第一篇：分析杭州娃哈哈集團有限公司的管理

分析杭州娃哈哈集團有限公司的管理

第十組：李奧 杜青云 安泊靜 李曉 譚文靜 雷蕓 張景霞．

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質為宗旨。杭州娃哈哈集團有限公司現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。

杭州娃哈哈集團有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1·管理目標：

管理活動的目標的另外一層含義，即組織內的管理活動如果不是多余的、無效的，那么終極目標就是組織的既定目標。組織既定目標具有功利性和非功利性的雙重特性，管理目標作為組織既定目標的分解后的既定目標，同時有事以組織既定目標作為管理目標的最終目標，因此，管理目標也具有功利和非功利性雙重屬性。

A短期目標：娃哈哈建立之初,其短期目標是想要做大自身打造品牌和成為中國飲料行業第一，現在已經實現。

B長期目標：娃哈哈集團的長期目標是成為世界五百強，挑戰可口可樂和百事可樂，成為飲料行業新的霸主。打造屬于世界的民族品牌。

C功利性管理目標：A：娃哈哈集團，在創立之初，它的管理目標是，將自己發展壯大，打造知己的品牌。B：1991年兼并（杭州）罐頭廠，此后獲得了快速發展，特別是飲料行業。這一階段娃哈哈集團的管理目標是成為中國五百強，并且成為中國飲料行業的領頭羊。C：現在，娃哈哈集團是中國最大、全球第五的食品飲料生產企業，現階段娃哈哈的管理目標是3—5年內實現營業額超過1000億元、力爭早日進入世界500強企業的目標闊步前進，將娃哈哈打造成中華民族的世界品牌。成為世界飲料行業的新霸主。

D非功利性管理目標：A：娃哈哈創建了的以“家”為核心的企業文化。主要內容為：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峽庫區移民建設，并兼并了當地三件特困企業，建立娃哈哈涪陵分公司。幫助三峽庫區移民工程、促進了當地的經濟發展和增加了當地人民的收入。

2·管理架構：

A：娃哈哈集團的組織結構：娃哈哈實行以“母公司結構”為基礎的直線職能制集團，實行嚴格、高效、集權的管理理念，由集團公司統一控制人、財、物、產、供、銷等關鍵環節；并在此基礎上，實行授權分級管理、按責、權、利相結合的原則，將權力下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內補自上而下形成一條不脫節的目標責任連鎖與管理權限階梯。娃哈哈大量采用信息技術等現代化手段，對企業各部門進行信息化改造；娃哈哈還建立了公司內部網站，是公司內部信息實現了共享。同時打破了部門、崗位間的壁壘，使織結構扁平化信息化、提高了管理效率。同時娃哈哈集團，只設總經理，不設副總經理。12個職能部門及各子公司直接向總經理負責，由宗慶后擔任董事長兼總經理，公司的大小事務全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經理權利的高度集中。

B：娃哈哈的組織變革與發展：近兩年來哇哈哈除爽歪歪和營養快線，其他廠品過于細分雖然短時間獲利無法獲得消費者大范圍的熱捧，應該進行組織改革來提高適應環境的能力，工作效率，從而承擔更多社會責任推動娃哈哈集團的發展。

C：娃哈哈集團的組織目標: 娃哈哈集團對組織環境進行了分析，從而了解到了,隨著中國經濟的發展，我國市場需求不斷提高，娃哈哈集團針對潛在的威脅、行業中的競爭、替代品、供應方等各個方面，明確的提出了組織目標如公司實行戰略合作的決策,以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資,引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌:公司實行多元發展,進軍商業地產,進軍百貨零售業等,.并隨著世界經濟的發展娃哈哈集團制定了國際化戰略,通過與曼聯合作等方式將娃哈哈推向世界

3·組織設計： A組織設計：每一個組織內外的各種變化因素，都會對其累不的組織結構設計產生重大的作用、如組織的規模、戰略、環境、技術和權力控制等因素。A：規模因素：組織規模越大，工作越專業化；標準操作化和制度就越健全；分權程度就越高。娃哈哈的規模很大，是中國第一的飲料企業，這也就注定了，娃哈哈的組織設計，應該是工作專業化、操作標準化和高程度分權的。B：戰略因素：娃哈哈采用的是防守進攻型戰略。原先由最簡單的靠代銷起家，只有3人，到現在的30000人員工，成為一流企業，他們追求的是穩定、效益和中國飲料行業龍頭地位，但并不是單純的尋求穩定，近年來與曼聯等組織的合作，和對世界飲料行業霸主的追求，提現了在穩定的前提下高速發展的戰略。C：環境因素：娃哈哈的快速發展，決定了其動蕩的環境，這就決定了其有機式的組織結構。這種組織結構形式，適用于處在不穩定或不可預知環境下的組織。娃哈哈一路高歌猛進，顯然環境因素是不穩定的。

B管理幅度：所謂管理幅度是組織內部一個上級領導，能直接而有效的領導下屬的可能人數。娃哈哈集團采用的是大的管理幅度。原因如下：1：娃哈哈屬于食品行業，技術含量不高，管理工作相似性高。2：工作能力上，娃哈哈集團注重管理人員的素質、和員工的素質，所以工作能力較高。3：領導者風格和授權程度：宗慶后是一個強勢的領導，而且主張集權領導。

C管理層次：娃哈哈在管理層次上是采用的扁平式結構,管理層次少。因為，A：領導人提倡集權且人員工作能力高。B技術較為簡單，且相似度高C：管理幅度大，另外還因為較少的管理層次有以下優點：1：減少管理人員，減少組織管理層內耗。2：可以較快信息溝通。3：利于上下級接觸，利于消除隔閡，利于提高效率。4：利于擴大下層的管理權限，利于調動積極性。5：可以克服官僚主義。

整個組織具有富有彈性的設計藝術，在原有組織機構中發生職能擴展，用彈性變化來實現對環境變化的適應，從而，能夠適應環境的變化，實現了企業的長遠理想發展。

4·組織制度：

組織的基本制度：1.民主管理制度：民主與集中相結合的制度，決策之前充分發揚民主，大家可以充分發表意見，公司在 廣泛聽取意見的基礎之上進行決策。決策之后要求各個環節必須認真執行。2.組織的領導制度：公司采取總經理負責制，總經理一支筆，黨委在企業中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領導制度與娃哈哈文化中強調高效，執行的理念是相通的。

A:組織章程：

第一章 娃哈哈集團是以杭州娃哈哈開發集團有限公司為母公司，以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同規范的企業法人。

第二章 集團成員之間的經營聯合、協作方式：本集團成員單位包括母公司，控股公司以及其他成員單位。母公司，分公司，成員單位均具有獨立法人地位。

第三章 集團管理機構的組織和職權：集團設立理事會，作為集團的管理機制；選舉理事長，副理事長；制定，修改集團和有關規章制度等等。

B：專業管理制度：

（1）責任制度：省級經理的工作職責；區域經理的崗位職責；客戶經理崗位職責

（2）組織的技術規范：1.構建食品安全研究技術平臺，在組織架構、團隊建設、硬件投入、科研開發程序及技術支持等方面，為食品安全提供了有效的技術保障。2.研究院建立一套科學嚴密的產品開發程序

（3）注重持續提升食品安全檢測水平：1.加強對全國各子公司的質量監管。2.依據地域分布劃分成8大片區，每個片區下設片區質量監測中心。

5·領導者及其風格：

A領導者：（1）宗慶后，男，1945年10月出生，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師，娃哈哈集團公司董事長兼總經理。2007年~2012年登上《福布斯》全球億萬富豪排行榜。2010年、2012年中國內地首富。（2）領導者素質：A：一優秀的思想品德，從哇哈哈集團發展來看，宗慶后以他堅韌的性格、執著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。B：二豐富的角色扮演，榮慶后既扮演變革型角色，又扮演務實型角色。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準確無誤，充分體現其務實精神。他的每一次正確決策不僅僅靠運用現代手段的市場調研，而是憑他的“企業家直覺”(C)：緊迫的學習觀念，在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶后很注意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液。

B領導者風格：（1）宗慶后的領導風格是集權式臨高和創新型領導“專制”“集權”是人們對宗慶后最強烈的性格和管理風格的認知。“大權獨攬，小權分散”，在宗慶后看來，中國的企業不搞集權行不通，他認為企業管理應當實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。（2）任務型管理：領導者對工作極為關心，但忽略對別人的關心，強調有效的控制下屬，努力完成各項工作。

管理，是一切組織正常發揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。組織是有目標的，但是組織只有通過管理，才能有效的實現組織的目標。管理是一個組織,正常存在發展的根本.娃哈哈正是通過正確的,適時改革創新的管理,引領著它在該行業取得輝煌成績、創造奇跡。

第二篇：杭州娃哈哈集團有限公司簡介

公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，連續11年獲中國飲料行業首位。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。

先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲飲料、罐頭食品、休閑食品等8大類達100多個品種的品。

24年來，娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業技術中心、博士后科研工作站，擁有強大的食品飲料自主研發能力，以及各類產業化實施技術和生產線配套設計、制造、安裝、調試能力，能自己開模具及制造替代部分進口設備，并入選2012中國民企500強，2013年成為國內的首個與國際球隊曼聯合作的企業。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續十二年位居中國飲料行業首位。現已經與澳大利亞Goodman Fielder、英國Walkers Shortbread Limited、英國德拉米爾（Delamere）乳業、英國GGS糖果公司等企業建立了業務聯系。公司董事長兼總經理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、中國經營大師、2002CCTV中國經濟人物、袁寶華企業管理金獎、優秀中國特色社會主義建設者、中國經濟百人榜共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。

公司歷年主要榮譽： 國務院520家國家重點企業

中國企業500強

中國企業信息化500強

2001－2005連續五年獲中國“最受尊敬企業”稱號

2012中國民企500強

2013年成為國內的首個與國際球隊曼聯合作

2013胡潤品牌榜民營企業榜，娃哈哈以220億元品牌價值，排名第五

第三篇：杭州娃哈哈集團的企業文化

杭州娃哈哈集團的企業文化

企業和文化到底是一種什么關系？杭州娃哈哈集團公司總經理宗慶后說：企業是樹，文化是根；企業是大廈，文化是地基；企業是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業經營管理實踐的體會和總結。

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年．是目前我國大型的食品飲料企業之一。集團產銷量一直位居全國同行業前列。員工總數近2萬名，總資產已達66億元。在2004由全國工商聯組織的規模以上全國民營企業調研排序中雄居第十一位。

正如宗慶后同志所說，文化是企業大廈的地基。從創業之初就一直始終不懈努力培育、建設的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。娃哈哈“家”文化的主要內容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效

6、娃哈哈行為準則：忠誠 創新 負責 親情

7、娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

一 寬嚴相濟，以人為本”的管理文化。

娃哈哈集團推行經營管理硬性規章制度的同時，也實行關心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機會、能上能下、能出能進”等超常規的人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一項獎勵措施，分配給對企業有突出貢獻的員工；在人員安排上，盡量做到使每個員工都學有所用，實現才盡其用。平日，集團千方百計解決員工的困難，每年都要拿出幾十套住房分給員工，員工子女從幼兒園到小學畢業的學費都有公司支付。二 娃哈哈學習型文化 全員參與的學習理念。

學習是企業不斷超越自我、挖掘潛能、謀求更大發展的有效手段，是企業適應市場經濟競爭的實際需要，也是員工勝任本職工作和參與企業改革的重要保證。娃哈哈集團就是一個典型的學習型企業。宗慶后在初建學習型企業的時候，為娃哈哈集團設計了共同的企業愿景，保證了組織的方向性，塑造了組織學習的整體環境，確立了全員參與的學習理念，并緊緊圍繞科學發展觀，制定了中長期計劃。經過幾年的努力，學習型組織的創建已初見成效，集團最終形成了資源共享、互幫互助、全員學習的良好氛圍，為娃哈哈的持續快速發展增添了強大的后盾。

三 勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”的企業精神。

娃哈哈的創業是在一無資金，二無技術的艱難條件下開始的。1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立。企業創始人宗慶后帶領兩名退休教師，靠著14萬元借款，以代銷其它企業的汽水、棒冰及文具紙張等開始了艱辛的創業歷程。練習冊、棒冰的利潤微薄，但宗慶后等人從小做起，實現了“主動及時，送貨上門，不論多少，有求必應”的優質服務，正是依靠這種精神，創業當年就取得贏利22萬元的佳績。四 精益求精，追求卓越”的企業價值觀。

“精益求精，追求卓越”的企業價值觀始終成為娃哈哈集團推出產品和服務的衡量標準，并已深入到每位娃哈哈人的心中。娃哈哈非常注重產品的科技含量。以娃哈哈營養液為例，營養液從研制、生產到投放市場，始終重視專家的指導，從兒童營養缺陷出發，突出了營養液的特殊含量——鈣、鐵、鋅等，產品得到了家長的一致認可。娃哈哈集團任何時候絕對保證產品的質量，從原料到生產、質檢等環節都有嚴格把關和科學核定，把質量管理落實到每道工序和每一個產品。由于產品質量可靠，所以投入市場后贏得了消費者的信賴。集團還多次榮獲“中國食品工業優秀企業”、“全國食品工業科技進步優秀獎”。

作為一家全國知名的民營企業，杭州娃哈哈集團在企業發展過程中形成了富有特色、并與企業發展相匹配的優秀的企業文化，包括娃哈哈精神文化、經營管理及制度文化、民營企業家文化、學習型文化等。娃哈哈集團是我國民營企業文化建設的成功典范之一，娃哈哈一流的企業文化為企業構筑了一個富有生機和活力的企業價值共享體系，有效地促進了企業管理績效的提高，并轉化為企業持續發展的強大動力。我們甚至可以毫不夸張地說，是企業文化鑄就了娃哈哈集團的快速發展，企業文化是娃哈哈成功的核心。

社會0802 林曉玲 13號

第四篇：娃哈哈集團總體戰略分析報告

娃哈哈集團總體戰略分析報告

一、公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質并且引進了世界一流的自動化生產線。20多年來，通過整個公司上下不懈的努力，締造了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。

二、公司戰略目標

公司的戰略目標反映的是企業的自我定位和發展方向，當前，娃哈哈在立足主業的同時，繼續做強做大，將在新領域接受挑戰，做出自己的特色，未來5年，娃哈哈會在全國開100家歐美精品商場，一、二、三、四線城市齊頭并進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。娃哈哈正逐步向實現營業收入1000億元奮進，力爭能早日進入世界五百強，使娃哈哈成為世界的娃哈哈。

三、公司戰略層次分析

企業戰略通常有三個層次：總體戰略、競爭戰略和職能戰略。只有娃哈哈將不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現。

總體戰略，是企業最高管理層為整個企業確定的長期目標和發展的方向。處于繁榮時代，成長型戰略幾乎是所有奮發進取企業的唯一選擇，更何況娃哈哈的業績蒸蒸日上。

(一)密集成長型戰略

1、市場開發戰略

多年來，娃哈哈營銷網絡給企業帶來了成本上的優勢，但與可口可樂直接指揮的“直營隊伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統一的直營，面對大賣場的迅速發展，便利連鎖遍天下的現代物流，娃哈哈的聯銷體模式不能在大中城市發揮作用。所以，未來娃哈哈應開發更多的銷售渠道，采取兩條路線：在二、三級市場，堅定不移的走聯銷體渠道，在大城市可以走普通的經銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。

2、產品開發戰略

產品開發戰略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統的還是時尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應全面的開發，積累娃哈哈的產品線優勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發新產品。

(二)多元化戰略

多元化戰略是企業快速發展的基本戰略,它能實現企業的快速擴張。娃哈哈應該通過拓寬產品線，化解存在的市場風險。通過品牌延伸走多元化經營的戰略使公司的經營范圍逐步擴大，避免把雞蛋放在同一個籃子的風險，有效的降低因產品過分的集中某一行業所帶來的風險。

競爭戰略是取得相對于競爭對手的優勢，是實現公司戰略的保證，娃哈哈根據自身的目標市場和競爭優勢的不同，主要采取成本領先戰略和差異化戰略。

(一)成本領先戰略

無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助價值活動(財務管理、人力成本、行政管理等)還是從財務損益表中的銷售費用、管理費用、財務費用和成本角度，在每一個環節，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業的總成本領先戰略。

(二)差異化戰略

面對飲料業的激烈競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅的全面進攻。娃哈哈繞開激烈的一級市場，主攻農村市場，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而取得成功。另外，為了適應健康、美味、營養的發展趨勢，娃哈哈推出功能飲料，突出健康概念，取得了良好的市場反應。未來幾年，娃哈哈應加強自身產品的差異化，產品的包裝設計新穎、口味迎合大眾，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產品。

職能戰略是按照總體戰略和經營戰略的要求，從各個專業領域來考慮問題的，企業戰略的實現需要各部門卓有成效的展開工作，積極的配合，因此，各部門是否認真履行自己的責任顯得很重要。娃哈哈企業的職能戰略包括財務戰略和人力資源戰略。

(一)財務戰略

娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業的經營風險，避免出現財務危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發揮財務杠桿的擴大效應，娃哈哈想要實現其 1000 億元的戰略目標，恐怕會很艱難。因此，娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規模。

(二)人力資源戰略

作為橫跨飲料、食品、保健食品等許多行業的大企業，娃哈哈創始人宗慶后身兼集團董事長和總經理兩職。如此規模的集團竟然沒有副總經理。宗慶后實行高度集權化的管理，表現在對人、對財物、對事的集權管理。正是這種模式下，在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。但是管理層次減少，效率也得到了相應的提高。

張小衛201240070212工商管理1202

第五篇：娃哈哈集團發展史

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發能力和技術創新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發營養快線等系列創新產品，廣開銷路，實現科學發展，行業龍頭地位日益穩固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規模，不斷自主創新，向著世界500強企業的目標闊步前進！