第一篇：娃哈哈的案例分析

娃哈哈的案例分析

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利這3家國(guó)公司。在中國(guó)29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測(cè)儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。2010年，娃哈哈集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到550億元，納稅45億元，利潤(rùn)60多億元。娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

娃哈哈堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，澤被社會(huì)。二十年來(lái)累計(jì)向國(guó)家上交稅金68億元，資助教育和各類社會(huì)公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農(nóng)副產(chǎn)品深加工項(xiàng)目，二十年累計(jì)采購(gòu)各類農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)值達(dá)78億元，直接和間接解決了40萬(wàn)農(nóng)村人口的就業(yè)問(wèn)題；在中西部、貧困地區(qū)、革命老區(qū)，東北老工業(yè)區(qū)投資建廠近40家，為促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展作出了積極的貢獻(xiàn)。教父——宗慶后

公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營(yíng)能力，榮獲全國(guó)勞動(dòng)模范、“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆⑷珖?guó)優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物、優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005年度中國(guó)最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國(guó)人大代表，并連任十一屆人大代表。

宗慶后先生是娃哈哈的“教父”，“靈魂”。沒(méi)有宗慶后就沒(méi)有娃哈哈。有關(guān)宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見(jiàn)新書(shū)《宗慶后與娃哈哈 一個(gè)著名企業(yè)的深度研究》。

2010年，宗慶后更是創(chuàng)造了中國(guó)福布斯榜的第一位。最近動(dòng)態(tài)

法國(guó)達(dá)能集團(tuán)和娃哈哈集團(tuán)2010年08月宣布，雙方已達(dá)成友好和解方案，將終止其現(xiàn)有的合資關(guān)系，該方案目前尚須得到中國(guó)有關(guān)政府部門 的批準(zhǔn)。達(dá)能已同意將其在各家達(dá)能－娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。和解協(xié)議執(zhí)行完畢后，雙方將終止與雙方之間糾紛有關(guān)的所有法律程序。發(fā)展歷程

1987年，娃哈哈集團(tuán)前身-----杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。

1988年11月，中國(guó)第一支兒童營(yíng)養(yǎng)液——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液誕生。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開(kāi)了市場(chǎng)。

1994年，娃哈哈對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)的步伐，迅速擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，推動(dòng)了娃哈哈高速發(fā)展。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司。

1998年，娃哈哈推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)”－－非常可樂(lè)，粉碎了洋可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話。

2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進(jìn)軍，產(chǎn)品愈發(fā)多元化。

2003年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)銷售超100億元，瓶裝飲用水產(chǎn)銷量達(dá)到202萬(wàn)噸，超過(guò)世界排名第一的達(dá)能集團(tuán)，成為新的世界“水冠軍”

2005年，娃哈哈自主開(kāi)發(fā)的“營(yíng)養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。

2007年，娃哈哈已在全國(guó)26個(gè) 省、市、自治區(qū)建立了40多個(gè)生產(chǎn)基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動(dòng)生產(chǎn)線。通過(guò)20年的發(fā)展，2007年娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入258億元

2008年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，同比增長(zhǎng)27.2%；利潤(rùn)50億元，比上年增長(zhǎng)了50.36%。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2008年統(tǒng)計(jì)，娃哈哈位列中國(guó)最大500家企業(yè)集團(tuán)第155位，制造業(yè)500強(qiáng)第120位，大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)第51位。

2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)141位，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)64位，中國(guó)企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中，娃哈哈營(yíng)業(yè)收入居第八位、利潤(rùn)第一位、納稅第二位。艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬(wàn)元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同 源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。歷史轉(zhuǎn)折

1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。西部之光

1994年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。

1997年以來(lái)，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國(guó)家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的 飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。戰(zhàn)略合作

1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。挑戰(zhàn)兩樂(lè)

1998 年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非常可樂(lè) ”，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非常可樂(lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，打破了非常可樂(lè)推出市 場(chǎng)時(shí)一些人的“非常可樂(lè)，非死不可”，“非常可樂(lè)，非常可笑”的預(yù)言，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。

非常可樂(lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的領(lǐng)域。多元發(fā)展

2002 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。三次創(chuàng)業(yè)

進(jìn)入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過(guò)引進(jìn)國(guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)營(yíng)養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開(kāi)銷路，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)！企業(yè)文化

娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂(lè)千萬(wàn)家

2、娃哈哈精神：勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開(kāi)拓 自強(qiáng)不息

3、娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠(chéng)信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效

6、娃哈哈行為準(zhǔn)則：忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

7、娃哈哈工作作風(fēng)：拉得出 打得響 過(guò)得硬 案例分析

我認(rèn)為哇哈哈是我國(guó)企業(yè)中的一個(gè)經(jīng)典，它不僅僅捍衛(wèi)了本國(guó)的飲料市場(chǎng)份額，而且其中的產(chǎn)品“非常可樂(lè)”敢于和國(guó)外大的飲料企業(yè)爭(zhēng)市場(chǎng)份額。

飲料市場(chǎng)的環(huán)境分析

國(guó)際名牌和本土飲料企業(yè)各有各的優(yōu)勢(shì)，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的優(yōu)勢(shì)，但是后者也有熟悉國(guó)情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而抑制對(duì)方的長(zhǎng)處。營(yíng)銷思路的選取

選取了了一個(gè)眾人都可以記住的名字——哇哈哈。

利用廣告效應(yīng)，瘋狂的播放孩子們熟悉而且喜歡的“哇哈哈”歌曲，提高自己的知名度。

在飲料的名字上，采取絕對(duì)的“跟風(fēng)”，不同的飲料滿足不同顧客，細(xì)分市場(chǎng)很準(zhǔn)確：

哇哈哈跟進(jìn)AD鈣奶，針對(duì)兒童 非常可樂(lè)模仿可口可樂(lè)，針對(duì)男性 非常檸檬模仿雪碧，針對(duì)女性 產(chǎn)品路線

娃哈哈在與“兩樂(lè)”為主的國(guó)際飲料名牌競(jìng)爭(zhēng)中，就通過(guò)銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而獲得了成功。非常可樂(lè)從上市之初就沒(méi)有正面與兩樂(lè)展開(kāi)攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國(guó)人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場(chǎng)及廣大農(nóng)村市場(chǎng)，通過(guò)與兩樂(lè)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。

非常可樂(lè)依靠農(nóng)村包圍城市的策略一舉成功。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營(yíng)銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場(chǎng)的終端零售，特別是在城市終端市場(chǎng)與兩樂(lè)展開(kāi)直面競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來(lái)說(shuō)，娃哈哈的非常可樂(lè)先入為主，就是正宗的可樂(lè)產(chǎn)品。另外，非常可樂(lè)從誕生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動(dòng)化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非常可樂(lè)的成本都比可口可樂(lè)或百事可樂(lè)低0.5元，零售價(jià)格自然也比兩樂(lè)低0.5元，占據(jù)了很大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。品牌多元化國(guó)際化發(fā)展

哇哈哈企業(yè)注重產(chǎn)品多元化，注重新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。走國(guó)際發(fā)展之路，擴(kuò)大自己的資金投入，贏得更高的市場(chǎng)份額。但是合作中有完美的保護(hù)自己，在面對(duì)利于沖突時(shí)，要捍衛(wèi)自己的利益。

面對(duì)奶粉市場(chǎng)的蕭條時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮獨(dú)特的想象力，敢于挑戰(zhàn)市場(chǎng)，在近期內(nèi)打算開(kāi)發(fā)出自己的奶粉品牌。這一舉措調(diào)研目標(biāo)與對(duì)象是彌 補(bǔ)了0到3歲兒童的產(chǎn)品缺陷，使得它的產(chǎn)品占年齡段增大，上至小孩的奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。他都面面俱到，符合多元化發(fā)展。

第二篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行

一、金融危機(jī)中逆勢(shì)飄紅的娃哈哈

在剛剛過(guò)去的一年中，杭州娃哈哈集團(tuán)可謂**不斷，一直處于風(fēng)口浪尖之上。外有雪災(zāi)、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費(fèi)品市場(chǎng)，內(nèi)有達(dá)能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內(nèi)迅速蔓延的金融危機(jī)，已經(jīng)開(kāi)始嚴(yán)重影響著我國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團(tuán)卻一路上揚(yáng)，逆勢(shì)飄紅。2008年底，娃哈哈的營(yíng)業(yè)收入、銷售收入等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相比去年，增幅達(dá)到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)最新發(fā)布的飲料行業(yè)10強(qiáng)數(shù)據(jù)，2008年“娃哈哈”的產(chǎn)量占了10強(qiáng)總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過(guò)其余9強(qiáng)的總和。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國(guó)飲料行業(yè)“王者”。

娃哈哈在金融風(fēng)暴當(dāng)中表現(xiàn)出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，引起了眾多業(yè)界人士的廣泛關(guān)注與討論。專家學(xué)者們一致認(rèn)為，超強(qiáng)的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關(guān)鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說(shuō)：“做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功，而要迅速抓住市場(chǎng)商機(jī)，必須確保“決策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。”

而在娃哈哈集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中，不設(shè)置副總，管理機(jī)制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。由此可見(jiàn)執(zhí)行力在娃哈哈管理當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用。

二、如何提升執(zhí)行力

執(zhí)行力對(duì)于娃哈哈集團(tuán)重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問(wèn)題之一。

在娃哈哈的日常管理運(yùn)營(yíng)中，高效的工作指令的管理，構(gòu)成了娃哈哈日常工作的基礎(chǔ)與核心。而對(duì)于工作指令的績(jī)效考核則是員工考核最為重要的一個(gè)方面。

過(guò)去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點(diǎn)：

（1）效率低下。無(wú)論是工作指令的下達(dá)、反饋與評(píng)價(jià)，都要通過(guò)傳統(tǒng)的電話、郵件、MSN等方式進(jìn)行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費(fèi)；

（2）缺乏實(shí)時(shí)性。無(wú)法讓領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員實(shí)時(shí)了解到工作的當(dāng)前狀態(tài)，容易造成反饋不及時(shí)，無(wú)法保證有效的上傳下達(dá)、政令暢通；

（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。由于無(wú)法為工作績(jī)效考核提供全面客觀的基礎(chǔ)信息，則造成了考核數(shù)據(jù)不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。同時(shí)，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預(yù)，不利于公平、公正的原則，對(duì)員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無(wú)法從整體上了解整個(gè)集團(tuán)以及各地分公司的總體工作情況。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個(gè)統(tǒng)一、有效的平臺(tái)，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。如果想要了解，就需要委派人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總、制作報(bào)表，浪費(fèi)了較多的人力、物力和時(shí)間；

因此，娃哈哈發(fā)現(xiàn)，雖然可以通過(guò)強(qiáng)化規(guī)章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，但是由于傳統(tǒng)工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在，為了能夠突破執(zhí)行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過(guò)改變傳統(tǒng)的工作管理方式，來(lái)進(jìn)一步提升執(zhí)行力。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺(tái)—OA協(xié)同辦公平臺(tái)的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對(duì)工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個(gè)過(guò)程。目前已經(jīng)在娃哈哈集團(tuán)總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應(yīng)用。

三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺(tái)助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力

微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉(zhuǎn)生命周期

通過(guò)信息化的手段來(lái)管理工作指令，就是利用一個(gè)實(shí)時(shí)、快速、統(tǒng)一、高效的平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)工作指令整個(gè)生命周期的流轉(zhuǎn)。在這個(gè)信息化平臺(tái)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)系統(tǒng)下達(dá)工作指令，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進(jìn)展情況，最后通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效考核生成相應(yīng)分?jǐn)?shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達(dá)到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺(tái)，是在該平臺(tái)上建立起來(lái)的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項(xiàng)目為主線和單位來(lái)管理工作指令。公司領(lǐng)導(dǎo)不僅可以隨時(shí)隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質(zhì)量，更可以了解整個(gè)工作或者項(xiàng)目的進(jìn)展情況，科學(xué)合理作出決策，反過(guò)來(lái)促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量。

通過(guò)娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統(tǒng)工作方式，通過(guò)信息化的手段來(lái)管理工作指令與績(jī)效考核，能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的增強(qiáng)，無(wú)疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進(jìn)一步提升運(yùn)作效率奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無(wú)論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時(shí)間，人們最關(guān)注的問(wèn)題之一就是中國(guó)奶制品的質(zhì)量問(wèn)題。無(wú)論是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是在國(guó)際市場(chǎng)上，眾多中國(guó)奶品品牌正在面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)。大量的中國(guó)奶品品牌遭到了來(lái)自世界各個(gè)角落的質(zhì)疑和聲討。在中國(guó)奶品出口量最大的美國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)品牌遭到了前所未有的嚴(yán)酷局面。在美國(guó)相關(guān)部門的要求下，中國(guó)奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測(cè)開(kāi)始了。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，質(zhì)量有稍微的偏差可能就不會(huì)得到檢測(cè)機(jī)構(gòu)FDA的質(zhì)量安全認(rèn)證沒(méi)，這無(wú)疑會(huì)給眾多奶品企業(yè)在世界市場(chǎng)上的發(fā)展帶來(lái)巨大災(zāi)難。所以關(guān)注FDA的檢測(cè)結(jié)果，成為每一個(gè)中國(guó)奶品企業(yè)的重中之重。而結(jié)果很可怕，在所有的中國(guó)奶品品牌檢測(cè)中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測(cè)開(kāi)始一個(gè)月后得到再次上市的資格。

同時(shí)，在國(guó)內(nèi)，伊利、蒙牛等國(guó)內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴(yán)重質(zhì)疑，而娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線卻一枝獨(dú)秀，不僅第一時(shí)間通過(guò)了各類嚴(yán)格的食品安全質(zhì)量檢測(cè)，而且銷售業(yè)績(jī)也是一路飆升，08年銷售額達(dá)到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當(dāng)中的“利潤(rùn)牛奶”。

娃哈哈品牌的強(qiáng)勁優(yōu)勢(shì)再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們?cè)跒橥薰〉玫某删腕@嘆的同時(shí)，也希望能夠向娃哈哈學(xué)習(xí)，以其作為正面案例，促進(jìn)企業(yè)自身的改革與發(fā)展。

毫無(wú)疑問(wèn)，娃哈哈過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴(yán)格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問(wèn)題。

二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑

規(guī)范化、制度化的管理是每個(gè)企業(yè)所追求的一種臻境。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊(cè)，篇幅之巨，不亞于一部百科全書(shū)，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財(cái)務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊(cè)、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。然而，如此完善的規(guī)章制度在實(shí)際運(yùn)行的過(guò)程中卻漏洞百出。問(wèn)題并不是出在制度本身，而是因?yàn)橹贫仍趫?zhí)行的過(guò)程中，常常會(huì)受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過(guò)程當(dāng)中，也曾遇到過(guò)類似的問(wèn)題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來(lái)卻不盡如人意，很難追蹤整個(gè)過(guò)程, 繞近路等不按制度流程辦事時(shí)有發(fā)生。

為了能夠排除干擾，強(qiáng)化制度，娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過(guò)扁平化的高度集權(quán)管理機(jī)制，通過(guò)強(qiáng)化指令管理、績(jī)效考核、簡(jiǎn)化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過(guò)信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機(jī)會(huì)與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來(lái)重新塑造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與辦公流程。通過(guò)一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業(yè)原有的紙質(zhì)流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對(duì)于企業(yè)而言有著極大地好處：

（1）、實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無(wú)紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強(qiáng)化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；

（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)企業(yè)的流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理自動(dòng)化；

因此，娃哈哈對(duì)于利用信息化來(lái)塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書(shū)記杜建英所說(shuō)：“希望有這樣一個(gè)管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來(lái)規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來(lái)保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。在成功實(shí)施了ERP系統(tǒng)之后，開(kāi)始采購(gòu)OA協(xié)同辦公平臺(tái)，用于管理各類工作流程。最終，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺(tái)。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺(tái)上搭建的流程，既包括了例如請(qǐng)示報(bào)告、發(fā)文處理、人事調(diào)動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評(píng)審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過(guò)一年多的應(yīng)用，已啟動(dòng)處理了上百萬(wàn)條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺(tái)。

通過(guò)一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動(dòng)化，既提升了工作效率、加強(qiáng)了監(jiān)督管理，又有效規(guī)范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

娃哈哈成功案例分析之三：協(xié)同管理

一、分散經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理所面臨的難題

娃哈哈集團(tuán)是我國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，目前在全國(guó)26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬(wàn)名。主要經(jīng)營(yíng)飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。

娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢(shì)必會(huì)給管理上帶來(lái)很大的難度。和國(guó)內(nèi)其他成功民營(yíng)企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)，保持著對(duì)企業(yè)高度的掌控力。如何才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)輕松、方便，實(shí)時(shí)的了解到眾多分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)狀況，更好的監(jiān)督全國(guó)各地各分公司的工作質(zhì)量，更好的協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長(zhǎng)過(guò)程中所必須解決的問(wèn)題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個(gè)難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增多和分工細(xì)化，部門和分支機(jī)構(gòu)也越來(lái)越多，辦公受地域、時(shí)間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無(wú)法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來(lái)的業(yè)務(wù)升級(jí)，業(yè)務(wù)流程變的越來(lái)越復(fù)雜，一個(gè)任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時(shí)有效的掌握第一手資料，并及時(shí)給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財(cái)力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時(shí)間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)；

（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對(duì)于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。對(duì)于大型企業(yè)而言，下屬的分支機(jī)構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無(wú)法及時(shí)了解到分公司的運(yùn)作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對(duì)上級(jí)指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；

娃哈哈認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理力度，提升企業(yè)的協(xié)同管理水平，是解決問(wèn)題最為有效的途徑。

二、何為協(xié)同

二十世紀(jì)六十年代，美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)?安索夫率先將協(xié)同理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過(guò)國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)的實(shí)踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。

企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)的每一個(gè)員工、每一項(xiàng)任務(wù)、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。而協(xié)同，則是通過(guò)一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中各個(gè)分散的活動(dòng)單元，例如組織、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理，協(xié)同起來(lái)，創(chuàng)造出大于各個(gè)部分簡(jiǎn)單加和的企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個(gè)整體。

協(xié)同是一個(gè)工具、一個(gè)手段，用來(lái)幫助企業(yè)提高管理水平。同時(shí)，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過(guò)自上而下的滲透與貫徹，來(lái)指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢(shì)，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)模化經(jīng)營(yíng)路線的情況下，更應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進(jìn)企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達(dá)到分散經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一管理的終極目標(biāo)。

三、娃哈哈的協(xié)同之路

應(yīng)當(dāng)說(shuō)，通過(guò)信息化的手段，是提升企業(yè)協(xié)同力度、加強(qiáng)管理水平的有效途徑。娃哈哈通過(guò)引進(jìn)微宏軟件的大型協(xié)同管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項(xiàng)目管理等20余種管理功能，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同交流、監(jiān)督考核、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)等諸多方面的工作質(zhì)量，有效提升了企業(yè)的工作效率，強(qiáng)化了企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，可以分為以下幾個(gè)方面：

（一）、流程協(xié)同管理：通過(guò)微宏領(lǐng)先的工作流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)60余類流程的精細(xì)化控制，包括擬發(fā)文流程、請(qǐng)示報(bào)告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、合同評(píng)審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實(shí)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。

（二）、工作協(xié)同管理：通過(guò)指令考核、工作計(jì)劃、例會(huì)管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實(shí)現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動(dòng)化，強(qiáng)化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。

（三）、項(xiàng)目協(xié)同管理：通過(guò)對(duì)于項(xiàng)目設(shè)備、項(xiàng)目材料、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員、項(xiàng)目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)協(xié)同辦公平臺(tái)，輕松掌握每一個(gè)項(xiàng)目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目單位之間的工作，有效提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率與項(xiàng)目的成功率。

（四）、文檔協(xié)同管理：通過(guò)將文檔管理和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，圍繞組織結(jié)構(gòu)將所有的文檔進(jìn)行分門別類的處理，建立各級(jí)樹(shù)型的子文檔庫(kù)。同時(shí)對(duì)集團(tuán)總公司、分公司、部門等多級(jí)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)文檔管理的嚴(yán)格權(quán)限控制。

（五）、企業(yè)信息資源整合：通過(guò)整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺(tái)成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；

應(yīng)當(dāng)說(shuō)，娃哈哈通過(guò)自身的信息化建設(shè)，通過(guò)一個(gè)功能強(qiáng)大、高效實(shí)用的協(xié)同管理平臺(tái)，有效強(qiáng)化了對(duì)下屬各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。

第三篇：娃哈哈品牌延伸案例分析

內(nèi)容摘要：當(dāng)今市場(chǎng)正在從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向品牌競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。企業(yè)要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須實(shí)施品牌戰(zhàn)略。這是因?yàn)槠放拼碇麧?rùn)，代表著企業(yè)的生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。品牌其本身并不具有價(jià)值，只有當(dāng)它在消費(fèi)者心目中形成一定的形象，并影響消費(fèi)者的購(gòu)買欲望并導(dǎo)致購(gòu)買行為、產(chǎn)生積極作用時(shí)才具有價(jià)值。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌這一無(wú)形資產(chǎn)日益成為一種潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從品牌延伸的定義出發(fā)，以娃哈哈品牌的延伸戰(zhàn)略為研究對(duì)象，通過(guò)分析娃哈哈品牌延伸的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)更深入的理解品牌延伸的利弊。關(guān)鍵字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌戰(zhàn)略

一、品牌延伸概念與策略

品牌延伸是指企業(yè)將某一知名品牌或某一具有市場(chǎng)影響力的成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品不近相同的產(chǎn)品上，以憑借現(xiàn)有成功品牌推出新產(chǎn)品的過(guò)程。品牌延伸并非只簡(jiǎn)單借用表面上已經(jīng)存在的品牌名稱，而是對(duì)整個(gè)品牌資產(chǎn)的策略性使用。品牌延伸策略可以使新產(chǎn)品借助成功品牌的市場(chǎng)信譽(yù)在節(jié)省促銷費(fèi)用的情況下順利地進(jìn)占市場(chǎng)。

從產(chǎn)業(yè)相關(guān)性分析，可分為向上、向下或同時(shí)向上向下延伸；采取這種品牌延伸相關(guān)書(shū)籍延伸方式，為材料來(lái)源、產(chǎn)品銷路提供了很好的延伸方式。另一種是產(chǎn)業(yè)平行延伸，一般適應(yīng)于具有相同（或相近）的目標(biāo)市場(chǎng)和銷售渠道，相同的儲(chǔ)運(yùn)方式，相近的形象特征的產(chǎn)品領(lǐng)域；這樣一方面有利于新產(chǎn)品的行銷，另一方面有利于品牌形象的鞏固。

從產(chǎn)品質(zhì)量檔次上分析分為（1）向上延伸，即在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使商品進(jìn)入高檔市場(chǎng)。（2）向下延伸，即在產(chǎn)品線中增加較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的 聲譽(yù)，吸引購(gòu)買力水平較低的顧客慕名購(gòu)買這一品牌中的低檔廉價(jià)產(chǎn)品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，這種延伸極易損害名牌的聲譽(yù)，風(fēng)險(xiǎn)很大。（3）雙向延伸，即原定位于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)掌握了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后，決定向產(chǎn)品線的上下兩個(gè)方向延伸，一方面增加高 檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)陣容。

其它相關(guān)延伸，也叫擴(kuò)散法延伸。這對(duì)于剛成長(zhǎng)起來(lái)的名牌非常有意義。它有四層含義：一是單一品牌可以擴(kuò)散延伸到多種產(chǎn)品上去，成為系列品牌；二是一國(guó)一地的品牌可擴(kuò)散到 世界，成為國(guó)際品牌；三是一個(gè)品牌再擴(kuò)散衍生出另

一個(gè)品牌；四是名牌產(chǎn)品可擴(kuò)散延伸到企業(yè)上去，使企業(yè)成為名牌企業(yè)。

二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸

1990年娃哈哈集團(tuán)從兒童營(yíng)養(yǎng)口服液開(kāi)始，憑借“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語(yǔ)，產(chǎn)品一炮打響，使“娃哈哈”享譽(yù)大江南北。隨后，娃哈哈進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，先后向市場(chǎng)推出瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大 類近100 個(gè)品種的產(chǎn)品，在短短的不到二十年的時(shí)間里娃哈哈從一個(gè)校辦工廠發(fā)展到今天年 營(yíng)業(yè)收入二百多億元，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)連續(xù) 10 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，成為目前中國(guó)最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。縱觀娃哈哈的發(fā)展歷程，公司取得今天的成績(jī)與品牌延伸策略的成功運(yùn)用密切相關(guān)。

下面我就從三個(gè)方面來(lái)分析娃哈哈的品牌延伸之路： 1.從營(yíng)養(yǎng)液到果奶，產(chǎn)業(yè)平行延伸【成功之舉】

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在細(xì)心研究當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，營(yíng)養(yǎng)液的品牌雖多，但沒(méi)有一種是針對(duì)兒童這一目標(biāo)消費(fèi)群體的。于是公司抓住這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)了“給小孩子開(kāi)胃”的兒童營(yíng)養(yǎng)液，把它起名為“娃哈哈”，同時(shí)企業(yè)也正式更名為杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液由于切中了兒童市場(chǎng)的空白點(diǎn)，并在強(qiáng)力廣告的推廣下，其銷售額直 線上升，1990年銷量突破億。營(yíng)養(yǎng)液的成功使得娃哈哈羽翼漸豐，娃哈哈又推出針對(duì)兒童消費(fèi)市場(chǎng)的第二個(gè)產(chǎn)品——果奶，從營(yíng)養(yǎng)液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的產(chǎn)品訴求是“給小孩子開(kāi)胃”的“營(yíng)養(yǎng)飲品”，而娃哈哈果奶目標(biāo)消費(fèi)群體仍聚焦于兒童，更突出“有營(yíng)養(yǎng)”和“好味道”，和兒童營(yíng)養(yǎng)液基本處于一類訴求點(diǎn)，這次品牌延伸不存在和原來(lái)品牌利益的沖突，是穩(wěn)健成功的。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的品牌影響、銷售渠道以及規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，果奶上市后即迅速被消費(fèi)者接受，一度曾占據(jù)了市場(chǎng)的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的經(jīng)營(yíng)空間，也更加增強(qiáng)了娃哈哈品牌的價(jià)值及影響力。

2.突入純凈水，品牌變臉 【淡化品牌特性】

娃哈哈經(jīng)過(guò)營(yíng)養(yǎng)液和果奶的發(fā)展和積累，實(shí)力逐漸雄厚。1995 年，娃哈哈決定延用“娃 哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水，突入成人飲料市場(chǎng)。娃哈哈原本是一個(gè)

兒童品牌，其目標(biāo)消費(fèi)群體是兒童，品牌形象也是童趣、可愛(ài)，娃哈哈推出純凈水可以說(shuō)是娃哈哈品牌的一次變臉。娃 哈哈純凈水“我的眼中只有你”、“愛(ài)你等于愛(ài)自己”等廣告展示了其青春、活力、時(shí)尚的 品牌形象，目標(biāo)消費(fèi)群體也改變?yōu)槌扇恕＿@一舉措當(dāng)時(shí)很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但沒(méi)有倒下，反而發(fā)展壯大。因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)純凈水市場(chǎng)一直未出現(xiàn)全國(guó)性領(lǐng)袖品牌，這就給品牌延伸帶來(lái)很大成功機(jī)會(huì)。所以，娃哈哈在當(dāng)時(shí)的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈純凈水應(yīng)該說(shuō)是務(wù)實(shí)的明智之舉。娃哈哈借助于純凈水的成功，確立了自己全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)飲料品牌的地位，變臉后的娃哈哈更有了海闊天空之感。

3.娃哈哈品牌向童裝延伸，不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的延伸【備受爭(zhēng)議】

在2002年,娃哈哈決定進(jìn)軍童裝業(yè),并且提出“高中檔的服裝、中低檔的價(jià)格,全力打造中國(guó)童裝第一品牌”的經(jīng)營(yíng)思路,倡導(dǎo)“健康、舒適、漂亮”,努力為少年兒童帶去更多的歡樂(lè)。

對(duì)于娃哈哈向童裝的延伸,我認(rèn)為娃哈哈原來(lái)是一個(gè)兒童品牌,后來(lái)延伸到純凈水和可樂(lè),已經(jīng)向成人化過(guò)渡,雖然品牌定位變得稀釋和模糊,但畢竟還沒(méi)有偏離食品飲料業(yè),不管是生產(chǎn)線、研發(fā)力量、還是銷售網(wǎng)絡(luò)都可以共享。現(xiàn)在將品牌向服裝延伸,無(wú)論是技術(shù)關(guān)聯(lián)性、品牌聯(lián)想度等相差甚遠(yuǎn),品牌延伸存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

延伸過(guò)程中如果歪曲了本身品牌的內(nèi)涵和形象，將會(huì)演化成一種可能切合市場(chǎng)需求但缺乏與品牌關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品。娃哈哈品牌本身的內(nèi)涵和形象是“健康、營(yíng)養(yǎng)、快樂(lè)”，而且這一形象比較突出。娃哈哈品牌下的AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等產(chǎn)品都很好地詮釋了這一概念，強(qiáng)化了這一形象，從而在消費(fèi)者心中樹(shù)立了一個(gè)鮮明的品牌個(gè)性。然而像其延伸的童裝、綠豆沙、紅豆沙等產(chǎn)品與娃哈哈品牌關(guān)聯(lián)不大，在延伸的時(shí)候沒(méi)有考慮到關(guān)聯(lián)性或關(guān)聯(lián)性延伸過(guò)度，導(dǎo)致?lián)p毀了消費(fèi)者心中的形象。基于此種情況消費(fèi)者在品牌認(rèn)知上有一定程度的困惑，對(duì)于娃哈哈品牌的印象比較模糊，在品牌認(rèn)知上產(chǎn)生偏差。

因此，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品延伸時(shí)一定要考慮到品牌的承受力，關(guān)聯(lián)性延伸要確保在不損害品牌形象的前提下，進(jìn)行適度的品牌延伸，防止過(guò)度延伸，認(rèn)真做好監(jiān)控工作，實(shí)施扎實(shí)、穩(wěn)妥的品牌延伸策略，保證品牌延伸適度。

綜上所述，娃哈哈在推廣新產(chǎn)品的過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控與管理，在保證其品牌核心價(jià)值不變的前提下給新產(chǎn)品冠以新的品名，防止品牌個(gè)性淡化；同時(shí)，科學(xué)創(chuàng)新地進(jìn)行廣告宣傳，避免新產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來(lái)心理上的沖突，積極規(guī)避品牌延伸風(fēng)險(xiǎn)。

按照通常的標(biāo)準(zhǔn)，成功的品牌延伸應(yīng)該是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通過(guò)延伸得以壯大，延伸品牌通過(guò)和主力品牌的延續(xù)而得以快速成長(zhǎng)。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或價(jià)值有沖突，造成消費(fèi)者的混淆而失敗。甚至是，延伸品牌不但失敗還傷害主品牌的定位，因?yàn)檠由炱放坪椭髁ζ放飘a(chǎn)生沖突，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者改變對(duì)母品牌的原有價(jià)值認(rèn)知。

三、總結(jié)

誠(chéng)然，品牌延伸可以節(jié)省新品牌植入市場(chǎng)發(fā)展的促銷費(fèi)用并極大程度上縮短了新品牌被 消費(fèi)者認(rèn)知的過(guò)程。尤其是對(duì)那些擁有著穩(wěn)定消費(fèi)者資源的品牌來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是個(gè)不錯(cuò)的營(yíng) 銷策略。姑且基于此，這類品牌往往會(huì)不斷發(fā)力于市場(chǎng)建設(shè)而不斷追求品牌的延伸，并充分利用原創(chuàng)品牌的市場(chǎng)影響力，逐步開(kāi)發(fā)出新品牌資源的市場(chǎng)價(jià)值。但是與此同時(shí)，我們還需要客觀意識(shí)到，雖然品牌延伸成功的機(jī)遇很大，但是品牌延伸存在的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也不小。由上述案例以及對(duì)案例的分析中可以得出,并不是每個(gè)品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功與否取決于公司內(nèi)部狀況,品牌延伸是否與公司的能力相稱,市場(chǎng)定位的一致性,以及各品牌自身的屬性與特征品牌延伸對(duì)智者來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)盛宴，而對(duì)無(wú)知者來(lái)說(shuō)則是噩夢(mèng)的開(kāi)始。客戶是品牌延伸的裁決者，他們永遠(yuǎn)是以實(shí)際購(gòu)買行為來(lái)決定品牌的成功與否，只有深入的了解品牌的本質(zhì)，了解客戶的內(nèi)心世界，堅(jiān)持品牌延伸的關(guān)鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰(zhàn)略決策！

第四篇：娃哈哈企業(yè)文化分析

娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業(yè)文化案例分析報(bào)告

目 錄

第一篇 企業(yè)概述....................................................5 1．娃哈哈企業(yè)概述..............................................5 1.1 企業(yè)總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程.......................................6 1.3 企業(yè)產(chǎn)品...............................................7

第二篇 企業(yè)文化概述...............................................11 2.企業(yè)文化的概念.............................................11 2.1 企業(yè)文化的要素.........................................11 2.2 企業(yè)文化的層次.........................................11 2.3 企業(yè)文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化==宗慶后個(gè)人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺(jué)...................................16

2.4.5 獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非常可樂(lè)，非常成功？.......................18 3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開(kāi)始？.........................19 3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？......................20 3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？........................20 3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)...........................23 3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產(chǎn)品層面.........................................26 3.3.2 企業(yè)層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調(diào)查問(wèn)卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業(yè)似乎創(chuàng)造了商業(yè)界一個(gè)又一個(gè) 奇跡。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)固然是娃哈 哈創(chuàng)造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過(guò)去的輝煌能否延 續(xù)？“非常可樂(lè)”并不是一個(gè)成功的案例？“達(dá)能并購(gòu)案”的出 現(xiàn)具有其必然性？從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代 已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取 勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問(wèn)：娃哈哈能否笑到最后？

【關(guān)鍵詞】娃哈哈 企業(yè)文化 博弈 困境 贏得競(jìng)爭(zhēng)

引言

娃哈哈是中國(guó)企業(yè)成功的典范，娃哈哈的成功是中國(guó)本土文化與 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。

——《世界商業(yè)評(píng)論》

盡管這個(gè)品牌沒(méi)有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實(shí)的價(jià)格運(yùn)作，篤定地堅(jiān)持著自己?jiǎn)我坏钠放坡窂剑瑘?jiān)守健康、大眾 化、高品質(zhì)的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)副理理長(zhǎng) 管理學(xué)教授

對(duì)品牌的追求，在最多數(shù)人的心中構(gòu)筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長(zhǎng)盛不衰的根源，造就了“幾無(wú)國(guó)人未買單”的傳奇。

——新華網(wǎng)

“娃哈哈”是國(guó)人認(rèn)知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)之一。娃哈哈集團(tuán)公司在獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”的宗慶后的領(lǐng) 導(dǎo)下，創(chuàng)造出成功的成長(zhǎng)模式和營(yíng)銷模式。

——《銷售與市場(chǎng)》

第一篇 企業(yè)概述

1．娃哈哈企業(yè)概述

1.1 企業(yè)總體介紹

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)

銷部，創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休教師，借款14萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦娃哈哈企業(yè)。到今天

僅僅２０年時(shí)間，娃哈哈創(chuàng)造了從借款１４萬(wàn)到營(yíng)收１８７億元的經(jīng)營(yíng)奇跡；２０年，娃哈哈創(chuàng)造了從校辦企業(yè)經(jīng)銷部發(fā)展成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)的神

話。現(xiàn)在的娃哈哈企業(yè)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲 料生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品已達(dá)到全國(guó)年人均消費(fèi)10瓶以上的數(shù)字，躋身全國(guó)大型工 業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之列。公司在產(chǎn)量、資產(chǎn)、銷售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)上已連 續(xù)多年位居全國(guó)飲料業(yè)第一，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)龍頭老大地位，成為中國(guó)效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。

目前娃哈哈公司擁有總資產(chǎn)８８．７億元，在職員工18000余人，在全國(guó)

27個(gè)省、市、自治區(qū)建立了70余家全資和控股子公司，在960萬(wàn)平方公里的中 國(guó)大地上建立了蜘蛛網(wǎng)式的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄 市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遍布全國(guó)各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國(guó)、俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)，2004年娃哈哈“非常可樂(lè)”成功進(jìn)入美 國(guó)市場(chǎng)。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品起家，不斷進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續(xù)幾年產(chǎn)銷量位居全國(guó)同類產(chǎn)品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評(píng)為“中國(guó)名牌”產(chǎn)品。2002年，娃哈哈邁出跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)第一步，涉足 童裝行業(yè)，并在全國(guó)首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國(guó)最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業(yè)１９９５至２００６年 各項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)情況。由此 可見(jiàn)，娃哈哈企業(yè)正以十分 迅猛的速度發(fā)展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項(xiàng)國(guó)家、省、市級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)，在競(jìng)爭(zhēng)幾乎是白

熱化的中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈憑借優(yōu)良的品質(zhì)、穩(wěn)健的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發(fā)展，成為最受消費(fèi)者信賴和喜愛(ài)的飲料品牌。歷年 來(lái)，公司獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)如下：

公司歷年獲得的各項(xiàng)榮譽(yù)

國(guó)務(wù)院520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)

“娃哈哈”為中國(guó)馳名商標(biāo)

連續(xù)三年榮獲“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”

連續(xù)三年獲“中國(guó)食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè)”

全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)

全國(guó)對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位

中國(guó)企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

全國(guó)首批“重合同、守信用”企業(yè)

全國(guó)工商企業(yè)信用評(píng)級(jí)AAA級(jí)信用單位

2001－2005連續(xù)五年獲中國(guó)最受尊敬企業(yè)

娃哈哈瓶裝純凈水為國(guó)家免檢產(chǎn)品、中國(guó)名牌產(chǎn)品

娃哈哈果汁飲料為中國(guó)名牌產(chǎn)品

全國(guó)東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體

2005CCTV我最喜歡的中國(guó)品牌

1.2 娃哈哈的發(fā)展歷程

艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈成立之初，創(chuàng)始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食 同源”理論為指導(dǎo)思想，解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一 炮打響，走紅全國(guó)。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元 大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開(kāi)始引起 社會(huì)和各級(jí)政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償 兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐 頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán) 公司。從此娃哈哈逐步開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

戰(zhàn)略合作

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食 品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅(jiān)持合 資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，一次性引進(jìn)外資4500萬(wàn)美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過(guò)引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

挑戰(zhàn)兩樂(lè)

1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推 出“中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非常可樂(lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向 國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來(lái)，非常可樂(lè) 異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三 足鼎立之勢(shì)，打破了非常可樂(lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的“非常可樂(lè)，非死不 可”，“非常可樂(lè)，非常可笑”的預(yù)言，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。

非常可樂(lè)的開(kāi)發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開(kāi)辟了嶄新的 領(lǐng)域。

多元發(fā)展

2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國(guó)少年兒童帶去健康和歡樂(lè)的 企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長(zhǎng)緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè) 發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一 流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取 零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè) 經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn) 軍奠定了基礎(chǔ)。

被并購(gòu)

2007年，合資方達(dá)能以娃哈哈企業(yè)違反《商標(biāo)使用合同》為由，欲強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰髽I(yè)。

1.3 企業(yè)產(chǎn)品

經(jīng)營(yíng)十多年，娃哈哈已在多個(gè)市場(chǎng)擁有了近十多種、幾大系列產(chǎn)品。具體介 紹如下：

產(chǎn)品系列

產(chǎn)品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非常可樂(lè)

運(yùn)動(dòng)飲料

激活

思慕C

營(yíng)養(yǎng)快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫(yī)藥

保健

保健品

醫(yī)藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面

罐頭食品

娃哈哈無(wú)糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產(chǎn) 品類

日化產(chǎn)品

日化產(chǎn)品

護(hù)膚膏、洗發(fā)香波 等

第二篇 企業(yè)文化概述

2.企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守 的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些 理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化內(nèi)容包括： 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團(tuán)體意識(shí)、企業(yè)形象、企業(yè)制度。核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。

2.1 企業(yè)文化的要素

企業(yè)文化理論系統(tǒng)可以概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

1、企業(yè)環(huán)境 決定企業(yè)的行為。

2、價(jià)值觀 是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為 時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和 體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。

5、文化網(wǎng)絡(luò) 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場(chǎng)合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

2.2 企業(yè)文化的層次

企業(yè)文化各種因素相互聯(lián)系，相互滲透，互相牽制，共包括四個(gè)層次。

1、物質(zhì)層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀 包裝、企業(yè)技術(shù)設(shè)備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的文化。它包括企

業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè) 經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。企業(yè)行為中又包括企業(yè)家的行為，企業(yè)模范人物的行為，企業(yè)員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)職工對(duì)這些規(guī)章制度的認(rèn) 同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

4、精神層：這主要指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)倫理道

德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化的深層次的具有隱性的內(nèi)核，決定了 制度文化和物質(zhì)文化；是形成企業(yè)文化制度層和物質(zhì)層的基礎(chǔ)和原則。

2.3 企業(yè)文化的功能

企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念和企業(yè)目標(biāo)對(duì)員工的行 為具有指導(dǎo)作用。

企業(yè)文化具有約束功能：企業(yè)文化通過(guò)有效的規(guī)章制度和道德規(guī)范對(duì)員工的 行為形成約束。

企業(yè)文化的凝聚功能：以人為本的的企業(yè)文化、共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)了企業(yè) 員工的凝聚力和向心力。

企業(yè)文化的激勵(lì)功能：共同的價(jià)值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)形象都會(huì)激發(fā)企業(yè) 員工的榮譽(yù)感和自豪感，并努力維護(hù)企業(yè)的利益。

企業(yè)文化的調(diào)適功能：企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)不同利益相關(guān)者間的利益沖 突，使企業(yè)的發(fā)展更順暢。

歷史學(xué)家戴維·蘭德斯在《國(guó)家的窮與富》一書(shū)中說(shuō)到：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業(yè)的生存發(fā)展也離 不開(kāi)企業(yè)文化的哺育。1993你諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主拉斯·諾思說(shuō)過(guò)：“自由市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)制度本身并不能保證效率，一個(gè)由效率的自由市場(chǎng)制度，除了需要有效的產(chǎn)權(quán) 和法律制度相配合之外，還需要在誠(chéng)實(shí)、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個(gè)市場(chǎng)。”每一個(gè)企業(yè)的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個(gè)企 業(yè)的文化體現(xiàn)著企業(yè)的個(gè)性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業(yè)文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領(lǐng)娃哈哈走向成功，又將會(huì)把娃哈哈引進(jìn)一個(gè)怎樣 的未來(lái)。

2.4 走近娃哈哈企業(yè)文化

娃哈哈的企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。娃哈哈文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀 念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行 為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為 達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。

娃哈哈公司從創(chuàng)業(yè)之初就十分重視精神面貌在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重要作用，20

企業(yè)文化四

個(gè)層次關(guān)系

年來(lái)始終不懈地培育具有自身特色的企業(yè)文化。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經(jīng)歷了起源、發(fā)展和逐漸完善的歷史進(jìn)程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統(tǒng)。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂(lè)千萬(wàn)家

娃哈哈精神

勵(lì)精圖治 艱苦奮斗 勇于開(kāi)拓 自強(qiáng)不息

娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家

娃哈哈座右銘

先將誠(chéng)信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效

娃哈哈行為準(zhǔn)則

忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情

娃哈哈工作作風(fēng)

拉得出 打得響 過(guò)得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí)

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價(jià)值觀

敬業(yè)愛(ài)崗 能上能下 崇尚科學(xué) 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業(yè)文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國(guó)家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國(guó)家三個(gè)“家”，分別對(duì)應(yīng)個(gè)人、企業(yè)、國(guó)家。三家之間的關(guān)系，是對(duì)企業(yè)各種關(guān)系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點(diǎn)。娃哈哈認(rèn)為企業(yè)必須把員工的“小家”凝聚起來(lái)，團(tuán)結(jié)起來(lái)才 會(huì)有整體戰(zhàn)斗力。小家凝聚起來(lái)的目的是發(fā)展“大家”，即企業(yè)。當(dāng)“大家”發(fā) 展起來(lái)后，企業(yè)應(yīng)該尋求的是“報(bào)效國(guó)家，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。”娃哈哈相信：大河有 水小河滿，大河無(wú)水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現(xiàn)。

（2）物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其物質(zhì)文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛(ài)、健康、快樂(lè)的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國(guó)34個(gè)生產(chǎn)基地，69家分公司，建筑面積達(dá) 90多萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化 一流廠房，展現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)代龍頭企業(yè)的嶄新風(fēng)貌；

③分布在全國(guó)各地，總價(jià)值達(dá)54億多美元的91多條高度現(xiàn)代化、自動(dòng)化生 產(chǎn)線，是娃哈哈崇尚科學(xué)、精益求精科學(xué)價(jià)值觀的體現(xiàn)；

B、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其行為文化

①娃哈哈連續(xù)3年獨(dú)家贊助中央電視臺(tái)春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)；連續(xù)4年獨(dú)家贊助杭 州市西湖狂歡節(jié)；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國(guó)治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動(dòng)體現(xiàn)了娃哈哈“健康”、“歡樂(lè)”的企業(yè)宗旨。

②娃哈哈利用行業(yè)龍頭地位，聯(lián)合純凈水企業(yè)竭力維護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭(zhēng)；娃哈哈為“抗非”斗爭(zhēng)捐贈(zèng)近900萬(wàn)元產(chǎn)品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風(fēng)行動(dòng)”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現(xiàn)“憑報(bào)紙換產(chǎn)品”的承諾，兌獎(jiǎng)期一再延長(zhǎng)，共多送出果奶30多萬(wàn)瓶等，這一些活動(dòng)和行為體現(xiàn)了娃哈哈“誠(chéng)信與對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”，為國(guó)家做貢獻(xiàn)的理念。

C、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其制度層面

①娃哈哈的組織結(jié)構(gòu)是高度扁平化的，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng)理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直 接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。

②娃哈哈在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中制定了大量的各類制度。生產(chǎn)中有工藝要求，崗位有崗位職責(zé)，科研有開(kāi)發(fā)程序，各項(xiàng)管理都有管理制度，親情有員工關(guān)懷制 度等等，這些制度即從不同的側(cè)面體現(xiàn)了不同的文化內(nèi)涵。

D、以下幾點(diǎn)體現(xiàn)其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠(chéng)是一個(gè)重要的行為準(zhǔn)則，有著重要的地位。企業(yè)十分 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的重要性，通過(guò)黨、團(tuán)員宣誓，年終考核評(píng)比等多種手段，旨在加強(qiáng)忠 誠(chéng)意識(shí)教育。娃哈哈把這樣的傳統(tǒng)文化因子吸收進(jìn)自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內(nèi)涵，而且對(duì)于隊(duì)伍整體戰(zhàn)斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強(qiáng)不息”作為企業(yè)精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發(fā)了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業(yè)取得全國(guó)龍頭地位，各項(xiàng) 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)飛速發(fā)展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時(shí)，還能始 終保持開(kāi)拓者本色，依然發(fā)揚(yáng)奮斗精神是十分具有進(jìn)步意義的。

（3）一切行動(dòng)聽(tīng)指揮

娃哈哈文化是中國(guó)革命的文化，是中國(guó)傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代管理文化諸多文化因 子相結(jié)合的產(chǎn)物。娃哈哈將中國(guó)傳統(tǒng)文化中非常積極的因素吸收進(jìn)企業(yè)文化中，豐富了企業(yè)的文化內(nèi)涵。更重要的是，在高度扁平化的企業(yè)管理當(dāng)中，“一切行 動(dòng)聽(tīng)指揮”能夠保證企業(yè)高效的運(yùn)行。

（4）主動(dòng)高效

娃哈哈在進(jìn)行文化建設(shè)中，高度重視文化對(duì)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)作用，也即重實(shí)效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實(shí)效性。娃哈哈“家”文化緊扣時(shí)代脈搏，適應(yīng)發(fā)展要 求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)了時(shí)代性、先進(jìn)性和實(shí)效性。文化是其經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業(yè)文化=宗慶后個(gè)人文化

成功者有成功者的哲學(xué)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大需要決策者獨(dú)到的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn) 略目光。一個(gè)英雄人物對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，在短短的二十年里創(chuàng)造了娃哈哈的一個(gè)又一個(gè)奇跡。娃哈哈企業(yè)文 化中處處體現(xiàn)宗慶后的個(gè)人文化，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有娃哈哈。

下面是宗慶后的個(gè)人簡(jiǎn)歷：

時(shí)間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學(xué)學(xué)歷

1963—1964

浙江舟山馬目農(nóng)場(chǎng)支農(nóng)

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產(chǎn)技術(shù)調(diào)度

1978—1979

浙江工農(nóng)校辦紙箱廠 業(yè)務(wù)員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產(chǎn)銷售管理

1982—1986

杭州工農(nóng)校辦廠 業(yè)務(wù)員

1986—1987

杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 經(jīng)理

1987至今

娃哈哈集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

1991年

獲得國(guó)家教委、人事部授予的“全國(guó)優(yōu)秀教育工作者”

1992年

獲得國(guó)家科委“國(guó)家火星二等獎(jiǎng)”

1993年

獲得中華總工會(huì)授予的“全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)濟(jì)管理者”和“五一” 勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?/p>

1994年

獲得“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師稱號(hào)”

1996年

獲得中企協(xié)“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家”

1998年

浙江省“雙對(duì)口”優(yōu)秀個(gè)人

2003年

十大“IT風(fēng)云人物”

2004年

最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖

除此之外，宗慶后還曾被評(píng)為全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)人 物、優(yōu)秀中國(guó)特色社會(huì)主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)、2005中國(guó) 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國(guó)人大代表。

宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷造就了他強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

宗慶后說(shuō)：“不設(shè)副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個(gè)人市場(chǎng)感覺(jué)”。宗慶后個(gè)人獨(dú)特的文化特點(diǎn)構(gòu)成了娃哈哈企業(yè)的文化。娃哈哈的企業(yè)文化，事實(shí)上是宗慶后個(gè)人在總結(jié)個(gè)人的人生經(jīng)歷的基礎(chǔ)上得出關(guān) 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對(duì)總慶后精神的最好的寫(xiě)照。

2.4.3高度扁平化的組織架構(gòu)

娃哈哈實(shí)行的是一套典型的以營(yíng)銷為平臺(tái)的企業(yè)組織形勢(shì)，對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管 控，對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作。

對(duì)內(nèi)高度計(jì)劃管控，指的是娃哈哈在企業(yè)資源的管理上實(shí)行“中央集權(quán)制”，企業(yè)所有的物流、商流、現(xiàn)金流都由總部控制。其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部 設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個(gè)運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公 司提出當(dāng)月銷售計(jì)劃，在月中確定具體數(shù)目。企管辦則把銷售公司的計(jì)劃下達(dá)給 娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分公司（分廠）；同時(shí)企管辦依據(jù)該計(jì)劃向供應(yīng)部提交采 購(gòu)清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國(guó)各地采購(gòu)并劃撥給個(gè)分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司 的指令將貨物運(yùn)送至指定地點(diǎn)。

對(duì)外高度市場(chǎng)運(yùn)作：指的是“全國(guó)營(yíng)銷一盤(pán)棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)

導(dǎo)，其計(jì)劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無(wú)關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無(wú)權(quán)進(jìn)入銷售 領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了串貨現(xiàn)象的發(fā)生。串貨控制 住了，聯(lián)銷體的“價(jià)差”體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有序管理經(jīng)銷商。

娃哈哈企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

總經(jīng)理

（宗慶后）

銷售公司 市場(chǎng)拓展部 策劃部 企管辦 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部

各分公司 經(jīng)理

娃哈哈的組織架構(gòu)是高度扁平化的，娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，減少了不必要的時(shí)間浪費(fèi)。

2.4.4 決策=理性＋直覺(jué)

娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在

市場(chǎng)一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國(guó)。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場(chǎng)一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以 及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺(jué)做出的。

在宗慶后看來(lái)，“沒(méi)有效益的品牌便沒(méi)有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營(yíng)銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見(jiàn)的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語(yǔ)沒(méi)有文化品 位和藝術(shù)性，但對(duì)受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績(jī)。

組織結(jié)構(gòu)圖

2.4.5 獨(dú)特的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體

娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商、3萬(wàn)-4萬(wàn)

個(gè)二級(jí)經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂(lè)和 百事可樂(lè)的直營(yíng)體系，也不同于健力寶批發(fā)市場(chǎng)模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩 樂(lè)相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。再者市場(chǎng) 推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。娃哈哈通過(guò)廣告強(qiáng)力 拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開(kāi)市場(chǎng)，造成銷售預(yù)期，再通過(guò)網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場(chǎng)推進(jìn)。這 一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭 嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司

特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商

二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端

特約一級(jí)批發(fā)商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業(yè)20年來(lái)，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)

文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過(guò)去是輝煌的，但是在今日看來(lái)娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購(gòu)案的出 現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題？看似成功的非常 可樂(lè)是否能在未來(lái)仍然保持成功，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非常可樂(lè)，非死不可”的詛咒？ 從娃哈哈的發(fā)展歷程來(lái)看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，在當(dāng)今市場(chǎng)上娃哈哈 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對(duì)種種的不可知，我們不禁疑問(wèn)：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過(guò)娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非常可樂(lè)”以及使娃哈哈陷 入困境的“達(dá)能并購(gòu)”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng) 今市場(chǎng)中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非常可樂(lè)，非常成功？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺(tái)新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非常可樂(lè)，中 國(guó)人自己的可樂(lè)”廣告宣言，在原本平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非常可樂(lè)廣告促銷攻勢(shì)如潮，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn) 度迅速攀升，1999年下半年，非常可樂(lè)銷售1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)之前，而在個(gè)別 省份如湖南，非常可樂(lè)銷量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。

然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭后，非常可樂(lè)很快停下了腳步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查 公司2000年10月的市場(chǎng)調(diào)查顯示，中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)上可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂(lè)的年銷售量更高達(dá) 3.2億箱。2001年以后，“兩樂(lè)”的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯變化，而非常可樂(lè)的占 有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國(guó)人矚目和驕傲的非常可樂(lè)品牌就這樣在世界強(qiáng) 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營(yíng)神話的時(shí)候，形勢(shì)的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開(kāi)始？

非常可樂(lè)從誕生之日起，就聲稱是“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，明顯可見(jiàn)其針對(duì) 中國(guó)市場(chǎng)，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即：

障礙？ 障礙？

國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng) 國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng) 國(guó)際市場(chǎng)

失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國(guó)外消費(fèi)者崇尚 前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。

3.1.2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂(lè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。

非常可樂(lè)

可口可樂(lè)

百事可樂(lè)

我們明顯可以看到三種可樂(lè)產(chǎn)品以下特點(diǎn)：

特點(diǎn)

非常可樂(lè)

可口可樂(lè)

百事可樂(lè)

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍(lán)

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非常可樂(lè)與“兩樂(lè)”有很多相似之處。既沒(méi)有突破，也缺少個(gè)性和 新意，沒(méi)有突出“中國(guó)”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有

悖。企業(yè)沒(méi)有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當(dāng)然非常可樂(lè)”。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者 記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場(chǎng)所不接受。

3.1.3 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？

農(nóng)村市場(chǎng)是可口可樂(lè)相對(duì)沒(méi)有開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上。如果非常可樂(lè)率先進(jìn)入，我們 可將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂(lè)，對(duì)于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。

雙方的博弈樹(shù)（Game Tree）如下：

低價(jià)（25，25）

可口可樂(lè)

低價(jià) 正常（20，-5）

非常可樂(lè)

正常 低價(jià)（-5，20）

可口可樂(lè)

正常（10，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市 場(chǎng)。可以說(shuō)，非常可樂(lè)的低價(jià)策略在農(nóng)村市場(chǎng)確實(shí)能為其爭(zhēng)奪到半壁江山。

可口可樂(lè)在城市及國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)占有較大市場(chǎng)份額，非常可樂(lè)要打入該市

場(chǎng)，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡(jiǎn)化為完全信息的動(dòng)態(tài)博 弈。注意，可樂(lè)，對(duì)于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一 種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益下降。

雙方的博弈樹(shù)（Game Tree）如下：

低價(jià)（-8，-8）

可口可樂(lè)

低價(jià) 正常（2，8）

非常可樂(lè)

正常 低價(jià)（-15，-5）

可口可樂(lè)

正常（1，10）

我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂(lè)選擇正常價(jià)格，而非常可樂(lè)不得不選擇 低價(jià)。市場(chǎng)份額可口可樂(lè)遠(yuǎn)大于非常可樂(lè)。

據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非常可樂(lè)相對(duì)較好地參與到城市市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來(lái)太大的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

失誤三：要打破其尷尬的市場(chǎng)僵局，不得不采取低價(jià)策略。

3.1.4 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？

失誤四：相比于百事可樂(lè)借助一大批明星、時(shí)尚音樂(lè)作為宣傳，非常可樂(lè)的 文化底蘊(yùn)就顯得異常單薄：既沒(méi)有一個(gè)典型的代言人，也沒(méi)有可以作為消費(fèi)者為 之津津樂(lè)道的亮點(diǎn)。非常可樂(lè)僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂(lè)是時(shí)尚，是流行。

此外，無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非常可樂(lè)顯得黯然失色。

3.1.5 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？

一、娃哈哈創(chuàng)新意識(shí)還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡(jiǎn)單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然 而非常可樂(lè)的創(chuàng)新有限。非常可樂(lè)目前的尷尬處境不能說(shuō)與這種簡(jiǎn)單的模仿無(wú) 關(guān)。非常可樂(lè)給人的感覺(jué)總是在跟著可口可樂(lè)走，并沒(méi)有推陳出新。產(chǎn)品訴求與 可口可樂(lè)越來(lái)越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對(duì)手的強(qiáng)力對(duì)抗，非常可樂(lè)優(yōu)勢(shì)不大。

何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出 新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新 導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無(wú)關(guān)系。縱觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒(méi)有很 好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無(wú)論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，無(wú)論是從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。

“非常可樂(lè)”在發(fā)展的過(guò)程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體” 的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營(yíng)銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。

娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下：

這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下：

組織結(jié)構(gòu)圖 娃哈哈企業(yè)總部

A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司

特約一級(jí)批發(fā)商 特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商特約一級(jí)批發(fā)商 商

特約二級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商

二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端

維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠(chéng)度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)

品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤(rùn)，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng) 銷商的忠誠(chéng)度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)越來(lái)越 難，經(jīng)銷商獲利越來(lái)越難，獲利空間越來(lái)越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩(wěn)定。

“聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性。“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在

發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來(lái)的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行 業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式 不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。

“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場(chǎng)。“聯(lián)銷體”的商

業(yè)模式適合中國(guó)流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場(chǎng)并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國(guó)際市場(chǎng)更是不可能。在二三線市場(chǎng)也向高 度集中的趨勢(shì)發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。

三、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。

非常可樂(lè)的整個(gè)策劃、推廣等過(guò)程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造 的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對(duì)于我們 來(lái)說(shuō)有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說(shuō)明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制 上的缺陷，在部門的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變。或者我們可以看一下娃哈 哈的簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)圖：

如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)。總經(jīng) 理對(duì)各部、分公司采取分級(jí)授權(quán)管理，各部、分公司直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的 組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè) 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問(wèn)題。” 他指的問(wèn)題是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。

組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā) 展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整 個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效。可以說(shuō)娃哈哈已經(jīng)有了做跨國(guó)企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問(wèn) 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。

今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國(guó)際化已不再是個(gè)有沒(méi)有準(zhǔn)備 好的問(wèn)題，而是“要么吃，要么被吃”的問(wèn)題，而非常可樂(lè)仍困于“中國(guó)人自己 的可樂(lè)”這個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的矮化。追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒(méi)有適應(yīng)時(shí)代的潮流。

首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號(hào)，這本身沒(méi)有錯(cuò)，但是其對(duì)

民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國(guó)際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非常 可樂(lè)來(lái)說(shuō)，抱定“中國(guó)人自己的可樂(lè)”這個(gè)定位，是把品牌置于一個(gè)低層次上營(yíng) 運(yùn)，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來(lái)的發(fā)展設(shè)置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時(shí)的戰(zhàn)術(shù)要求而制約了戰(zhàn)略的高度。另外，過(guò)份強(qiáng)調(diào)口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國(guó)際間的合作和開(kāi)發(fā)帶來(lái)不良的副作用，也不 利品牌的發(fā)展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)

【案例回顧】

『娃哈哈與達(dá)能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，娃哈哈 占到了49%的股份，達(dá)能與百富勤加起來(lái)占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權(quán)賣給了達(dá)能，使達(dá)能躍升到了51%的絕對(duì)控股地位。達(dá)能立刻提出，將“娃哈 哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資的公司，但遭到國(guó)家商標(biāo)局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標(biāo)使用合同》。

根據(jù)該合同，娃哈哈集團(tuán)除了可以在名稱中繼續(xù)使用娃哈哈字樣外，不得在 產(chǎn)品中使用娃哈哈商標(biāo)。《商標(biāo)使用合同》上有這樣一條：“中方將來(lái)可以使用(娃 哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合 營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮??”。宗慶后說(shuō)：“這一條款簡(jiǎn)單說(shuō)，就是娃哈哈要使 用自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)達(dá)能同意或者與其合資。”

從1996年至2006年來(lái)，娃哈哈相繼又與達(dá)能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團(tuán)公司下屬公司總數(shù)的39%。

此后，娃哈哈集團(tuán)又建立了61家與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司。這些公司總 資產(chǎn)達(dá)56億元，僅2006年的利潤(rùn)就高達(dá)10.4億元。

娃哈哈與達(dá)能的合資經(jīng)營(yíng)也因此一度被作為經(jīng)典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂』

2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除

娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為由，強(qiáng)行以40億元人民幣的 低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的其他非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后怒斥達(dá) 能低價(jià)強(qiáng)買。

娃哈哈與達(dá)能談判進(jìn)程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛(wèi)民族品牌”健力寶發(fā)信馳援。

2007-04-12 達(dá)能對(duì)娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應(yīng)達(dá)能最后通牒，娃哈哈抖出達(dá)能陰陽(yáng)合同。

2007-05-09 娃哈哈達(dá)能暫時(shí)“休戰(zhàn)”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達(dá)能閉門談判，訴訟戰(zhàn)可能性已不大

娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后發(fā)出感嘆：“由于當(dāng)時(shí)對(duì)商標(biāo)、品牌的意義認(rèn)識(shí)不 清，使得娃哈哈的發(fā)展陷入了達(dá)能精心設(shè)下的圈套。”宗慶后提及當(dāng)年簽署的商 標(biāo)使用合同追悔莫及，“由于本人的無(wú)知與失職，給娃哈哈的品牌發(fā)展帶來(lái)了麻 煩與障礙，現(xiàn)在再不亡羊補(bǔ)牢進(jìn)行補(bǔ)救，將會(huì)有罪于企業(yè)和國(guó)家！”

3.2.1 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈

從當(dāng)初的完美聯(lián)姻，到高調(diào)決裂，達(dá)能和娃哈哈彼此演繹的，實(shí)際是一樣典 型的資本博弈。當(dāng)初達(dá)能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤(pán)算，雙方對(duì)合作的情 況也相當(dāng)?shù)牧私狻?/p>

從達(dá)能而言，并購(gòu)是其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的手段。目前為止，達(dá)能收購(gòu)了樂(lè)百氏

92%的股權(quán)，上海正廣和50%股權(quán)，匯源集團(tuán)22.18%的股權(quán)，乳品行業(yè)上海光明 酸奶和保鮮乳二個(gè)項(xiàng)目的45.2%股權(quán)，并購(gòu)了蒙牛乳業(yè)49%的股權(quán)等一系列與合 資公司有競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)。并購(gòu)是達(dá)能獲取高利潤(rùn)最直接的方式。達(dá)能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤(rùn)。進(jìn)一步而言，達(dá)能并購(gòu)?fù)薰约捌渌恍┐?企業(yè)的行為，顯然不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)壯大，而是為了資本運(yùn)作——將企業(yè) 股權(quán)低價(jià)收購(gòu)后再在國(guó)際市場(chǎng)上出售或上市，以套取巨額資金和利潤(rùn)。因此，為 了達(dá)到并購(gòu)?fù)薰哪康模_(dá)能早在10多年前就設(shè)下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實(shí)行的是 “市場(chǎng)換技術(shù)”的策略。但是，達(dá)能除了坐享分紅之外，并沒(méi)有給娃哈哈帶來(lái)技 術(shù)投入。2006年11月起，娃哈哈的經(jīng)銷商除了繼續(xù)與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營(yíng)銷有限公司簽訂合同，并要求各經(jīng) 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營(yíng)銷公司開(kāi)立金卡賬戶，經(jīng)銷商的 所有貸款都將分別打入兩個(gè)不同的賬戶。這樣的財(cái)物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經(jīng)營(yíng)分開(kāi)來(lái)，把非合資公司的銷售賬目獨(dú)立結(jié)算。

3.2.2 深度剖析

這場(chǎng)10年的合資歷程以及今天達(dá)能和娃哈哈的并購(gòu)與反并購(gòu)斗爭(zhēng)，其實(shí)演

繹的事是資本市場(chǎng)的博弈。在這場(chǎng)博弈當(dāng)中，娃哈哈陷入了被動(dòng)的不利境地。縱

觀整個(gè)娃哈哈的整個(gè)發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點(diǎn)。

一、娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場(chǎng)國(guó)際化，資本運(yùn)作無(wú)國(guó)界的現(xiàn)代 企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

第一，娃哈哈企業(yè)狹隘的“家”文化成為了發(fā)展的最大限制。娃哈哈的經(jīng)營(yíng) 哲學(xué)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”。這種以人為本，為祖國(guó)奉獻(xiàn)自我的 精神，體現(xiàn)了儒家文化中“修身、治國(guó)、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業(yè)，沒(méi)能很好的把握這個(gè)度，陷入了過(guò)于狹隘的思想中。在與外企合資的過(guò)程當(dāng)中，娃哈哈堅(jiān)持的三原則之一“堅(jiān)持娃哈哈的全權(quán)經(jīng)營(yíng)”，合資方?jīng)]有一個(gè)人進(jìn)入娃 哈哈企業(yè)的管理層。同時(shí)，宗慶后認(rèn)為達(dá)能不了解中國(guó)市場(chǎng)的狀況，達(dá)能的迅速 發(fā)展得益與娃哈哈的合作。從這點(diǎn)看來(lái)，娃哈哈過(guò)分以企業(yè)自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到“家”的概念，在今天以國(guó)際市場(chǎng)為 舞臺(tái)的背景下，應(yīng)該是“大家”，是無(wú)國(guó)界的。

第二，娃哈哈缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)、跨國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)。之所以，在達(dá)能提出收

購(gòu)?fù)薰?1%的非合資公司時(shí)，宗慶后發(fā)出“達(dá)能是惡狼，從一開(kāi)始就設(shè)圈套” 的呼喊，對(duì)達(dá)能的惡意并購(gòu)只能做出無(wú)奈的反應(yīng)。根源于娃哈哈對(duì)國(guó)際市場(chǎng)缺乏 一個(gè)全面的、深入的認(rèn)識(shí)。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國(guó)際上的具有 較長(zhǎng)歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業(yè)缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解，對(duì)國(guó) 際市場(chǎng)的“險(xiǎn)惡”認(rèn)識(shí)不清，娃哈哈在經(jīng)營(yíng)上，又把目光局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不積 極主動(dòng)地參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，不積極主動(dòng)了解國(guó)際市場(chǎng)，致使在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上 處于被動(dòng)的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個(gè)人文化的體現(xiàn)。

宗慶后的個(gè)人文化一直是娃哈哈企業(yè)文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵(lì)精 圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后 在總結(jié)個(gè)人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。宗慶后成為《2004年胡潤(rùn)百富榜》中十位 最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。宗慶后具有強(qiáng)勢(shì)文化的思想，大權(quán)獨(dú)攬，不設(shè)副總 經(jīng)理，親自跑市場(chǎng)，他的鐵腕控制力無(wú)疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。根據(jù)我們的分析，宗慶后以下幾點(diǎn)個(gè) 人文化，對(duì)娃哈哈陷入與達(dá)能之爭(zhēng)的困境，具有不可推卸的責(zé)任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個(gè)人經(jīng)歷的限制和影響，宗慶后 的個(gè)人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業(yè)推向國(guó)際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒(méi)有接納和認(rèn)同世界市場(chǎng)的游戲規(guī)則。與達(dá)能合作，宗慶 后堅(jiān)持不接納合資方人員進(jìn)入管理層。與達(dá)能合作，但并不聽(tīng)取合資方意見(jiàn)，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認(rèn)為外資并不能給娃哈哈帶來(lái)任何新的發(fā)展效益，合 資只是為了“加快發(fā)展適度而已”。宗慶后過(guò)于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導(dǎo)致了他輕視市場(chǎng)的險(xiǎn)惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過(guò)份自信的態(tài)度。宗慶后在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的采訪中，說(shuō) 道：“（與達(dá)能）合資時(shí)，我們沒(méi)從銀行貸過(guò)款，并且銀行里一直就存有近10億 的現(xiàn)金。引進(jìn)外資只是為了提高發(fā)展速度。”在宗慶后看來(lái)，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場(chǎng)上游刃有余，越做越大，越做越強(qiáng)。宗慶后也從來(lái)不認(rèn)為達(dá)能 會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展形成威脅。娃哈哈自成立以來(lái)的發(fā)展勢(shì)如破竹，更是強(qiáng)化了宗慶 后的信心。但是在市場(chǎng)上，沒(méi)有任何一家企業(yè)是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對(duì)娃哈哈發(fā)展的過(guò)份自信，使得宗慶后在10年的合資過(guò)程中放松了對(duì)達(dá)能的警 惕，以至于達(dá)能強(qiáng)制并購(gòu)時(shí)，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個(gè)人經(jīng)歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒(méi)有 掌握國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清，因此10年前簽訂《商標(biāo)使用 合同》的他只是單純地認(rèn)為，這是達(dá)能對(duì)娃哈哈企業(yè)品牌形象及其生產(chǎn)銷售能力 的認(rèn)可和肯定。他根本不會(huì)想到，正是那個(gè)決定會(huì)把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產(chǎn)品層面

我們以“非常可樂(lè)”為例進(jìn)行說(shuō)明。

娃哈哈企業(yè)對(duì)非常可樂(lè)目前的狀況過(guò)于樂(lè)觀，非常可樂(lè)存在的以上4點(diǎn)失誤 將可能把非常可樂(lè)帶上絕路，應(yīng)驗(yàn)“非死不可”的結(jié)局，娃哈哈在非常可樂(lè)上笑 不起來(lái)。深入分析，我們認(rèn)為娃哈哈沒(méi)有堅(jiān)持站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè) 計(jì)還是宣傳造勢(shì)，都徘徊在主要市場(chǎng)和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 常可樂(lè)”要生存發(fā)展，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整改。我們認(rèn)為基于可 樂(lè)產(chǎn)品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營(yíng)銷”。

具體應(yīng)做到：

（1）定位高瞻遠(yuǎn)矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。為產(chǎn)品未來(lái)的發(fā)展鋪平道路，而不是人為地設(shè)置不必要的障礙。

農(nóng) 村（國(guó)內(nèi)）

國(guó)際市場(chǎng)

城 市（國(guó)內(nèi)）

（2）產(chǎn)品具生命力(Energetic Production)

產(chǎn)品的文化是企業(yè)和消費(fèi)者雙方共同作用的產(chǎn)物。因此，企業(yè)必須站在消費(fèi) 者的角度，懷著“以消費(fèi)者為本”的心態(tài)，將自身的獨(dú)特企業(yè)文化與可樂(lè)這種產(chǎn) 品的特有文化有機(jī)結(jié)合。我們小組，以深厚的中國(guó)文化為依托，以娃哈哈企業(yè)文 化為基礎(chǔ)，結(jié)合消費(fèi)者，設(shè)計(jì)出非常可樂(lè)的文化發(fā)展路線圖：

中國(guó)文化

企業(yè)文化

（WaHaHa）

非常可樂(lè)

精彩 歡樂(lè) 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會(huì)文化

（3）將企業(yè)文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產(chǎn)品是企業(yè)文化的重要載體，企業(yè)文化則是產(chǎn)品的根基。娃哈哈的核心企業(yè) 文化——“家”文化——為非常可樂(lè)的發(fā)展提供了很堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化背景。

在“家”文化的指導(dǎo)下，要突出“精彩”“歡樂(lè)”的文化取向，非常可樂(lè)要

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業(yè)—— 鄉(xiāng)村基、真功夫的長(zhǎng)期合作，與MP3MP4制造商、各手機(jī)制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非常可樂(lè)的可樂(lè)文化融入到主流文化中，并在主流文化不斷延伸 和發(fā)展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會(huì)公益事業(yè)和各 項(xiàng)熱點(diǎn)活動(dòng)。如關(guān)愛(ài)艾滋病患者，關(guān)心農(nóng)民工、下崗職工等弱勢(shì)群體。站在奧運(yùn) 會(huì)、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機(jī)面前，要努力把握，有主人翁的 意識(shí)。

3.3.2 企業(yè)層面

明道篇——價(jià)值取向

對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展做一個(gè)更全面的發(fā)展計(jì)劃，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力

產(chǎn)品改為紅、黑色，商標(biāo)用飄逸的毛筆 字體，象征中國(guó)深 厚的文化底蘊(yùn)

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現(xiàn)在連宗慶后也說(shuō)不清楚。無(wú)可否認(rèn)，娃 哈哈自成立以來(lái)發(fā)展還比較平穩(wěn)，這與宗慶后慎重的個(gè)性有很大關(guān)系，但是，只 要回顧娃哈哈走過(guò)的路，我們不難看出發(fā)展的“隨意性”。宗慶后說(shuō)娃哈哈要走 多元化發(fā)展道路，減低企業(yè)的承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這十幾年來(lái)，娃哈哈的“多元化”確 實(shí)讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面等產(chǎn) 品都投入了巨額廣告進(jìn)行宣傳，但大多以市場(chǎng)表現(xiàn)平平告終。奶粉、石油、房地 產(chǎn)等方面，娃哈哈都想過(guò)或者嘗試過(guò)涉足。由此可以看出，娃哈哈的發(fā)展需要一 個(gè)整體和前瞻性的規(guī)劃，立足企業(yè)的使命，讓員工看到自身所在企業(yè)的發(fā)展宏圖，提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感。

優(yōu)求篇——組織運(yùn)營(yíng)管理

逐漸改變現(xiàn)有的組織模式，給企業(yè)注入新的活力

宗慶后以后很難會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)宗慶后，因?yàn)樽趹c后的存在，娃哈哈具備培養(yǎng) 宗慶后的土壤。現(xiàn)在在娃哈哈，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒(méi)有任何中 間環(huán)節(jié)，這種管理模式在中國(guó)乃至世界的企業(yè)中都是罕見(jiàn)的。自娃哈哈創(chuàng)立以來(lái)，這種特殊的模式一直延續(xù)到現(xiàn)在，歷史也說(shuō)明它是成功的，至少目前企業(yè)在這種 模式下運(yùn)行沒(méi)有出現(xiàn)什么大問(wèn)題。但是，有句話叫做“時(shí)勢(shì)造英雄”，宗慶后只 是時(shí)代的“產(chǎn)物”，現(xiàn)在的娃哈哈已經(jīng)不出于這樣的時(shí)代了，因?yàn)橥薰亲趹c 后一手帶大的，現(xiàn)在誰(shuí)也找不到這樣的機(jī)會(huì)了。然而，企業(yè)還要繼續(xù)發(fā)展，沒(méi)了 宗總，娃哈哈應(yīng)該怎么走下去，這是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。

我們認(rèn)為，娃哈哈要長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展下去，必須勇敢面對(duì)現(xiàn)在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權(quán)，一步一步地培養(yǎng)起得力的幫手，設(shè) 立副總經(jīng)理一直，最終實(shí)現(xiàn)改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展輸送源源不斷的人才。

樹(shù)人篇——人才發(fā)展篇

建立起干部?jī)?chǔ)備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定

娃哈哈在市場(chǎng)上面的動(dòng)作比較多，十幾年來(lái)發(fā)展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對(duì)“家里”的關(guān)注似乎相對(duì)少些。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這就要求優(yōu)質(zhì)干部的供應(yīng)是持續(xù)，這才 能維持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。余世維過(guò)說(shuō)：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部?jī)?chǔ)備（MA）開(kāi)始。”無(wú)論是總經(jīng)理還是部長(zhǎng)，隨時(shí)都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調(diào)職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動(dòng)帶來(lái)的動(dòng)蕩。

世界500強(qiáng)的CEO中，有170多個(gè)是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來(lái)的，他們都 在GE的儲(chǔ)備干部研究班學(xué)習(xí)過(guò)。在我國(guó)，華為有華為大學(xué)，海爾有海爾大學(xué)，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時(shí)為 企業(yè)管理層輸送有能力的干部，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。

第五篇：娃哈哈成長(zhǎng)分析

娃哈哈成長(zhǎng)分析

(2009-02-12 13:23:45)

標(biāo)簽：

雜談

背景材料娃哈哈的成長(zhǎng)軌跡

1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，于杭州市清泰街160號(hào)悄然成立，多年后的中國(guó)產(chǎn)業(yè)巨子就此起步。當(dāng)時(shí)，經(jīng)銷部?jī)H三名員工——?jiǎng)?chuàng)始人宗慶后及兩名退休教師，14萬(wàn)元流動(dòng)資金，沒(méi)有任何固定資產(chǎn)。

校辦企業(yè)經(jīng)銷部主要向杭州上城區(qū)各小學(xué)供貨，批發(fā)銷售文具紙張、飲料等日常用品。不久，企業(yè)開(kāi)始經(jīng)銷當(dāng)年火爆的保健食品“中國(guó)花粉口服液”，后來(lái)引進(jìn)了一條簡(jiǎn)單的“灌裝”生產(chǎn)線，為“中國(guó)花粉口服液”做配套加工，賺取微薄的加工費(fèi)。1988年，得知“中國(guó)花粉口服液”可能存在激素，本著對(duì)顧客負(fù)責(zé)的態(tài)度，宗慶后停止經(jīng)銷該產(chǎn)品；同時(shí)，鑒于保健食品行業(yè)存在著很大的市場(chǎng)商機(jī)，宗慶后果斷地從普通的小經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為保健食品生產(chǎn)商。

1988年年中，杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，“娃哈哈”品牌正式誕生。同年8月，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液上市。憑借著精確的市場(chǎng)定位、超前意識(shí)的廣告效應(yīng)——“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，兒童營(yíng)養(yǎng)口服液兩年之內(nèi)紅遍了中國(guó)，娃哈哈淘了第一桶金。

1990年，僅一項(xiàng)產(chǎn)品，娃哈哈的銷售額就近億元，利稅近3 000萬(wàn)元，在當(dāng)年的全國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)中排名第85位。創(chuàng)業(yè)才三年的娃哈哈“意外”的成為浙江省的利稅大戶、藍(lán)籌企業(yè)，此后的娃哈哈一直都是各類工業(yè)企業(yè)排名的“常客”。

小魚(yú)吃大魚(yú)

1991年，僅100余人的杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，在杭州市政府的牽頭下，進(jìn)行了“小魚(yú)吃大魚(yú)”的嘗試，以8 000多萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了2 000多人（包括700多名退休職工）的國(guó)營(yíng)老廠——杭州罐頭食品廠，該廠當(dāng)時(shí)情況為資不抵債、經(jīng)營(yíng)陷入嚴(yán)重的困境，這既解決了當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求的娃哈哈口服液的生產(chǎn)場(chǎng)地、熟練工人缺少等問(wèn)題，同時(shí)也承攬了罐頭廠近7 000萬(wàn)元的債務(wù)，解決了2 000多人的就業(yè)問(wèn)題，一舉多贏。

1991年年中，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司成立。在娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液持續(xù)暢銷的同時(shí)，宗慶后敏銳地感覺(jué)到保健食品生命周期的短暫性，難以長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，再次果斷地由保健食品轉(zhuǎn)型為食品飲料生產(chǎn)制造商。

1991年年末，娃哈哈果奶（兒童乳飲料）上市，憑借著“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”的廣告效應(yīng)及產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品很快暢銷到大江南北。隨后，宗慶后根據(jù)原杭州罐頭廠的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)資源推出了八寶粥、銀耳燕窩等罐頭食品及與外商合資生產(chǎn)的娃哈哈平安感冒液，前者銷量也不錯(cuò)，目前仍居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一位；后者維持艱難，銀耳燕窩等罐頭食品幾年后淘汰。

“銷地產(chǎn)”布局

1994年，響應(yīng)黨和國(guó)家的號(hào)召——對(duì)口支援三峽移民建設(shè)，娃哈哈在重慶市涪陵以“移民經(jīng)費(fèi)與移民任務(wù)總承包”的改革思路，與當(dāng)?shù)卣鞒鲑Y4 000萬(wàn)元，兼并了當(dāng)?shù)厝姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵有限公司，這是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力，使涪陵公司一舉打開(kāi)僵局，產(chǎn)值、利稅連年快速增長(zhǎng)，娃哈哈系列產(chǎn)品在西南市場(chǎng)的影響力與日俱增。娃哈哈涪陵公司成為了三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身于重慶市工業(yè)企業(yè)的50強(qiáng)。

嘗到“銷地產(chǎn)”甜頭的娃哈哈，自此開(kāi)始了全國(guó)“銷地產(chǎn)”生產(chǎn)力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全國(guó)各地（包括39家與達(dá)能合資的公司）。作為有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，娃哈哈的許多生產(chǎn)型子公司設(shè)在如湖北宜昌、湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇等落后、貧困地區(qū)，極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作以及“銷地產(chǎn)”布局的做法受到黨中央、國(guó)務(wù)院的肯定和贊賞。

戰(zhàn)略合作

1995年，急于擴(kuò)大規(guī)模的娃哈哈，一年之內(nèi)推出了紅豆沙、綠豆沙、兒童健康飲料、清涼露、果凍、膨化食品、關(guān)帝酒、榨菜、康有利等10余種產(chǎn)品，但幾乎全線失敗（后來(lái)，宗慶后不得不承認(rèn)這是重大的決策失誤），不過(guò)依靠著果奶、八寶粥等強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的發(fā)展，當(dāng)年的銷量依舊達(dá)8?8億元，取得了兩位數(shù)的同比增長(zhǎng)，利稅超億元。

1996年3月，基于當(dāng)時(shí)的合資潮流及利用外資發(fā)展企業(yè)的思路，娃哈哈集團(tuán)的下屬5個(gè)企業(yè)與法國(guó)達(dá)能公司合作，在堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的前提下，娃哈哈一次性引進(jìn)外資4 500萬(wàn)美元。公司先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)了大量具有20世紀(jì)90年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線。通過(guò)引進(jìn)資金及技術(shù)來(lái)發(fā)展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。但是，由于對(duì)合資企業(yè)股權(quán)比例的持有量、商標(biāo)的重要性的忽略以及資本運(yùn)作的不熟悉，娃哈哈“利用外資”的美好愿望變成了“引狼入室”，留下了很大的發(fā)展隱患。

1996年初（合資公司成立以前），娃哈哈痛下決心進(jìn)軍成人飲料——娃哈哈純凈水，娃哈哈純凈水憑借著價(jià)格、廣告優(yōu)勢(shì)高調(diào)上市，當(dāng)年即拿下全國(guó)市場(chǎng)占有率第一的銷售業(yè)績(jī)。次年，娃哈哈AD鈣奶強(qiáng)勢(shì)推出，這使得娃哈哈集團(tuán)年?duì)I業(yè)額連破10億元、20億元大關(guān)。

挑戰(zhàn)兩樂(lè)

1998年，娃哈哈經(jīng)過(guò)10多年的歷練，羽翼漸豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件。經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，娃哈哈推出了“中國(guó)人自己的可樂(lè)——娃哈哈非常可樂(lè)”，在飲料界主動(dòng)扛起了向世界第一品牌可口可樂(lè)挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的質(zhì)疑聲中（包括合資企業(yè)股東達(dá)能引經(jīng)據(jù)典的強(qiáng)烈反對(duì)），非常可樂(lè)系列隆重上市。非常可樂(lè)上市當(dāng)年銷售額過(guò)億元，三年后超15億元；在碳酸飲料領(lǐng)域，坐三望二的位置不可動(dòng)搖。