第一篇：娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

——森王食品研發(fā)中心（整理）

第一章 總則

第一條 目的

制定本方案的目的在于充分發(fā)揮薪酬的作用，對(duì)員工為公司付出的勞動(dòng)和做 出的績(jī)效給予合理補(bǔ)償和激勵(lì)。即：

（一）使薪酬與崗位價(jià)值緊密結(jié)合；

（二）使薪酬與員工業(yè)績(jī)緊密結(jié)合；

使薪酬與公司發(fā)展的短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來(lái)

第二條 原則

薪酬作為分配價(jià)值形式之一，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù) 發(fā)展的原則。

公平性原則：薪酬以體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平為導(dǎo)向。

競(jìng)爭(zhēng)性原則：薪酬以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)人才的吸引力為導(dǎo)向。

激勵(lì)性原則：薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)活性工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì) 性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性。

經(jīng)濟(jì)性原則：薪酬水平須與公司的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。

第三條 依據(jù)

薪酬分配的主要依據(jù)是：貢獻(xiàn)、能力和責(zé)任，并參考秦皇島市社會(huì)平均工資 水平和行業(yè)平均水平。

第四條 發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)基金的設(shè)立

為保證公司對(duì)員工激勵(lì)的長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性，特設(shè)立發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)基金。

公司根據(jù)利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，決定當(dāng)年年終提取獎(jiǎng)金的額度，以作為發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)基 金。

第二章

薪酬結(jié)構(gòu)

第五條 娃哈哈員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作 娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

基本工資，主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和 素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括秦皇島最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功 工資、福利性補(bǔ)貼。

崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn) 了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位 評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按 技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。

獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括 年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是娃哈哈正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。

第六條 基本工資

基本工資 = 基本生活費(fèi) + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補(bǔ)貼 基本生活費(fèi)：參照秦皇島市最低生活費(fèi)，并隨秦皇島市最低生活費(fèi)的調(diào)整而 調(diào)整，2010 年基本生活費(fèi) = 800 元。

學(xué)歷職稱(chēng)工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的 原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。

附表一：學(xué)歷職稱(chēng)工資標(biāo)準(zhǔn)

學(xué)歷

職稱(chēng) 學(xué)歷職稱(chēng)工資（元）

博士及以上

高級(jí)職稱(chēng) 1500 碩士

中級(jí)職稱(chēng) 1200

本科 正規(guī)院校或同等學(xué)歷 助理職稱(chēng) 1000 專(zhuān)科 正規(guī)院校或同等學(xué)歷 初級(jí)（員）800 中專(zhuān)及以下 正規(guī)院校或同等學(xué)歷

600

（一）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠(chéng)、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員 娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

工的工齡、公司工齡確定，工齡以 2011 年 6 月 31 日為界限計(jì)算到年。

1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

附表二：年功工資津貼一覽表

年功工資項(xiàng)

公司齡 工齡

津貼標(biāo)準(zhǔn) 30 元/年 30 元/年

（二）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼，具體如下：

附表三：福利性補(bǔ)貼一覽表

福利性補(bǔ) 貼項(xiàng)

交通補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 獨(dú)生子

女補(bǔ)助

通訊費(fèi) 異地補(bǔ)貼 公積金補(bǔ) 貼

醫(yī)療

補(bǔ)貼

補(bǔ)貼金額

（元/月）

待定 300 10 100 20（每人 每 工 作 日）

參見(jiàn)

附表四

參見(jiàn)

附表五

注：異地補(bǔ)貼覆蓋的外派員工是指：

1． 原招聘地與現(xiàn)工作地不同的員工，但夫妻雙方在同一地生活和工作的已婚員工 除外； 2． 經(jīng)人力資源部審核，公司總經(jīng)理核準(zhǔn)的其他情況的員工。

附表四：醫(yī)療補(bǔ)貼一覽表

年齡（歲）

20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上

醫(yī)療補(bǔ)貼（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公積金補(bǔ)貼一覽表

娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

崗位

一般專(zhuān)責(zé) 中層干部 公司領(lǐng)導(dǎo)

補(bǔ)貼金額（元/月）100 150 200 第七條 附加工資

附加工資 = 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門(mén)在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其他 實(shí)物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和 娃哈哈相關(guān)政策。

（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和 娃哈哈相關(guān)政策。

（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和 娃哈哈相關(guān)政策。

（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定 和娃哈哈相關(guān)政策。

第八條 工資結(jié)構(gòu)

收入整體構(gòu)成 = 基本工資 ＋ 崗位津貼 ＋ 年度獎(jiǎng)金 + 附加工資 ＋ 項(xiàng) 目獎(jiǎng)

實(shí)發(fā)崗位津貼 = 崗位津貼 × 個(gè)人季度考核系數(shù)

第九條 年度獎(jiǎng)金

年度獎(jiǎng)金 =（年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金 + 年度超額獎(jiǎng)金）× 部門(mén)年度考核系×

個(gè)人年度考核系數(shù)

（一）年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金

年度基準(zhǔn)任務(wù)獎(jiǎng)金 = 個(gè)人年度崗貼總額 × a × 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)系數(shù) b

a：是與月度基本工資、月度崗貼掛鉤的一發(fā)放系數(shù)；2010 年度 a 值 = 2/3（月度基本工資/月度崗位津貼 + 1）

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)系數(shù) b：依據(jù)公司年度完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（年初制定）的實(shí)際情況 進(jìn)行核定，b ≦ 1。

（二）年度超額獎(jiǎng)金

娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

在公司超額完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況前提下，市場(chǎng)發(fā)展部的年度超 額獎(jiǎng)金是在各業(yè)務(wù)部門(mén)超額完成情況的加權(quán)平均基礎(chǔ)上進(jìn)行核定。第十條 季度預(yù)提獎(jiǎng)金

季度提成獎(jiǎng)金 = 所在崗位核定津貼 × 個(gè)人季度考核系數(shù)

第十一條 確定崗位津貼的原則

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；

（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(zhǎng)。

第十二條 考核對(duì)于薪酬的影響

考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度

預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者 降級(jí)。考核結(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門(mén)的考核系 數(shù)，相關(guān)的考核系數(shù)定義如下：

個(gè)人考核系數(shù)：

附表六：個(gè)人考核系數(shù)一覽表

考核結(jié)果 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格

個(gè)人考核系數(shù) 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部門(mén)考核系數(shù)：

附表七：部門(mén)考核系數(shù)一覽表

考核結(jié)果 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格

部門(mén)考核系數(shù) 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3

第三章

績(jī)效考評(píng)

娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

第十三條績(jī)效等級(jí)工資

第十四條

銷(xiāo)售人員績(jī)效考核表

考核項(xiàng)目 考核指標(biāo)

權(quán)重（%）

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)分

工作業(yè)績(jī)

銷(xiāo)售目標(biāo)完成率 35

實(shí)際完成銷(xiāo)售額/計(jì)劃完成銷(xiāo)售額*100% 考核標(biāo)準(zhǔn)為 100%每低于 5%，扣除該項(xiàng)一分

銷(xiāo)售回款率 20

超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，以 5%為一檔，每超一檔加一分，低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的為 0 分

銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 10 與上月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相比每增加 1%加一分

訂單平均規(guī)模 10

訂單規(guī)模達(dá)到要求為 2 分，每增加 5%，加一分

新客戶開(kāi)發(fā)數(shù) 10 每增加一個(gè)新客戶加 1 分

提交報(bào)告 5

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交相關(guān)報(bào)告，且達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，為 2 分，否則為一分

市場(chǎng)信息收集 5 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成信息收集，否則為 0 分

銷(xiāo)售費(fèi)用比率 5

費(fèi)用比例在規(guī)定范圍內(nèi)為 0 分，每超過(guò) 2%扣一分

第十五條綜合管理 ：

1、死呆帳控制：（3 分）a：出現(xiàn)一次取消該項(xiàng)得分并倒扣 3 分，而且遵循《集團(tuán)不良資產(chǎn)管理辦法》 執(zhí)行

b：年度未出現(xiàn)

得 3 分

2、市場(chǎng)管理：（3 分）

a：價(jià)格穩(wěn)定、客戶積極性高

得 3 分

b：價(jià)格混亂（價(jià)格穩(wěn)定：等于或高于公司規(guī)定的價(jià)格體系；價(jià)格混亂：低 于公司規(guī)定的價(jià)格體系），取消該項(xiàng)得分，并扣罰 3 分

3、行政事務(wù)管理：（9 分）

a：各類(lèi)報(bào)表報(bào)送及時(shí)

分

各類(lèi)報(bào)表報(bào)送缺一個(gè)扣 1 分

-1×個(gè)數(shù)

b：公司制度執(zhí)行無(wú)偏差，管理制度健全，突發(fā)事件處理有力

娃哈哈銷(xiāo)售人員績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì)

違反公司規(guī)定一項(xiàng)扣 1 分

-1×項(xiàng)數(shù)

c：隊(duì)伍團(tuán)結(jié)、關(guān)系和睦分

出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員或客戶一次舉報(bào)或投訴經(jīng)查實(shí)扣 1 分

-1×項(xiàng)數(shù)注：凡本項(xiàng)不夠扣分，從總分中扣除。

第十六條 銷(xiāo)售服務(wù) ：

1、供貨及時(shí)不間斷（界定：貨柜出現(xiàn)斷貨）（5 分）

出現(xiàn)一次取消該項(xiàng)得分并倒扣 5 分

（公司斷貨和第一次物流運(yùn)輸延誤不列入考核范圍）

月度未出現(xiàn)

分

2、信息反饋及時(shí)準(zhǔn)確：（5 分）

各類(lèi)報(bào)表、信息報(bào)送的及時(shí)

分

各類(lèi)報(bào)表、信息報(bào)送缺一個(gè)扣 1 分

-1×個(gè)數(shù)

本項(xiàng)不夠扣分，從總分中扣除

3、工作態(tài)度：（10 分）

無(wú)不良反饋分

出現(xiàn)一次投訴意見(jiàn)

-1×個(gè)數(shù)

本項(xiàng)不夠扣分，從總分中扣除

4、產(chǎn)品貨架及貨架外陳列的生動(dòng)化：（15 分）

完全符合公司標(biāo)準(zhǔn)

分

出現(xiàn)一條嚴(yán)重不符合公司標(biāo)準(zhǔn)

-5×個(gè)數(shù)

本項(xiàng)不夠扣分，從總分中扣除

等級(jí) 月度績(jī)效考核得分 績(jī)效工資（元）

A 140 以上 1600 以上

B 120-140 1400-1600 C 100-120 1200-1400 D 80-100 1000-1200 E 60-80 800-1000 分

第二篇：銷(xiāo)售人員薪酬與績(jī)效考核管理辦法

深圳分銷(xiāo)中心銷(xiāo)售提成及考核管理辦法（暫訂）

第一章總則

第一條 為明確銷(xiāo)售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容，提高營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的運(yùn)作效率，促進(jìn)

各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，培養(yǎng)人才，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展，為價(jià)值分配提供依據(jù)，特制定本辦法。

第二條 薪資管理宗旨是：以銷(xiāo)售人員為考核單元，通過(guò)規(guī)范、透明、公平公

正的銷(xiāo)售考評(píng)管理，真實(shí)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織和員工個(gè)人的工作績(jī)效，本辦法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)中心銷(xiāo)售人員適用。

第二章銷(xiāo)售人員任務(wù)及提成第三條 所有銷(xiāo)售人員（不含兼職人員）實(shí)行的是有責(zé)任底薪；試用期員工不

考核基本任務(wù)，如當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售額超過(guò)基本銷(xiāo)售任務(wù)，則試用期基本任務(wù)和正式期基本任務(wù)同樣。

第四條

第五條

第六條 銷(xiāo)售人員完成的實(shí)際銷(xiāo)售額以當(dāng)月實(shí)際回款金額計(jì)算。兼職銷(xiāo)售人員的提成為實(shí)際銷(xiāo)售額的10%。拜訪客戶數(shù)

業(yè)務(wù)人員每月拜訪客戶基本數(shù)為200個(gè)次。

第七條 銷(xiāo)售任務(wù)及提成提成＝基本銷(xiāo)售任務(wù)提成基數(shù)×基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例

＋超額提成基數(shù)×超額提成比例

基本銷(xiāo)售任務(wù)：公司業(yè)務(wù)人員的每月基本銷(xiāo)售任務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的崗

位級(jí)別不同而不同。

銷(xiāo)售人員的基本銷(xiāo)售任務(wù)計(jì)算公式：

基本銷(xiāo)售任務(wù)＝10000元＋(崗位級(jí)別-1)×2000元

業(yè)務(wù)人員月薪酬＝底薪＋基本銷(xiāo)售任務(wù)提成＋超額提成基本銷(xiāo)售任務(wù)提成：基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例根據(jù)當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)的完成情況不同而不同。

基本銷(xiāo)售任務(wù)提成金額計(jì)算公式為：

基本銷(xiāo)售任務(wù)提成＝提成基數(shù)×基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例

提成基數(shù)：

如當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售額≥當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)，則提成基數(shù)為當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)；

如當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)×30%≤當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售額≤當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)，則提成基數(shù)為當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售額；

如當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售額<當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)×30%，則提成基數(shù)為0；

基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例:

業(yè)務(wù)員當(dāng)月基本任務(wù)全額或超額完成，基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例為

3%。

業(yè)務(wù)人員當(dāng)月基本任務(wù)未完成，則基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例計(jì)算公式

為：

基本銷(xiāo)售任務(wù)的提成比例＝0.03-(取整（(當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)-當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)售)/(當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)/10)）＋1)×0.003

如：當(dāng)月的銷(xiāo)售任務(wù)是10000，業(yè)務(wù)員當(dāng)月的實(shí)際銷(xiāo)售額為8000，則基本任務(wù)的提成比例為：

0.03-(int((10000-8000)÷(10000÷10))+1)×0.003＝0.21超額提成：

超額提成＝超額提成基數(shù)×超額提成比例

超額提成基數(shù)＝實(shí)際銷(xiāo)售額－基本銷(xiāo)售任務(wù)

超額提成比例＝基本銷(xiāo)售任務(wù)提成比例＋（實(shí)際銷(xiāo)售額－基本銷(xiāo)售任務(wù)）/5000×0.002

注：超額提成比例最高為4%。

如：?jiǎn)T工甲為公司的中級(jí)業(yè)務(wù)員，崗位等級(jí)為6,基本銷(xiāo)售任務(wù)為：20000元

如果當(dāng)月完成了25000元，則該月薪酬計(jì)算公式為：

基本任務(wù)提成：20000*0.03=600元

超額提成比例為：（25000-20000）/5000 *0.002+0.03=0.032

超額提成為：（25000-20000）×0.032＝160元

當(dāng)月提成合計(jì)為:600+160=760元

如果當(dāng)月完成了15000元，則該月薪酬計(jì)算公式為：

基本任務(wù)提成比例：

0.03－(int((20000-15000)÷(20000÷10))+1)×0.003＝0.21

基本任務(wù)提成：15000×0.21=315元

超額提成為： 0元

當(dāng)月提成合計(jì)為:315+0=760元

第三章

第八條 提成發(fā)放銷(xiāo)售人員的當(dāng)月的提成總額分三次發(fā)放，分別為月度發(fā)放提成（當(dāng)月

提成總額的80%）、季度發(fā)放提成(當(dāng)月提成總額的10%)、發(fā)放提成(當(dāng)月提成總額的10%)。

第九條 月度發(fā)放

次月與固定工資一起發(fā)放。

第十條 季度發(fā)放

下一季度的末月發(fā)放上一季度的季度發(fā)放提成，如六月份發(fā)放1月-3月的季度發(fā)放提成。

第十一條 發(fā)放

下一的第三個(gè)月發(fā)放上一的發(fā)放提成，也就是每年的三月份發(fā)放上一年的發(fā)放提成。

第四章 提成時(shí)效期

第十二條 每個(gè)客戶的提成時(shí)效期為三年（從產(chǎn)生銷(xiāo)售回款的第一個(gè)月至第36

個(gè)月內(nèi)），該客戶產(chǎn)生的所有銷(xiāo)售額業(yè)務(wù)員都有提成,業(yè)務(wù)人員離開(kāi)公司后，不再享有。

第五章 銷(xiāo)售激勵(lì)及獎(jiǎng)勵(lì)

第十三條 新簽客戶激勵(lì)政策

為促使銷(xiāo)售人員新開(kāi)客源，業(yè)務(wù)人員每月須開(kāi)發(fā)1個(gè)以上新客戶，如連續(xù)三個(gè)月均開(kāi)發(fā)新客戶3個(gè)以上而且平均每月每客戶產(chǎn)生實(shí)際銷(xiāo)售回款達(dá)到1000元以上，給予業(yè)務(wù)人員崗位級(jí)別調(diào)高一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

第十四條 為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，公司設(shè)立如下獎(jiǎng)項(xiàng)：

超額獎(jiǎng)：

業(yè)務(wù)人員連續(xù)兩個(gè)月超額完成當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)，給予崗位級(jí)別調(diào)高一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)秀獎(jiǎng)：

業(yè)務(wù)人員第一個(gè)月實(shí)際銷(xiāo)售額每超過(guò)當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金50元，連續(xù)第二月實(shí)際銷(xiāo)售額每超過(guò)當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金80元, 連續(xù)第三月以上實(shí)際銷(xiāo)售額每超過(guò)當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元。

勤奮獎(jiǎng)：

以業(yè)務(wù)員當(dāng)月拜訪新客戶數(shù)或老客戶,取得有效的新客戶信息或回訪信息，并做好信息登記數(shù)為準(zhǔn)。每拜訪一個(gè)新客戶，計(jì)1分；拜訪一個(gè)老客戶，計(jì)0.5分；公司給予當(dāng)月合計(jì)得分第一名的業(yè)務(wù)人員現(xiàn)金100元獎(jiǎng)勵(lì)；如業(yè)務(wù)人員連續(xù)三個(gè)月合計(jì)得分第一名，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元;如業(yè)務(wù)人員連續(xù)六個(gè)月合計(jì)得分第一名，公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金200元。

第十五條 降級(jí)鞭策

降級(jí)：

業(yè)務(wù)人員連續(xù)兩個(gè)月未能完成當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)，崗位級(jí)別降低一級(jí)；如崗位級(jí)別已降為一級(jí)后，連續(xù)兩個(gè)月未能完成當(dāng)月基本銷(xiāo)售任務(wù)，業(yè)務(wù)人員須自動(dòng)申請(qǐng)離職。

第六章 其它規(guī)定

第十六條 提成工資和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人所得稅員工自理，公司代扣。

第十七條 因銷(xiāo)售人員違規(guī)或違法而被公司開(kāi)除的，公司將取消其所有未核算的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第十八條 如果銷(xiāo)售人員提前一個(gè)月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭

退的，或者因違反公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行銷(xiāo)售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第十九條 銷(xiāo)售人員應(yīng)嚴(yán)格按公司的銷(xiāo)售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)取

消其獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第七則 附 則

第二十五條本制度由深圳分銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)制訂，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)審核，報(bào)董事長(zhǎng)辦公室備案，自二零一二年十一月一日起開(kāi)始執(zhí)行，此前下發(fā)的所有相關(guān)制度同時(shí)廢止。

第三篇：銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)

銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)

一、適用范圍：

公司簽訂正式勞動(dòng)合同的銷(xiāo)售人員

二、薪酬設(shè)計(jì)：

1、月薪=基本薪酬（基本工資+績(jī)效工資）+津貼+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利+銷(xiāo)售提成2、年薪=月薪總和+績(jī)效獎(jiǎng)金（按年發(fā)放）

三、具體分析：

公司銷(xiāo)售人員按職位等級(jí)可分為：初級(jí)銷(xiāo)售人員、中級(jí)銷(xiāo)售人員、高級(jí)銷(xiāo)售人員和總監(jiān)。假定個(gè)人任務(wù)額（年）分別為： 50萬(wàn)元、200萬(wàn)元、300萬(wàn)元和500萬(wàn)元。按以上薪酬計(jì)算方法可得：

初級(jí)銷(xiāo)售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1100元）+績(jī)效工資（800元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（0元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(400元)+銷(xiāo)售提成（超額部分*1%）中級(jí)銷(xiāo)售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1500元）+績(jī)效工資（1000元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（300元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(500元)+銷(xiāo)售提成（超額部分*1.5%）高級(jí)銷(xiāo)售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（2000元）+績(jī)效工資（1300元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（700元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(800元)+銷(xiāo)售提成（超額部分*2%）總監(jiān)：月總薪酬=基本薪酬（基本工資（3000元）+績(jī)效工資（1700元*績(jī)效考核系數(shù)））+津貼（1200元）+各項(xiàng)補(bǔ)助或福利(1000元)+銷(xiāo)售提成（超額部分*3%）注：

1、上述薪酬為稅前收入

2、績(jī)效獎(jiǎng)金和銷(xiāo)售提成是在完成銷(xiāo)售額度的前提下才有的，且績(jī)效獎(jiǎng)金在年底一次性發(fā)放發(fā)放

3、績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)*績(jī)效考核系數(shù)

4、各職位月工資總和分別加上對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金即為該職位的年薪

第四篇：銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配

銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配

一、薪酬體系在績(jī)效管理中扮演著非常重要的角色

每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無(wú)論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績(jī)效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。

領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問(wèn)：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績(jī)效的行為。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過(guò)他被期望達(dá)到的水平。

二、績(jī)效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義

一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。績(jī)效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績(jī)效被考核了，但是，考核結(jié)果沒(méi)有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。

起初，那些從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒(méi)有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開(kāi)始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見(jiàn)。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來(lái)。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績(jī)效的機(jī)會(huì)。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開(kāi)，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績(jī)效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。

員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒(méi)有把這筆開(kāi)支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們?cè)诳紤]浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績(jī)效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷(xiāo)售人員期望被鼓勵(lì)的地方。本文的前提是把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來(lái)的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績(jī)效管理的戰(zhàn)略伙伴來(lái)使用。

第一節(jié) 制定科學(xué)的銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核辦法

一、單純用月回款額（量）考核銷(xiāo)售人員存在的問(wèn)題

很多公司對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷(xiāo)售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來(lái)計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績(jī)效考核的方式即簡(jiǎn)單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，卻存在很多弊病：

1、造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。

2、不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來(lái)衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往容易造成銷(xiāo)售人員把主要精力放到經(jīng)銷(xiāo)商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)政策。這種急功近利的思想容易造成銷(xiāo)售人員的短期行為，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見(jiàn)。

3、不利于廠家和經(jīng)銷(xiāo)商合理配臵資金。單純以回款指標(biāo)來(lái)考核銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往造成銷(xiāo)售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷(xiāo)商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，這樣做并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷(xiāo)售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷(xiāo)商之間庫(kù)存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷(xiāo)商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無(wú)能為力。

4、不利于全面提高銷(xiāo)售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來(lái)考核銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷(xiāo)售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。

從上述簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)提成（或銷(xiāo)售傭金）存在的弊病可以看出，把銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。

二、建立科學(xué)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系

銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核包括結(jié)果考核和過(guò)程考核。結(jié)果考核就是考核銷(xiāo)售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問(wèn)題，如：銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jī)但又很重要的工作（如晨會(huì)、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表等）銷(xiāo)售人員不愿意去做。過(guò)程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷(xiāo)售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷(xiāo)售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。通過(guò)一套作業(yè)制度和程序保證銷(xiāo)售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過(guò)程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績(jī)，30％考核過(guò)程，以便全方位的評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)。

業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷(xiāo)售量會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷(xiāo)售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要考核：

1.銷(xiāo)售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；

2.毛利——銷(xiāo)售人員為企業(yè)賺了多少錢(qián)；

3.訪問(wèn)率（每天訪問(wèn)的次數(shù)）——考核銷(xiāo)售人員的努力程度，但不能表示銷(xiāo)售的效果；

4.訪問(wèn)成功率——衡量銷(xiāo)售人員的工作效率；

5.每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷(xiāo)售人員的工作效率；

6.平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來(lái)考核；

7.銷(xiāo)售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問(wèn)的成本及直接銷(xiāo)售費(fèi)用與銷(xiāo)售額的比率；

8.新客戶——這是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；

9.客戶投訴——衡量銷(xiāo)售人員為客戶服務(wù)的情況；

10.市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)）

這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：

1.銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷(xiāo)售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷(xiāo)售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。

2.客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)估銷(xiāo)售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性、經(jīng)營(yíng)建議、銷(xiāo)售人員處理問(wèn)題的及時(shí)性等。

3.銷(xiāo)售人員的獲利率。銷(xiāo)售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷(xiāo)售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓?zhuān)ǚ道⑹湛钇凇膸ぢ剩傮w考核后“銷(xiāo)售人員獲利率”，才是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

4.銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率。區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)的重要指標(biāo)。

5.銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售費(fèi)用。如果銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售價(jià)格較低，或銷(xiāo)售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷(xiāo)售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說(shuō)明銷(xiāo)售量的含金量不高。

6.銷(xiāo)售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。銷(xiāo)售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售人員的評(píng)語(yǔ)，如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：

（1）回籠（銷(xiāo)售回籠完成率）在考核中占40％的比重；

（2）開(kāi)單（開(kāi)單完成率）占30％的比重。輔指標(biāo)：

（1）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10％的比重；

（2）網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)占10％的比重；

（3）應(yīng)收帳款管理占10％的比重。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好的工作扣分：

（1）庫(kù)存管理，累計(jì)扣5分；

（2）投訴，累計(jì)扣5分；

（3）媒體爆光，累計(jì)扣5分；

（4）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分公司銷(xiāo)售人員的考核，除了回籠、開(kāi)單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷(xiāo)、業(yè)務(wù)往來(lái)、價(jià)格管理等指標(biāo)。[1]

宗申公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)則有：銷(xiāo)量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：

（1）日?qǐng)?bào)表、下月計(jì)劃銷(xiāo)量；

（2）當(dāng)月總結(jié)（針對(duì)市場(chǎng)存在的問(wèn)題拿出書(shū)面整改措施）、下月工作計(jì)劃安排；

（3）代理商對(duì)零售商銷(xiāo)售政策的執(zhí)行情況；

（4）嚴(yán)格區(qū)域管理；

（5）勞動(dòng)紀(jì)律、辦公場(chǎng)地的規(guī)范

（6）每月對(duì)客戶的訪問(wèn)不得少于10家。信息管理包括：

（1）對(duì)信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價(jià)格、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新款、價(jià)格、政策、銷(xiāo)售量等信息；

（2）對(duì)市場(chǎng)異動(dòng)的信息分析，銷(xiāo)售量上升或下降必須以書(shū)面報(bào)告分析原因，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)宣傳、促銷(xiāo)在第一時(shí)間傳真信息。綜合能力包括：

（1）對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控能力；

（2）對(duì)代理商的協(xié)調(diào)能力；

（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；

（4）對(duì)突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；

（5）對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。

需要注意的是：如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷(xiāo)售人員的行動(dòng)；如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過(guò)多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因?yàn)闆](méi)有重點(diǎn)的過(guò)多的指標(biāo)可能使銷(xiāo)售人員無(wú)所適從，扣分過(guò)多，就會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。

三、將銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化

建立了科學(xué)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系，只是將銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬同績(jī)效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標(biāo)科學(xué)量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標(biāo)科學(xué)量化，如同在業(yè)績(jī)考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示：

量化方法 計(jì)算公式

績(jī)效指標(biāo) 數(shù)字化的績(jī)效指標(biāo) 薪酬水平

圖3-1 績(jī)效指標(biāo)與薪酬的關(guān)系

為了把這個(gè)量化過(guò)程闡述的更加簡(jiǎn)單明了，本文以兩個(gè)例子來(lái)具體說(shuō)明銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)的量化過(guò)程。

（一）食品類(lèi)銷(xiāo)售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷(xiāo)售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展后勁；做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，完善分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，提高市場(chǎng)出樣率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；以最少的銷(xiāo)售費(fèi)用的投入獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)這五方面的要求及各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，采取綜合考評(píng)銷(xiāo)售任務(wù)、貨款回籠、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)出樣率、銷(xiāo)售費(fèi)用五項(xiàng)指標(biāo)，分別量化考核的方法，五項(xiàng)指標(biāo)總分125分，根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的得分情況，實(shí)行上不峰頂、下不保底的總分計(jì)分方法。

五項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)如下：

1、銷(xiāo)售任務(wù)：本項(xiàng)50分。以考核期內(nèi)被考核者完成本期銷(xiāo)售任務(wù)的百分比乘以50計(jì)算本項(xiàng)得分。

2、貨款回籠：本項(xiàng)30分。以考核期內(nèi)被考核者實(shí)收到帳貨款占本期應(yīng)收帳款（本期應(yīng)收帳款為本期銷(xiāo)售額與上期應(yīng)收帳款之和）的百分比乘以30計(jì)算本項(xiàng)得分。

3、新產(chǎn)品推廣：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者完成新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量（或銷(xiāo)售額）占本期的新產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)的百分比乘以15計(jì)算本項(xiàng)得分。

4、市場(chǎng)出樣率：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者所轄市場(chǎng)出樣率及產(chǎn)品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)得分。

（1）市場(chǎng)出樣率：占10分。市場(chǎng)出樣率按絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)考核方法考核。絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分（y）=，其中BS代表本公司產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣品種數(shù)量，JS競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的售點(diǎn)出樣數(shù)量。并以50各售點(diǎn)為各銷(xiāo)售部門(mén)（片區(qū)）的市場(chǎng)考核市場(chǎng)數(shù)量（n＝50），每個(gè)售點(diǎn)的Yn≤6（即Yn超過(guò)6的以最高值6計(jì)）。被考核者的市場(chǎng)出樣率業(yè)績(jī)考核得分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)對(duì)照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場(chǎng)出樣率業(yè)績(jī)考核得分為7.0分。

（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司《產(chǎn)品的貨柜陳列規(guī)范》的要求考核得分。具體規(guī)定為：Ⅰ、最佳貨柜（或促銷(xiāo)堆頭）的占有狀況；Ⅱ、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；Ⅲ、產(chǎn)品的清潔度；Ⅳ、價(jià)格標(biāo)簽及其內(nèi)容的規(guī)范與否；Ⅴ、正確、合理使用各種助銷(xiāo)工具。逐一考核被考核者所轄市場(chǎng)的售點(diǎn)，以上5項(xiàng)陳列規(guī)范每有一項(xiàng)達(dá)不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個(gè)售點(diǎn)的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設(shè)被考核者2001年1月份的得分為3.95分。

表3-1 絕對(duì)——相對(duì)市場(chǎng)出樣率指標(biāo)得分與市場(chǎng)出樣率考核得分對(duì)照表

Y值 <1.50 ≥1.50<2.00 ≥2.00<2.25 ≥2.25<2.50 ≥2.50<2.75 ≥2.75<3.00 ≥3.00<3.25 ≥3.25<3.50 ≥3.50<3.75 ≥3.75<4.00 ≥4.00

出樣率得分 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0 10.0

5、銷(xiāo)售費(fèi)用：本項(xiàng)15分。以考核期內(nèi)被考核者的銷(xiāo)售費(fèi)用占考核期內(nèi)實(shí)際銷(xiāo)售額達(dá)百分比，按規(guī)定的得分標(biāo)準(zhǔn)得分。銷(xiāo)售費(fèi)用包括被考核者在考核期內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)與銷(xiāo)售有關(guān)的費(fèi)用。銷(xiāo)售費(fèi)用考核得分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷(xiāo)售費(fèi)用為30442.50元，占實(shí)際銷(xiāo)售額49.50萬(wàn)元的比例為6.15％，那么其1月份的銷(xiāo)售費(fèi)用考核得分為10.50分。

表3-2 銷(xiāo)售費(fèi)用率與銷(xiāo)售費(fèi)用考核得分對(duì)照表

銷(xiāo)售費(fèi)用率（％）≤4.0 ＞4.0≤4.25 ＞4.25≤4.50 ＞4.50≤4.75 ＞4.75≤5.00 ＞5.00≤5.25 ＞5.25≤5.50 ＞5.50≤5.75 ＞5.75≤6.00 ＞6.00≤6.25 得 分 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0 12.5 12.0 11.5 11.0 10.5

銷(xiāo)售費(fèi)用率（％）＞6.25≤6.50 ＞6.50≤6.75 ＞6.75≤7.00 ＞7.00≤7.25 ＞7.25≤7.50 ＞7.50≤7.75 ＞7.75≤8.00 ＞8.00≤8.25 ＞8.25≤8.50 ＞8.50 得 分 10.0 9.0 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0

（二）下面是關(guān)于商場(chǎng)售貨員的一個(gè)有效將考核指標(biāo)量化的例子，來(lái)自于天津TCL電器銷(xiāo)售有限公司。

【實(shí)例】售貨員考核評(píng)分說(shuō)明[1]

為規(guī)范售貨員工作秩序，加強(qiáng)終端銷(xiāo)售能力，特制定售貨員考核表，在此，對(duì)考核 指標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調(diào)等產(chǎn)品。

一、銷(xiāo)量指標(biāo)（滿分55分）

1、銷(xiāo)售任務(wù)完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分）

（1）TV

完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。

完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為30*完成任務(wù)百分比。

完成率低于80%，得分為0。

（2）多元化產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)完成情況占15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%，得分為15*完成任務(wù)百分比；完成率低于80%，得分為0。

2、商場(chǎng)排名（TV）（滿分10分）

依據(jù)商場(chǎng)排名：第一名：10分；第二名：8分；；第三名：5分；三名以下不得分。

注：多元化產(chǎn)品不進(jìn)行商場(chǎng)排名。

二、信息反饋（滿分10）

1、上報(bào)銷(xiāo)量（準(zhǔn)確者5分）

每月考核一次，漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)一次扣一分，兩次以上扣5分。

2、信息表格反饋（準(zhǔn)確者5分）

及時(shí)準(zhǔn)確填寫(xiě)信息表格得5分，一次不及時(shí)或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。

三、庫(kù)存指標(biāo)（滿分15分）

1、清楚商場(chǎng)庫(kù)存所有型號(hào)、臺(tái)數(shù)。（滿分5分）

根據(jù)問(wèn)卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問(wèn)卷每月進(jìn)行一次。（問(wèn)卷略）

2、能對(duì)庫(kù)存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。

3、庫(kù)存報(bào)警（滿分5分）：將庫(kù)齡超過(guò)15天的庫(kù)存及時(shí)上報(bào)銷(xiāo)售人員。考核得分由銷(xiāo)售人員給出。

四、現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)（滿分10分）

由經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略）

五、紀(jì)律考核（滿分10分）

1、遵守經(jīng)營(yíng)部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定,違反一次扣5分。

2、受到商場(chǎng)一次投訴，扣5分。

從以上兩個(gè)例子可以看出，將銷(xiāo)售人員的績(jī)效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個(gè)指標(biāo)在銷(xiāo)售績(jī)效中所占的比重。各個(gè)績(jī)效指標(biāo)在銷(xiāo)售績(jī)效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷(xiāo)售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，與銷(xiāo)售管理有關(guān)的指標(biāo)如前文所提及的市場(chǎng)出樣率、銷(xiāo)售費(fèi)用等所占比重相對(duì)加大；而在新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，銷(xiāo)售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費(fèi)市場(chǎng)上，與庫(kù)存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會(huì)加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷(xiāo)售階段，其績(jī)效指標(biāo)在量化過(guò)程中所占的比重都將不同，這些比重應(yīng)與所銷(xiāo)售產(chǎn)品的特性及企業(yè)的銷(xiāo)售策略相聯(lián)系。

第二節(jié) 將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤

將銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權(quán)重對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效比較，更可以將銷(xiāo)售人員的績(jī)效和其自身的薪酬聯(lián)系起來(lái)。下面這個(gè)示意圖較明確地表達(dá)了績(jī)效薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果：

刺激員工 約束

績(jī)效薪酬計(jì)劃—————導(dǎo)致員工行為————員工收入

圖3-2 激勵(lì)薪酬所產(chǎn)生的結(jié)果示意圖

可以看出，績(jī)效工資通過(guò)調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入，對(duì)員工的心理及行為進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工行為，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤，是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的過(guò)程，關(guān)鍵是合理的設(shè)臵計(jì)算基數(shù)。基數(shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門(mén)、不同職位、不同時(shí)期都會(huì)有所不同，要根據(jù)實(shí)際情況而定。現(xiàn)借助幾個(gè)實(shí)例說(shuō)明如何將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛起鉤來(lái)。

【實(shí)例一】TCL天津經(jīng)營(yíng)部銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售獎(jiǎng)金方案[1]

為提高銷(xiāo)售人員的積極性，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)公司考核和獎(jiǎng)勵(lì)的透明性，確實(shí)體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的企業(yè)宗旨，特制定銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金方案如下：

一、獎(jiǎng)金基數(shù)的確定

1、單項(xiàng)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/月，每增加一項(xiàng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金基數(shù)增加15%。

2、業(yè)務(wù)主管的獎(jiǎng)金基數(shù)為Y元/月。

二、考核時(shí)間：以每季度為一考核周期。

三、獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)的確定

TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。

1.例如一名銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%，空調(diào)完成

90%，白電完成100%。則其季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93 分。獎(jiǎng)金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041 X元。

2.再如只負(fù)責(zé)AV單項(xiàng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員，任務(wù)完成率為90%，則其本季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=90*10/10=90分，該月獎(jiǎng)金金額為X*90/100=0.9 X元。

3.對(duì)于某單項(xiàng)產(chǎn)品完成率最高只計(jì)算至150%。

四、獎(jiǎng)懲規(guī)定

1.如果綜合銷(xiāo)售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎(jiǎng)金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎(jiǎng)金（其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%，則獎(jiǎng)金基數(shù)*彩電完成率）。任務(wù)完成得分最高計(jì)算至120分。

2.單項(xiàng)銷(xiāo)售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎(jiǎng)金。

3.銷(xiāo)售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。

4.對(duì)于季度完成優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，如得分高于120分或某單項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以紅包形式體現(xiàn)。

5.對(duì)于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問(wèn)題的，如：竄貨、庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過(guò)大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎(jiǎng)金。

【實(shí)例二】TCL杭州公司銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤[1]

1、綜合評(píng)估量化結(jié)果與工資等級(jí)的掛鉤

綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評(píng)估得分的平均值作為個(gè)人工資等級(jí)的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。具體對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)為： 表3-3 績(jī)效與工資等級(jí)對(duì)照表 綜合評(píng)估得分 對(duì)應(yīng)崗位工資檔次 ≥96分 A級(jí) ≥88分 B級(jí) ≥80分 C級(jí)

小于80分 降一檔工資或辭退

2、綜合評(píng)估量化結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤

綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，評(píng)估結(jié)果決定下一季度的浮動(dòng)工資，即：

3、結(jié)果評(píng)估、過(guò)程評(píng)估的量化結(jié)果與月度獎(jiǎng)金的掛鉤

銷(xiāo)售人員結(jié)果評(píng)估和過(guò)程評(píng)估成績(jī)是月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評(píng)估占70%，過(guò)程評(píng)估占30%。計(jì)算公式：

【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷(xiāo)售傭金的方法

采用傭金獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度時(shí)，銷(xiāo)售人員會(huì)因不同銷(xiāo)售季節(jié)的業(yè)績(jī)起伏而造成收入波動(dòng)，銷(xiāo)售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒(méi)有。這一情況給公司帶來(lái)一些麻煩：一方面是銷(xiāo)售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，另一方面銷(xiāo)售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)可能過(guò)于激烈，影響團(tuán)隊(duì)和諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來(lái)解決這些問(wèn)題。

現(xiàn)用下面的例子來(lái)說(shuō)明這一方法。某摩托車(chē)銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法中規(guī)定每推銷(xiāo)出一輛摩托車(chē)可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說(shuō)，推銷(xiāo)出一輛摩托車(chē)后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個(gè)月支付傭金40元，第8個(gè)支付35元，共計(jì)215元。如銷(xiāo)售員李某銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)缦卤硭荆杭偃鐐蚪鹈看味际且淮涡灾Ц叮涿吭率杖霠顩r如Ⅰ、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞剑瑒t李某的月收入大致穩(wěn)定在4000～5000元之間。

表3-4 以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金示意表

月份 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月

銷(xiāo)售量（臺(tái)）3 5 10 15 20 25 30 25 20 5 0 10

Ⅰ、一次支付傭金法（元）945 1575 3150 4725 6300 7875 9450 7875 6300 1575 0 3175

Ⅱ、平均分?jǐn)倐蚪鸱ǎㄔ?20 320 720 1320 2120 3120 4320 5305 5975 5525 5525 5300

采用這種平均分?jǐn)偡绞綍r(shí)，從表中可以看出，剛開(kāi)始的時(shí)候，由于平均分?jǐn)偝?次的原因，每個(gè)月的傭金不多，但是，過(guò)了六個(gè)月之后情況變改變了，銷(xiāo)售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對(duì)于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分?jǐn)倐蚪穑瑒傞_(kāi)始的時(shí)候收入較低，但是過(guò)了前三個(gè)月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷(xiāo)售人員、降低流動(dòng)率的作用。

【實(shí)例四】新進(jìn)銷(xiāo)售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制

新進(jìn)銷(xiāo)售人員大多對(duì)行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷(xiāo)售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jī)較少甚至極少，所謂的“提成”成了可望而不可及即的“空中樓閣”。因此，對(duì)新進(jìn)銷(xiāo)售人員的薪酬，瓜分制是一種較好的方法。

所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷(xiāo)售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：

個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）例如，某公司共有6名新進(jìn)銷(xiāo)售員，公司根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體情況，確定6人月收入之和為9000元。當(dāng)月6人完成的銷(xiāo)售額分別為10萬(wàn)元、11萬(wàn)元、12萬(wàn)元、10萬(wàn)元、16萬(wàn)元、11萬(wàn)元，則第一位銷(xiāo)售員的月薪為：9000元×10萬(wàn)元／（10萬(wàn)元＋11萬(wàn)元＋12萬(wàn)元＋10萬(wàn)元＋16萬(wàn)元＋11萬(wàn)元）＝1286元。其他銷(xiāo)售員報(bào)酬依此類(lèi)推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，站在同一起跑線上的新進(jìn)銷(xiāo)售員，只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷(xiāo)售員之間的競(jìng)爭(zhēng)，也提高了他們的積極性。當(dāng)然，為保障新進(jìn)銷(xiāo)售人員的基本生活水平，提高他們的職業(yè)安全性，還可進(jìn)一步將瓜分制與混合制結(jié)合，其計(jì)算公式為：

個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）如上例中，如將每個(gè)銷(xiāo)售員固定工資定為500元，則第一位銷(xiāo)售人員的月薪計(jì)算方式為：500元+（9000元－500元×6人）×10萬(wàn)元（10萬(wàn)元+11萬(wàn)元＋12萬(wàn)元＋10萬(wàn)元＋16萬(wàn)元＋11萬(wàn)元）＝1357元。

總之，在將銷(xiāo)售人員的薪酬與績(jī)效指標(biāo)量化的結(jié)果掛鉤時(shí)，計(jì)算基數(shù)是企業(yè)降低銷(xiāo)售費(fèi)用和提高薪酬激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)薪酬部分在企業(yè)銷(xiāo)售費(fèi)用中所占比重不大時(shí)，可將計(jì)算基數(shù)定的高一些，反之則稍低。計(jì)算基數(shù)的確定方法最好是透明的，以增加員工的公平性，提高員工滿意度。

將銷(xiāo)售人員績(jī)效的量化結(jié)果同薪酬水平掛鉤，回答了員工在企業(yè)的績(jī)效管理中常常會(huì)提出的“我將得到什么？我的利益是什么？”。當(dāng)員工看到組織所期望的目標(biāo)由于較好的落實(shí)而得到回報(bào)時(shí)，與績(jī)效相匹配的薪酬才會(huì)變得真實(shí)。即使他們會(huì)對(duì)那些得到更多獎(jiǎng)勵(lì)的人做出嫉妒或憤憤不平的反應(yīng)，但是他們會(huì)承認(rèn)管理層對(duì)績(jī)效考核計(jì)劃和薪酬計(jì)劃都是認(rèn)真的。于是，在下一個(gè)考核期，他們會(huì)更用心。這個(gè)時(shí)候，他們會(huì)開(kāi)始問(wèn)一些與績(jī)效考核有關(guān)的問(wèn)題，如它到底是怎么回事兒，以及如何才能得到更令人滿意的績(jī)效等。于是，他們才會(huì)在將來(lái)成為積極的參與者。與績(jī)效考核相匹配的薪酬計(jì)劃把組織所期望的績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

第五篇：銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營(yíng)企業(yè)，更是把營(yíng)銷(xiāo)成為公司各部門(mén)的龍頭，在各個(gè)方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?/p>

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的薪酬設(shè)計(jì)一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷(xiāo)售知識(shí)。近來(lái)，有一些公司向我詢問(wèn)關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，在這里我先針對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和人力資源團(tuán)隊(duì)已經(jīng)十五個(gè)年頭。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營(yíng)銷(xiāo)副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長(zhǎng)、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會(huì)主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來(lái)的經(jīng)歷告訴我，一個(gè)不合適的薪酬制度可以讓一個(gè)充滿朝氣的團(tuán)隊(duì)變的死氣沉沉，甚至可以把這個(gè)團(tuán)隊(duì)毀滅！

當(dāng)公司確定好任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來(lái)實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)？是通過(guò)內(nèi)部竟崗提升？還是通過(guò)外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來(lái)讓這些適合的人來(lái)發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，主要通過(guò)兩個(gè)方面的程序來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵(lì)機(jī)制。

在弄清楚以上問(wèn)題后，下面就銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)做進(jìn)一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵(lì)

這是目前一些剛剛成立的公司在市場(chǎng)拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過(guò)低工資來(lái)降低公司前期投入資金過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)高激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場(chǎng)和目標(biāo)任務(wù)。這時(shí)，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再?zèng)]有什么其他的福利等。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對(duì)公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷(xiāo)售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵(lì)

這是一些市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，客戶也相對(duì)穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過(guò)高工資和各種考核來(lái)完成市場(chǎng)的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。

這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過(guò)高薪來(lái)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷(xiāo)售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對(duì)高的工資，加上一些按照銷(xiāo)售比例來(lái)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。這種模式也是一種相對(duì)比較合理的管理，主要兼顧了個(gè)人與公司的利益，同時(shí)充分考慮了個(gè)人能動(dòng)性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷(xiāo)售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個(gè)人的月度薪資，結(jié)束時(shí)，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷(xiāo)售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)?shù)脑露刃劫Y。

簡(jiǎn)單舉例，張虎先生2010的銷(xiāo)售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為1500萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補(bǔ)回1000元/月×12個(gè)月=12000元的工資。

王月先生2010的銷(xiāo)售指標(biāo)為1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實(shí)際完成為800萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計(jì)，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個(gè)人補(bǔ)回500元/月×12個(gè)月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對(duì)公平！讓每個(gè)銷(xiāo)售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過(guò)銷(xiāo)售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來(lái)量化。比如合同額的0.5%為其通訊費(fèi)用、合同額的1.5%為其差旅費(fèi)用、合同額的0.5%為其客戶維護(hù)費(fèi)用等，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)福利等的量化，既可以降低公司管理費(fèi)用的增加，又可以培養(yǎng)銷(xiāo)售人員如何使用與投入資金與費(fèi)用，從而更好的降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過(guò)一種機(jī)制來(lái)完成個(gè)人目標(biāo)的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。