樂道的亮點。非常可樂僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。

此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網絡做足了功夫、非常可樂顯得黯然失色。

3.1.5 企業組織——活在當下？

一、娃哈哈創新意識還有待提高，整個企業缺乏這種激發戰斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創新的模仿。然 而非常可樂的創新有限。非常可樂目前的尷尬處境不能說與這種簡單的模仿無 關。非常可樂給人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強力對抗，非常可樂優勢不大。

何謂創新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出 新。不僅如此，創新應該深入到企業的各個角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創新 導向，這與宗慶后的“穩健”不無關系。縱觀娃哈哈近幾年的發展，顯然沒有很 好地達到創新的要求，無論是從企業內部的員工管理制度，還是從市場營銷戰略，無論是從產品的開發，還是從企業的發展策略，都在呼喚著一種創新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯銷體”的商業模式不能適應當前發展的需要。

“非常可樂”在發展的過程中出現的一個阻礙是自身一手創立的“聯銷體” 的商業模式。隨著時代的發展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節奏了。

娃哈哈的“聯銷體”商業模式如下：

這種商業模式顯露出的弊端總結如下：

組織結構圖 娃哈哈企業總部

A省/區分公司X省/區分公司

特約一級批發商 特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商 商

特約二級批發商特約二級批發商

二級批發商 二級批發商 三級批發商 零售終端

維持供應鏈上經銷商忠誠度的動力出現衰退。只有娃哈哈不斷推出強勢產

品、熱銷產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經 銷商的忠誠度。但是在產品越同質化的今天，借助差異化優勢來擴大市場越來越 難，經銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當經銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩定。

“聯銷體”商業模式的運用具有局限性。“聯銷體”的商業模式是娃哈哈在

發展飲料行業時發展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業。娃哈哈在童裝行 業卻仍然使用該商業模式，服裝行業得不到有力發展的實踐證明，這種商業模式 不是通式，并不適用于服裝行業。

“聯銷體”的商業模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場。“聯銷體”的商

業模式適合中國流通業態分散狀態下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發展的今天，“聯銷體”模式使企業面臨著生存危機。

三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。

非常可樂的整個策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴格按照自己的思路監督打造 的，其他的人員僅僅是執行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點不可思議，一個這么大的企業，產品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機制出現了問題！娃哈哈應該正視自身的機制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現質的轉變。或者我們可以看一下娃哈 哈的簡單組織結構圖：

如上圖所示，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經 理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的 組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。由此可知，娃哈哈公司式一個 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理系統的先進程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時也愿意承認：“娃哈哈現在的確出現了一些問題。” 他指的問題是“大企業病”，企業內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。

組織結構圖 總經理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個企業不是一個人的戰斗，而是企業全個隊伍的進軍，娃哈哈的發 展應該建立和完善內部的競爭機制和激勵機制，調動起大家的積極性，利用起整 個企業的人力資源，使企業運作的更加高效。可以說娃哈哈已經有了做跨國企業 的經濟實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見。

今天，我們已經站到了新世紀的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非常可樂仍困于“中國人自己 的可樂”這個牢籠，其實質是品牌經營戰略的矮化。追溯到企業的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應時代的潮流。

首先，娃哈哈發展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對

民族品牌的定位就出現了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強調自身的獨立，在國際化的今天，獨立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營 運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發展設置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時的戰術要求而制約了戰略的高度。另外，過份強調口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發帶來不良的副作用，也不 利品牌的發展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭

【案例回顧】

『娃哈哈與達能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等產品。當時，娃哈哈 占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈 哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標使用合同》。

根據該合同，娃哈哈集團除了可以在名稱中繼續使用娃哈哈字樣外，不得在 產品中使用娃哈哈商標。《商標使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合 營企業的董事會進行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。”

從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。這些公司總 資產達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元。

娃哈哈與達能的合資經營也因此一度被作為經典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達能高調決裂』

2006年，達能以《商標使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應許可除

娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權。宗慶后怒斥達 能低價強買。

娃哈哈與達能談判進程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛民族品牌”健力寶發信馳援。

2007-04-12 達能對娃哈哈發出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應達能最后通牒，娃哈哈抖出達能陰陽合同。

2007-05-09 娃哈哈達能暫時“休戰”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達能閉門談判，訴訟戰可能性已不大

娃哈哈集團創始人宗慶后發出感嘆：“由于當時對商標、品牌的意義認識不 清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。”宗慶后提及當年簽署的商 標使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻 煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪于企業和國家！”

3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈

從當初的完美聯姻，到高調決裂，達能和娃哈哈彼此演繹的，實際是一樣典 型的資本博弈。當初達能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情 況也相當的了解。

從達能而言，并購是其戰略和經營的手段。目前為止，達能收購了樂百氏

92%的股權，上海正廣和50%股權，匯源集團22.18%的股權，乳品行業上海光明 酸奶和保鮮乳二個項目的45.2%股權，并購了蒙牛乳業49%的股權等一系列與合 資公司有競爭性的企業。并購是達能獲取高利潤最直接的方式。達能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤。進一步而言，達能并購娃哈哈以及其他一些大 企業的行為，顯然不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將企業 股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為 了達到并購娃哈哈的目的，達能早在10多年前就設下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當初的合作是為了獲取技術，宗慶后欲實行的是 “市場換技術”的策略。但是，達能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技 術投入。2006年11月起，娃哈哈的經銷商除了繼續與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司簽訂合同，并要求各經 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經銷商的 所有貸款都將分別打入兩個不同的賬戶。這樣的財物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨立結算。

3.2.2 深度剖析

這場10年的合資歷程以及今天達能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演

繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當中，娃哈哈陷入了被動的不利境地。縱

觀整個娃哈哈的整個發展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點。

一、娃哈哈企業思想封閉，不能適應市場國際化，資本運作無國界的現代 企業運營模式。

第一，娃哈哈企業狹隘的“家”文化成為了發展的最大限制。娃哈哈的經營 哲學是“凝聚小家、發展大家、報效國家”。這種以人為本，為祖國奉獻自我的 精神，體現了儒家文化中“修身、治國、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業，沒能很好的把握這個度，陷入了過于狹隘的思想中。在與外企合資的過程當中，娃哈哈堅持的三原則之一“堅持娃哈哈的全權經營”，合資方沒有一個人進入娃 哈哈企業的管理層。同時，宗慶后認為達能不了解中國市場的狀況，達能的迅速 發展得益與娃哈哈的合作。從這點看來，娃哈哈過分以企業自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業沒有意識到“家”的概念，在今天以國際市場為 舞臺的背景下，應該是“大家”，是無國界的。

第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認識。之所以，在達能提出收

購娃哈哈51%的非合資公司時，宗慶后發出“達能是惡狼，從一開始就設圈套” 的呼喊，對達能的惡意并購只能做出無奈的反應。根源于娃哈哈對國際市場缺乏 一個全面的、深入的認識。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國際上的具有 較長歷史的企業來說，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業缺乏對國際市場的了解，對國 際市場的“險惡”認識不清，娃哈哈在經營上，又把目光局限于國內市場，不積 極主動地參與國際化競爭，不積極主動了解國際市場，致使在國際市場的競爭上 處于被動的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業文化根本上是宗慶后的個人文化的體現。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息” 的企業精神，正是企業創始人宗慶后 在總結個人經歷的基礎上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位 最具影響力的企業領袖之一。宗慶后具有強勢文化的思想，大權獨攬，不設副總 經理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據我們的分析，宗慶后以下幾點個 人文化，對娃哈哈陷入與達能之爭的困境，具有不可推卸的責任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個人經歷的限制和影響，宗慶后 的個人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業推向國際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認同世界市場的游戲規則。與達能合作，宗慶 后堅持不接納合資方人員進入管理層。與達能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認為外資并不能給娃哈哈帶來任何新的發展效益，合 資只是為了“加快發展適度而已”。宗慶后過于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導致了他輕視市場的險惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過份自信的態度。宗慶后在接受《中國經營報》的采訪中，說 道：“（與達能）合資時，我們沒從銀行貸過款，并且銀行里一直就存有近10億 的現金。引進外資只是為了提高發展速度。”在宗慶后看來，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場上游刃有余，越做越大，越做越強。宗慶后也從來不認為達能 會對企業的發展形成威脅。娃哈哈自成立以來的發展勢如破竹，更是強化了宗慶 后的信心。但是在市場上，沒有任何一家企業是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對娃哈哈發展的過份自信，使得宗慶后在10年的合資過程中放松了對達能的警 惕，以至于達能強制并購時，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個人經歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國際市場的游戲規則，對國際市場認識不清，因此10年前簽訂《商標使用 合同》的他只是單純地認為，這是達能對娃哈哈企業品牌形象及其生產銷售能力 的認可和肯定。他根本不會想到，正是那個決定會把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產品層面

我們以“非常可樂”為例進行說明。

娃哈哈企業對非常可樂目前的狀況過于樂觀，非常可樂存在的以上4點失誤 將可能把非常可樂帶上絕路，應驗“非死不可”的結局，娃哈哈在非常可樂上笑 不起來。深入分析，我們認為娃哈哈沒有堅持站在消費者的立場，無論是產品設 計還是宣傳造勢，都徘徊在主要市場和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 常可樂”要生存發展，我們認為應該從以下幾個方面進行整改。我們認為基于可 樂產品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營銷”。

具體應做到：

（1）定位高瞻遠矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產品的生存空間。為產品未來的發展鋪平道路，而不是人為地設置不必要的障礙。

農 村（國內）

國際市場

城 市（國內）

（2）產品具生命力(Energetic Production)

產品的文化是企業和消費者雙方共同作用的產物。因此，企業必須站在消費 者的角度，懷著“以消費者為本”的心態，將自身的獨特企業文化與可樂這種產 品的特有文化有機結合。我們小組，以深厚的中國文化為依托，以娃哈哈企業文 化為基礎，結合消費者，設計出非常可樂的文化發展路線圖：

中國文化

企業文化

（WaHaHa）

非常可樂

精彩 歡樂 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會文化

（3）將企業文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產品是企業文化的重要載體，企業文化則是產品的根基。娃哈哈的核心企業 文化——“家”文化——為非常可樂的發展提供了很堅實的企業文化背景。

在“家”文化的指導下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非常可樂要

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業—— 鄉村基、真功夫的長期合作，與MP3MP4制造商、各手機制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非常可樂的可樂文化融入到主流文化中，并在主流文化不斷延伸 和發展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會公益事業和各 項熱點活動。如關愛艾滋病患者，關心農民工、下崗職工等弱勢群體。站在奧運 會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機面前，要努力把握，有主人翁的 意識。

3.3.2 企業層面

明道篇——價值取向

對整個企業的發展做一個更全面的發展計劃，提高風險應對能力

產品改為紅、黑色，商標用飄逸的毛筆 字體，象征中國深 厚的文化底蘊

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現在連宗慶后也說不清楚。無可否認，娃 哈哈自成立以來發展還比較平穩，這與宗慶后慎重的個性有很大關系，但是，只 要回顧娃哈哈走過的路，我們不難看出發展的“隨意性”。宗慶后說娃哈哈要走 多元化發展道路，減低企業的承擔的風險，這十幾年來，娃哈哈的“多元化”確 實讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營養濕面等產 品都投入了巨額廣告進行宣傳，但大多以市場表現平平告終。奶粉、石油、房地 產等方面，娃哈哈都想過或者嘗試過涉足。由此可以看出，娃哈哈的發展需要一 個整體和前瞻性的規劃，立足企業的使命，讓員工看到自身所在企業的發展宏圖，提高員工對組織的認同感。

優求篇——組織運營管理

逐漸改變現有的組織模式，給企業注入新的活力

宗慶后以后很難會出現第二個宗慶后，因為宗慶后的存在，娃哈哈具備培養 宗慶后的土壤。現在在娃哈哈，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中 間環節，這種管理模式在中國乃至世界的企業中都是罕見的。自娃哈哈創立以來，這種特殊的模式一直延續到現在，歷史也說明它是成功的，至少目前企業在這種 模式下運行沒有出現什么大問題。但是，有句話叫做“時勢造英雄”，宗慶后只 是時代的“產物”，現在的娃哈哈已經不出于這樣的時代了，因為娃哈哈是宗慶 后一手帶大的，現在誰也找不到這樣的機會了。然而，企業還要繼續發展，沒了 宗總，娃哈哈應該怎么走下去，這是一個嚴峻的問題。

我們認為，娃哈哈要長遠的發展下去，必須勇敢面對現在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權，一步一步地培養起得力的幫手，設 立副總經理一直，最終實現改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠為企業的發展輸送源源不斷的人才。

樹人篇——人才發展篇

建立起干部儲備制度，維持發展的穩定

娃哈哈在市場上面的動作比較多，十幾年來發展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對“家里”的關注似乎相對少些。一個企業的發展壯大是一個持續的過程，這就要求優質干部的供應是持續，這才 能維持企業發展的穩定。余世維過說：“公司在內部培養人才應該從干部儲備（MA）開始。”無論是總經理還是部長，隨時都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動帶來的動蕩。

世界500強的CEO中，有170多個是GE（通用電氣）培養出來的，他們都 在GE的儲備干部研究班學習過。在我國，華為有華為大學，海爾有海爾大學，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時為 企業管理層輸送有能力的干部，穩定企業的發展。

第四篇：情感廣告創意分析

情感廣告創意分析

創意是廣告的靈魂，情感是人類的靈魂，消費者對一個產品和品牌的認知、到最后的購買過程就是一個情感不斷變化的過程，廣告如何打動消費者、讓消費者產生購買行為就成為廣告創意的核心內容，每一個廣告都試圖打動消費者，不管是理性訴求廣告還是感性訴求廣告抑或是兩者結合的廣告。

著名市場營銷學家菲利普·科特勒把人們的消費行為大致分為三個階段：第一階段是量的消費階段，第二階段是質的消費階段，第三階段是感性消費階段。從人類社會生產發展史上可以看出，早期人類社會生產力低下，商品供不應求，那時候可以說沒有賣不出去的商品，隨著科學技術的發展，生產力也飛速發展，這時候商品在數量上已經是供過于求，生產商逐漸開始研究提高商品質量的種種辦法，而消費者也開始在質量上對商品進行選擇。到現階段，商品的大量過剩和嚴重同質化導致人們已經不再像過去一樣容易被一些諸如“高級”、“優秀品質”之類強調品質的廣告所打動，而不同品牌之間的同類產品也很難在質量、性能上區分開來，消費者更容易被廣告附加在商品或品牌上的情感附加價值所打動，這就是感性消費階段。

感性消費階段需要情感廣告。情感是人類的本性，是人類生存不可缺少的精神寄托。盡管隨著人類社會的發展、生存競爭的加劇，越來越多的人開始感嘆人與人之間的關系逐漸淡漠，不管是親情、友情還是愛情都變得越來越淡，但是正因為如此，人類對這種種情感的渴望越來越強烈，廣告正是這樣“乘虛而入”而獲得了消費者的芳心。

情感廣告是指廣告的內容或者廣告的表現形式以感情為主線，通過人類最基本的感情打動受眾，以期通過情緒與情感的喚起而在情感與品牌之間建立積極的聯系。它們側重于感情表達，而更少直接表述產品或服務的信息，只突出廣告的表現手法。這種廣告又叫做“情緒廣告”或“感性廣告”。

一、情感廣告如何進行創意

廣告史上有很多經典的情感廣告案例，一般來說，情感廣告的創意元素有兩大類，一類是人類的四大情感，包括愛情、親情、友情和對社會或者民族的大愛；另一類是人生、價值觀。廣告創意要做的就是如何將這些元素與商品、品牌聯系起來，并且能讓消費者看到廣告的時候產生一種情感共鳴，下面通過案例來進行分析。

一天傍晚，一對老夫婦正在進餐，這時電話鈴聲的響起，老太太去另一間房接電話，回到餐桌后，老先生問他：“是誰來的電話？”老太太回答：“是女兒打來的。”老先生又問：“有什么事嗎？”老太太說：“沒有。”老先生驚訝地問：“沒事？幾十里地打來電話？”老太太嗚咽道：“她說她愛我們！”兩位老人相對無言，激動不已。.這時，旁白道出：“用電話傳遞你的愛吧！”這是美國貝爾公司一則經典的親情廣告。廣告只是一個很平常的生活場景，女兒給父母打電話，妙就妙在她向她父母傳達了一種情感，她愛她的父母，一般我們都是有事情才會打電話，所以老先生才會驚訝女兒沒事打什么電話，等到老太太告訴他之后，他們都被這種深深的愛感動著，他們自己又何嘗不愛女兒呢？只是從來沒有想到過這樣表達出來，所以貝爾電話告訴我們用電話來傳遞愛。整個廣告給人的感覺就是很安寧、很和諧的一個生活場景，卻帶給人澎湃的關于愛的思潮。

一對恩愛的夫妻執手走過七年風雨，有一晚臨睡前，妻子問丈夫：“我們會不會一起死去，就像我們在同一時間結婚？”看著妻子迷蒙的目光，丈夫摟緊了妻子，含著笑深情地說：“你要先去天堂好好等著我，這樣，你就不會看到死去的我了......”妻子聞言，摟緊丈夫，哭了。這是英國寶誠人壽企業形象廣告“誠心誠意，從聽開始”篇。夫妻間至死不渝的愛情感人至深。同樣是一個很平常的場景，夫妻間很平常的對話，跟企業形象結合起來，就能使人們對企業產生好感，使人們在情感上產生共鳴。

“我的地盤，聽我的”是中國移動M-ZONE的廣告，這是一個體現生活態度的廣告。動感地帶是針對時尚年輕人的一款通信產品，它除了簡單的通信功能外，還設計了很多年輕人喜歡的新奇、好玩的附加產品，像彩鈴、彩信、GPRS網絡、游戲等，而它的廣告“我的地盤，聽我的”將年輕人那種張揚的個性顯露無遺，因此很快就獲得了年輕人的普遍喜愛，成為年輕人的通信自治區。

創意源于生活，要做出好創意首先要研究目標消費者的心理，尤其是情感需求，然后將產品或品牌跟情感聯系起來。貝爾電話是傳遞愛的電話，寶誠人壽是誠心誠意為愛提供保障的，M-ZONE代表了一種時尚、張揚的生活態度，廣告故事要符合目標消費者的生活和情感，那樣才能引起共鳴。好的創意沒有限制，可以是生活中一個平凡的故事，也可以是天馬行空想象出來的外太空的故事，但是廣告中表達的情感一定要符合目標消費者的情感需求，廣告中表現的人生態度也一定要符合目標消費者的心態和追求，這樣才能引起目標消費者的興趣。其次是產品或品牌跟情感或價值觀如何聯系起來。這個可以從產品的功能和特征上來進行聯想，電話是傳遞信息的，那么它可以傳遞愛，巧克力是一種甜的食品，因此它可以代表甜甜蜜蜜愛情，白酒是很濃烈的，通常是男人們聚會時喝的，因此它可以代表男人之間的友情。但是巧克力不能傳達給你“一切皆有可能”的人生信條，運動品牌就可以，白酒不能代表愛情，一來一般女性不喝白酒，二來愛情雖然也要情深意濃但是不是白酒那樣地濃烈，可以一次喝得酩酊大醉，然后不省人事，愛情更強調細水長流式的深情。所以，產品或品牌跟情感和價值觀之間的連接點是很重要的，廣告故事何如且不去說它，這個連接點是決定創意成敗的關鍵，只有先找出了這個點，才有可能繼續發展廣告故事。

二、情感廣告創意過程中必須注意的事項

雖然情感廣告創意看上去很簡單，但是在實際的廣告創作過程中也會出現很多問題，在廣告史上很多廣告就產生過這樣的問題，結果要么造成產品銷量下降，更嚴重的是造成品牌美譽度和忠誠度的下降，或者浪費巨額廣告費用，甚至一個廣告毀掉一個品牌，商業上已經有很多慘痛的教訓，所以在廣告創意的過程中一定要注意什么可以用來傳播什么不能用來傳播。對于情感廣告的創意來說，它應該注意的事項有以下幾條：

1.一定要有真情實感，避免虛情假意

情感廣告依靠的是以情動人，如果廣告中沒有真情實感，只有冠冕堂皇的空話或者虛情假意，那么這樣的廣告不做也罷。

有一段時間國內的手機廣告出現一種模式，就是用青年男女的情來演繹產品，基本上就是兩性故事，之所以稱之為兩性故事，是因為廣告的內容里只有一男一女，然后發生一點故事，但是這樣的故事沒有讓人感覺到有真實的情感在里面，就像黃金搭檔的廣告，由于腦白金廣告的成功(腦白金雖然被評為當年的十大惡俗廣告之一，但是它在促進銷售的方面作用還是很大的)，很多以送禮為訴求的廣告先后出現，黃金搭檔就是其中一個，它送老爸，送老媽，送叔叔，送阿姨，什么人都送了，仿佛就是一個禮品界的“狗皮膏藥”，消費者大概會想：憑什么要用你黃金搭檔去送禮呢？這樣的廣告我們看不見有親情、友情或者任何一種情感在里面，我們看到的只是空洞的送禮片，中國幾千年“禮尚往來”的文化都被糟蹋了。

相反，幾年前雕牌洗衣粉的廣告“下崗篇”就是一個很感人的廣告，年輕的媽媽下崗了，為找工作而四處奔波，懂事的小女兒心疼媽媽，幫媽媽洗衣服，天真可愛的童音說出：“媽媽說，‘雕牌’洗衣粉只要一點點就能洗好多好多的衣服，可省錢了！”門簾輕動，媽媽無果而回，正想親吻熱睡中的愛女，看見女兒的留言-----“媽媽，我能幫你干活了！”年輕的媽媽的眼淚不禁隨之滾落。這個廣告盡管也招來一些非議，說它是利用下崗工人的眼淚來賺錢，但是它確實是一個很感人的廣告，利用什么來賺錢不重要，重要的是它是在現實的基礎上結合產品和情感的一個很感人的廣告，趙本山還有人說他是拿中國農民的形象放到舞臺上去給眾人恥笑呢，但是他的藝術地位卻是公認的。

2.把握感情的限度，避免廣告中出現不道德的內容

情感廣告創意還應該注意把握感情的限度，避免廣告中出現不道德的內容，中國傳統的感情都是比較含蓄和內斂的，表達愛情的時候或許只是一個充滿愛意的眼神或者是一個擁抱，遠遠沒有西方人那樣奔放，西方有很多創意很好的廣告，用到中國市場上就不行，所以我們或許可以學習西方人創意的方法但是不能照搬他們的創意內容。雖然隨著流行文化的相互滲透，各國不可避免地會吸收一些外國的文化，但是感情的限度還是需要把握的。

這里有一個可口可樂廣告的案例：女主角在家里和男友玩游戲機時，問男友是否想來一罐可口可樂，男友一口答應。但女主角發現冰箱里只剩下一罐可口可樂了，她決定和男友一起分享，但男友竟然搶過可口可樂，準備自己一飲而盡。女主角氣憤之余，將自私的男友拋進窗外的泳池，而她自己則站在窗口，獨自享受著可口可樂。

該創意旨在告訴人們：現代年輕人對于生活中的一切都有自己的評判標準，不輕易妥協。但是我敢說絕大多數中國人看了這個廣告都不會看出“不輕易妥協”這個主題，相反大家看到的是一對年輕人僅僅為了爭一罐可樂而大打出手，其中的一個還將另一個拋進泳池，然后獨自享受可樂。在別人強調“好東西大家一起分享”的時候，可口可樂卻告訴人們要爭著獨自享受，或許它的出發點是好的，不輕易妥協，年輕人確實有這種精神，但是它卻沒有恰到好處地表達出來，雖然名為“愛情篇”實際上是沒有把握好感情的限度，結果將愛情變成了不道德。

3.避免文化的沖突

廣告戰略講究本土化，廣告創意同樣也要本土化，不同民族有不同的傳統文化和信仰，因此在做廣告的時候一定要了解當地的風土人情，避免跟當地的文化產生沖突，尤其是情感廣告創意的時候，廣告創意人員一定要先徹底了解當地的風俗人情，不要做出一個被消費者唾棄的廣告，不僅損害廣告主的利益，也傷害了消費者的情感。

前兩年日本的某品牌汽車在中國就犯了一個致命的錯誤，主要原因就是忽略了民族感情，忽略了歷史和中國老百姓的民族精神。日本產品在中國銷售原本一切就都需要小心翼翼，但是那個品牌偏偏犯了這個大忌，居然讓在中國代表王者的獅子給該品牌的汽車下跪，嚴重傷害了中華民族的感情，加上原本中日之間微妙的關系，因此該廣告在媒體上一投放，立即掀起軒然大波，遭到無數消費者的反對，很快該廣告就被禁止投放，并且制作廣告的廣告公司和廣告主都在媒體上公開道歉，這次事件對該品牌汽車在中國市場上的銷售自然起了很大的負面影響。

在印度牛是被當作一種神來敬的，所以印度市場上的廣告中絕對不能有對牛不敬的內容，在美國種族歧視是一個很敏感的話題，所以在廣告創意的時候一定要避免涉及種族方面的問題。這些都是很明顯、很容易就能想到的問題，還有一些比較隱蔽的問題，就需要廣告創意人員去仔細發現，情感廣告的創意一定要絕對本土化，一旦一不小心踏入禁地后果是不堪設想的。利用人的情感可以讓一個品牌獲得成功，同時也可以讓一個品牌毀滅，畢竟情感是人類擁有的最強烈的東西。

相反，可口可樂在中國就開始借用中國的民俗來表現產品，力圖使企業更加貼近人心。2005年，友邦保險首次在中國大陸推出“源自中國”品牌宣傳活動，以奪目的友邦紅、富有中國傳統特色的大門，以及鮮明的標語“世界保險巨擘--源自中國”，給消費者留下了深刻的印象。根據廣告投放后的市場調查，消費者對友邦的廣告畫面及傳達的訊息回憶率相當高，對友邦的品牌印象也有很大的提升。友邦保險也被評為2005年最具影響的跨國企業之一，這都是民族感情的勝利。

三、總結

要做好情感廣告的創意其實不是一件容易的事情，最起碼你要了解人性，然后你要了解不同年齡、不同身份、不同地域以及不同性別消費群體的不同心理，然后，你還要細致入微地觀察生活，以便創造出一個感人至深的情感故事來，最重要的，你要善于發現產品與情感之間的關聯點，這樣你的一切準備工作才沒有白費。

廣告在人類漫長的歷史上或許還只是處于一個發展的初級階段，只要廣告存在，情感廣告就會存在，因為情感是人類社會永恒的東西，以情動人，這也是企業文化追求的境界。

林楚塵，齊淵博營銷團隊策劃專員，女，喜歡思考相信世上無難事。

齊淵博，準確營銷發明人，齊淵博營銷團隊領軍人物．１０余年銷售管理咨詢經驗，跨越多個行業的實戰營銷人士，專注于產品上市推廣和全程營銷策劃，善于利用企業資源產生銷售奇跡，以及快速建立企業品牌形象，對于現代營銷的戰略和細節均有獨特見解，其理論和研究成果被國內近百家企業廣泛采用，是業內著名的“產品推廣專家”和“實戰營銷專家”。

第五篇：nike廣告創意分析

從1978年耐克公司正式創建至今，耐克公司已有了三十年的歷史。在三十年中，耐克公司被譽為是“世界最成功的消費品公司”。在美國，有高達七成的青少年的夢想是有一雙耐克鞋。全球各地的眾多消費者們都因穿戴耐克而感到無比榮耀。華爾街投資商和分析家中的許多人在80年代以前一直不看好耐克公司：“耐克沒有多少發展的基礎和前景。”如今卻解嘲道：“上帝喜歡創造神話，所以他選擇了我們意想不到的耐克。”

為什么耐克品牌在消費者心中擁有如此重要的地位？耐克神話真的是因為“上帝所賜”嗎?耐克公司的總裁耐特回答說：“是的，是'消費者上帝’。我們擁有與'上帝’對話的神奇工具——耐克廣告??”由此可見，耐克之所以成功，其主要原因是在于耐克能夠成功把握消費者的心理，并將他們的需求訴諸廣告，借用廣告打動消費者，從而塑造耐克在消費者心中不可動搖的地位。

耐克公司注重溝通效果的廣告，使耐克品牌深受眾愛，迅速成長。耐克作為運動品牌，其主要的購買對象是年輕人。這一對象往往擁有強烈的個性和自我意識，大都是革新消費者，他們更愿意嘗試新產品，并更傾向于憑自己的內在價值標準評價產品，而不依賴他人的指導。針對這樣的消費心理，耐克公司推出了一系列強調自我個性意識的廣告：早期的耐克，張揚個人精神，倡導自立自決的獨立意識，于是“JUST DO IT”的廣告語應運而生，并沿用至今。這樣的口號是上世紀最能準確表達年輕人內心躁動的一句話語，俘虜了很多剛剛走出校門或仍在宿舍里幻想有一天能干點大事的年輕人。中期的電視廣告隨時篇，選取了一些平常的場景卻帶給人意外的感覺，原本蹲下系鞋帶的少年在聽到爆米花炮響后飛速起跑；原本遲到的少年在老師用教鞭對他指指點點的時候突然揚起手中的紙棒玩起了擊劍；老師板書黑板的時候，前排的少年將掉下的地球儀當籃球放在指尖旋轉；一群打籃球的少年將爬上電線桿油漆工的油漆桶當作球藍灌藍??一系列的場景都為了說明，耐克給你的，將是隨時可行的運動。這種標新立異的創意極好地迎合了年輕人我行我素的個性特征。此外，90年代耐克公司還專門設計推廣了一種電腦游戲，讓參與者可在游戲中與球王喬丹一起打籃球。耐克掌握了十幾歲少年厭惡說教、獨立意識增強的特點，充分發揮和迎合他們的想象力與自我意識，從“喬丹”意識到“熱愛運動的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯想到“穿著耐克鞋的我”??在一連串的消費者自我想像、對比中，耐克公司與其目標市場的溝通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潛移默化中深植在顧客的心里。2005年，耐克簽約了小皇帝詹姆斯，他在當時被認為是籃球之神喬丹的接班人，針對這一點，耐克又非常恰當的提出了自己的新主張：“不做下一個誰，做第一個自己”，將代言人的個性和產品個性很好的結合到一起，再一次渲染了個人主義色彩，也延續了之前的品牌個性。

耐克公司的消費群體除了受到個性和自我觀念影響的年輕人，還有青少年。這一消費群體中有一些共同的特征：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。體育愛好是他們共同熱衷的項目。針對青少年消費者的這一特征，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如喬丹、巴克利、阿加西、坎通納等等。其中最經典的廣告是“誰殺了兔子喬丹”篇。邁克爾喬丹和另一個受人喜愛的卡通兔子巴格斯·本尼先后出現在片中。廣告開始的鏡頭是本尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上傳來強烈的振動，本尼被弄醒了，他爬出洞后發現是四個家伙在玩藍球，本尼報怨了幾句，卻受到那些人的攻擊，他們把本尼像球一樣在空中拋來拋去，本尼大叫：“這是與我為敵!”這時，飛人喬丹出現了，前來幫助他的卡通朋友，一場籃球大戰隨即開始??在這個電視廣告片的畫面上，幾乎沒有出現耐克產品的“身影”，沒有像其他廣告那樣宣揚產品，只是用受人注目的飛人喬丹和兔子本尼演繹了一場游戲或者說是一段故事，但卻是青少年喜歡的故事。在以棒球明星寶·喬丹為廣告主角的系列幽默廣告“寶知道”中，滑稽可笑的寶·喬丹，吸引了一大批青少年消費者的注意，后來寶·喬丹臀部受傷，不能上場競技而不得不告別體壇，寶喬丹失去了廣告價值，一般情況下，解除合約是必然的結果。然而耐克公司沒有這樣，而是繼續與他合作拍廣告，這一舉措與青少年消費者產生強烈的共鳴：耐克與我們一樣不會拋棄一個不幸的昔日英雄。

成功的對消費者心理的把握使得耐克廣告深入人心，為耐克公司贏得了大批的消費者。然而耐克的消費對象多為青少年和年輕男性，女性市場尚未打開。為此，耐克針對女性這一社會群體的特點，開辟了符合女性需求的耐克產品。耐克從了解女性的內心世界入手，以女人與女人的“對話”作為主要溝通手段。廣告作品采用對比強烈的黑白畫面，背景之上凸現的是一個個交織在一起的“不”字，廣告文字富有情意，意味深長：“在你一生中，有人總認為你不能干這不能干那。在你的一生中，有人總說你不夠優秀不夠強健不夠天賦，他們還說你身高不行體重不行體質不行，不會有所作為。他們總說你不行，你一生中，他們會成千上萬次迅速、堅定地說你不行，除非你自己證明你行。”廣告是登載在婦女喜愛的生活時尚雜志上。廣告文字不像是一個體育用品商的銷售訴求，更像一則女性內心告白，廣告體現出耐克廣告的真實特征：溝通。這就使得女性消費者感受到被理解，從而對耐克產生一種信賴。這則廣告極好的迎合了女性消費者的性格特征，讓消費者感覺是在與耐克交朋友而非僅僅是購買產品。廣告刊發后，許多女性顧客傾訴說：“耐克廣告改變了我的一生??”、“我從今以后只買耐克，因為你們理解我。”了解消費者需要什么，什么是他們的購買動機，就可以將其訴諸廣告，使消費者產生心理上的共鳴。

然而耐克的成功不僅于此，最新的耐克廣告“青出于蘭“篇中，耐克通過廣告歌詞告訴他的大部分正處在青春叛逆期的忠實消費者：“一個脫離家庭的人必將隕落，所以說我們肩并肩必定勝利,而分道揚鑣必將失敗，我們聯合起來就能組成堅不可摧的力量并擊倒一切??”顯然這一廣告是針對中國消費者的，這則廣告使耐克不僅成為年輕人叛逆的精神導師，更搖身一變成為了老師和家長的合作者，開始勸導年輕人要團結，要回家，要尊重長者，而不是個人英雄主義的我行我素。這一轉變體現了耐克對于民族文化的深入認識，耐克了解中國文化背景，知道中國人重視人與人之間的關系和情感上的聯系，而取悅家長，讓家長們也接受耐克這個品牌，將使得耐克的消費群有新的突破。