第一篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈集團市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

2.案例的戰略實施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴張的利弊

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領域擴張的同時，也應該準確的把握市場動態，不能盲目的向某個領域進軍，不然可能會導致產品無人問津，當然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機，搶先占領市場的有利地位。

② 快速發展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續10年產銷量均在全國軟飲料行業中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被譽為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。從李經緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產領導小組，健力寶出現一次次權利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負數十億負債，甚至凈資產有可能已為負值的窘況，健力寶產業經營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰略迷失。

戰略的成功很大程度上是企業家的成功，同樣，戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和她的兩任領導者身上。健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構不合理。

健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內部是一個經常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業務流程更是多達23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯絡單；財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經緯時代的健力寶，主要是李經緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經習慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現在兩個方面：一是重蹈了李經緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經緯時代的健力寶作為三水地方國有企業，執行著本土化人才政策，除了因為公關宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關系的人，以及后期部分外地應屆大學畢業生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統一的選人標準，需要人才時，只看專業技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；沒有制度化的解聘標準，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養與整合無統一標準，一方面造成部分老員工未適應企業轉制帶來的文化轉變沖擊，表現得相對更保守，另一方面少數新員工帶來得不良習氣影響得不到有效消除。

最終結論

一個企業的成功，首先戰略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準的認識，戰略迷失將會導致企業的落敗。其次在企業管理方面，企業管理可以增強企業的運作效率；可以讓企業有明確的發展方向；可以使每個員工都充分發揮他們的潛能；可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；可以向顧客提供滿足的產品和服務；可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻，最終目的是提高企業的經濟效益，所以企業管理對一個企業的發展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因為管理方面的落后和混亂，而導致企業的衰落。

第二篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。

１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。

主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

第三篇：娃哈哈集團的市場營銷

娃哈哈集團的市場營銷

杭娃哈哈集團公司建立于1988，是中國食品工業的后起之秀。目前，娃哈哈在全國8省市擁有股子公司。據中國飲料工業協會介紹，1988年娃哈哈飲料產量達930.15噸，約為當年全國飲料的十二分之一，年銷售收入達31億元，在全國飲料十強中名列首位，品牌無形資產達22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團不斷開發和生產具有使用價值的質高價廉的大眾產品，收到社會的關注，產品暢銷不衰是企業贏得了生產發展的空間，同時促進看品牌價值的積累，陸續開發生產了20多個系列的產品，其主導產品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營養八寶粥、，產量已經連續幾年位居中國第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營養粥三類產品數量一直為國內第一品牌。1998年6月，在非常可樂，非常選擇的廣告攻勢下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非常可樂。

1995年5月娃哈哈集團總經理宗親后：“在未來五年內，娃哈哈集團期望通過進一步努力，是自己經濟實力進一步增強，從而實現是中國的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國名族飲料走向世界市場起到排頭兵作用。

市場競爭分析

20世紀80年代隨著可口可樂和百事可樂兩大集團軍登陸中國市場，國內許多有識之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國飲料大市場的一定份額。但由于兩樂有強大的經濟實力和豐富的市場營銷經驗，加上當時國有企業是受體制約束，國有品牌在國人心中未被認識。在兩樂的沖擊下，國有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現在水淹七軍的慘痛歷史。

第四篇：娃哈哈集團市場營銷案例1

娃哈哈集團市場營銷案例

來源：獵商企業參謀

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題。１控制與促銷：

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路。就飲料、家電等產品而言，一般有三到四個環節之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控制得當，仍然可以以量大而為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。

娃哈哈認為，生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。

與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。

宗慶后認為，品牌商面對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導一個新產品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應該把工作的重點轉移到消費者身上，只要經銷體系內的價差體系一旦形成，就應該把更多的優惠政策放到零售終端上。而更多企業進行的卻往往是相反的操作。

２沖貨與競爭：

區域沖貨問題，是所有企業面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區之間由于經濟狀況、消費能力及開發程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻相差數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經銷商根據政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況便難免發生，這種狀況頻繁出現，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數企業因此莫名墜馬，一蹶不振。

娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處沖貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶后及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹查到底。

可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區域內的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區域市場的潛力。

對于競爭，娃哈哈則體現出作為一家成熟的市場強勢企業的自信和能力。一家企業在一定階段的營銷策略的設定，無非主要根據以下幾種要素：消費者的需求、本公司的開發、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優勢，在別的產品上進行推導。當對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎原本就不穩，主動權和控制權很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。

３聯銷體：

娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯銷體”路線。跟其他一些大型企業相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個人數有太大的突破。

縱觀娃哈哈１５年發展歷程，其營銷模式經歷了三個不同的階段。

第一個階段，與國營的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣。

第二個階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒公司原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了一個大重組，娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網絡。正是通過成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。

到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經銷，公司無法控制市場；二是沖貨現象嚴重；三是一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價。

進入到了第三階段，即近兩年發生的變化：娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

其運作模式是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

這是一種十分獨特的協作框架。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發商賺錢。

對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位。

當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。

任何營銷都是建立在信用基礎上的危險游戲。相對于生產商自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設”，實現了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。

４營銷安全：

如何讓自己的營銷規避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩定的合作同盟和收益來源。

９０年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業為代表的“技巧流”，它們機巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機；二是以海爾、長虹等企業為代表的宇宙流，它們往往目標宏大，注重市場的宏觀效應，不斤斤計較一時一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節，因而也容易造成市場上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學術流”，它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠的市場謀劃，在市場戰略的設定上與國內企業相比更為高遠，而其市場競爭的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產品”企業、網絡公司、醫藥企業等為代表的“功利流”，它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業生存理念和整體而長久的市場戰略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯想等為代表的“自然流”，它們注重市場基礎的構筑，以品牌帶動市場人氣，以網絡推進產品銷售，養氣蓄勢，后發制人，蘊霸氣于無形之中。

這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個企業，一旦其成為該行業的領跑企業的時候，市場營銷的安全問題便擺在了很醒目的位置上了。

近年來，凡是經常在市場行走的營銷人士均已經發現，目前在廣袤的農村城鎮市場，對經銷商和終端點的爭奪已經到了白熱化的地步，跨國品牌、國內品牌均在這一點上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉鎮，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經成為了一個指標性的天數，若達不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權了。

因此，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學費。

作為市場領跑型企業，決策者至為重視的一個課題是，如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩定。“市場安全”成為了一個決定企業長遠效益的“杠桿”。在這一戰略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國品牌經常采用的“技術升級法”，它們利用強大的技術開發支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術換代，創造出新的技術概念和市場需求，再用知識產權造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產業進步的最前沿，以其技術優勢保證市場的安全并獲取高于產業平均利潤的超額效益。在技術開發上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產業的技術開發投入為２０億美元，一般企業根本無法望其項背，若是開發同樣的高尖技術，其他企業的制造成本將高于諾基亞數倍。

第二種是國內品牌經常使用的“梯度降價法”。當今而言，比較成功的企業應該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規模形成超級低價，進而形成經營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產銷規模達到１５０萬臺，則保本點規模在８０萬臺；當規模到４００萬臺，則保本點在２５０萬臺，當規模到１２００萬臺，則以８００萬臺為保本定價點。盡管隨著規模的不斷擴大，邊際效益持續遞減，然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上營銷安全系數也無疑增大。由此可以觀察到，國內很多企業僅僅將價格戰視為競爭戰術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰略策略的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對飲料食品企業而言，娃哈哈的每一個產品均無所謂的高技術，因此無法形成技術壁壘，而通過戰略性的降價策略形成優勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰略的重點放在了市場網絡的重構上。

“最安全的營銷”，當然是真空狀態下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發起和治理者，便應當是品牌生產商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。

今年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網絡建設工程：宗慶后要在未來三年內構筑起一個全封閉式的全國營銷網絡，在企業內部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰役”。

宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內把目前國內最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網絡是這樣的：娃哈哈在一個區域內只選擇一個批發商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區域內的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網絡是在一個近乎全封閉的、規范化的系統內進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把數十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。

一旦這一營銷網絡大功告成，價格的規范和產品的推廣自然可以收發自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。

應該指出的是，這一網絡體系要得以支撐下去，將取決于以下三個決定性的因素：

一、娃哈哈必須保證向經銷商推出的產品是一種暢銷的大眾商品；

二、娃哈哈必須提供給經銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產品，便可以獲得相當的利潤，至少比同時經營其他產品能夠產生更高的可比效益；

三、娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉嫁到經銷商頭上。這三點，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠的任務”。

點評 “恐龍”也需要合作 張輝

靠賣沒有什么高技術含量產品起家的娃哈哈，如今在國內市場份額已經占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產品非常可樂的銷售額也已達到８．６億元。取得如此業績，在飲料行業，絕對算是“恐龍級”企業了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰略（比如宗慶后力排眾議，堅持生產“跟隨性”產品非常可樂），也可以研究產品的創新，但最值得研究的還應該是娃哈哈在市場營銷中對“合作”的理解。與三株全國十五萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的營銷隊伍只有兩千多人，并且不打算進一步擴大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”（各級經銷商及零售終端）是營銷鏈上的關鍵。玩動“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你，對此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經銷商”、“設立區域獨家經銷商制度”、“經銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行了控制，為了更加完善這個“閉環”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰役”，準備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢。恐龍級企業是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個道理，如今再次被娃哈哈驗證。

第五篇：最新常渠道非常控制_——娃哈哈集團市場營銷案例

常渠道非常控制 ——娃哈哈集團市場營銷案例

文章來源：有問必答健康社區 2005-12-16 13:51:08

【世界經理人編者按】 宗慶后認為，品牌商面對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導一個新產品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育起忠誠的客戶群體。

２００１年１１月８日晚，央視廣告招標經過漫長的１０多個小時的競爭終于塵埃落定，娃哈哈集團以２０１５萬元的價格，“獨霸”了明年一二月份新聞聯播與天氣預報之間的黃金廣告時間。

看來，明年又將是娃哈哈集團大有作為的一年。

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

１控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

★對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

★價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路。就飲料、家電等產品而言，一般有三到四個環節之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，無法引起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控制得當，仍然可以以量大而為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控制市場的關鍵所在。

★娃哈哈認為，生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為只要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在柜臺上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達。一般而言，低價策略在新產品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體系的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。

★與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反，依賴于直接讓利于消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而可能把零售價格打亂。

★宗慶后認為，品牌商面對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導一個新產品時，首先

應該做的一件事，是以強力把市場沖開，造成銷售的預期，這期間要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應該把工作的重點轉移到消費者身上，只要經銷體系內的價差體系一旦形成，就應該把更多的優惠政策放到零售終端上。而更多企業進行的卻往往是相反的操作。

２沖貨與競爭：

娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處沖貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有；競爭策略是“敵疲我打”。★區域沖貨問題，是所有企業面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區之間由于經濟狀況、消費能力及開發程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻相差數倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運作市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經銷商根據政策的不同，偷偷地將一地的產品沖到另一地銷售的情況便難免發生，這種狀況頻繁出現，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數企業因此莫名墜馬，一蹶不振。★娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處沖貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶后及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號。一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹查到底。

★可是，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控制好各級經銷商的勢力半徑。一方面充分保護其在本區域內的銷售利益，另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區域市場的潛力。★對于競爭，娃哈哈則體現出作為一家成熟的市場強勢企業的自信和能力。一家企業在一定階段的營銷策略的設定，無非主要根據以下幾種要素：消費者的需求、本公司的開發、競爭對手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。

★宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一個非主力產品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體系。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優勢，在別的產品上進行推導。當對手在搶得一定市場，實力耗盡并開始把價格提上去之后，它則迅速作出反應，突然開展強有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎原本就不穩，主動權和控制權很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多么的強大，而在于它的對手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。

３聯銷體：

娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯銷體”路線。跟其他一些大型企業相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會讓這個人數有太大的突破。

★縱觀娃哈哈１５年發展歷程，其營銷模式經歷了三個不同的階段。

第一個階段，與國營的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣。

第二個階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒公司原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了一個大重組，娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網絡。正是通過成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。

到了１９９６年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經銷，公司無法控制市場；二是沖貨現象嚴重；三是一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價。

進入到了第三階段，即近兩年發生的變化：娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

附錄&網絡營銷是一種市場營銷的全新方式，特別是網絡發帖推廣，他們整合網站上的各種資源，進行總結性的，帶有廣告性質的發帖，比較好的現在發帖的像地藏發帖，他們都是專業的發帖隊伍，能在短時間內聚集起來，做得較專業的有地藏發貼機構，具體可以去搜索引擎搜索下該機構。

★其運作模式是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

★這是一種十分獨特的協作框架。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發商賺錢。

對經銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位。

當然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。

★任何營銷都是建立在信用基礎上的危險游戲。相對于生產商自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種“制度建設”，實現了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。

４營銷安全：

如何讓自己的營銷規避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩定的合作同盟和收益來源。

★９０年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業為代表的“技巧流”，它們機巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機；二是以海爾、長虹等企業為代表的宇宙流，它們往往目標宏大，注重市場的宏觀效應，不斤斤計較一時一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節，因而也容易造成市場上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學術流”，它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠的市場謀劃，在市場戰略的設定上與國內企業相比更為高遠，而其市場競爭的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產品”企業、網絡公司、醫藥企業等為代表的“功利流”，它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業生存理念和整體而長久的市場戰略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯想等為代表的“自然流”，它們注重市場基礎的構筑，以品牌帶動市場人氣，以網絡推進產品銷售，養氣蓄勢，后發制人，蘊霸氣于無形之中。

體利益這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，成敗也往往在一瞬間。而任何一個企業，一旦其成為該行業的領跑企業的時候，市場營銷的安全問題便擺在了很醒目的位置上了。

★近年來，凡是經常在市場行走的營銷人士均已經發現，目前在廣袤的農村城鎮市場，對經銷商和終端點的爭奪已經到了白熱化的地步，跨國品牌、國內品牌均在這一點上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉鎮，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經成為了一個指標性的天數，若達不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權了。

因此，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學費。

★作為市場領跑型企業，決策者至為重視的一個課題是，如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩定。“市場安全”成為了一個決定企業長遠效益的“杠桿”。在這一戰略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國品牌經常采用的“技術升級法”，它們利用強大的技術開發支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術換代，創造出新的技術概念和市場需求，再用知識產權造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產業進步的最前沿，以其技術優勢保證市場的安全并獲取高于產業平均利潤的超額效益。在技術開發上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產業的技術開發投入為２０億美元，一般企業根本無法望其項背，若是開發同樣的高尖技術，其他企業的制造成本將高于諾基亞數倍。

第二種是國內品牌經常使用的“梯度降價法”。當今而言，比較成功的企業應該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規模形成超級低價，進而形成經營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產銷規模達到１５０萬臺，則保本點規模在８０萬臺；當規模到４００萬臺，則保本點在２５０萬臺，當規模到１２００萬臺，則以８００萬臺為保本定價點。盡管隨著規模的不斷擴大，邊際效益持續遞減，然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上營銷安全系數也無疑增大。由此可以觀察到，國內很多企業僅僅將價格戰視為競爭戰術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰略策略的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對飲料食品企業而言，娃哈哈的每一個產品均無所謂的高技術，因此無法形成技術壁壘，而通過戰略性的降價策略形成優勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰略的重點放在了市場網絡的重構上。★“最安全的營銷”，當然是真空狀態下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發起和治理者，便應當是品牌生產商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。★今年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網絡建設工程：宗慶后要在未來三年內構筑起一個全封閉式的全國營銷網絡，在企業內部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰役”。

宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內把目前國內最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網絡是這樣的：娃哈哈在一個區域內只選擇一個批發商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區域內的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網絡是在一個近乎全封閉的、規范化的系統內進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把數十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。

一旦這一營銷網絡大功告成，價格的規范和產品的推廣自然可以收發自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。

應該指出的是，這一網絡體系要得以支撐下去，將取決于以下三個決定性的因素：

一、娃哈哈必須保證向經銷商推出的產品是一種暢銷的大眾商品；

二、娃哈哈必須提供給經銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產品，便可以獲得相當的利潤，至少比同時經營其他產品能夠產生更高的可比效益；

三、娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉嫁到經銷商頭上。這三點，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠的任務”。

點評 “恐龍”也需要合作

張輝

靠賣沒有什么高技術含量產品起家的娃哈哈，如今在國內市場份額已經占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產品非常可樂的銷售額也已達到８．６億元。取得如此業績，在飲料行業，絕對算是“恐龍級”企業了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰略（比如宗慶后力排眾議，堅持生產“跟隨性”產品非常可樂），也可以研究產品的創新，但最值得研究的還應該是娃哈哈在市場營銷中對“合作”的理解。與三株全國十五萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的營銷隊伍只有兩千多人，并且不打算進一步擴大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”（各級經銷商及零售終端）是營銷鏈上的關鍵。玩動“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你，對此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經銷商”、“設立區域獨家經銷商制度”、“經銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行了控制，為了更加完善這個“閉環”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰役”，準備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢。恐龍級企業是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個道理，如今再次被娃哈哈驗證。