第一篇：娃哈哈的案例分2DOC

娃哈哈的案例分析

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、等公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2010年，娃哈哈集團營業收入達到550億元，納稅45億元，利潤60多億元。娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

教父——宗慶后

公司董事長兼總經理宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力，榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟年度人物、優秀中國特色社會主義事業建設者，袁寶華企業管理金獎、2005年度中國最具影響力的企業領袖等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表，并連任十一屆人大代表。

宗慶后先生是娃哈哈的“教父”，“靈魂”。沒有宗慶后就沒有娃哈哈。有關宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見新書《宗慶后與娃哈哈 一個著名企業的深度研究》。

發展歷程 1987年，娃哈哈集團前身-----杭州市上城區校辦企業經銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。

1988年11月，中國第一支兒童營養液——娃哈哈兒童營養液誕生。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。

1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈開拓全國市場的步伐，迅速擴大了市場占有率，推動了娃哈哈高速發展。

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司。

1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非常可樂，粉碎了洋可樂不可戰勝的神話。

2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業進軍，產品愈發多元化。2003年，娃哈哈實現銷售超100億元，瓶裝飲用水產銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界“水冠軍”

2005年，娃哈哈自主開發的“營養快線”，創下上市當年實現銷售近8億元的奇跡。2007年，娃哈哈已在全國26個 省、市、自治區建立了40多個生產基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產線。通過20年的發展，2007年娃哈哈實現營業收入258億元

2008年，娃哈哈實現營業收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，比上年增長了50.36%。國家統計局2008年統計，娃哈哈位列中國最大500家企業集團第155位，制造業500強第120位，大企業競爭力500強第51位。

2010年集團實現營業收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國企業500強141位，中國制造業企業500強64位，中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。在中國民營企業500強中，娃哈哈營業收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。艱苦創業

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折

1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。西部之光

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的 飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

戰略合作

1996 年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。挑戰兩樂 1998 年，娃哈哈經過十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂 ”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市 場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。多元發展 2002 年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

三次創業 進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發能力和技術創新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發營養快線等系列創新產品，廣開銷路，實現科學發展，行業龍頭地位日益穩固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規模，不斷自主創新，向著世界500強企業的目標闊步前進！的確，娃哈哈是目前中國國內食品飲料行業當之無愧的龍頭企業，經過17年的發展，無論從企業規模、營銷能力、財務能力、贏利能力在國內食品飲料行業首屈一指。娃哈哈的確有資格為自己感到驕傲，也值得國人感到驕傲和自豪。

娃哈哈的成功之處離不開以下幾點。

1．相對來說比較強大的渠道分銷網絡。娃哈哈通過十七年的苦心經營，建立了具有強大分銷能力的銷售網絡。在改革開放初期，娃哈哈就已經敏銳的覺察到，在未來的經銷中，企業要發展必須建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持建立自己的具有分銷能力和較高忠誠度的經銷商隊伍。從兒童營養液、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料，邊積累邊發展邊推進，逐步提高經銷商的贏利能力，逐步培養經銷商忠誠度，逐步發展經銷商的分銷能力。娃哈哈17年來賴以生存和發展的分銷渠道，是阻擊其他企業的最好武器。

2．多年積累的較強的產品開發和創新能力。娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，但其具有后發優勢。兒童營養液、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料，娃哈哈從來就是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產品概念抄作成熟了，娃哈哈隨機跟進，利用自己的優勢跑馬圈地，快速占領市場，獲取領導優勢。娃哈哈在我的概念中可能從來沒有自己主動開發的產品概念，但他總能超越別人，這與其具有的強大創新能力是分不開的。

3.娃哈哈的銷售促進能力。

1）從廣告角度來講，娃哈哈的遠見在于其在很早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業最早利用央視進行廣告宣傳的國內食品行業企業之一。

2）從營銷角度看，娃哈哈沒有直接掌控終端，而是通過其經銷商和二批商控制零售終端，因此其營業推廣更注重的是針對經銷商和二批商的激勵，近年由于競爭對手發生變化，主要競爭對手主要“兩樂、康、統”，由于競品都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，主要是二三級市場和農村市場，這樣的營業推廣方式是有效的。

4.娃哈哈的應變能力。我們都知道在娃哈哈，一個優勢就是總裁親自抓銷售工作。據坊間傳說，每年宗慶后有200天時間在走訪市場，此言在創業初期不虛，現在企業大了事情多了，但他還是盡量抓住時機走訪市場。正是因為宗慶后能事先觀察市場，因此制定的促銷政策一般都能準確把握市場動態。另外由于宗慶后直接抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業，省級經理一般直接向宗慶后匯報，這一點其實是娃哈哈的優勢所在，避免了一些大企業病。

盡管娃哈哈取得了非凡的成功，但問題也是顯而易見的，在我看來娃哈哈還有以下一問題需密切關注。1渠道優勢逐漸弱化 娃哈哈曾經的銷售渠道是企業極為重要的資源，但隨著康師傅、統一、兩樂的營銷網絡的強化和發展，娃哈哈現有的營銷渠道優勢被逐漸弱化，而這點對娃哈哈的發展是最為關鍵的。這主要體現在，競爭者的渠道重心紛紛下沉，娃哈哈在二、三級市場的分銷優勢和終端競爭力在逐漸減弱； 大批的競爭者也在模仿娃哈哈的渠道模式。總之，在二、三級城市，娃哈哈還保持著相對優勢，但隨著渠道和網絡的日益同質化，他原本的銷售渠道優勢似乎在被逐漸瓦解。在新的戰略格局形成之時，娃哈哈的營銷模式如何創新？這是娃哈哈在營銷模式選擇方面必須盡快解決的難題。

2產品線缺乏核心競爭力

雖然娃哈哈總體具有多元化、豐富的產品線，但某些產品在廣度和深度上還缺乏核心競爭力。比如中國目前的水飲料市場，消費者已不僅僅重視價格和口味，他們更開始注重產品的附加值一賣點、包裝、情感、文化等，在市場上，我們可見農夫山泉、康師傅等產品的時尚包裝和豐富的規格，而娃哈哈則相對單調得多，這種相對單調的產品線給其進一步發展帶來了隱患。

3品牌價值危機

娃哈哈采取的是品牌聚焦策略，即用同一強勢品牌引領不同種類的產品，瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料等都用了這一品牌。這樣做雖然可以將單一品牌延伸做到了極限，但要進入童裝、日用化工的領域——與飲料行業完全不同的領域，再靠“娃哈哈”單一品牌就顯得有些力不從心了。娃哈哈多年來的品牌積累都體現在了飲料產品本身，沒有形成企業品牌的內涵，娃哈哈究竟要做成企業品牌還是產品品牌，品牌戰略并不清晰。娃哈哈”從總體上給人的感覺是小孩子的品牌。另一方面，如果爆發了關于娃哈哈品牌的一些公關危機，這樣對企業的打擊極大。這就是把所有的 雞蛋都放在一個籃子里面的弊端。4銷售管理仍有不足

姓哈哈在銷售管理上嚴重的一個問題就是，就是他在每年在促銷活動中存在大量的 浪費現象。即投入的市場營銷費用并沒有產生所盼得利潤。各級經銷商都在不同程度存在截留銷售政策的行為，更有一部分惡劣的銷售人員伙同經銷商騙取和截留公司政策，每年這方面造成的浪費和漏洞是相當巨大的。這說明企業在管理上存在著一些長期未解決的問題，阻礙了企業成長。但娃哈哈目前的銷售管理欠缺還無法從根本上杜絕這種現象，因為娃哈哈對銷售的管理只能到經銷商一級，即使到了二批商的銷售數據有較多的虛假成分。

5.娃哈哈企業文化根本上是宗慶后的個人文化的體現。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息” 的企業精神，正是企業創始人宗慶后在總結個人經歷的基礎上提出來的。宗慶后具有強勢文化的思想，大權獨攬，不設副總經理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據我們的分析，宗慶后個人文化，對娃哈哈陷入與達能之爭的困境，具有不可推卸的責任。

第二篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。

１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。

主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

第三篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈集團市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

2.案例的戰略實施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴張的利弊

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領域擴張的同時，也應該準確的把握市場動態，不能盲目的向某個領域進軍，不然可能會導致產品無人問津，當然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機，搶先占領市場的有利地位。

② 快速發展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續10年產銷量均在全國軟飲料行業中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被譽為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。從李經緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產領導小組，健力寶出現一次次權利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負數十億負債，甚至凈資產有可能已為負值的窘況，健力寶產業經營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰略迷失。

戰略的成功很大程度上是企業家的成功，同樣，戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和她的兩任領導者身上。健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構不合理。

健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內部是一個經常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業務流程更是多達23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯絡單；財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經緯時代的健力寶，主要是李經緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經習慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現在兩個方面：一是重蹈了李經緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經緯時代的健力寶作為三水地方國有企業，執行著本土化人才政策，除了因為公關宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關系的人，以及后期部分外地應屆大學畢業生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統一的選人標準，需要人才時，只看專業技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；沒有制度化的解聘標準，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養與整合無統一標準，一方面造成部分老員工未適應企業轉制帶來的文化轉變沖擊，表現得相對更保守，另一方面少數新員工帶來得不良習氣影響得不到有效消除。

最終結論

一個企業的成功，首先戰略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準的認識，戰略迷失將會導致企業的落敗。其次在企業管理方面，企業管理可以增強企業的運作效率；可以讓企業有明確的發展方向；可以使每個員工都充分發揮他們的潛能；可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；可以向顧客提供滿足的產品和服務；可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻，最終目的是提高企業的經濟效益，所以企業管理對一個企業的發展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因為管理方面的落后和混亂，而導致企業的衰落。

第四篇：達能并購娃哈哈案例

達能并購娃哈哈

一、事件背景：

1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。

娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之后，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。

當時，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發了強行收購**。

二、達能＆娃哈哈的婚姻歷程：

1996年，達能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達能獲得51％的股權。

2007年，法國達能公司最近欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

2007年，4月5日娃哈哈召開了董事會，認為合資合同條款不平等。5月9日，達能亞洲及其全資子公司已經正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出8項仲裁申請。其中，7項仲裁都是合資企業的外方股東針對中方股東提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月達娃和談，在兩國政府協調下，雙方中止了法律程序進行和談。達能要求以約200億的價格將其投資在合資公司的不到14億元人民幣股權售給娃哈哈，價格按上市公司平均市盈率計算，被娃哈哈拒絕。

2009年9月30日，達能和娃哈哈發聲明稱達成和解：達能和娃哈哈集團2009年9月30日宣布，雙方已達成友好和解，達能同意將其在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴。

三、并購結果：失敗。

失敗原因：

這起并購案例屬于典型的惡意并購，達能公司在私底下收購了超過百分之五十的股份，且在中國大量收購龍頭企業的股份，有壟斷嫌疑。

達能公司實際上已經對中國的飲料業進行了壟斷，嚴重違背了國家六部委《關于外國投資者并購境內企業的規定》中“并購方在中國的營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過50家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查規定”。

娃哈哈集團＆達能集團的經營戰略：

1、開發新產品，迅速占領市場：八十年代中后期，國民生活水平普遍提高，人們對保健意識逐漸增強。那時中國的營養液市場并不很大，相應的生產廠家也很少。娃哈哈看準了這個很具潛力的市場，一舉推出了自己的第一代產品“娃哈哈兒童營養口服液”。新穎親切的名字，并輔以可愛的娃娃頭標志，能夠引起孩子的喜歡。娃哈哈在許多報紙上做廣告，請營養專家談兒童營養、生長發育新概念。于是隨著人們對這一新概念的認可，一盒盒“娃哈哈”也來到兒童手中。精美而科學的包裝，良好的口感，使娃哈哈一舉打開市場。

2、“小魚吃大魚”，企業步入規模化經營

娃哈哈兒童營養液問世僅三年，銷量飛漲，市場上產品的供不應求，而有限的生產規模卻無法滿足市場需求，傳統的發展思路——立項、征地，既費時費力又可能錯過大好時機。于是，娃哈哈廠變直線型發展為橫向型擴張，選擇了充滿風險與機遇的兼并劣勢企業之路——兼并了有2200名職工，虧損積壓達6000多萬元的國營老廠——杭州罐頭廠。兼并后，干部不增，工人不減，機構不增，效益不減，取得了1+1=3的效果。這一基礎性的大跨越，使娃哈哈嘗到了改革的甜頭，看到了市場蘊含的巨大能量。兼并百日，杭罐廠扭虧為盈，首次盈利32.33萬元，而兼并后新組建的娃哈哈集團年實現銷售收入2.16億元，比1990年的9700萬元，翻了一番還多。

3、不斷推陳出新，占據更大市場

市場一旦被打開，競爭者就會很快出現，與娃哈哈幾乎同時出現并爭奪營養液市場的就是廣東的太陽神口服液。娃哈哈并沒有和太陽神硬拼下去，而是看準了兒童營養飲料這一市場。于是娃哈哈在經過試制后，推出了其第二大營養飲品——娃哈哈果奶，由于其品牌效應，果奶立即給消費者以好味+營養的印象，不僅是兒童，一些成年人也喜歡上了這種甜甜的、酸酸的、有營養、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了兒童飲品市場上的領頭企業，但樂百氏實力也很強，并與娃哈哈平分秋色。考慮到娃哈哈這個品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以來，開發了30多個新品種，先后推出了桂圓蓮子八寶粥、紅豆沙、綠豆沙、第三四代果奶、AD 鈣奶、純凈水等一系列產品，并由此形成了娃哈哈產品群、產品鏈，滿足了不同的消費群體、不同層次的新需求，使企業實現了“生產一代、試制一代、儲備一代、開發一代”的戰略目標。

4、抓住機遇、不斷擴張

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峽庫區移民建設的機遇，在涪陵市以“移民經營與移民任務總承包”的改革思路，兼并當地的三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵公司。從1995年產值5678萬元，利稅4264萬元，涪陵公司安置了1000余名移民的就業，躋身當地工業企業“利稅三強”，國家領導人給予了較高的評價。

1997年下半年，娃哈哈又繼續在湖北宜昌、紅安，貧困地區四川廣元及產品的主銷地遼寧、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生產娃哈哈純凈水、鈣奶等產品，均采用生產管理、質量監控、產品銷售由娃哈哈統一負責的方式運營。這一舉動使娃哈哈1998年銷售收入達到40億元的目標有了可操作性和現實意義。

5、積極引進外資，注入新鮮血液

1996年3月，娃哈哈集團公司與排名世界第六、歐洲第三的法國達能集團及一家香港投資銀行簽定了合資協議，娃哈哈以一部分原有資產為股本，外方以4500萬美元現匯作股本。利用這筆外資，娃哈哈進行了高起點的投資，建起了占地300畝，建筑面積達30萬平方米的現代化廠房，從美國、德國、日本、意大利、加拿大等國引進了九十年代國際領先水平的電腦控制全自動生產設備，推出了娃哈哈純凈水，娃哈哈AD鈣奶等產品。

達能集團簡介

1、法國達能（Groupe Danone）集團是大型跨國食品公司，在世界120多個國家設有生產企業，業務遍布五大洲，產品行銷100多個國家。

達能集團是著名的食品巨擘，全球排名第一的鮮乳制品生產商，全球排名第一的瓶裝水生產商，全球排名第二的餅干生產商，歐洲最大的醬料及調味品生產商，法國最大的嬰兒食品生產商。達能集團致力于向人們提供更優質的食品、更豐富的口味、更健康的享受，在對美味的不斷追求中，達能集團已經成功地建立了一個可值得信賴的品牌形象。

2、達能集團雖然只有30多年的歷史，但其利用兼并的方式，實現其國際擴張戰略，盡其所能地將世界各地的許多優質品牌掌控在自己麾下，然后進行整合和價值提升，形成強大的核心競爭力。

達能集團在2003《財富》世界500強排序第396位，年營業收入為128.15億美元。

百分比為達能集團持股數

一：瞄準業內“領頭羊”

與其全球戰略一致，達能集團進入中國市場實施兼并擴張的過程中，瞄準的都是行業內的“領頭羊”，選擇的是一些非常優秀的企業作為兼并對象和合作伙伴，這幾乎己成了一種規律。

杭州的娃哈哈和廣東的樂百氏，這兩家企業在國內的飲料行業有著舉足輕重的地位。娃哈哈和樂百氏這對“雙子星座”在水市場和乳制品市場都是呼風喚雨的角色。特別是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中國的碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂“兩樂”的天下。而“非碳酸型飲料”則始終以國內的品牌占絕對優勢，其中又以娃哈哈、樂百氏為“領頭羊”。達能集團早就盯上了這兩家龍頭企業和他們的知名品牌。

二：是不動聲色，施以誘惑 三：快速推進合資合作

1998年，達能集團首先與娃哈哈集團進行合資合作。在娃哈哈集團42家企業、35億元注冊資本中，達能集團的投資約占32﹪，品牌的控制權由娃哈哈集團掌握全權經營，合資公司使用娃哈哈品牌須有償付費。獲得了雄厚資金、技術與管理支持的娃哈哈集團氣勢大增，宣傳攻勢凌厲，廣告鋪天蓋地，在市場的競爭中節節緊逼。

四：逐步控股，直到完全吞并

兼并擴張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達到最后目的的“緩兵之計”。一旦時機成熟，“鱷魚”就會張開吞噬的大口。

達能集團有選擇地確定兼并對象的做法，是其成功的要害之所在。達能集團擴展的思路是清晰的。從地域上說，先從臨近的西歐開始，然后是東歐；在歐洲站住腳后再向亞洲、南美和南非積極拓展；最后是美國市場。從各國的企業來說，達能集團瞄準的是行業的“領頭羊”。達能集團的中國謀略是頗具特色的。它的戰略很像是在走圍棋，東投一子、西走一步，似乎漫不經心，但假以時日竟赫然成龐然之勢。達能集團僅用了不到10年的時間，就在中國飲料食品市場上所占的份額已悄然間超越群雄，無人能比，其可圈點的經驗顯然是戰略上的成功。

第五篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執行

一、金融危機中逆勢飄紅的娃哈哈

在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團可謂**不斷，一直處于風口浪尖之上。外有雪災、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費品市場，內有達能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內迅速蔓延的金融危機，已經開始嚴重影響著我國的實體經濟。

然而，在如此惡劣的環境下，娃哈哈集團卻一路上揚，逆勢飄紅。2008年底，娃哈哈的營業收入、銷售收入等經濟指標相比去年，增幅達到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據中國飲料工業協會最新發布的飲料行業10強數據，2008年“娃哈哈”的產量占了10強總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過其余9強的總和。至此，“娃哈哈”已經連續十年成為中國飲料行業“王者”。

娃哈哈在金融風暴當中表現出的優秀業績，引起了眾多業界人士的廣泛關注與討論。專家學者們一致認為，超強的執行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業就像打仗，抓住了機會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機，必須確保“決策”和“執行”兩大關鍵管理環節的有效和迅捷，減少管理中間環節。”

而在娃哈哈集團的領導層當中，不設置副總，管理機制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環節，提升企業的執行力。由此可見執行力在娃哈哈管理當中所發揮的重要作用。

二、如何提升執行力

執行力對于娃哈哈集團重要至極，那么如何提升自身的執行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關心的問題之一。

在娃哈哈的日常管理運營中，高效的工作指令的管理，構成了娃哈哈日常工作的基礎與核心。而對于工作指令的績效考核則是員工考核最為重要的一個方面。

過去，娃哈哈采取傳統的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點：

（1）效率低下。無論是工作指令的下達、反饋與評價，都要通過傳統的電話、郵件、MSN等方式進行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費；

（2）缺乏實時性。無法讓領導和監督人員實時了解到工作的當前狀態，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達、政令暢通；

（3）缺乏有效的監督和考核手段。由于無法為工作績效考核提供全面客觀的基礎信息，則造成了考核數據不完善、考核結果不準確的現象。同時，傳統的考核方式容易受到人為因素的干預，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無法從整體上了解整個集團以及各地分公司的總體工作情況。傳統的工作指令辦理方式缺乏一個統一、有效的平臺，能夠讓公司的領導一目了然的了解到所有工作在企業當中的總體執行情況。如果想要了解，就需要委派人員進行統計、匯總、制作報表，浪費了較多的人力、物力和時間；

因此，娃哈哈發現，雖然可以通過強化規章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強企業的執行力，但是由于傳統工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認識到問題所在，為了能夠突破執行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過改變傳統的工作管理方式，來進一步提升執行力。作為娃哈哈核心應用平臺—OA協同辦公平臺的供應商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發布、接收、執行、監督、考核等整個過程。目前已經在娃哈哈集團總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應用。

三、微宏協同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業執行力

微宏協同工作指令管理—指令流轉生命周期

通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實時、快速、統一、高效的平臺，來實現工作指令整個生命周期的流轉。在這個信息化平臺當中，領導可以通過系統下達工作指令，設置專人監督，執行者定期反饋工作進展情況，最后通過系統進行績效考核生成相應分數，量化工作辦理和反饋質量，督促員工提升工作效率，最終達到提升企業執行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統基于微宏OA協同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業工作指令管理系統。因此，能夠按照娃哈哈領導層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。公司領導不僅可以隨時隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質量，更可以了解整個工作或者項目的進展情況，科學合理作出決策，反過來促進了領導層的決策質量。

通過娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統工作方式，通過信息化的手段來管理工作指令與績效考核，能夠有效提升企業的執行力。而執行力的增強，無疑為企業更加深入貫徹領導層的戰略意圖、進一步提升運作效率奠定了堅實的基礎，從而企業無論在任何大環境下，均能夠更快更準把握市場機遇，實現新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時間，人們最關注的問題之一就是中國奶制品的質量問題。無論是在國內市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴酷的考驗。大量的中國奶品品牌遭到了來自世界各個角落的質疑和聲討。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴酷局面。在美國相關部門的要求下，中國奶品最嚴格、最全面的檢測開始了。對于企業來說，質量有稍微的偏差可能就不會得到檢測機構FDA的質量安全認證沒，這無疑會給眾多奶品企業在世界市場上的發展帶來巨大災難。所以關注FDA的檢測結果，成為每一個中國奶品企業的重中之重。而結果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數企業在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。

同時，在國內，伊利、蒙牛等國內知名乳品品牌遭到嚴重質疑，而娃哈哈的營養快線卻一枝獨秀，不僅第一時間通過了各類嚴格的食品安全質量檢測，而且銷售業績也是一路飆升，08年銷售額達到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產品當中的“利潤牛奶”。

娃哈哈品牌的強勁優勢再一次吸引了眾多業界人士的眼球，企業家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學習，以其作為正面案例，促進企業自身的改革與發展。

毫無疑問，娃哈哈過硬的產品質量與嚴格、規范的制度化管理是密不可分的，規范的管理是產品質量的前提與保證。那么，如何提升企業的規范化與制度化管理，就成為了企業家最為關心的問題。

二、利用信息化再造企業流程—規范化管理的有效途徑

規范化、制度化的管理是每個企業所追求的一種臻境。為了達到這個目的，企業家們制訂出了堪稱完善的規章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內容也涵蓋全面，包括了財務制度、人事薪酬制度、生產操作規章手冊、銷售渠道管理等一系列內容。然而，如此完善的規章制度在實際運行的過程中卻漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業規范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過程當中，也曾遇到過類似的問題，公司領導層制訂了詳盡的規章制度和考核標準，但是執行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發生。

為了能夠排除干擾，強化制度，娃哈哈的領導也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權管理機制，通過強化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環節。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業流程，減少人為干預的機會與可能性，從而保證規章制度的有效執行。

再造企業流程，即變革傳統的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業的業務流程與辦公流程。通過一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業原有的紙質流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對于企業而言有著極大地好處：

（1）、實現企業辦公的信息化與無紙化，節省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強化監督，提升企業執行力；

（3）、規范管理制度，減少人為干預，保證規章制度的有效運轉，通過企業的流程自動化實現企業的管理自動化；

因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統，設定一些流程，來規范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質和持續發展的動力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統，用于再造娃哈哈的產供銷流程。在成功實施了ERP系統之后，開始采購OA協同辦公平臺，用于管理各類工作流程。最終，經過嚴格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協同工作流管理平臺。在娃哈哈協同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發文處理、人事調動、財務報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標流程等復雜的業務流程, 共有60多種，經過一年多的應用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺。

通過一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動化，既提升了工作效率、加強了監督管理，又有效規范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規章制度的有效執行。

娃哈哈成功案例分析之三：協同管理

一、分散經營、統一管理所面臨的難題

娃哈哈集團是我國最大的食品飲料生產企業，目前在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近3萬名。主要經營飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品。

娃哈哈的規模如此之大、分公司數量如此之多，勢必會給管理上帶來很大的難度。和國內其他成功民營企業相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權的管理體制，重要事項領導親自過問，保持著對企業高度的掌控力。如何才能夠讓領導輕松、方便，實時的了解到眾多分支機構的運營狀況，更好的監督全國各地各分公司的工作質量，更好的協調不同項目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長過程中所必須解決的問題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業規模擴大，人員增多和分工細化，部門和分支機構也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發明顯，企業內部的信息流通和日常溝通無法順暢，執行、響應、協調的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業發展而帶來的業務升級，業務流程變的越來越復雜，一個任務需要多人、多部門、多環節的協作，領導層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監督、指導、修正，才能調配各種人力、物力、財力資源，以保證任務順利完成，而傳統的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進行協調；

（3）、缺乏有效監督手段，降低企業執行力。對于部門、分公司的監督考核是企業管理的重點與難點。對于大型企業而言，下屬的分支機構，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠”，企業的領導常常無法及時了解到分公司的運作情況，這就給管理監督造成了很大的困難。而且正因為缺乏有效的監督手段，才使得分公司可以利用各種借口對上級指派的任務大打折扣，降低了企業的執行力；

娃哈哈認為，加強企業的協同管理力度，提升企業的協同管理水平，是解決問題最為有效的途徑。

二、何為協同

二十世紀六十年代，美國戰略管理學家伊戈爾.安索夫率先將協同理念引入企業管理領域，歷經半個世紀的發展，經過國內外眾多企業的實踐演繹，協同理論已逐步成為企業發展戰略的重要理論基礎和依據。

企業是一個有機的整體，企業的每一個員工、每一項任務、每一單位資源都緊密關聯，只有整體協調配合才能發揮最大的效益。而協同，則是通過一定的方法與手段，將企業經營過程當中各個分散的活動單元，例如組織、采購、生產、營銷、管理，協同起來，創造出大于各個部分簡單加和的企業價值，使企業真正在較高的層次上成為一個整體。

協同是一個工具、一個手段，用來幫助企業提高管理水平。同時，協同也是一種思想，深入貫徹到企業的精神文化當中，成為一種戰略上的協同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業的具體業務，強化競爭優勢。

因此，可以看出，協同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業紛紛走規模化經營路線的情況下，更應該加強企業的協同管理，將協同融入進企業的管理思想當中，以達到分散經營，統一管理的終極目標。

三、娃哈哈的協同之路

應當說，通過信息化的手段，是提升企業協同力度、加強管理水平的有效途徑。娃哈哈通過引進微宏軟件的大型協同管理平臺，實現了對下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項目管理等20余種管理功能，加強了企業內部的協同交流、監督考核、數據匯總統計等諸多方面的工作質量，有效提升了企業的工作效率，強化了企業的執行力。具體而言，可以分為以下幾個方面：

（一）、流程協同管理：通過微宏領先的工作流平臺，實現了對60余類流程的精細化控制，包括擬發文流程、請示報告流程、800總經理熱線處理流程、人事管理流程、財務管理流程、合同評審流程等諸多復雜流程，而范圍也突破了傳統的辦公領域，深入到了娃哈哈的實際業務領域當中。

（二）、工作協同管理：通過指令考核、工作計劃、例會管理、研發管理等功能模塊，充分實現了娃哈哈工作管理上的信息化與自動化，強化的協同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內部管理的執行力。

（三）、項目協同管理：通過對于項目設備、項目材料、項目進度、項目成本、項目團隊人員、項目文檔資料等諸多內容的管理，強化了項目管理的協同力度，領導可以通過協同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協調不同項目單位之間的工作，有效提升項目團隊的工作效率與項目的成功率。

（四）、文檔協同管理：通過將文檔管理和企業組織結構緊密結合，圍繞組織結構將所有的文檔進行分門別類的處理，建立各級樹型的子文檔庫。同時對集團總公司、分公司、部門等多級組織結構進行縱向和橫向的文檔權限管理，來實現文檔管理的嚴格權限控制。

（五）、企業信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統（例如ERP、HR系統）當中的信息資源，消除企業信息孤島，使協同辦公平臺成為公司領導的“駕駛艙”，為領導決策提供科學依據；

應當說，娃哈哈通過自身的信息化建設，通過一個功能強大、高效實用的協同管理平臺，有效強化了對下屬各個分支機構的管理力度，提升了企業內部縱向和橫向的協作，娃哈哈已經將“協同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當中。