第一篇：娃哈哈MBA案例：銷售別樣出花樣

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近日，杭州娃哈哈集團董事長宗慶后在法國、西班牙、意大利進行了大規模招商活動。此行最大的收獲，就是成為兩百多個經典歐洲品牌的中國總代理商。包括服裝、箱包、鞋子、童裝、化妝品、首飾等。對于此行的收獲，宗慶后顯得十分滿意。

據宗慶后透露，今年娃哈哈商業股份有限公司已成立，這標志著娃哈哈正式步入了開拓中國商業零售市場的道路。項目初期投資10億，計劃三年內增資到100億。10億元，約為娃哈哈去年利潤的8%，娃哈哈集團的野心不言而喻。不得不承認，它也必將成為中國商業零售市場的重要參與者之一。

與其他雷聲大雨點小的同行相比，娃哈哈現如今確實動真格了。作為生產型企業，娃哈哈在中國飲料行業保持了14年的龍頭地位。可以說，它不僅是同行的榜樣更是中國民營企業的標桿，而選擇商業零售領域作為多元化經營的第一步，它又是作何考慮的呢？它是否能強勢來襲呢？

洋品牌戰略

“走出去不如拿回來。”宗慶后說，而這也是他此次歐洲行的目的。他表示，其實這一次娃哈哈跨行業的轉型，其本身的定位是：為歐洲優質商品進入中國市場搭建一個銷售平臺。

宗慶后親自率團赴歐洲，為娃哈哈開啟商業零售業務招商，擴大商業網絡。按宗慶后的邏輯，就是要將歐洲物美價廉的“優品”引入國內。而在和300多家企業進行500多次會面之后，宗慶后最后選擇了兩百多家歐洲企業，成為它們的中國總代理。

其實早在多年前，娃哈哈進軍零售行業的消息就已有耳聞，可為何現在才落地呢？據業內人士表示，作為中國飲料龍頭，娃哈哈目前已經具備了跨行業進行多元化發展的實力。娃哈哈商業拓展策略包括今年10月在錢江新城CBD開業的第一個購物中心WAOWPLAZA廣場：5層，共30000平方米，定位就是歐洲精品商場。

北京工商大學教授洪濤表示，娃哈哈引進“對手”，能促進國內企業發展。同時也為歐洲精品進入中國搭建平臺。

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據哇哈哈集團表示，計劃通過兩種業態開展經營，一是在中國各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引來自歐洲的廠商直接進駐開設專賣店或專賣柜臺。歐洲企業可以自主在商場內經營，這樣可以集聚品牌效應，在消費者中迅速形成較高的知名度，同時也能讓歐洲廠商直接面對中國的消費者市場，精確地了解中國消費者的需求。

二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國總代理，吸引全國范圍內的加盟商在各個城市設立加盟店。精品商場雖然比較集中，但開設進度不可能太快，推廣起來需要比較長的時間。遍布各個城市的加盟店則可以迅速滲透到全國市場，在較短時間內形成較高的銷量。通過這樣“由點及面、點面結合”的營銷方式，并借助娃哈哈的強大銷售網絡及良好信譽，娃哈哈將幫助歐洲品牌迅速打開中國市場。

此舉不僅能讓國人買到更物美價廉的歐洲精品，還能夠更好地帶動進口。宗慶后認為，這些歐洲精品在國內銷售良好的話，還有可能吸引外資來國內建廠，“私下里，我還認為，引進歐洲品牌能更好地促進國內企業的進步，有更先進的樣式和質量，且價錢又實惠，是能夠促進國內企業發展的。”

據宗慶后透露，為了能夠盡快引入歐洲精品品牌并在中國迅速推廣，而且規避雙方的風險，娃哈哈計劃于11月中旬在杭州舉辦一次歐洲精品展銷會。“我們將吸引中國國內的加盟商來看樣定貨，同時我們將舉辦娃哈哈二十五周年廠家及經銷商大會，屆時我們將會有15000個經銷商及80個地方政府代表團與會。”宗慶后說。如此看來，哇哈哈早已布局完備，只待出擊了。

品牌和渠道下沉

不難發現，把歐洲的商品引進來僅僅是一方面，怎樣賣歐洲貨才是最為關鍵的。對此，宗慶后也有自己的考慮，他認為，目前進入中國市場的主要是一些歐洲一線奢侈品品牌，但許多二三線品牌，特別是服裝、箱包、化妝品、食品、兒童用品、家居用品等品牌，同樣也有著上乘的質量和良好的聲譽。這些商品的性價比更高、更符合中國普通消費者的需求。

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之前業內人士猜測，像娃哈哈這種行業巨頭，怎么也得和國外其他零售企業步入中國市場一樣，剛開始進來時擺譜走高端路線吧。但事實并非如此，娃哈哈集團根據長期的市場考察發現，由于對中國市場不熟悉等原因，這些歐洲品牌尚未進入中國市場，或者在進入中國市場的過程中還存在一些困難。因此，在歐洲考察期間，娃哈哈集團主要接觸的就是二三線品牌，而這必將作為娃哈哈進軍零售的最重要選擇。

據了解，娃哈哈還將推出多個新品牌。據悉，根據娃哈哈的要求，參加會面的意大利企業需要滿足一個條件，就是在中國市場其品牌是沒有被代理過的。此前，娃哈哈集團在接受記者采訪時就曾表示：“米蘭意大利貿易委員會為此次活動創立了網站，已有數百家企業注冊并發布了簡介，娃哈哈集團已經在這些企業中做過預先挑選，主要涉及消費品領域(服裝，配飾，鞋類，金飾品和服裝飾品，化妝品，居家和幼兒用品以及食品等)產品。”

眾所周知，目前中國市場消費模式正在向西方發達國家靠近。同時，中國人向來對品牌和市場銷售非常敏感，總是在尋找包裝衛生、品質最好的產品，就如食品要求最健康，又最具實用價值一樣。“在中國，飲料、茶、果汁、方便面、快餐食品、乳制品，以及非常西方化的產品如軟飲料、葡萄酒、烈酒、橄欖油、面包、巧克力和早餐谷物類食品，還有輔助食品，如礦物質和維他命的需求正在不斷增長。另外，特色食品，如烘烤食品、小吃、啤酒、水、糖果和調味品，以及餐館連鎖用品等也有很大的發展潛力。”

此外，不僅在品類上，哇哈哈的選擇是國外二三線品牌，而且在渠道上哇哈哈也向三四線市場縱深。這點從哇哈哈在錢江的選址就不難看出。作為飲料巨頭，哇哈哈為何不在北上廣等國內一線城市擴張而計劃在三四線城市布局，這肯定是哇哈哈經過深思熟慮的考證后得出的結論。

據已經公布的資料顯示，中國是世界上最大的食品與飲料消費市場之一，市場規模約2500億美元，并且內需處于快速增長階段。同時杭州娃哈哈集團方面提供的信息顯示：根據意中基金會企業研究中心(CeSIF)統計，2012年中國消費增長速度將達到10%—15%，范圍涉及約600個三線和四線城市。

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目前，中國的主要食品飲料零售企業有：中糧集團、娃哈哈、蒙牛、雙匯、康師傅、旺旺、徐福記等，這些企業占據了主要的新興市場，并在為尋求新的增長點而開始新的布局，為此從拓展銷售面角度講，這些企業也力求尋找新的供應商。

另據記者了解，娃哈哈銷售網絡遍布全國各地，通過這些網絡，可迅速將公司新品鋪向零售終端。同時，公司還有500余家商超經銷商，給全國38家大型連鎖商超系統的4698家門店及2000多家中小型商超系統的7萬多家門店供貨。良好的品牌形象、雄厚的資金實力、強大的銷售網絡等，為娃哈哈開展多元化商業項目奠定了扎實的基礎。

更何況，娃哈哈此時也看準了中國蘊含著巨大的消費商機。中國的零售市場現如今表現出強大的增長潛力，到2020年中國極有可能取代美國成為全球最大的零售市場。如此而言，這種大好時機娃哈哈當然不會視而不見了。

零售新兵的探索

宗慶后稱，娃哈哈進軍零售業，可能集中在建設城市綜合體、開設奢侈品折扣店、以加盟為主的連鎖超市。顯然，商業零售業將成為娃哈哈多元化布局中的重要落子。

據娃哈哈集團人士介紹，娃哈哈擬涉足包括商業地產、大商場超市等業態的多個零售業項目。目前，作為娃哈哈獨立運作零售業的首個歐洲精品商場項目，已經選址杭州錢江新城核心區域。

按照娃哈哈的規劃，在零售業業務上，娃哈哈只做“房東”，在中國各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場。

對此，洪濤認為，作為制造企業的娃哈哈，想利用零售渠道為自己開拓終端市場的思路很好，但其畢竟對零售業生疏，要在短時間內完成上述目標并不實際。而且，購物中心的經營管理、業態組合、統一經營、統一服務等，摸索了很長時間的企業都難以做好，更何況一個“新兵”。

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據業內人士表示，未來娃哈哈的零售業務肯定要成立單獨的子公司去進行營運。但現在也面臨不少的難題，例如，人才的問題，這肯定是娃哈哈將來拓展過程中面臨的最大難題，缺少行業經驗，這都是其競爭中的不利因素。

首都經濟貿易大學教授陳立平表示，娃哈哈其實可以多向國外的零售制造業轉型學習，成功借鑒一些他們的經驗。他用宜家舉例說明，其既是零售業，又是制造業，在兩方面都做得比較出色，雖然國外普遍，但這種業態在國內卻少見。

對于進軍零售業的未知命運，洪濤對娃哈哈提出了三條發展之路：一是自建銷售渠道和網絡；二是與零售商等建立產業鏈條關系；三是探索全產業鏈。但對于預知的困難，他建議要思考清楚，謹慎前行，洪濤舉例，中糧集團目前就在探索全產業鏈模式，但成敗皆有。而格力作為制造企業，在自建銷售渠道后，和零售商保持著良好關系，值得娃哈哈借鑒。

作為一個老牌制造企業，娃哈哈具有獨特的品牌優勢，借助商務部和財政部正在推行的供應鏈融資模式，娃哈哈可以趁此機會，同零售商、批發商、物流商共建配送中心，打造一條合作密切的供應鏈，并借助自身優勢，成為主導供應鏈的鏈主，達成開放、協同、共享的跨區域合作。資料出自MBA巴巴商學網，搜索MBA巴巴，直達MBA案例頻道，瀏覽更多精品MBA案例分析資料。

第二篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。

１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。

主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

第三篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈集團市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

2.案例的戰略實施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴張的利弊

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領域擴張的同時，也應該準確的把握市場動態，不能盲目的向某個領域進軍，不然可能會導致產品無人問津，當然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機，搶先占領市場的有利地位。

② 快速發展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續10年產銷量均在全國軟飲料行業中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被譽為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。從李經緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產領導小組，健力寶出現一次次權利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負數十億負債，甚至凈資產有可能已為負值的窘況，健力寶產業經營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰略迷失。

戰略的成功很大程度上是企業家的成功，同樣，戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和她的兩任領導者身上。健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構不合理。

健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內部是一個經常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業務流程更是多達23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯絡單；財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經緯時代的健力寶，主要是李經緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經習慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現在兩個方面：一是重蹈了李經緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經緯時代的健力寶作為三水地方國有企業，執行著本土化人才政策，除了因為公關宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關系的人，以及后期部分外地應屆大學畢業生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統一的選人標準，需要人才時，只看專業技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；沒有制度化的解聘標準，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養與整合無統一標準，一方面造成部分老員工未適應企業轉制帶來的文化轉變沖擊，表現得相對更保守，另一方面少數新員工帶來得不良習氣影響得不到有效消除。

最終結論

一個企業的成功，首先戰略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準的認識，戰略迷失將會導致企業的落敗。其次在企業管理方面，企業管理可以增強企業的運作效率；可以讓企業有明確的發展方向；可以使每個員工都充分發揮他們的潛能；可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；可以向顧客提供滿足的產品和服務；可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻，最終目的是提高企業的經濟效益，所以企業管理對一個企業的發展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因為管理方面的落后和混亂，而導致企業的衰落。

第四篇：花樣跳繩教學案例

花樣跳繩教學案例

—— 關于提高學生運動興趣、激發學生創新思維的探索

洪塘中學 趙祺暉

一、教學案例背景：

自加入體育教師這個行列到如今，我發現中學體育日常教學中往往存在這樣一個問題：學生個個都喜歡體育運動，但不一定個個喜歡上體育課。這里既有教學內容的問題，也有教學手段的問題。

在去年對六年級的教學中，我加入了跳繩這一項目，但是由于經驗缺乏，采取的教學手段單一，只是一味地進行技術教學，而忽略了許多其他方面的因素，導致學生學得很吃力，我教得也很吃力。其實這樣的現象并不只是表現在跳繩這一教材內容中，在其他內容的教學中也有或多或少的體現。

跳繩這項運動作為我國的一項民間傳統體育項目，不但具有強身健體的功效，還具有較強的娛樂性、觀賞性。新穎有效的跳繩方式，不但在提高學生身體協調能力，耐力素質，靈敏素質等方面具有良好效果，而且能充分提高學生學習的興趣和積極性。

在今年七年級的教學工作中，我重新對花樣跳繩進行了教學設計，通過各種練習方式（單人、雙人、多人等）的嘗試，提高學生對體育鍛煉的興趣；培養學生互相協作，團結友愛的團體意識；增強堅持不懈，勇攀高峰的個人良好品質；培養學生開拓創新的思維能力，最終實現學生德、智、體全面發展的目標。并在花樣跳繩的教學中，力求讓更多的學生參與進來，堅持以學生為主體，給予學生更多的自由發揮空間，充分調動他們的主觀能動性，使他們從原來的被動學習變為主動學習，在練習中學會多種跳繩方法，愉悅身心。

二、案例實際操作過程：

1、導入：“我們是一條大長繩”：以繩子作為切入點，引導學生想象全班就是一根又長又整齊的大長繩，并在教師的帶領下，指導學生像繩子一樣沿各種路線前進，前進過程中還綜合運用并腳跳、收腿跳、兩腳快頻率交換跑等方式。如此一來，學生在上課一開始就能形成一種集體感，同時也激發了學生的學習熱情。

2、繩操５分鐘，教師進行四種繩操示范，激發學生參與欲望，并進行練習。引導學生前后左右進行分組討論，創新一節繩操，并將其命名，這樣既能培養學生創新能力，也能讓他們得到成就感，使學生的身心得到充分的準備。

３、跳繩模仿性練習：教師帶領，腳踩繩子，兩手分別握繩子兩端，手腕向下轉動時腳尖踮起。為了激發學生的參與熱情，我安排全班39位學生依次報號，每報一個，全班跟著進行

一次轉手踮腳的跳繩模仿練習一次，從而使每個學生都能集中注意力參與其中，變被動為主動，并在練習中體驗快樂，收獲知識。

4、花樣跳繩“過五關”：設置五個關卡，每關都是一種不同的跳繩方法且每關過關要求不同。并在每一關開始前，進行技術教學，使學生了解正確的技術動作，那么學生練習起來更有效了。

第一關：并腳跳。過關要求：累計完成100次。第二關：兩腿交換跳。過關要求：累計完成80次。第三關：向后搖繩跳。過關要求：累計完成60次。第四關：兩臂交叉繞環跳。過關要求：累計完成40次。第五關：雙飛跳。過關要求：累計完成20次。

過關通過比賽的形式進行，這樣學生更能投入其中，在互相比賽的過程中更會自己反思方法：如何更快更好的完成比賽。最后評比出每一小組的冠軍。

5、創編花樣跳繩：以小組為單位，讓同學們自由發揮想象力，創造出多種跳法。展示創造成果，互相評比，評出最有創意跳繩獎和最多花樣跳繩獎。

通過小組討論，選出了以下幾種學生創新的跳繩方式并進行了展示： ①：單人向前、后搖繩蹲跳。②：一人一繩帶一人、兩人跳。③：兩人搖繩一人、多人跳。④：多人聯繩跳。

⑤：短繩連接成長繩的雙繩跳。

通過分組討論，每個學生都能關注集體、融入集體，既參與到動腦創新中，也參與到運動鍛煉中，充分發揮了學生的主觀能動性，使每一個學生都成為了這節課的主人。

6、花樣跳繩接力：提高學生的集體榮譽感，通過自己的努力為所在的單位爭取榮譽。①：一人一繩向前并腳跳接力。②：兩人一繩向前跑跳接力。

比賽的形式總是能提高學生的練習興趣和整個課堂的活躍氛圍，在練習中經常可以看到幾個學生之間互助協作，互相幫助的場景，也經常可以看到每個小組為正在參加比賽的同學鼓掌加油，使整個練習更加的生動有效。

7、“隨繩搖擺”，跟隨老師的引導進行輕松的放松活動。

三、教學反思：

在花樣跳繩、跳繩接力這節課前，我對這節課的教學設計包括重難點的制定，以及學生練習密度的把握都進行了反復的研究和修改，將目標定為全班90%以上的學生掌握兩種以上的跳繩方法，并在此基礎上培養學生大膽創新的思維能力。整節課生動流暢，學生主動參與。但是在上完這節課下來，發現還是有許多方面有待改進。

1、課堂節奏顯得有些慢，這也是我個人的一大缺點。主要是在過五關這一教學環節中，對時間的把握不夠，導致有意的去拖長這一教學的時間。且在課的技術教學上不夠精煉和到位，有時候明明花一點點時間就可以結束的內容反而會花很多的時間去講，導致給學生練習的時間變少了；而有時候需要強調的卻沒能畫龍點睛。這些不單是經驗問題，還體現出對學生學前情況的不了解和對教材內容的分析不夠透徹。

2、對動作和技術要領的講解需要更加到位和清晰。我意識到教師要盡可能的精化技術要領講解，既精簡又通俗，否則課堂會顯的拖沓。聽其他老教師上課時，總會被他們對技術動作精確的講述所吸引，例如排球向上墊球中的一句：“一夾(臂)二壓（腕）三頂（肘）”，學生聽了就會覺得很簡單很形象，自然就會記住了，如果教師滿嘴都是體育課的專業術語，那么學生肯定聽得一頭霧水。

3、講解不能持續太多時間。一味的講解，剝奪了學生更多練習時間，教師多講一秒學生就少練一秒。這是個矛盾，需要教師合理取舍。過多的講解會導致學生們的熱情和興趣逐漸冷掉，如果能分塊分斷講解介紹，每一次介紹完后，給學生時間，讓學生參與進來去嘗試，然后點評，接著再進行到下一個環節中去，這樣的話效果會更好。一來給予了學生更多的練習時間和一定的休息時間，二來可以持續保持學生的興趣和對練習的熱度，讓學生有時間可以慢慢消化所學的內容。

4、學生創新的環節中，要把握好分寸。如果時間太多，也許學生的興趣就會冷下來，相反時間太少，學生的興趣剛被提高就草草了事，效果肯定也不盡如人意。應該在當學生互相討論時，巡回指導，引導學生，但不將自己的意愿強加到學生身上，同時及時檢驗成果，并且給予肯定和鼓勵，那么學生的興趣和想法才能得到更好的提高和發展。

另外還存在許多小問題，比如課堂氣氛上，可以多運用一些靈活的手段，持續保證學生熱情，最后的結束部分應該先放松再進行小結等等，還是有待改進提高。在這節課中我也發現自己進步的地方，那就是對教材重難點的把握能力有所加強，課的密度的把握也比以前上課有所進步。學無止境，只有不斷的進行實踐，不斷進行自我反思，結合學習其他老師的先進之處，才能上出有自己特色的體育課。

四、教學感觸

在設計這節課的時候，我曾為了追求創造出更多新穎而且有效的練習方法而絞盡腦汁，當這些自己甚為得意的方法運用到學生中去的時候，卻發現效果差強人意。無論何種被創造出來的練習方法都被教材設計所限制，總覺得似乎缺少了什么。一個大大的問號就出現在我的腦海里，難道體育課堂就是學生在教師所設置的環境下循規蹈矩前進而已了嗎？在新課標的啟發影響下，終于為我的思想打開了一道門。這種思想或者說思維方式上的轉變，使我有了很大的改變。由于現代社會要求我們培養出來的人應具備強健的身體、良好的心理素質、人際關系的協調能力及豐富的文化知識。因此，教學也從以前只注重培養學生的基礎知識、基本技術和基本技能為主的應試教育環境中，逐漸地發展為如今新課程標準下，要求我們從運動參與、運動技能、身體健康、心理健康、社會適應五個方面來提升學生綜合素質。我覺得單一的為運動而運動的練習方式，已經不能適應新課標下體育課程中發展學生創新意識的主題。（而花樣跳繩之所以被這樣命名，當然是有它的特點的，作為一種集娛樂、參與、觀賞、趣味與一體的運動項目，更能吸引學生的注意力，更能調動學生的興趣。）在對一節課進行設計時，如何將教材生動地呈現在課堂中？這一點發人深省。如果說只是為了使一節課披上鮮艷的外套而已，而內在的意義卻是空洞的，那么學生只不過是在被老師所安排的練習方式吸引下進行練習而已，并沒有獲得什么更多的東西。出一身汗后也許并不會記得什么關于這節課的閃光點。但是給予學生一定的思維空間和操作時間，能使學生在老師的引導下，從模仿到自主創新，從一個人的單獨思考到將幾個人的智慧疊加到一起，那么所迸發出火花是更加燦爛的。如此一來，既能鍛煉身體，得到運動技能的提高，也使學生加強了與人合作的能力。更為重要的是，相較于傳統的體育課堂，學生的思維能力也得到了一定程度的發展。在一個個新穎的創意在大家掌聲中呈現出來時，學生獲得的不僅僅是快樂，那種成就感和自信會對學生的學習產生巨大的化學反應。或許一些日子后，他們不會記得在曾經的一節體育課中練習過什么，但是他們不會忘記那些屬于自己的創新成果。

俗話說：教學有法，教無定法，貴在得法。當我們在注意課堂中那些經常被人提起的細節時，是不是應該多考慮采取的方法，少一點死板，多一點靈活。賦予學生更多課堂上的主體地位，發揮他們的主觀能動性，不斷激發學習興趣和熱情，從而真正實現新課標的主題。

第五篇：娃哈哈高級銷售經理操作手冊

娃哈哈高級銷售經理操作手冊

銷售經理操作

實務手冊

目 錄

第一章 銷售經理的崗位職責省級經理的崗位職責

區域經理的崗位職責

客戶經理崗位職責

第二章 企業發展史與企業文化

一、娃哈哈創業歷程

二、娃哈哈獲得的主要榮譽

三、娃哈哈提倡的企業精神

四、對企業精神的理解

五、非常營銷

第三章 銷售業務操作規范

一、業務基本流程

二、操作規范

附件一 促銷申請報告(樣板)

第四章 人事管理制度

附件一：新進銷售人員登記表1

附件二：離職人員登記表

第五章 關于財務知識及銷售費用報銷的規定

財務基本知識

一、經營費管理規定

二、關于經銷商無合法票據的業務處理方法

三、銷售公司費用控制、報銷及工資發放事項的規定

四、銷售公司銷售人員出差費用報銷的規定

五、有關報銷資料交接手續的規定

第六章 廣告的投放和管理

一、廣告投放的實施規則

二、廣告投放媒體選擇原則：

三、廣告協議的簽署與審批

四、廣告投放實施要求

五、廣告計劃與實投

六、廣告費承付必備條件

七、促銷活動實施細則

廣告費使用權限及審批辦法

第七章 銷售公司保密制度

第八章投訴處理和打假工作

一、市場上常見法律問題的處理方法

二、經銷商如何處理服務質量投訴

三、消費者投訴處理要求

四、銷售打假工作

第九章省級辦事處管理辦法

總則

選址及變更事項管理

人員配置管理

辦公消耗品管理

文書管理

會議管理制度

出差考勤管理

安全、衛生制度

第十章渠道管理

一、經銷商管理規范

二、娃哈哈經銷商須知

三、網絡整頓驗收的有關要求

四、經銷商倉儲規范

五、庫存的合理控制與訂貨的優化管理

六、如何管理好你的客戶

七、經銷商管理20則

第一章 銷售經理的崗位職責

銷售經理分為省級和區級經理二大塊、其職責如下：

省級經理的崗位職責

一、省級經理的工作職責

1、將公司下達的任務指標逐級分解到各客戶經理，確定本省銷售目標與主攻方向，并制訂相應的計劃與策略，對銷售的完成負全責。

2、根據市場情況設置銷售區域，選聘區域經理、客戶經理，并負責分管區域內區域經理、客戶經理工作的指導、檢查與考核，制定與監督工資資金分配方案的落實。

3、制定本省廣告促銷總體策劃方案與廣告投放方案，審核、指導、監督區域經理合理進行廣告安排與投放工作。

4、負責全省網絡的管理，制定全省經銷商、二批商設置方案，開設與淘汰經銷商的審批。

5、制定負責策劃組織全省內的大型促銷活動，對各區域經理提出的各項促銷方案進行預審。

6、了解全省的整體銷售情況、渠道運轉情況，完成綜合性市場調查與預測報告上報公司。

7、控制各項銷售費用的開支。

8、負責解決區域內的銷售問題及疑難問題。協調好本省各職能部門的關系。

9、負責分管區域內公司銷售人員的管理，及時傳達公司的各項政策。

二、省級經理每日、每旬、每月工作安排與要求

1、每天電話聯系客戶、客戶經理、區域經理了解銷售情況、庫存、資金狀況及存在問題，要求做到每家客戶及客戶經理每月不少于1次，區域經理要求每月不少于5次，并做好電話記錄。

2、每月走訪客戶及檢查客戶經理工作，每月不得少于各10家及30%的面，并做好走訪檢查記錄。

3、每月召開1次客戶經理會議與經銷商會議(可以全省開，但主要分片開)，布置工作，落實任務，傳達公司精神。

4、審核批準區域經理的廣告促銷計劃，并轉報公司批準后督促落實，并檢查區域經理廣告促銷計劃執行情況。

5、審核批準區域經理組織評定的工資資金分配方案。

6、落實分解銷售計劃目標任務，按旬按月匯總上報全省分地區、分客戶的銷售計劃，并檢查監督落實完成情況。

7、每月做出全省銷售情況總結，市場分析報告，擬定下月作戰方案。

8、每月匯總質量與售后服務工作反饋意見，并提出工作改進建議方案。

9、每月考核區域經理的工作，調查了解銷售員，客戶對區域經理工作的意見與評價，并反饋給區域經理，并上報銷售公司考核意見。

10、對新開客戶與淘汰客戶進行審查，并轉報銷售公司批準。

區域經理的崗位職責

一、區域經理的工作職責

1、負責分管區域內客戶經理工作的指導、檢查和考核。

2、負責協調全片分管區域內在銷售中碰到的各類問題。

3、負責分管區域內的廣告策劃及安排、策劃、組織大型促銷活動。

4、負責落實分管區域內銷售任務的分解落實與解決疑難問題。

5、負責分管區域內公司銷售人員的管理，傳達公司政策。

二、區域經理每日、每旬、每月工作安排與要求

1、每天電話聯系客戶及客戶經理，了解銷售情況、庫存、資金狀況及存在問題，要求做到每家客戶及客戶經理每月不少于3次，并記下電話記錄。

2、每月走訪客戶及檢查客戶經理工作，每月不得少于1-2次，并做好走訪記錄。

3、每月抽查各分管客戶經理下屬二批、零售商1次，考核客戶經理匯報資料的真實性。每月不得少于各10家，抽查面必須占各分管面的30%。

4、每月召開1次客戶會議(若省級經理召開全省經銷商會議的可不重復)。

5、每月召開1次客戶經理會議，總結本期銷售工作經驗教訓，分析市場形勢，落實下期銷售任務，考核評定工作業績與工資資金，通報對客戶經理工作業績的評定。

6、每旬匯總分管區域的銷售計劃。

7、重點解決負增長客戶或市場發生問題的客戶恢復銷售。

8、組織協調分管區域內的大型促銷活動。

9、檢查、監督分管區域內價格、區域銷售責任制執行情況。

10、協調解決分管區域經銷商客戶經理之間的矛盾及解決疑難問題。

11、安排廣告促銷計劃上報省級經理，經公司審批后具體落實執行。