第一篇：娃哈哈集團進軍童裝業案例分析

娃哈哈集團進軍童裝業案例分析

【摘要】：娃哈哈集團是中國飲品行業的一個奇跡，也是唯一在中國市場能夠挑戰洋品牌的可口可樂和臺資品牌的統一、康師傅的民族飲料企業。但其與香港達利集團合作進入童裝產業卻落得銷售額暗淡的敗筆，給了我們諸多啟示，使之成為現代企業管理學科研究的經典案例。本文通過分析其失敗的原因，為中國企業提供品牌跨行業延伸、營銷手段與合作溝通等方面的借鑒。

【關鍵詞】：娃哈哈；進軍童裝；現代企業管理；案例分析

一、娃哈哈集團簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2010年，全國民企500強排名第8位。

娃哈哈集團是中華民族飲料行業的一個奇跡。1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

公司董事長兼總經理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、中國經營大師、2002CCTV中國經濟年度人物、袁寶華企業管理金獎、優秀中國特色社會主義建設者、中國經濟百人榜共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。

娃哈哈集團在飲料行業中成功的秘決是組建了一張屢建奇功的銷售網絡，這張營銷網絡的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯銷體，其核心是在銷售的各個環節形成嚴格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調動營銷網絡各個結點的積極性，風險共擔，娃哈哈聯銷體呈現出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力，娃哈哈抓住了中國飲料市場崛起的關鍵十年，從而步步領先，成為一枝獨秀。

二、娃哈哈集團進軍童裝業

進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行為發生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰略行為。1992年后，多元化經營成為上市公司、民營企業的主要戰略行為，到90年代末期，多元化經營形成高潮。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特征。作為后發展國家，當時的中國存在許多新的行業和市場。這些新的行業和市場，由于進入門檻較低，引發企業不斷進入不同的領域高利潤的新行業，多元化自然產生。

2001年，娃哈哈集團向媒體宣布娃哈哈的戰略構想，投入18億元，發動“三全戰役”，即“全面開發市場、全面開發品種、全面啟動市場”。2002年，處于高速發展中的娃哈哈集團實施多元化戰略，宣布與香港達利集團合作，全面進入童裝產業。目標是在三個月內組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元。由此邁出了跨行業經營的第一步。

娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”為產品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，并在2003年1月24日獲得“中國環境標志產品認證證書”，娃哈哈童裝以中國童裝業的大眾化知名品牌為發展方向，除了公司龐大的設計群作為主要技術支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系。杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。娃哈哈集團希望通過這些合作，使娃哈哈童裝處于童裝領先潮流，讓娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的伙伴。

娃哈哈集團選擇童裝行業，是經過了認真的分析：

（一）娃哈哈集團認為其在飲料行業中的市場份額基本已經達到飽合，以后已經不再可能保持持續的高增長勢頭，只能通過飲料市場整體規模的擴張實現自身的增長。而一直追求高增長速度的娃哈哈人對此是不肯滿足的。從發達市場的經驗來看，相關多元化企業的經濟效益最高，因此娃哈哈有必要通過實施相關多元化戰略來謀求更大的發展空間。

（二）國內童裝業處于起步階段，隨著居民生活水平的提高，特別是中國家庭對子女的關注遠遠高于其他人群，兒童生活品質的提高將快于其他人群的平均水平，消費潛力巨大。而在童裝市場上，各家品牌群龍無首，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈介入該市場將分享這一行業的高速增長。

（三）娃哈哈集團認為，十幾年品牌經營使得“娃哈哈”品牌已經為市場高度認可，并具備一套完善的銷售體系，因此可以通過跨產品輸出品牌，實現在童裝市場的低成本擴張，并在三至五年內有望成為該市場的領導者。

然而市場沒有如娃哈哈人所預想的那樣，首先是專賣店的擴張速度遠遠低于預期，開店最高峰時也只有不到800家；第二是市場銷售持續低迷，季度總銷售額不過5000萬元，加盟商入不敷出，利益沒有得到保證；第三是合作方香港達利集團在不到半年后就告退出，進一步影響了市場信心。娃哈哈集團的高增長沒有延伸到童裝行業。

三、診斷與問題分析

娃哈哈在童裝行業遭遇了一場“滑鐵盧”，究其原因，有以下幾點：

（一）品牌跨行業延伸之殤。

跨行業品牌延伸的目的在于通過延伸使企業已有資源或企業可以調動的社會資源發揮更大的效益和更高的效率。所以，在實施跨行業品牌延伸時，需要考慮品牌所在行業和產品、計劃延伸的行業和產品等方面的特點。由于強勢品牌較弱勢品牌具有更大的品牌延伸能力，還必須依據母品牌的特性來考量其延伸能力。而娃哈哈品牌從食品飲料行業向童裝行業的延伸并不成功。首先，從產品屬性來分析，童裝與飲料，一個是食品，一個是服裝，二者風馬牛不相及，產品根本屬性出現了差別。其二，從娃哈哈的品牌內涵上分析，在十幾年的品牌內涵積累中，娃哈哈傳達給消費群體的核心內涵來源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。而服裝行業品牌的核心內涵則是“時髦的、好看的、溫暖的”。其中的差距使得娃哈哈17年積累的品牌資源很難在童裝獲得橫向覆蓋。雖然娃哈哈在一開始也許就意識到了這個問題，所以在娃哈哈童裝的品牌延伸上，頗費心思地進行了大量的產品“銜接點”的整合工作，努力傳承“娃哈哈”品牌內延伸的兒童形象，向消費者表達“娃哈哈一直關愛兒童”的情感訴求。娃哈哈還推出一批穿著娃哈哈童裝的男女兒童形象，讓兒童從內心里感受到“誰最美麗誰就是最可愛的孩子”。但是這些努力卻并沒有獲得市場的認 3 可。

（二）營銷網絡不可以簡單的快速復制。

娃哈哈集團在飲料行業中成功的關鍵是組建了了一張屢建奇功的銷售網絡，通過充分調動營銷網絡各個結點的積極性，風險共擔，娃哈哈飲料呈現出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。然而，飲料的營銷網絡并不能來賣童裝，賣服裝是采取專賣店的方法。娃哈哈并沒有童裝業和專賣店的豐富運作經驗，對于娃哈哈童裝而言，其營銷網絡建設與飲料營銷網絡相比難度更大，同時也是一個長期的過程，不可能一蹴而就，追求過快的增長速度，則形成“欲速則不達”的后果。飲料屬于快速消費品，娃哈哈飲料定位在中低檔，而童裝的消費周期則要長的多，服裝不可能像飲料的銷量那么大，飲料到夏天可能天天喝，買件衣服可能要穿一年、兩年。兩者的營銷有著顯而易見的不同之處，對營銷模式和發力點也有不同的要求。同時，作為營銷網絡的重要組成部分，在商品配送渠道方面，兩者更是有著顯著的不同。由于加盟者的回報遠沒有預期的那樣高，在不少的加盟店里則出現了打著娃哈哈的品牌卻在銷售其他品牌產品的“亂象”，嚴重影響了娃哈哈童裝品牌的形象。

（三）與香港達利集團的戰略合作中存在著溝通問題。

企業之間的戰略合作動機是通過整合、交換、投資于特定資產、知識與資源且(或)利用有效的治理機制來降低交易成本，有效地整合資產、知識或能力以獲取利潤。企業間的戰略合作必然受到合作雙方乃至多方的意愿、預期、形態等綜合因素影響。戰略合作可以使企業從單打獨斗“零和博弈”成為并肩作戰的“正和博弈”，產生資源互補的協同效益，使廠房、設備、文化、品牌、技術等的整合能力提升。企業之間的合作增強了成員之間挖掘市場價值和創造價值的潛力形成規模經濟、范圍經濟，良好關系基礎上的企業戰略合作可以創造更大價值，實現雙贏。作為娃哈哈進軍童裝業的合作者，香港達利集團承擔著服裝設計制造和形象推廣的重要職責，本應是娃哈哈童裝成長的重要推動力量。但是，娃哈哈與達利集團的合作中卻沒有形成有效的分歧解決機制，沒有設法營造一種大家同舟共濟，共渡難關的和諧氛圍。這導致雙方的合作僅僅過了半年時間便走入了死胡同，與達利分手后，娃哈哈沒有服裝業的經驗和人才儲備，本應當形成的強強聯手的格局陷入困境，這給娃哈哈童裝的發展帶來了相當大的負面影響。

四、啟示

（一）實施跨行業的品牌延伸戰略，必須精準地把握所在行業對品牌內在要求的不同，并有效地將品牌的既有價值傳遞到新行業、新產品。品牌延伸通常有如下三種方式： 其一，同產品類別延伸，如娃哈哈在兒童營養液、果奶、純凈水、非常可樂、茶飲料等“飲料”上所做的文章。其二，同行業類別延伸，類似于娃哈哈無論是喝的產品，還是瓜子和今后推 4 出的方便面、牛奶，都屬于“食品”的大類別。其三，非同產品、同行業類別的跨度延伸。但需統一在品牌的核心價值形象之下，并且往往在品牌的消費受眾上存在較大的重疊度。不過，這種重疊更多地體現在相類似的消費價值觀、相類似的消費能力等方面。這是難度最大的一種品牌延伸方式。同時，企業的營銷支持和保障對延伸成功具有十分重要的作用。從戰略營銷的觀點看，企業必須有效整合營銷資源，由企業最高決策層直接主導，站在企業競爭戰略的高度將跨行業品牌延伸活動融入企業的整體戰略之中，通過培育先進的品牌管理理念來進行有效的營銷創新，以保證企業的穩定和可持續發展。具體來說，跨行業品牌延伸戰略的實施，要求企業具備較高的資源內生化能力，實現資源和能力互動的戰略營銷機制，為品牌戰略推行提供有力的支撐。

（二）要建立適應行業發展的營銷網絡。營銷網絡是一個流通體系，是實現產品從生產企業不斷流向消費者的整個過程。不同行業的營銷網絡有其不同的操作手法，其間的商品流、資金流、信息流各具特點，不能以一個行業的操作手法來代替其他行業的操作手法；同時，一套完整的營銷網絡也有一個自身學習、成長、創新和完善的過程，追求過快的發展速度，營銷網絡的建設不能及時跟上，有時就會出現“快馬拉破車”不適應，造成結果與愿望適得其反。

（三）合作中應當妥善處理分歧，形成合力。企業經營活動中的合作者往往在企業總體發展目標上有著共識，但是由于合作雙方在決策背景、自身經驗、利益分享等方面的不同，在實現目標的過程和手段上則往往存在分歧，這是合作中必然會出現的情況，合作雙方應當通過建立良好的溝通環境和合理的分歧解決機制，對可能出現的分歧設定處理原則、程序，在溝通中消除可能的誤解，從而在最大限度上形成共識、促進信任、加強協作、減少損失、取得共贏。合作企業應當自覺珍惜信譽，維護合作契約的履行，加強彼此之間的溝通，建立共同價值觀念，保證行為準則一致性，以增強組織間以及組織內部信任度，增強成員的承擔風險能力，自覺放棄短視利益，著眼于合作目標的實現，建立以努力實現目標為目的的合作關系，實現合作的穩定性。為此，合作企業應有的放矢地做好以下工作：(1)加強合作方的關系質量、關系認知程度和企業自身組織能力等戰略選擇要素。(2)維護合作契約的履行、加強溝通，認同彼此的文化和行為準則。(3)增強組織間信任度和抗風險能力，自覺維護目標合作。(4)合作成員間建立同等互信的良好氛圍，互通有無，上風互補。

五、結語

娃哈哈集團在飲料行業里突飛猛進，在不長的時間里成長成為民族品牌的領導者，成為國人的驕傲，然而在進軍童裝業過程中卻遭遇挫折。這個案例，給我們提供了一個活生生的教材，為了尋求盈利進入一個成長性行業本身并不是過錯，中國之所以有很多公司熱衷多元 5 化并取得成功，原因就在于中國有很多行業都是成長型行業，不需精耕細作就可以到擴張的市場分一份，然而多元化與專業化本質上是能力之分，品牌、營銷、生產、技術、資金、人力資源、組織管理等各個環節都需要長期的磨煉和學習。

市場競爭嚴酷而無情，危機與機會往往并存，每個企業在發展的道路上都會遇到戰略轉折點，不同的是有的企業利用這個轉折點走上了更大的輝煌，而有的企業則成為末路黃花。遇到戰略轉折點，如果能夠戰勝，突破這個障礙，企業就能繼續發展，否則就會走下坡路。因此，企業的戰略管理，不能僅僅思考在一個平臺上量的增長，必須不斷構筑新的平臺，不能總是留戀過去的框架，沿襲過去成功的一套過時的方法。只有生命周期階段的突破者，才能化“蛹”為“蝶”，只有這樣不斷的蛻變，才能實現正增長的持續。

娃哈哈童裝又將如何走出困境，實現自己立志做國內童裝第一品牌的壯志呢？我們拭目以待。祝愿娃哈哈童裝能吸取經驗教訓，早日成長成為民族品牌中一朵最鮮艷奪目的花朵。

【參考文獻】

[１]索瑞斯、李海龍．娃哈哈進軍童裝業之戰略

2008.5.26 慧聰網 [２]吳中超．“娃哈哈”進軍童裝市場的得與失

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[３]王勁松．“娃哈哈”品牌延伸童裝市場的理性思考

2008年第七卷第2期．江西農業大學學報《社會科學版》

[４]左志堅．娃哈哈童裝閃電戰

2006.5.9 21世紀經濟報道

[５]馬宏魁．娃哈哈品牌跨度延伸的危機

2005年第33期．商場現代化 [６]王車林．娃哈哈：品牌延伸的左右道

2004.9 寧波經濟 [７]李正友．娃哈哈童裝困局

2004.9.15 《智囊》

第二篇：娃哈哈童裝策劃書

第一部分：

產品概述

一、娃哈哈集團有限公司的發展旅程

1、艱苦創業

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

2、歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

3、西部之光

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。中國最大的資料庫下載

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

4、戰略合作

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

5、挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

6、今日娃哈哈

杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產企業，在全國27個省市建有70余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資

產達76億元，至今尚未有銀行貸款。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料600萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業首位，成為非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業。

娃哈哈秉承“健康你我他 歡樂千萬家”的經營理念，始終以領先變革首創的精神和行業領跑者的行事風范，銳意進取，不斷創新，在打造中國飲料第一品牌的事業中取得了令人矚目的成績。十七年來，娃哈哈累計向國家上交稅金33億元，資助教育和各類社會公益事業1.8億元。

二、娃哈哈童裝有限公司

杭州娃哈哈童裝有限公司成立于2002年6月25日，是由中國最大的飲料集團——杭州娃哈哈集團有限公司與香港華盛國際發展有限公司、英國白金網絡有限公司共同投資開辦的專業童裝企業。

“綠色環保童裝”是娃哈哈童裝亮點之一，娃哈哈為繼續秉承服務于孩子的宗旨，特別注重童裝的健康、舒適、漂亮的特色，將嚴格按照國際及國家有關綠色環保標準組織生產，從面料選擇、設計風格、童裝規格上都更人性化，不僅采用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設計上更符合東方兒童體形特點，穿著更舒適。

娃哈哈童裝以中國童裝業的大眾化知名品牌為發展方向，堅持“中高檔品味，中低檔價位”原則，除了公司龐大的設計群作為主要技術支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系，確保娃哈哈童裝始終領先潮流。

娃哈哈童裝采用特許經營方式開展銷售網絡建設。目前已在全國發展了800余家童裝專賣店(廳)。2003年生產服裝400萬件，實現銷售收入2.5億元。2004年將繼續擴大網絡建設，力爭達到1000家銷售網點，實現銷售收入5個億。

三、娃哈哈童裝系列

現在主要分為嬰兒童、小童、中童、大童、校服等型號。主要有運動明星、巴黎清風、時尚季節、冬之序曲、桃心比其、歡樂寶貝、胖小子、棒小子、HAHADOG、海之威、丑小鴨、旺輝仔、依衣部舍、金米、旺旺一族、Q之寶等七十二個系列，近五百多套式樣各異的童裝。

第二部分：

市場策略

一、市場分析

據有關統計我國16歲以下的兒童達3.8億，6歲以下為1.71億，7—16歲為1.7億。其中獨生子女占兒童總數的34%,達到1.29億。兒童可分為五個群體：嬰童（0—1歲）、幼童（1—3歲）、小童（4—6歲）、中童（7—12）、大童（13—16歲）。

兒童消費群體具有自己獨特的個性，他們出生在更為優越的生活環境中，在這個數字化時代，加上他們的記憶力、模仿能力強，因此他們大多都思想活躍，個性突出，追求自然、自信、自立和時尚。但自控能力差，依賴性強，動手能力差，往往容易眼高手低。這也是一個更早熟的群體，手中有可觀的零用錢，懂得如何支配。目前全國大城市的兒童零用錢平均每月為76元。現在的兒童多數是獨生子女，對電視節目有很大的選擇權，同時容易接受新事物，決定了他們對家庭消費影響很大。相對于國內品牌，兒童更傾向于國外的品牌認同，主要是這些品牌比較時尚且適合他們的個性。值得注意的是兒童并不擁有消費決定權，特別是12歲以下的兒童，多數家長往往指定品牌購買，但有60%的家長會聽取孩子們的意見。

根據我們集團的調查發現，中國的少年兒童有2.87億人，占總人口22.5%.而我國童裝的年產量卻只有6億多件，平均每個孩子每年不足3件，因此，童裝將擁有一個龐大的市場空間。

娃哈哈經過對童裝市場的細分，發現中國暫時還沒有大型的童裝生產企業，稍具規模的一休、藍貓、好孩子、衫衫童裝等國內品牌在中、高端市場，占據35%的份額，余下的65%還是游擊隊居多，它們的銷售網絡閑散且定位雜亂。而國外的品牌童裝價格都比較高，在廣大消費者的心目中有一定的距離。所以，我們得出了這樣一個結論：走低價路線的高端品牌童裝，是市場一個巨大的空白點。

目前國內童裝市場有效需求不足，中童服和大童服的市場存在很大的市場空白。一方面以米奇妙、史努比、派克蘭帝等知名國際品牌以質量、款式等優勢占領了童裝高檔市場，價格一般在200元以上，而國內的品牌多數集中在低檔市場一般在100元以下，出現了兩極分化，與國際品牌相比差距主要在設計和營銷上，國內品牌一直停止在模仿國外童裝色彩、款式水平上，色彩暗淡、款式太過于花哨或單調、對現代流行的牛仔風潮、適應兒童成長的設計、普遍接受的多功能性設計理念不了解，時代感不強，沒有重視品牌形象的建立，很少投入經費開發研究，缺乏個性和民族色彩。

兒童發育成長較快，童裝穿著周期較短，同時由于童裝經營風險比成年服裝要小，市場進入門檻比較低，這就使得童裝市場形成了多渠道流通，各種經濟成份參與經營，競爭將會加劇。

二、童裝的生產

娃哈哈童裝有限公司負責童裝的具體生產，采用的是OEM生產制。OEM是Original Equipment Manufacturer，中文的意思是原始設備生產商。通俗點就是貼牌生產。童裝由娃哈哈童裝有限公司的童裝設計師，設計出樣裝，再拿給生產商生產。分工明確，生產成本更低。經過將近三年的磨合，娃哈哈童裝已經和他的生產商完全融為了一體。在生產上有了絕對的保證。

三、營銷策略

為了更好的讓消費者關注娃哈哈童裝，本公司制定一套杭州娃哈哈童裝有限公司CI系統。

1、MI（理念識別）

①品牌宗旨

杭州娃哈哈童裝有限公司是中國飲料業龍頭企業－－杭州娃哈哈集團旗下的中外合資企業，它以娃哈哈在食品飲料界所樹立的優異信譽及在中國廣大年輕父母心目中所擁有的兒童健康專家形象為依托，引進歐美一流的服裝設計，秉承為孩子生產“健康童裝”的品牌宗旨，從童裝的設計、面料的選擇、到童裝的生產，各環節均執行歐美及我國有關環保的要求，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的伙伴。

娃哈哈健康童裝已在中國童裝界率先通過中國環境標志產品認證。杭州娃哈哈童裝有限公司將為中國廣大少年兒童奉獻綠色、環保的健康童裝。

②品牌的設計理念及服務對象

“娃哈哈”童裝及系列產品設計理念是：為中國廣大少年兒童奉獻“健康、漂亮、舒適”的大眾化品牌童裝。“娃哈哈”的產品緊貼時裝潮流的趨勢，依靠強大的生產能力，通過吸收最新的童裝潮流資訊，再配合中國市場的需要，設計出各款適合0歲至14歲男、女童裝款式，再配合嚴格的生產及品質控制，確保及時生產出各款質量高、價格合理的產品。

③品牌的文化內涵及經營理念

“娃哈哈”是一個健康、可愛、聰明、機智的兒童品牌形象，公司建立起豐富多彩、生動活潑的品牌文化，在先進的經營理念指導下，以經營加盟專賣店為發展核心，通過構筑多層次、多角度的營銷體系，將我國的兒童產品與國際接軌，讓中國兒童在健康成長的過程中享受到專業、細致的呵護。

2、VI（視覺識別）

①“娃哈哈”童裝世界形象設計要點

（1）、總設計方案：形象鮮明充分體現“娃哈哈”健康、舒適、漂亮的品牌特色

（2）、深刻第一印象：造型別具一格，色彩歡快明亮、視覺沖擊力強。

（3）、統一標準印象：完整成功模式的復制。

（4）、專賣店外觀：追求時尚活潑。

高亮度的色彩吸引路人的注目，同時通過現代建筑的語言體現出企業的時尚性，也是使品牌深入人心的重要途徑。

（5）、大面積背景墻：品牌形象的塑造。

健康、快樂的“娃哈哈”向你展示知名兒童品牌的獨特風采，用燈光和水晶刻字突出主題標志的精致，再配以小模特穿著“娃哈哈”品牌的服裝噴繪圖，使形象主題鮮明、體現其品位。

（6）、墻體：以綠色為主，把店中的展示貨柜、服裝襯托出來，鮮明的色彩，體現出兒童的天真、燦爛、活潑的特征。

（7）、展示貨柜：標準性、活動性、展示性、新穎性、形象性。

展示貨柜的造型變化，同時按0-14歲小孩的身段特征來衡量它的尺寸，所以在設計方面我們不僅保留它的使用功能，并使展示貨柜外形更具特色。

（8）、光線燈光：賣場效果最大體現之一

服裝售賣的效果很大程度上需要燈光來體現，特別是在“娃哈哈”專賣店中我們認為光線是燈光中最重要的因素之一，所以在我們的設計中不單純追求燈的排列整齊和造型獨特，更強調在有物體（含貨物陳設及形象噴繪圖）的地方就有充足的直射的光線（以造型美的射燈為主）。沒有展示的地方就通過間接光源，這樣利用光線的疏密與變化，使賣場的層次更加多樣化，空間感更強，購物氣氛更濃。

（9）、色彩方面的運用：定位于兒童及媽媽

色彩方面運用：由于兒童和媽媽的喜好成了設計的關鍵，所以普遍認為純色彩、高亮度對兒童視覺吸引力最大，因此在我們的設計中大膽采用沖擊度大的顏色來做它的效果、主體顏色是綠色，點綴顏色是黃色，再配以多彩的服裝，使整體空間顏色更加豐富，呈現五顏六色的兒童天地。

（10）、音樂方面的運用：配以歡快的兒童歌曲及兒童歌謠，增強購買現場的氣氛，增強童趣。

（11）、店面面積及特點：專賣店50平米或在商場中有15平方米以上的面積才具備“娃哈哈”專賣店的店面設計條件，專柜要求具備有靠墻或靠柱位置。

②娃哈哈童裝視覺識別系統（選）

首標

A.01.0

1標志圖形是娃哈哈童裝視覺識別系統的主要要素。

在幾何中，三角形是最穩定的，在此標志寓意為娃哈哈童裝，穩步向前發展。

此標志圖形可分為上下兩部分。

上部分是娃哈哈的拼音，采用的是美術字體。

下部分是“健康童裝”，采用隸書字體。

整個標志顏色為綠色（36，241，89），象征著娃哈哈童裝綠色健康。

A.06.01

指定印刷字體是娃哈哈童裝在對外形象宣傳、商務交往等文書字體應用中，對所需要使用的中英文印刷字體的規定。采用統一性的印刷字體，有助于塑造一致的企業形象。可根據不同用途選擇指定印刷字體。中文除專對港、澳、臺及海外華人地區外，不得使用繁體字。

無特殊原因，均應使用指定印刷字體。

3、BI（活動識別）

全國2000家連銷經營，用二至四年的時間，將娃哈哈童裝有限公司發展成為以兒童健康成長研究為基礎，兒童相關服飾產品開發、生產、銷售為龍頭，以加盟專賣店為發展形式，全面關愛兒童健康成長的企業，最終將“娃哈哈”打造成中國的童裝第一品牌。

①品牌的宣傳策略及計劃

以品牌建設為核心，以加盟連鎖為擴張形式，堅持合作聯盟，系統開發、資源共享的原則，建立一個合作緊密、運作高效的全國性兒童服飾運營網絡；以特色文化提升企業形象，以特色服務提高品牌吸引力，以特色營銷帶動經濟效益增長，將品牌形象建設作為“娃哈哈”的經營核心。

②品牌在全國范圍代理加盟的新型模式

打破傳統童裝品牌代理經營模式，成功創造總部管理并服務于每家專賣店的全新童裝品牌經營模式，憑借濃厚的品牌文化、完備的管理機制、強大的營銷支持，短時間內在全國各地開設多家專賣店及專柜，迅速形成規模效益，提升品牌核心競爭力。

③定期的活動

每逢法定節假日，娃哈哈健康童裝聯合娃哈哈童裝加盟店搞“健康千萬人、以舊換新”活動。

“以舊換新”。顧客可以拿舊的衣服，經估價員估價舊衣服可抵多少錢，來買新衣服。只能以一換一。

比如顧客拿一件衣服，經估價員估價值30元，而顧客要買的童裝標價130元。所以顧客只需再支付100元，就可以買走這件衣服。

“健康千萬人”。我們將會把這些衣服用于拯災。這充分體現了娃哈哈公司“健康你我他 歡樂千萬家”一貫經營理念。

第三篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。

１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。

主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

第四篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈集團市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

2.案例的戰略實施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴張的利弊

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領域擴張的同時，也應該準確的把握市場動態，不能盲目的向某個領域進軍，不然可能會導致產品無人問津，當然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機，搶先占領市場的有利地位。

② 快速發展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續10年產銷量均在全國軟飲料行業中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被譽為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。從李經緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產領導小組，健力寶出現一次次權利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負數十億負債，甚至凈資產有可能已為負值的窘況，健力寶產業經營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰略迷失。

戰略的成功很大程度上是企業家的成功，同樣，戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和她的兩任領導者身上。健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構不合理。

健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內部是一個經常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業務流程更是多達23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯絡單；財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經緯時代的健力寶，主要是李經緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經習慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現在兩個方面：一是重蹈了李經緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經緯時代的健力寶作為三水地方國有企業，執行著本土化人才政策，除了因為公關宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關系的人，以及后期部分外地應屆大學畢業生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統一的選人標準，需要人才時，只看專業技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；沒有制度化的解聘標準，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養與整合無統一標準，一方面造成部分老員工未適應企業轉制帶來的文化轉變沖擊，表現得相對更保守，另一方面少數新員工帶來得不良習氣影響得不到有效消除。

最終結論

一個企業的成功，首先戰略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準的認識，戰略迷失將會導致企業的落敗。其次在企業管理方面，企業管理可以增強企業的運作效率；可以讓企業有明確的發展方向；可以使每個員工都充分發揮他們的潛能；可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；可以向顧客提供滿足的產品和服務；可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻，最終目的是提高企業的經濟效益，所以企業管理對一個企業的發展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因為管理方面的落后和混亂，而導致企業的衰落。

第五篇：娃哈哈童裝廣告策劃書

娃哈哈童裝廣告策劃書

娃哈哈童裝廣告策劃書

第一部分

1）童裝是服裝企業的重頭戲之一，市場潛力巨大。

據統計，國內16歲以下的兒童有3億多，占全國總人口的四分之一，而國內的童裝市場在整個服裝行業仍然是個小市場，國內4.4萬個服裝企業，童裝生產企業占1/4，有品牌的童裝專業生產企業不過幾百家而已。0－4歲兒童生長發育最快，這一階段兒童按每年購買2套童裝計算，5－9歲兒童按每年購買1.5套童裝計算，10－14歲兒童按每年購買2套童裝計算，那么每年各年齡段男童裝的需求量為25430萬套，女童裝的需求量為22461萬套，由此可以推算出童裝市場的需求量每年約為5億件套。而童裝業在國內還沒有專業的服裝品牌出來所以商機無限。

2）我國童裝市場發展不平衡。

首先，產品結構不合理。市場上以嬰兒服（0～1歲）、幼童服（1～3歲）、小童服（4～6歲）居多，中童服和大童服的市場存在很大的市場空白。特別是10－14歲人口占全部14歲以下人口的44％，童裝需求量占全部童裝需求量的48％，市場潛力很大，而廠商對此類需求關注不夠，造成市場空白。其次，大量低檔產品充斥市場，高端市場被國外品牌商品占據。進口、三資品牌童裝是國內童裝高檔市場的領導者。這類品牌童裝進入國內市場時間早，風格國際化，具有營銷優勢，在大、中城市高檔童裝市場占據著主導地位。國內知名品牌童裝，在價格定位上一般低于進口品牌，再次，國產品牌童裝特點表現為區域化，產品質量優良，但缺乏國際經營理念，在產品風格和品牌運作方面比進口品牌略遜一籌。

3）童裝消費向品牌消費過渡

童裝消費已經向品牌消費過渡，競爭焦點也轉向品牌。消費者對帶有濃重西方韻味的外國品牌變得習以為常。原因是國內的童裝品牌還不夠專業。

4）國內品牌童裝缺乏競爭力

童裝銷售市場是個品牌競爭激烈的大利市場，但國內品牌童裝缺乏競爭力。在中華全國商業信息對大型重點零售企業的統計中，進入市場綜合占有率前十位的品牌中，只有一休、水孩兒、小星星、好孩子為國產品牌，其他為外資或合資品牌。所以發展空間巨大。

第二部分

首先，從產品的核心經營理念出發，娃哈哈倡導“綠色”消費理念，娃 哈哈童裝通過國家質量認證中心、CQC生態紡織品認證及中國環境標志認證!服裝面料的選擇有利于兒童的生理保健，賦予產品舒適、環保、高科技的概念，同時

提升品牌的內涵。具體到每一個嬰幼裝就可以強調其具有抗菌、防臭、抗紫外線、電磁波和排汗、吸濕的功能，就是適應嬰幼兒生理生長特殊性的需要，也是迎合消費者注重兒童健康的需求。

其次，從產品的流行趨勢出發，給童裝諸如時尚元素。娃哈哈童裝命名

為 “活力”、“享樂”、“象征”、“能量”四個系列，從不同的角度、層面表達“釋放自然”的主題，給童裝注入完整的時尚元素。

健康——在面料選擇上，采用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，完全符合歐盟生態紡織品標準

漂亮——在設計風格上，娃哈哈重金聘請意大利、法國、韓

國等國際一流童裝設計師為中國兒童量身定做，匯納國際流行的色調、款式、品味于其中，源源不斷地為中國兒童提供漂亮童裝，展現少年兒童純真、可愛的活潑天性。

舒適——在規格設計上，通過嚴格的三維整體測量儀，測算制訂符合東方兒童體型特點的規格，并采用世界先進水平的剪裁工藝與生產流水線，確保每一款

童裝無論直線、曲線、裁剪都簡潔流暢，穿著舒適，真正符合人體工學原理。

第三部分：消費者分析

兒童作為一個消費群體其消費方式比較特殊，不但沒有經濟收入，而且所有消費都要依賴父母，是名副其實的“ 消費者 ”但也包括兩種一種是童裝的直接消費者，即兒童本人，另外一種并不是童裝的消費者，但在購買決策過程中有決定權，即父母。因此在策劃童裝廣告時，應根據不同的兒童心理和群體采用針對性廣告訴求，發布廣告促銷既迎合家長的理性消費，又不忽視兒童感性心理。

（1）0歲至5歲的學前兒童，幾乎完全依賴父母的決策。策劃兒童服裝廣告時，應把父母作為主要的討求對象，告訴他們你的產品能使寶寶更快更健康地成長，使他們相信購買你的產品是一種正確的選擇。

（2）6歲至9歲。是喜歡流行的群體，也是最重量級的電視觀眾。隨著年齡的增長和消費地位的不斷提升，他們影響父母購物行為的能力越來越強。廣告人要想取寵于這群體，就必須了解他們到底是喜歡“蘿卜”，還是喜歡“青菜”，把廣告訴求的基本構架建筑在他們的消費心理和消費需求之上，以其認同和接受。

（3）10歲至13歲，喜愛模仿青少年的一群，這個階段的兒童的消費能力增強，在許多情況下，他們不僅參與購買決策，而且還會逐漸成為家庭購買的主要決策者。處于本階段的兒童刻意模仿成年人的外表和行為。如有了心中崇拜的明星便會大購與其相關的流行用品，使得他們更渴望與青少年同享流行。在策劃本階段童裝廣告時，應在了解他們心理的基礎上，根據他們的愛好來設計相關產品的式樣、顏色和包裝，用投其所好的方式與之溝通。（4）14歲—16歲，這一群體成為家庭的主要決策者，表現在不僅是對其自己的消費擁有決定權，對家庭消費如家電、電腦、日用品消費也有決定權。主要是因為他們接受的信息快、知識面廣。消費也趨向理性，喜歡時尚，追求自由。

第四部分：SWOT分析法

優勢：

娃哈哈進入童裝市場有其獨特的優勢，特別是娃哈哈的品牌名在人們的心目中有了獨特的聯想。下面是在二十來歲的大學生中對“娃哈哈”的聯想的一個測試結果。測試的方法是讓測試者寫下在看到“娃哈哈”三個字后想到了什么： 小朋友，小娃娃，小孩子，大頭娃娃 童年（時代），兒童，兒童產品 讓娃娃高興的東西，娃娃哈哈笑，開心，快樂 成長，發育 兒歌，幼兒園等等。此外，娃哈哈的廣告長期以來在少兒節目段播出，因而娃哈哈在少年兒童中有著極高的知名度，在大人的心目中也有不少美好的記憶和感受。娃哈哈與兒童之間有著緊密的聯想，雖無動畫中的卡通人物，但天天和卡通人物一起和小朋友們見面。其聯想比以前走紅的，現在基本消失的卡通人物更牢固（如“一休”）。劣勢：

當前國內童裝的主要品牌有：好孩子、一休史努比等，國內童裝市場很大，有500多億的規模，1992年到1999年“一休”一直是國內童裝的第一品牌。但到2001年底，米奇妙品牌躍居中國的第一品牌。目前，在我們國內的主要品牌有：米其妙，現在是國內童裝的第一品牌；史努比（Snoopy）；派克蘭帝的巴布豆；一休，曾經連續七年是國內的第一品牌但用的卻是日本的動畫形象； 麗嬰房，已是國內第二品牌；這些品牌有什么共同特點呢？一是這些品牌的標志大多是少年兒童喜聞樂見的卡通人物；二是品牌有較長的服裝經營歷史。娃哈哈在這兩條上都是劣勢。即娃哈哈品牌名和它的標志都不是動畫片中的卡通人物；娃哈哈在服裝界是個新手，人們自然會問娃哈哈的水做的很好，做服裝行嗎？因此，娃哈哈要想在童裝市場實現其目標，必須克服這兩個弱勢。這很重要。如果娃哈哈不能有效的解決這些問題，公司的童裝業的前景就很難說。

機遇：

娃哈哈延伸童裝產業，究竟行還是不行？娃哈哈是一家大公司，我們對他的實力有信心的；娃哈哈是一個高知名度和高信譽的品牌，我們對他的決定和承諾有信心；娃哈哈多年來的品牌運作，表明公司在品牌經營和管理上有獨到之處；應該說，娃哈哈一開始比較成功地解決了服裝行業的進入問題：娃哈哈服飾公司=娃哈哈（的品牌）+香港達利（管理）+上海東華大學（原中國紡大，設計和技術）上面的等式說明：設計、生產和質量、經營實現了強強聯手。因此，我們沒有理由懷疑“娃哈哈”童裝的前景。

威脅：

娃哈哈在消費者的認知心智中是什么？ 我們最早認識的娃哈哈是它的營養液，它的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”非常知名。娃哈哈是什么？娃哈哈是一種可以喝的東西，這就是我們對娃哈哈第一印象。現在娃哈哈向國內外媒體宣布，娃哈哈要做中國的第一大童裝品牌。人們不禁要問：娃哈哈做童裝行嗎？

第五部分：廣告戰略

一、廣告目標

1、展示童裝的品牌文化，提升品牌形象。重點提高3-16歲童裝市場占有率，從飲料向童裝成功轉型，將品牌成功延伸。

2、擴展農村市場，通過資助等形式提升娃哈哈品牌在農村市場的影響力，擴大娃哈哈中低端服裝在農村市場的占有率。

3、在激烈的童裝市場上，提升娃哈哈童裝品牌形象，打造出中國童裝名牌。

4、通過娃哈哈童裝網站建設和網絡廣告投放，抓住電子商務發展機遇，挖掘網絡潛在顧客。

二、廣告主題：

1、網站建設：

對娃哈哈官方網站進行改進，多增加其內容和信息，學習其他知名童裝網站建設還可以在一些著名的網站上廣告。例如淘寶，當當等，也可以和騰訊，網易等平臺合作在游戲中添加娃哈哈品牌服飾。

2、娃哈哈品牌提供活動贊助：

活動目標：進一步提升娃哈哈童裝在3-16歲消費者心中的美譽度

活動名稱：“娃哈哈”杯，校園音樂劇大賽活動

活動規則：音樂劇以倡導積極、樂觀、健康的生活理念為主題。通過此活動，加強少年兒童的創新及動手能力，以及團隊協作精神，也借此機會在各大城市推廣娃哈哈童裝品牌及其“綠色環保”理念。

活動分布:東中西部6個中等城市（長沙、成都、武漢、西安、重慶、貴陽）各大中小學均可報名總決賽將在央視少兒頻道播出。總決賽品牌形象代言人將會親臨現場。

活動對象：3—16歲兒童

活動獎勵：贏得比賽的團隊可獲得游香港機會，并作為下一季度廣告形象代言人。

3、邀請林妙可代言娃哈哈童裝，并將廣告重點投放在中央少兒頻道的休息時間中插播廣告

1）選擇林妙可代言品牌的原因：

小“謀女郎”林妙可自在奧運開幕式上高歌一曲“五星紅旗”之后，兩年來，星途一路風光，更成為目前演藝圈里炙手可熱，身價最高的童星，在全國擁有不少老少“ 粉絲”。林妙可清新可愛的形象和陽光健康兒童形象已轟動全國。并且在2010年10月5日，林妙可參加深圳“低碳貝貝”系列活動，此次活動無疑將加深人們對林妙可與低碳的聯系。請林妙可代言娃哈哈童裝更符合娃哈哈公司“健康童裝”的發展理念。使人們在加深對低碳生活認識的同時，也提升了娃哈哈童裝在人們心目中的品牌形象。

2）投放電視廣告原因：

根據兒童對新產品系列來源的重要性排名，電視排在第一位，為77.0%，家長排

在第二位，為47.7%，逛商場排在第三位，為41.3%，接著是朋友，為39.6%，然后是報紙、廣播、戶外廣告、雜志和祖父母，如果把這些來源分組為大眾傳媒、人際傳播和商店，大眾傳媒被提及率最高，人際傳播次之，也就是說，大眾傳媒是中國兒童最重要的新產品信息來源。而娃哈哈兒童系列的品牌知名度還有待進一步的提升，所以選擇電視投放廣告是很又必要的。

3）投放少兒電視臺原因：

中央電視臺具有傳播新聞、社會教育、文化娛樂、信息服務等多種功能，是全國公眾獲取信息的主要渠道，也是中國了解世界、世界了解中國的重要窗口，在國際上的影響正日益增強。中央電視臺少兒節目全國小孩收看覆蓋率達到95.9%。在國內收視市場，中央電視臺的收視份額基本保持在全國收視市場的30%左右。中央臺不但具有收視高、千人成本低等數據優勢，更具備了很多寶貴的無形價值，比如說它的全面覆蓋，這是其它任何頻道都無法比擬的。同時，中央臺自身就具有很強的品牌號召力，在這樣的媒體里播出自己的廣告，本身就是一個非常有價值的事情。沒人能夠否認，只要是在中央臺做廣告，尤其是在招標時段做廣告的企業，只要具有一定的連續性，對企業的銷售肯定會有一個非常大的促進。我認為，中央臺的價值不應該讓數字來說明，而應該由事實來說話。而少兒頻道又是我們重點消費者集中頻道。

4.擴展農村市場，資助中西部地區農村兒童：

活動主題:“關愛青少年 成就祖國未來”

活動內容：資助失學兒童 希望小學

活動分布：中西部農村地區

原因：娃哈哈系列產品的成功，均是在二、三級市場及三級以下市場上的成功。娃哈哈童裝要想成功，必須抓住城鎮童裝市場。而城鎮童裝市場是一個巨大的尚未開發的市場，農村市場是一個未開發的市場，市場潛力巨大，通過活動贊助;可以擴大娃哈哈服裝品牌在農村的影響力，增加美譽度，樹立品牌形象。

第六部分：廣告預算

邀請明星：林妙可500萬

廣告投放：中央電視臺少兒頻道

播放時段：17:45-19:3019:45-21:30

播放時間：15秒

投入費用：（17880*2）*30天=1068000元約為107萬

音樂劇大賽：30萬（6個城市*4萬/城市，大賽獎勵6萬）

網絡廣告制作：10600元大約2萬

網絡廣告投放成本：40萬

農村資萬助費用：200萬

大賽宣傳廣告制作成本：10萬

育兒雜志廣告（首頁）投放費用：3萬

雜志廣告制作成本：8000~10000

總預算：893萬

第七部分：風險評估

風險評估:哈哈童裝，有的顧客不滿意自己的購物的，我們不能保證每一位顧客

都可以得到自己最理想的購物，,所以對于不滿意的顧客,我們會保證下次打折讓利出售，.對于意外情況，我們都有意外處理小組來解決