第一篇：娃哈哈國際戰略分析

娃哈哈國際戰略分析

自20世紀八十年代以來，世界飲料消費量迅速上升，全球飲料業進行了高速的產業集約，而且消費地域差別也更加明顯。改革開放以后，幾乎世界上所有的飲料巨頭都在逐鹿中國。目前，中國軟飲料市場比重最大的碳酸飲料市場一直被百事可樂、可口可樂兩大企業占據。如何與國際品牌巨頭進行市場競爭，如何在開拓國內生存空間的同時向國際化邁進，是我國飲料業必須面對的嚴峻問題。

娃哈哈企業成立十幾年來，從最初的校辦工廠發展為我國飲料行業的民族支柱，成為在國內為數不多的向國際大品牌挑戰的領頭企業。

雖然其與世界飲料食品前五強的法國達能集團合資建廠，并向美國、加拿大、意大利等國家出口產品，但娃哈哈始終將目標重點放在國內市場，并沒有真正地向國際化企業發展。本文將對國際飲料行業市場進行分析，探尋娃哈哈企業的國際化之路，對中國飲料業開拓國際市場構建一種戰略設想。

一、娃哈哈國際戰略分析

企業制定公司層的國際戰略，是在內外環境分析基礎上，確定擬進入的國家和地區，而企業制定經營層的國際戰略則需要確定具體如何進入所選定的市場。

企業經營層通用戰略分為三種類型：總成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略。總成本戰略可以用波特分析企業競爭優勢的通用戰略矩陣來表示。（圖1）

與此相關涉及到對市場進入和市場擴張戰略的研究。由于娃哈哈集團尚屬較為年輕的企業，且國際業務經驗有限，在國際化初期應該選擇瀑布模式的市場進入，可以用圖2表示。（圖2）

就目前而言，娃哈哈進入美國市場有一定的貿易根基和營銷關系，且美國市場需求量大、開放程度高，故首先打開美國市場是比較可行的。

綜合娃哈哈的低成本戰略優勢、國際戰略初期目標以及選定的市場進入模式，本文認為該企業可以選擇專一化和成本領先戰略。那么，究竟娃哈哈應該用什么樣的專一化產品去征服美國市場呢？

二、娃哈哈產品國際營銷條件與SWOT分析

由于我們目前只考慮到美國市場，綜合衡量國家、地區因素，產品因素和企業因素和市場行情，本文認為應該提供適合美國消費者的差異化新產品，新型茶飲品會是一個較好的選擇。下面將利用SWOT分析方法，對娃哈哈在美國市場的茶飲料營銷策略選擇進行分析。

（一）優勢與機遇

1、產品因素——茶業及其發展趨勢。茶葉、咖啡、可可并稱世界三大無酒精飲料。科學研究證明，茶葉富含人體有益的氨基酸、維生素和微量元素，對于保健防老、治病解乏、保健美容、降壓抗癌等具有其他飲料無可比擬的優越性；而可可會增肥甚至可能引起某些兒童疾病；咖啡因對人體也有副作用。現在美國咖啡消費量只有1957年的65%，與其相反，茶葉消費量近年來顯著增長：1960年美國人均每年消費茶葉0.31公斤，現在人均每年消費茶葉量增加到1公斤左右。另外，美國業界長期以來組織過多次“茶葉與健康”的科學研究和宣傳活動，使茶葉有益健康且可防病治病的觀念日益為更多的人所接受，茶葉的“身價”也越來越高。

從消費趨勢看，隨著消費人群年齡結構及生活方式的變化，人們對茶葉的消費方式和結構也在發生改變，人們更加崇尚快速、方便的飲茶方式，這也預示著茶飲料的發展空間是巨大的。

2、企業因素——娃哈哈的市場競爭力。在國內茶飲料生產上，各家企業都有其主打品牌。進入21世紀后，康師傅、統一和娃哈哈始終占據前三甲地位，但我們也可以發現，康師傅的市場份額略有下降趨勢，而娃哈哈則呈逐年上升趨勢。這表明娃哈哈企業在茶飲料產品上具有較強的市場競爭力，且發展前景良好，其開拓國際市場有較好的技術、經驗支持與實際開發能力。（表1）

3、相關產業因素——茶飲料改變茶葉出口被動局面。近年來，我國茶葉生產效益持續下降，主要原因可以歸納為以下幾點：一是加入WTO后，國外企業利用其雄厚的資本實力和經營管理優勢與我國茶葉企業進行全方位競爭，擠占國內企業的市場份額。二是發達國家紛紛提高“綠色壁壘”，阻礙我國茶葉出口。三是我國茶業技術水平低、經營規模小，缺乏知名產品。綜上因素，我國茶葉出口市場不理想，迫切需要打造中國茶產品行業的強勢品牌，構建茶飲料國際營銷體系以改變茶葉出口被動局面，提升我國茶產業價值。

（二）威脅與劣勢

1、國內市場不穩，外商威脅大。AC尼爾森市場研究公司的一項調查表明，最近幾年中國茶飲料市場發展速度超過300%，茶飲料已經成為僅次于碳酸飲料的第三大飲品。巨大的市場潛力引來數家飲料巨頭的垂青，形成多方資本扎堆的局面。在內資企業中，除樂百氏、匯源、健力寶外，杭州娃哈哈集團勢頭最為強勁。境外資本中，日本茶文化背景的產品勢頭最猛。除了已經盤踞上海市場多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也進入中國茶飲料市場。

2、我國茶飲料整體技術水平不高。我國茶飲料生產設備主要采用常規飲料設備，與先進國家相比存在較大差距，特別是茶汁提取、滅菌和無菌灌裝等設備差距更大。在工藝技術方面，解決茶汁渾濁、沉淀和保持風味品質等關鍵技術并未完全過關，與日本等茶飲料加工技術水平較高的國家相比，還存在不小的差距。

三、茶飲料國際營銷戰略要點

國際營銷戰略要點，即是在實施國際營銷戰略中必須加強重視的關鍵點。下面針對娃哈哈公司乃至整個茶飲料行業進行國際營銷戰略要點分析，以使我國飲料產業真正邁向全球化。

（一）健康品質。人們健康意識不斷增強，茶葉作為一種天然健康飲料聲譽日隆。正因為茶飲的健康性為其帶來發展空間，所以保證茶飲料的健康性和優良品質是首要之務。

（二）文化載茶。任何商品都是人類智能對物質形態的征服，具有精神與物質的雙重稟賦。如何挖掘產品本身的精神內涵，實現其精神價值的商品化是企業營銷的秘訣。

可口可樂至今已發展逾百年，興久不衰，其成功要素之一就是在于確立了“青春、活力、盡情、盡歡、盡暢”的品牌定位，把美國精神、情感和生活方式揉進品牌。因此，可口可樂已不僅是一種飲料品牌，還代表著美國人思想所有的精華。

茶飲料是我們中華歷史悠久的茶文化在物質品位上的精心改造，在文化底蘊上的無限升華。茶飲企業若只靠現代青春活力形象來吸引年輕人的眼球，缺少了思想、靈魂、茶文化等深層次的立意，將會使得產品缺乏核心的品牌優勢。

（三）中西結合。美國的茶葉消費方式與眾不同——美國茶葉消費量80%以上最終消費途徑是制作冰茶。也就是說，不論是茶的沸水沖泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加檸檬、甜料、酒類，或不加作料，飲用時多數均投入冰塊（冰屑）或預先置于雪柜中冷卻為冰茶。冰茶順應西方社會、特別是年輕人快節奏生活方式的需要，作為運動飲料也備受推崇。從冰茶的暢銷可以看出，美國市場的消費與本國有很大不同，我國企業應深入研究調查美國茶消費市場的需求特點，推出美國人易于接受的產品。

另外，我國企業還可以結合中西飲食文化和習慣的特點，研制兼有多國特色的茶飲品，實行非跟進的創造性產品戰略。例如，一種具有保健作用的新型生物食品——中華咖啡茶，在淄博延強生物科技發展有限公司研制成功。

（四）標準生產。制定茶飲料標準是保證茶飲料健康持續發展的可靠依據。我國的茶飲料行業標準對茶飲料的定義、分類、技術、檢驗規劃、標志、運輸貯存等做了詳盡的規定，茶飲料企業應嚴格按照行業標準來進行生產。特別是對國際市場上的茶飲料企業而言，通常產品符合國際標準是其進入他國市場的準入條件，標準化生產無疑對提升產業整體水平、促進公平競爭、贏得良好信譽都有很大幫助。■

第二篇：娃哈哈成本領先戰略分析

娃哈哈的成本領先戰略分析

摘要：創立于1987年的娃哈哈，僅僅用了幾年時間，便成為了中國飲料行業的龍頭老大，這主要得益于其一系列正確的戰略的實施。而面對日益激烈的行業競爭，娃哈哈依舊能保持領先地位的關鍵因素，本文認為是其所堅定實行的成本領先戰略。本文主要討論的是娃哈哈為什么要實施，怎樣實施成本領先戰略以及實施之后的重要結果。

關鍵詞：成本領先、五力模型、內外部環境分析、成效

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

二、成本領先戰略的含義

所謂成本領先戰略，是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先戰略，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

三、實施成本領先戰略的原因

飲料行業有別于其他行業的一個地方在于消費者眾口難調，所有的公司生產的產品口味均大致相當，所以產品的價格便成了尤為重要的因素。因此通過實施成本領先戰略降低產品價格，從而打壓競爭對手并取得市場占有率對像娃哈哈這樣實力雄厚的企業有著很重要的意義。

從五力模型來看：

1.現有行業競爭者

中國飲料行業已經進入諸侯紛爭的戰國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等國際企業，還有娃哈哈、達利園、農夫山泉、紅牛等國內企業群雄逐鹿。跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功

經驗，對中國大陸本土飲料企業構成合圍之勢，且迅速占領相當大的市場份額！宗慶后領導的娃哈哈，用業績向世人證明他非凡的經營能力：年集團營業額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經連續10年在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達41％，遠遠超過了行業平均水平。2.潛在進入者

目前我國飲料行業的賣方集中度很高，規模經濟給企業帶來了相當大的優勢。而品牌的價值與信任度在飲料行業影響力是很大的。而娃哈哈恰恰是這之中的佼佼者！此外，多年的生產經驗給予了娃哈哈相當豐厚的經驗和先進的生產工藝，在行業內堪稱翹首。3.供應商分析

供方主要通過提高價格和降低產品或服務的質量來影響下游企業。其影響力的大小主要體現在下游企業轉換供應商的成本高低，供應商的分散程度大小。娃哈哈的原料獲取的過程中存在一些困難，但憑著企業自身的影響力以及與供應商之間的合作關系，在供應方面還是有著一定的優勢。4.購買方分析

消費者的消費觀念日益轉變，更加注重營養與健康，對于飲料的依賴越來越強，因此還價能力有所降低。中國一直以來都是一個龐大的市場，且隨著人們生活水平的提高，市場前景愈加可觀。口味的多元化需求是的行業內競爭日益激烈，同時也帶來了更多的機遇。娃哈哈的茶飲料就很好的適應了這項變革！5.替代產品分析

目前中國的軟飲料行業是高成長性行業，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩定，新的熱點和增長點不斷出現。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。越來越多的企業開始涉足自身的替代品市場，是消費者即使選擇替代品，自己依然可以滿足需求，獲取利潤！

從五力模型看，娃哈哈集團不管在同行業中還是在對潛在競爭者上都有著較大的優勢，有足夠的能力實施成本領先戰略。另外，從內外部環境來看：

通過表格可以看出，娃哈哈在企業文化、領導人、廣告投入、渠道、資金實力等方面都具有一定的優勢，完全可以將成本領先戰略做到位。

四、如何實施成本領先戰略的校辦工廠出身的玩哈哈一直秉承“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的企業精神，指引著上至總裁下至員工的所作所為，而其中勵精圖治、艱苦奮斗則是企業成本領先戰略的形象表述。娃哈哈的企業精神深深印入每個員工的腦海中，真正落實到每個員工的行動上。

娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者全國僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就實施了大宗原輔材料的招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料必須由集團公司統一集中采購，以最大限度地獲得最優惠價格。娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，“艱苦奮斗”的企業精神無處不在。以辦公地址為例，娃哈哈的管理總部一直與生產車間比鄰，8年來，娃哈哈的營業規模擴大了6倍，但公司總部卻一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區——離市區足足有30公里的下沙工業園區！在渠道建設上，娃哈哈永遠不做直營，一切都以經銷商利益為重，永遠走經銷商路線。娃哈哈堅持以經銷商為中心的“聯銷體”政策，其運作模式是：每年特約一級批發商根據各自經銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（中央臺廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統一擬訂的廣告標準合同為準，其多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。

在成本領先戰略的統率下，在“艱苦奮斗、勵精圖治”的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節中，無處不顯示出成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。

五、實施成本領先戰略的成效

娃哈哈的銷售凈利率20年來一直持續在10％以上，營業規模、利潤總額已經連續10年位居中國食品飲料業的榜首。因為在制造規模和成本控制方面具有明顯的優勢，娃哈哈系列產品的單位成本低于主要競爭對手10％以上。長期以來娃哈哈的整體營銷費用僅占銷售額比例的10％～15％，此比例明顯低于行業內15％～25％的費用比率。長期擁有20多億元銀行存款的娃哈哈，資金成本則幾乎等于零；高度集權精簡的組織構架所產生的各類管理費用更是明顯低于業界平均水平。正因為有成本領先的戰略性優勢，娃哈哈才能在產品品質方面不亞于競爭對手，主力產品價格比主要對手平均低10％～20％，但在廣告促銷總投入多于主要競爭對手的前提之下，仍取得了遠遠超出行業平均水平的利潤！正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，什么都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。

也正因為娃哈哈在成本領先方面存在著優勢，宗慶后總結企業的成功經驗是“給消費者提供的是物美價廉的產品，自然會得到他們的歡迎”。

六、總結

現如今，國內飲料企業異軍突起，國外的知名企業也不斷沖擊著國內市場。在這強手如林的競爭市場上，娃哈哈正是憑著其一貫堅持的成本領先戰略，以低成本低價格從而立于不敗之地。雖然現在原料價格，人力成本，技術研發價格，設備成本等不斷上升，娃哈哈也面臨者種種困難，但在全公司的共同努力下，相信娃哈哈一定會取得更加令人矚目的成就！

第三篇：娃哈哈集團總體戰略分析報告

娃哈哈集團總體戰略分析報告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質并且引進了世界一流的自動化生產線。20多年來，通過整個公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。

二、公司戰略目標

公司的戰略目標反映的是企業的自我定位和發展方向，當前，娃哈哈在立足主業的同時，繼續做強做大，將在新領域接受挑戰，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。娃哈哈正逐步向實現營業收入1000億元奮進，力爭能早日進入世界五百強，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰略層次分析

企業戰略通常有三個層次：總體戰略、競爭戰略和職能戰略。只有娃哈哈將不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現。

總體戰略，是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展的方向。處于繁榮時代，成長型戰略幾乎是所有奮發進取企業的唯一選擇，更何況娃哈哈的業績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰略

1、市場開發戰略

多年來，娃哈哈營銷網絡給企業帶來了成本上的優勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統一的直營，面對大賣場的迅速發展，便利連鎖遍天下的現代物流，娃哈哈的聯銷體模式不能在大中城市發揮作用。所以，未來娃哈哈應開發更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯銷體渠道，在大城市可以走普通的經銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產品開發戰略

產品開發戰略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應全面的開發，積累娃哈哈的產品線優勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發新產品。

(二)多元化戰略

多元化戰略是企業快速發展的基本戰略,它能實現企業的快速擴張。娃哈哈應該通過拓寬產品線，化解存在的市場風險。通過品牌延伸走多元化經營的戰略使公司的經營范圍逐步擴大，避免把雞蛋放在同一個籃子的風險，有效的降低因產品過分的集中某一行業所帶來的風險。

競爭戰略是取得相對于競爭對手的優勢，是實現公司戰略的保證，娃哈哈根據自身的目標市場和競爭優勢的不同，主要采取成本領先戰略和差異化戰略。

(一)成本領先戰略

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助價值活動(財務管理、人力成本、行政管理等)還是從財務損益表中的銷售費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

(二)差異化戰略

面對飲料業的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進攻。娃哈哈繞開激烈的一級市場，主攻農村市場，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而取得成功。另外，為了適應健康、美味、營養的發展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應。未來幾年，娃哈哈應加強自身產品的差異化，產品的包裝設計新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產品。

職能戰略是按照總體戰略和經營戰略的要求，從各個專業領域來考慮問題的，企業戰略的實現需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認真履行自己的責任顯得很重要。娃哈哈企業的職能戰略包括財務戰略和人力資源戰略。

(一)財務戰略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業的經營風險，避免出現財務危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發揮財務杠桿的擴大效應，娃哈哈想要實現其 1000 億元的戰略目標，恐怕會很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規模。

(二)人力資源戰略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業的大企業，娃哈哈創始人宗慶后身兼集團董事長和總經理兩職。如此規模的集團竟然沒有副總經理。宗慶后實行高度集權化的管理，表現在對人、對財物、對事的集權管理。正是這種模式下，在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應的提高。

張小衛201240070212工商管理1202

第四篇：娃哈哈經營戰略評價

學 年 論 文

題目：娃哈哈集團的經營戰略評價

學 生： 朱寶 學 號： 201007010227 院（系）： 管理學院 專 業： 工商管理專業 指導教師： 鄧鯤鵬

2013年10月20日

娃哈哈集團的經營戰略評價

工管102班：朱寶 指導老師：鄧鯤鵬（陜西科技大學管理學院 陜西 西安 710021）

摘要：市場競爭大浪淘沙,有些企業經營蒸蒸日上,不斷拓展,而有些企業卻日益萎縮,被淘汰出局。我國有很多企業先后步入多元化發展的道路，成功和失敗的案例也很多，在多元化日趨滲入企業的經營模式之際，娃哈哈瞄好時機也投入到多元化發展的潮流之中，娃哈哈集團的多元化發展有成功也有黯業能在多元化發展道路上越走越遠。關鍵詞:娃哈哈，多元化，經營戰略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination.Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.Key Words: Wahaha, the diversification, the management strategy 1 娃哈哈集團的發展歷程

1.1 艱苦創業

1987年娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師靠著14萬元借款靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家開始了創業歷程，第二年為別人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果和“喝了娃哈哈吃飯就是香”的廣告一炮打響走紅全國。1990年創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關完成了初步原始積累發生在小學校園里的經濟奇跡，開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

1.2 歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始

步入規模經營之路。

1.3 多元發展

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才以一流的設備、一流的設計、一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。娃哈哈集團現狀

杭州娃哈哈集團有限公司，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有80余家合資控股、參股公司在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達121億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料600萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、果汁飲料等八大類產品。公司董事長兼總經理宗

“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟人物、優秀中國特色社會主義事業建設者、袁寶華企業管理金獎、2005中國最具影響力的企業領袖等榮譽并光榮當選十屆全國人大代表。娃哈哈集團多元化發展路線

3.1 從營養液到果奶

“娃哈哈”品牌誕生于1987年，在強力的廣告宣傳下娃哈哈兒童營養液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養液品牌。1992年，娃哈哈又開發出針對兒童消費者的第二個產品——果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產品，但憑借娃哈哈營養液的品牌影響力再加上兩年來建立的銷售渠道和規模生產的優勢，果奶上市并沒遇到什么困難一度占據市場的半壁江山。

3.2 突入純凈水

1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。一個兒童品牌如何能打動成人的心是娃哈哈面臨的最大挑戰。針對這個垂直性的品牌轉采取多品牌戰略。但考慮到創造新品牌所涉及到的巨額推廣費用以及娃哈哈當時的資金情況，宗慶后決然地堅持了品牌延伸之路。相應的在廣告宣傳上娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同。先不論這次延伸的是非對錯，娃哈哈依托純凈水使企業規模和實力都完成了一次飛躍.3.3 拓展童裝市

為了拓展利潤來源，娃哈哈在業務上又進行了一次大膽地跳躍。調查顯示，中國童裝市場潛力巨大中國0-12歲的少年兒童有2.78 億之多，而我國童裝年產量只有不到6億件，人均不足三件。童裝市場規模及潛力極其誘人，并且該行業內長期以來尚無強勢品牌。行業競爭遠不如成人服裝，更不如飲料業競爭激烈，這的確給娃哈哈帶來契機。2002年8月娃哈哈決心進軍童裝市場并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。娃哈哈運作童裝的思路是以OEM進行貼牌生產，以同專業童裝設計單位合作的方式完成設計以零加盟費的方式盡快完成800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”并對娃哈哈童裝在一年內創造了兩億元的收入還是感到滿意。對娃哈哈集團多元化發展的討論

4.1 采取從相關多元化到非相關多元化的發展路徑

縱觀娃哈哈的多元化發展道路，不難發現它走的是從相關多元化到非相關多元化發展的道路。如從最初的兒童營養液到果奶，純凈水甚至可樂都是在“水市場”里拓展多元化的道路。娃哈哈飲料產品線的成為一大競爭優勢，國內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡，這些產品相互之間具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧等方面有共同或相近的特點，使其可以共享娃哈哈精心編制的渠道資源，供應鏈優勢也可以得到最大的發揮。純凈水和童裝之間很可能是此消彼長的關系。一般來說相關多元化較容易成功而非相關多元化則具有較大的風險性。在企業有剩余資源有形資源、無形資源的情況下宜采取相關多元化戰略。特別是圍繞企業核心技術展開的相關多元化。娃哈哈集團擁有世界上先進的飲料生產線技術水平、包裝工藝以及銷售渠道都是世界一流的。它有能力在水市場上占領一席之地。因此娃哈哈相關多元化發展是正確的選擇。

4.2 提升了企業的綜合實力

娃哈哈的純凈水項目為娃哈哈積累了數十億的資產，并形成了強大的生產能力和銷售網絡。從品牌角度來看借助于純凈水的成功，娃哈哈作為一個全國性強勢品牌的地位最終確立下來，其影響力今非昔比。在國內的飲料市場競爭格局中,充分體現了品牌價值的實力。近期調查結果顯示,娃哈哈作為飲料行業“老大”占據著中國近30%的瓶裝水市場份額、15%的軟飲料市場份額。國內企業在國際巨頭們的擠壓下,競爭環境更趨嚴峻,雖使盡全身解數,仍然前途未卜。當然,亦有娃哈哈等企業,一邊向資本敞開大門,一邊以更時尚的產品、卓越的營銷攻城掠地,迅速地開疆拓上。各種飲料產品的推出并且受到市場歡迎，娃哈哈的品牌效果也越發強大，由此牽引出的各種新飲料也得到大眾的承認。娃哈哈近幾年來的營業額幾乎是穩步連續上升可見它的綜合實力也在逐年提升。

4.3 模糊了顧客對其的品牌認知

2002年，娃哈哈集團宣布涉足童裝產業時，它的品牌延伸遭遇了各種爭議、質疑而這已經不是第一次了。早在1995年，這個品牌從兒童飲料向成人飲料的發展就曾被指為最大的冒險。從兒童飲料到成人飲料娃哈哈的產品利益完全改變了。雖然從廣意上說娃哈哈產品仍然在飲料領域但這個范圍定義

得過于寬泛。娃哈哈賴以起家和立身的“營養液”和新產品“純凈水”畢竟是兩種差別極大的飲品。而且在中國人心目中“營養液”更貼近于保健品的概念而不是飲料。幸虧中間有“果奶”過渡才使產品利益沖突略有緩沖。總結

擁有多元化經營戰略所需要的資源是企業多元化經營成功的關鍵因素之一。這些資源包括可以在任何環境中使用的貨幣資金、廠房、土地等, 它們的通用性較強, 企業是否擁有以及擁有量都較容易量化和掌握。娃哈哈集團作為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，總資產達121億元2006年，公司實現營業收入187億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續9年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。有雄厚資金作為后盾，為娃哈哈走上多元化發展道路做好了鋪墊。如果企業沒有足夠的現金支持，新的多元化業務會拖垮原有業務。這個原則體現在麥肯錫等國際咨詢公司用在給國內企業的咨詢建議中，比方說將業務分成種子業務、重點業務、核心業務，其背后的假設之一就是利用核心業務的現金流來支持新業務的發展。多元化經營所需要的專用性資源如人才、技術等, 可能并不容易獲得。因此, 企業在進入新的產業時, 應高度重視資源的問題。

參 考 文 獻

[1] 程立.公司治理、多元化與企業績效[D].復旦大學, 2005 [2] 宋佳佳.我國企業的有限多元化戰略.[J].經濟師, 2006 [3] 高蔚卿.娃哈哈是中國成功企業的典范[J].新視野，2005

第五篇：當前國際戰略形勢分析

形勢與政策論文

張三

當前國際戰略形勢分析

當前，多極化與全球化交織發展，國際戰略形勢復雜多變。盡管伊拉克困境對美國的全球戰略構成越來越大的制約，但美國繼續推行霸權擴張。其他主要大國力圖抓住機遇、競相加快發展。大國關系出現一系列新變化，現有的國際防擴散機制備受沖擊、面臨調整，國際安全威脅更趨多樣。中國對外戰略日趨成熟，全方位外交積極進取，推動建設“和諧世界”前景廣闊。

一、主要大國戰略態勢：“一超“更顯被動。“多強”更加主動。

1、美國雖在伊拉克日益陷入困境，但仍對外堅持霸權擴張戰略。

進入2006年，美國在伊拉克的困 局進一步加深。伊拉克什葉派與遜尼派之間、兩派內部、美軍與各種反美武裝之間、伊政府軍與“基地”恐怖組織等之間的武裝沖突不斷，“教派沖突”、“軍閥混戰”、恐怖襲擊、反抗美軍占領的武裝斗爭相互交織，伊陷入全面“內戰”的可能性愈來愈大，伊境內針對平民的惡性恐怖襲擊事件接連不斷，伊安全形勢急劇惡化，伊拉克政府根本無法控制局勢，美軍傷亡也節節攀升，死亡人數業已突破3000大關，軍費開銷越滾越大，美國在伊拉克完全陷入了騎虎難下、進退失據、難以自拔的地步。美國不僅在伊拉克陷人困境，在中東其他地區同樣面臨一系列嚴峻挑戰。伊朗執意推進核計劃，不斷加大針對美國武裝干涉的軍事斗爭準備；美國與以色列策動的針對真主黨的黎巴嫩戰爭最終失算，反而強化了真主黨游擊隊的實力，美國支持的黎巴嫩政府???.（1）、美國霸權擴張戰略的政治目的。

美國????..（2）、美國霸權擴張戰略的經濟目的。形勢與政策論文

張三

2、其他大國競相加快發展，呈現出“群雄并起”的戰略態勢。

其一，俄羅斯憑借能源與軍工外貿、戰略核武器等“硬通貨”，對外積極進取，“復興”勢頭顯著增強。隨著能源安全在國際關系中日益凸顯，俄政府不斷加大對本國能源產業的控制，對外巧妙運籌“能源外交”、大玩“能源牌”，利用其油氣對外出口增加 對周邊國家與國際事務的影響力，如以中斷天然氣供應為手段有效壓制格魯吉亞與烏克蘭的親美疏俄政 ???..二、大國關系：復雜互動。變化有四

1、美俄矛盾凸顯，明爭暗斗加劇。

美俄矛盾主要包括：在國際秩序上“單極”與“多極化”的結構性矛盾；在獨聯體與“前蘇聯地區”滲透與反滲透、擠壓與反擠壓、爭奪地緣政治影響力的矛盾，其中又突出表 現為美俄兩國在格魯吉亞與烏克蘭政局演變上的幕后角力；在處理中東事務與防止核擴散的方式方法上 的分歧；在戰略核武器上謀求一己“絕對優勢”、“絕對安全”與捍衛自身對外有效威懾力的矛盾；在能源安 全上對于運用能源籌碼、施展“能源外交”的歧見；以及在俄羅斯自身發展道路與價值觀上千涉與反干涉的????.參考文獻：

書籍格式： [1]作者.書名（版本）.出版地：出版社出版時間.期刊格式： [2]作者.文章題目.期刊名.年份，卷號（期數）：頁碼.網絡資源： [3]作者.文章題目，發表日期；網絡資源路徑.如網絡資源類：

[3]張三.社會關系，2011年12月14日；http://2011.scnuzc.cn/.