第一篇：市場營銷 巨人集團

巨人集團史玉柱：從一片廢墟到創造500億財富

史玉柱的創業史可以分為上下兩個半場――1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口號“要做中國的IBM”，橫沖直撞，最后慘敗。留下一棟荒草肆虐的爛尾樓，外加幾億元巨債。死過一次后，才知道死亡的滋味。這10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，賣腦白金，投資銀行股，進軍網絡游戲，在一片廢墟上，轉眼煉就了超過500億元的財富。史玉柱為何能在下半場“驚天逆轉”？是的，他的確掌握了一套獨創的看家秘笈，為自己打造了幾樣縱橫江湖的“頂級裝備”。

中場休息的感悟

盡管不算新鮮，但還是有必要交代一下史玉柱1997年以前的簡歷。

史玉柱，1962年出生在安徽北部的懷遠縣城。1980年，史玉柱以全縣總分第一，數學119分(滿分120分)的成績考入浙江大學數學系，畢業后分配到安徽省統計局，時年24歲。由于工作出類拔萃，被作為第三梯隊，送往深圳大學進修。

可是，讀完研究生之后，史玉柱決心辭職創業。當他登上飛機飛往深圳的時候，身上全部的家當就是東挪西借的4000元錢，以及他耗費9個月心血開發出來的M-6401桌面排版印刷系統。

1989年8月2日，他利用報紙《計算機世界》先打廣告后收錢的時間差，用全部的4000元做了一個8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破”。13天后，史玉柱即獲15820元；一個月后，4000元廣告已換來10萬元回報；4個月后，新的廣告投入又為他賺回100萬。

這一年，史玉柱產生了創辦公司的念頭，他想：“IBM是國際公認的藍色巨人，我辦的公司也要成為中國的IBM，不如就用‘巨人’這個詞來命名公司。”

1991年7月，“巨人”實施戰略轉移，總部由深圳遷往珠海，“珠海巨人新技術公司”迅速升格為“珠海巨人高科技集團公司”，下設8個分公司。這一年，M-6403桌面印刷系統共賣出2.8萬套，盈利3500萬元。到1993年7月，“巨人集團”下屬全資子公司已經發展到38個，是僅次于“四通公司”的全國第二大民辦高科技企業，擁有M-6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等5個拳頭產品。

1994年初，巨人大廈動土。這座最初計劃建18層的大廈，在眾人熱捧和領導鼓勵中被不斷加高，從18層到38層、54層、64層，最后升為70層，號稱當時中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。同樣是1994年，史玉柱發現，計算機發展日新月異，漢卡早已失去了存在的必要，如果繼續從事軟件，扛不過猖獗的盜版，于是把一部分注意力轉向了保健品，腦黃金項目開始起步。

1995年，巨人發動“三大戰役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場，投放廣告1個億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。腦黃金的銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多。

1997年初巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，巨人現金流徹底斷裂，媒體“地毯式”報道巨人財務危機。不久，只完成了相當于三層樓高的首層大堂的巨人大廈停工，直到現在。隨著“巨人倒下”，負債2.5億的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名了。

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“那時候就是窮，債主逼債，官司纏身，賬號全被查封了。”

“窮到什么地步？剛給高管配的手機全都收回變賣，整個公司里只有我一人有手機用，大家很長時間都沒有領過一分錢工資。”

10年后的2007年8月，史玉柱在上海桂林公館面對記者舊事重提，回憶事業最低谷時的感受。

痛定思痛，史玉柱陷入苦苦的思索：我究竟錯在哪里？他怕自己想不徹底，把報紙上罵他的文章一篇篇接著讀，越罵得狠越要讀，看看別人對他失敗的“診斷”，還專門組織“內部批斗會”，讓身邊的人一起向他開火。

在各種猛藥的“外敷內服”下，史玉柱終于輸了個坦然，輸了個明白。這個背著2.5億元巨債的“中國首負”，在1997年完成了一生中最重大的轉變。這個轉變進而成了他再度崛起，成就更大事業的“老本”。

“這10年來，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危險了。” 那么，史玉柱的“老本”是什么？ 就是史玉柱為自己制定的三項“鐵律”； 一，必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；二，不得盲目冒進，草率進行多元化經營；三，讓企業永遠保持充沛的現金流。

在此之外，史玉柱還有一個最大的收獲，那就是懂得了研究消費者。在這方面，史玉柱最有切膚之痛。

“1995年2月10日，我下達‘三大戰役’的‘總動員令’，廣告攻勢是我親自主持的，第一個星期就在全國砸了5000萬廣告費，把整個中國都轟動了，我們在各大城市報紙上的廣告不是整版，是垮版(即兩個整版連在一起)，風光無限。”

“可后來一評估，知名度和關注度都有，但廣告效果是零，因為我們根本不知道消費者需要什么。”在史玉柱看來，這正是他走下坡路的起點。

“自從‘三大戰役’失敗后，我就養成一個習慣，誰消費我的產品，我就把要他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

――正是這種能耐，讓史玉柱奇跡般地起死回生。“送禮就送腦白金”

幸運的是，受到重創的史玉柱，除了缺錢外，似乎什么都不缺――公司二十多人的管理團隊，在最困難的時候依然不離不棄，沒有一個人離開。而且史玉柱手上已經有兩個項目可供選擇，一個是保健品腦白金，另外一個是他賴以起家的軟件。

史玉柱算了一筆賬，軟件雖然利潤很高，但市場相對有限，如果要還清2億元，估計要10年，保健品不僅市場大而且剛起步，做腦白金最多5年。

1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。

手中只有區區50萬元，已容不得史玉柱再像以往那樣高舉高打，大鳴大放，最終，他把江陰作為東山再起的根據地。江陰是江蘇省的一個縣級市，地處蘇南，購買力強，離上海、南京都很近。在江陰啟動，投入的廣告成本不會超過10萬元，而10萬元在上海不夠做一個版的廣告費用。

這幾乎是最后的機會，他別無選擇，必須一擊中的。啟動江陰市場之前，史玉柱首先做了一次“江陰調查”。他戴著墨鏡走村串鎮，挨家挨戶尋訪。由于白天年輕人都出去工作了，在家的都是老頭老太太，半天見不到一個人。史玉柱一去，他們特別高興，史玉柱就搬個板凳坐在院子里跟他們聊天，在聊天中進行第一手的調查。

“你吃過保健品嗎？”“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”“可以調理腸道、通便，對你有用嗎？”“可以增強精力呢？”“價格如何如何，你愿不愿使用它？”

通常，這些老人都會告訴史玉柱：“你說的這種產品我想吃，但我舍不得買。我等著我兒子買吶！”

史玉柱接著問：“那你吃完保健品后一般怎么讓你兒子買呢？”答案是他們往往不好意思直接告訴兒子，而是把空空如也的盒子放在顯眼的地方進行暗示。

史玉柱敏感地意識到其中大有名堂，他因勢利導，后來推出了家喻戶曉的廣告“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”。

――這則廣告無疑已經成了中國廣告史上的一個傳奇，盡管無數次被人詬病為功利和俗氣，但它至今已被整整播放了10年，累積帶來了100多億元的銷售額，這兩點的任何一個都足以讓它難覓敵手。

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在腦白金上市前，史玉柱與300位潛在消費者進行了深入的交流，對市場營銷中可能遇到的各種問題摸了個通通透透。終于，史玉柱心里有底了，他信心十足地在公司對大家說：“行了，我們有救了。腦白金這個產品年銷售額很快就能做到10個億。”

腦白金在江陰市場的正式啟動以大贈送形式進行的，首先向社區老人贈送腦白金，一批批地送，前后送了10多萬元的產品，慢慢地形成了回頭客，不少老人拿著腦白金的空盒跑到藥店去買，越買不到，老人們問得越起勁。

正當藥店為只見空盒不見經銷商上門的腦白金而犯愁時，腦白金的廣告“閃亮登場”了，于是，“款到提貨”一開始就成了腦白金銷售的市場規矩。江陰市場就這樣打開了。

1998年5月，史玉柱把賺到的錢投入無錫市場的啟動。他先打腦白金的銷售廣告，然后談經銷商，同樣要求一手交錢一手交貨，開始時經銷商不接受。但史玉柱一邊談，一邊不停地打廣告。慢慢地也就有經銷商開始付款提貨了。第二個月，史玉柱在無錫又賺了十幾萬元，史玉柱拿著它去啟動下一個城市。幾個月里，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據地。星星之火，開始燎原。到1998年底，史玉柱已經拿下了全國1/3的市場，月銷售額近千萬元。

1999年春天，史玉柱和他的團隊悄悄來到上海，“隱居”在上海市肈嘉浜路上的金玉蘭廣場里。每天深夜，他便戴上墨鏡和部下跑在樓下那個叫“避風塘”的小吃店里吃宵夜。在“避風塘”，史玉柱謀劃了一個又一個的策劃，在中國保健品市場刮起陣陣颶風。到1999年底，腦白金便打開了全國市場。

2000年，公司創造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，并在全國擁有200多個銷售點的龐大銷售網絡，規模超過了鼎盛時期的巨人。

3年不到，史玉柱又重新站了起來。2000年秋天，他做了一個轟動一時的決定，他悄悄還了所欠的全部債務。

無債一身輕。2001年2月3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受采訪，他終于堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”后，他一直沒用過名片；他也終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔心別人認出他是史玉柱。

“闊別江湖，銷聲匿跡”的日子終于結束了。這天，史玉柱想起了這幾年發生的很多事情。1997年，他在西藏開車時突然遇到公路塌方，車頭都被埋進了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，就再差幾公分人就完了；1999年在安徽黃山附近，車以120公里的時速摔入7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下來了，不過在臉上留下了永遠的紀念??

這天，他還在心里默默感謝了很多人――困境中依然肯借錢給他的朋友，多年一直患難與共的老部下，一起打拼的員工和經銷商??

他還特別想感謝一個人。1998年上半年腦白金即將上馬，有天他出差到無錫，沒錢住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服務員認出了史玉柱，但她并沒有譏諷他，相反還送來了一盤水果，鼓勵他從頭再來。

“感謝你們，感謝你們的支持和信任。” 資本煉金術

腦白金的一炮走紅并沒有讓史玉柱滿足，他立刻開始琢磨手中的另外幾個產品，降血脂的、抗感冒的、補血的、治療胃病的，還有維生素。最終，史玉柱決心力推維生素和礦物質的混合物類產品——“黃金搭檔”。2001年，黃金搭檔上市，史玉柱為它準備的廣告詞幾乎和腦白金的一樣俗氣――“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金金搭檔送女士，細膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個子長高學習好。”

在史玉柱純熟的廣告策略和成熟的通路推動下，黃金搭檔很快走紅全國市場。原來人們罵腦白金的廣告惡俗，連年把它評為“十差廣告之首”，現在“十差廣告”的前二名也是史玉柱的了，因為黃金搭檔上來了。史玉柱自我解嘲：“十差廣告前兩名都是我們的。但是你注意，那個十佳廣告是一年一換茬，十差廣告是年年都不換。”

這兩個產品，成了保健品市場上的常青樹，暢銷多年仍不能遏止其銷售額的增長。2007年上半年，腦白金的銷售額比2006年同期又增長了160%！

盡管兩個產品都賣得很火，但在“其興也勃，其亡也忽”的保健品行當，把所有雞蛋都放在同一個籃子里非常危險。

于是，史玉柱開始了他人生下半場的第二件事――資本布局。2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產權及其營銷網絡75%的股權賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價為12.4億人民幣，其中現金6.36億人民幣，其余為四通電子的可轉股債券。

數億元的現金趴在賬上，史玉柱開始向保健品之外的行業投資，第一個選中的，就是回報穩定的銀行業。

2003年，華夏銀行[10.97 0.00%]發起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。再有就是民生銀行[7.33-0.41%]，2003年馮侖清理非地產業務以外的資產，可股市低迷，苦于無人有數億的現金來接盤。最后馮侖找到老朋友史玉柱，以非常便宜的價格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。

4年前，史玉柱花了3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價值已經超過了130億元，而且不同于原來不能拋售的法人股，這些股票隨時可以變現。“盡管馮侖在這些股票上少賺了幾十億，但他還是很感謝我當初接過了他的股票。”

3年賺了120多億元！毫無疑問，史玉柱肯定是中國股市上“史上第一牛人”。很少有人知道，似乎只會大聲吆喝來兜售保健品的史玉柱，還是華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個身家百億元的金融資本家。由于不斷有大筆現金入賬，史玉柱成立了專門的部門進行投資，他要求投資部門“原則是只投資金融業，金融業中原則上只投銀行和保險。”

史玉柱為何如此鐘情銀行業？他的投資邏輯是：一般的企業，隨著規模增大，資產的收益率會逐步遞減，這就是“規模的詛咒”；而銀行相反，由于自有資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發放貸款，其實是一個杠桿，拿別人的錢賺錢，因而隨著規模增大不僅不會降低自身資產的收益率，反而會提升其收益率。

也正是這個原因，最近幾年我國銀行業的利潤呈現出爆發性增長的勢頭。

“時刻擔心公司明天會破產”的史玉柱，如今手握100多億元可隨時變現的資產。“手上有現金，睡覺踏實。”坐在記者面前的史玉柱，露出一個開心的笑容。

――這一刻，我們體會到，他終于找到了向往已久的安全的感覺。史玉柱的裝備(一)

靠賣軟件起家的史玉柱，自然和電腦游戲不會陌生，但他真正喜歡上電腦游戲是在1996年，當時巨人出現資金危機，債主接連登門，搞得史玉柱無法正常辦公，于是，關起門來的史玉柱把電腦游戲當成了唯一的消遣方式。

2002年末，史玉柱開始玩陳天橋的盛大公司開發的在線游戲《傳奇》，并很快上了癮。“玩游戲時，在另外一個社會里，別人不知道你是誰，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺負別人，一起去被別人欺負，這種平等的感覺很好。我最喜歡扮演的角色是獨行俠，朋友需要幫助的時候，見義勇為。”

那時，他每天要花四五個小時泡在《傳奇》里，平均每月的開支超過5萬元，在一個擁有頂級裝備的賬號上先后共投入了幾十萬元。

在游戲里，史玉柱是個沉湎其中的玩家，但他從來沒有失去作為一個商人的嗅覺和敏銳，他意識到：“這里流淌著牛奶和蜂蜜！”

2004年春節后的一天，史玉柱把幾個高管召集在一起開會，討論再投入網絡游戲行業晚不晚。當時中國的網絡游戲行業已經高速發展了3年，國內的盛大、網易、九城等3家公司呈現三足鼎立之勢，來自日本、韓國的游戲也有不小的市場份額，市場競爭形勢不容樂觀。但史玉柱還是說服了大家。2004年11月，史玉柱的征途公司正式成立。當聽說盛大的幾個研發人員有獨立創業的打算，史玉柱毫不猶豫地花了大價錢把他們集體挖來。這讓陳天橋一度耿耿于懷。

2005年11月《征途》推出，兩年來，在線人數一路飆升，目前已經成為全球第三款同時在線人數超過100萬的中文網絡游戲。2006年，《征途》的銷售額達到6.26億元，今年的月銷售收入已經突破1.6億元，月利潤直逼億元大關。史玉柱的成功，讓學習《征途》的賺錢秘術，成為同行最熱衷的一件事情。

2007年7月的一天，史玉柱和陳天橋又見面了，陳天橋說：“講實話，征途最初從盛大挖人，我是有意見的。后來一看征途做的這么好，我沒法對你有意見了，我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這么高在線人數的游戲嗎？做不到。既然做不到，人家走就沒錯。”一席話，更讓史玉柱感受到這位老朋友的大度和氣魄。

那么，《征途》的成功究竟靠什么？

采訪過史玉柱后，本刊記者一直在琢磨，他的百億財富背后究竟對應的是怎樣的能耐？最后我們發現，答案是史玉柱有兩樣最核心的“裝備”，首當其沖的一件就是善于琢磨消費者的需求并滿足消費者的需求。

在史玉柱看來，專注地研究消費者，也是他與其他企業家之間最大的差異。“規模稍大的企業家，往往今天邀這個政府官員吃飯，明天請那個銀行行長打球，他們70%的時間屬于‘不務正業’。我從不琢磨領導們各有什么愛好，只一心一意研究消費者，這為我節約了很多時間。”

如今的史玉柱，不怕別人笑他不認識某位局長，或者周杰倫李宇春之類的當紅明星，但他不能容忍消費者消費時的每一個細微感受。

史玉柱的這個特點，在他進入網絡游戲行業后，立刻派上了用場。“這個行業年輕，浮躁，根本不懂研究消費者。對玩家迷戀什么，討厭什么，一無所知。”

“每個人需求都是不一樣的。你不能花錢請調查公司去調查，不能拿著一張表在路上攔著人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常。”為了讓玩家更喜歡《征途》，史玉柱再次拿出他在腦白金中的“江陰調查”的功夫，先后和600名玩家進行過深入交流，并以玩家的需求為原動力進行設計，增加相應功能，甚至不惜把行業內陳舊的條條框框一腳踢翻。

比如原來在所有的游戲中，玩家要升級就必須打怪，而且打怪很累人，玩家要精神高度集中，雙手不停操作，七八個小時不能停。打怪就是讓玩家累，折磨人，這似乎天經地義，是玩家進入更高等級時，必須要接受的“組織的考驗”。在開發《征途》時，史玉柱問大家：“為什么打怪一定要如此枯燥，折磨人？”開發人員回答：“所有游戲都是這樣。”

可史玉柱發現玩家對此并不喜歡，叫苦不迭，寧波就有一人在打怪時死在了網吧。他決定做一個徹底的改變。在《征途》中，玩家打怪不必手忙腳亂，按個鍵，電腦自動打，你可以端杯咖啡看著打。實在不行，電腦關了，它自己還能打。這個變化，很受玩家的歡迎。

類似的創新，在《征途》中數以百計。

“我敢說，《征途》是所有游戲中最好玩的，沒有哪個玩家說不好玩。”說著，史玉柱臉上露出孩子般的微笑，仿佛已然進入了那個虛擬的游戲世界。

《征途》的成功，還在于它率先推動了免費模式在中國的發展。

之前，網絡游戲的商業模式是點卡收費模式，即玩家買一張點卡便可上線玩一段時間(像使用IC電話卡一樣)，賣點卡也是游戲企業的唯一收入來源。在收費模式中，誰泡的時間越長，裝備也就越高級，人也自然越能笑傲江湖、快意恩仇。

史玉柱玩《傳奇》上癮后，很快就發現這種模式有問題。在游戲中，有錢但沒有時間的玩家很多，于是就催生了大量的代練公司和裝備交易，讓那些有時間的玩家幫別人代練，或者把自己練出的有好裝備的賬號賣給別人。

史玉柱就曾從一個玩家那里買了一個有頂級裝備的賬號，花了5萬多元，在這筆交易中，賣裝備的玩家得了5萬元，而研發、經營《傳奇》的盛大公司卻賺得少得可憐，只有幾百元。

史玉柱靈機一動：“尤其讓裝備在玩家之間賣來賣去，為什么不干脆公司自己賣？” 這一下就想到了行業的最前沿。后來他才知道，韓國人也在琢磨這個問題，并率先推出了“免費模式”，即玩家可以?費上紓玩游戲，但要獲得“過癮”皀裝備，必須掏錢購?。在這種模式中，誰泡的時間長不再重要，重要的是誰花錢買璄裝備更好，才能在江湖上“吃得開”，有地位。

盡管是后來才得知韓國人的免費模式，但史玉柱從一開始就把游戲暄玩家定位為兩類人，一類是有錢人，他們有錢到為了一件在江湖上有面子的裝備根本不在意價格是幾千還是幾萬，另一類人沒錢但有時間，一聽說不用買卡就能打游戲，沒有理由不往《征途》里鉆。為了進一步提升人氣，史玉柱又開業界先河，使出為玩家發工資的絕招。這就是免費模式的精髓――“讓沒錢的人免費玩，讓有錢人開心玩，賺有錢人的錢”。為此，甚至可以“養100個人陪1個人玩”。

自從《征途》第一個投放市場并迅速做出規模后，我國的網游游戲也隨之全部轉向免費模式。這直接刺激了我國網絡游戲產業的發展，史玉柱介紹，過去兩年市場規模增長率均超過70%，2007年也不會低于這個數字，而且有望突破100億元。

隨著《征途》的橫空出世，原來三國鼎立的格局已被打破，《征途》已經成為新的領跑者。目前，《征途》即將在紗斯達克上市，有人計算，史玉柱也將因此獲得400億元的身價。

史玉柰的裝?(二)

史玉柱的第二件“裝備”也同等重要，那就是他有一種超凡的營銷管理能耐，能在別人認為利潤稀薄的中小城市甚至鄉鎮市場，建立一支有著超強執行力的營銷團隊?并挖出金礦來。

事實上，史玉柱正是因為練就了這兩樣過硬的本領，于是才無堅不摧，笑傲江湖。對自己團隊的執行創，史玉柱心里也一直很自許。

“如果誰說我們?執行力差，他可以這么說，但我絕?會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥底去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風在那里一絲不茍地搞腦白金促銷。如果執行力不行，干勁是哪來的？”

史玉柱的第二項裝備，也是他從上半場的慘敗中，花了幾個億的代價買來的。在1996年巨人走向潰敗的前夜，公司一片混亂，欺上瞞下成風，“都說自己做了多少多少事，結果全是虛報，我被騙得太慘。”

當年，史玉柱的腦黃金銷售額為5.6億元，但爛賬卻有3億多。資金在各個環節被無情地吞噬，也是資金鏈斷裂的導火索。

于是，史玉柱鍛造隊伍執行力的第一步，就是從管理好現金流開始的。做腦白金時，總部把貨賣給各地的經銷商，而且大小經銷商一視同仁，全都先款后貨；但在終端上，促銷、市場維護等工作卻主要是史玉柱在各地成立的分公司負責。無論和各地分公司經理多么信任，史玉柱也堅決不讓他們碰貨款，貨款是經銷商與總部之間的事情，“至高無上”，絕不許分公司染指。在保健品行業，壞賬10%可以算是優秀企業，20%也屬正常，但在這種模式下，腦白金10年來銷售額100多億元，但壞賬金額仍是0。

同時，史玉柱還要求各地的經理對他們承擔的責任要“互保”。剛開始做腦白金時，總部規定分公司要每天維護終端，上報各個終端的服務情況，漏報遲報一天罰5000元。有個經理根本就不把總部下發的制度當回事，一個月都沒報一次，按規定應被罰15萬元。

可那個經理的工資根本不夠罰，怎么辦？史玉柱就接著罰擔保人的工資，以及擔保人的擔保人的工資，一直連罰了5層，直到罰足15萬。大家終于怕了，再也沒有人敢拿公司的制度當兒戲。

為了提高執行力，史玉柱還為腦白金建立了一個50人的糾察隊伍，一年四季在外面悄悄進行市場糾察，一旦發現分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰。除了這支總部的糾察隊伍，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊又查縣級市場。

正是這種安排，讓腦白金的營銷團隊在各終端非常強勢，擺脫了一般保健品企業對于經銷商的嚴重依賴。目前，腦白金是唯一能讓自己的營銷網絡覆蓋縣級市場的保健品。

其次，史玉柱還在公司里倡導一種“有獎必有罰，獎罰必配套”、“只認功勞不認苦勞；說到做到，做不到就不要說”的企業文化。和一般公司只獎勵先進不懲處落后相比，史玉柱每次開總結大會，一定是最佳和最差同時登臺，最佳上臺領獎金，最差下臺領黃旗。對每一位經理，史玉柱不僅為他們提供了獲得巨額獎金的可能，還給他們做不好就要接受大筆罰款的責任。對第一線的銷售人員也是一樣，做不好連300元的底薪也難保，但做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

在做腦白金時，這種營銷管理模式收到了奇效，以至于人們把它稱為“腦白金式營銷”。進入網絡游戲行業后，史玉柱很快發現這個行業的另一個致命弱點，那就是全部把目光盯在北京、上海、廣州等幾座大城市，根本不重視中小城市和農村市場。

“中國市場是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州，往下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農村地區。其實市場越往下越大，下面消費者沒有想象中那么窮，消費能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10。”

史玉柱把他農村包圍城市的腦白金式營銷復制過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個縣建起了辦事處，并很快建立了絕對市場優勢。眼下，一個重量級的同行也開始向中小城市滲透。面對即將到來的激烈競爭，史玉柱一臉的輕描淡寫：“我不怕別人和我競爭，進入這個市場要交學費，估計對手3年后才能摸到門。”

在中等城市，《征途》占有網吧墻面等80%的戰略性資源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和縣城，《征途》的優勢更明顯。

“比如在這些中小城市的網吧里，我們兩家爭著貼招貼畫，你蓋我的，我再蓋你的。如果我們的招貼畫被對手蓋了，我們的人肯定會在24小時之內發現，而對方多半一個禮拜都不去看一下。再比如，招貼畫大家相互蓋，而我們的人很快想出一個妙招，就是把招貼畫做得比對手大一圈，邊上全部寫上“征途”，讓對方如何都蓋不完。這就是執行力的差異。”

巨人歸來

盡管已經過去了10年，今天的史玉柱仍經常反思那場“著名的失敗”，他說“我人生中最寶貴的財富就是那段永遠也無法忘記的刻骨銘心的經歷。”他還說：“成功經驗的總結多數是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的。”

毫無疑問，“死過一次”的經歷，也一定在史玉柱的心里深處留下了無法磨滅的印記。平日里，史玉柱總是有幾件物件不離手。一件是一個精巧的紫砂壺，上面刻有他的名字，他不時會捧起來喝上幾口；另外就是香煙和打火機。

史玉柱抽煙很特別，一根煙點著還沒抽幾口，要開口說話時，便三根手指捏著長長的香煙往煙灰缸里一戳，幾句話說完后再為自己點上一根新的。不到半個小時，煙灰缸里擠滿了一堆“煙頭”，都伸著長長的“脖子”。

――對史玉柱來說，也許抽不抽煙、抽什么牌子的香煙都不重要，重要的是手上一定要有什么東西拿著，這樣才會有種踏踏實實的感覺。

史玉柱告訴我們，他重新注冊了“巨人公司”，很快就會把網絡游戲、投資、保健品等旗下所有業務全部裝進去。

史玉柱還告訴我們，他在上海松江買了一塊長1公里、寬1華里的地，蓋了一個總部，2008年就會把所有業務搬過去。

“不過，這次我修房子不敢修高了，修矮的，只有3層。”

第二篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。

由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創業的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。

多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

二、啟示

經驗與教訓一：資金短缺與協調困難的矛盾問題

公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。

巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。

經驗與教訓二：集團化管理與財務失控的矛盾問題

確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。

隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，財務失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經理攜巨款潛逃。經驗與教訓三

公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第三篇：巨人集團內控案例分析

巨人集團內控控制案例分析——資金活動

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進浙江大學數學系讀書。

1984年7月，大學畢業，分配到安徽省統計局工作，負責數據處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發出統計系統軟件包，在全國統計年全上向全國推廣使用。1987年9月，史主柱作為統計局第三梯隊人選被派至深圳大學攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創業生涯。與蔡瑋共同承包天津大學深圳科工貿發展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計算機世界報》上作一個8400元的廣告（余額在15天內付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產品銷售收入達10萬元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個100萬元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學學生公寓開發完成M—6402文字處理系統軟件。但回到寶安大廈臨時住處時，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續。決心創辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創辦的珠海巨人新技術公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。8月，新產品M—6403開發成功。10月，史玉柱突發奇想，以只要訂購10塊巨人漢卡就可提供往返路費為條件，邀請全國各地200多名電腦經銷商，參加全國巨人漢卡連鎖銷售會議。會議總投入僅有的幾十萬元，結果建立了一個全國性的銷售網絡。

1992年，巨人高科技集團公司成立，史玉柱持股90％，注冊資本1.19億元，下設8個分公司，是當時僅次于四通的中國第二大民營企業。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產值1.6億元，利潤3500萬元。

1993年，正值全國房地產熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過，設計出來的方案是38層。當時巨人資產規模上億元，巨人漢卡年利潤可達4000—5000萬元。下半年，一位領導到巨人集團參觀，認為位置非常好，建議再高一些，由自用轉向房地產開發，于是，巨人大廈設計方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時，王安電腦公司的破產保護案對史玉柱觸動很大，史認為：西方跨國電腦企業紛紛來中國拓展業務，巨人漢卡肯定會受到巨大的沖擊。巨人集團的發展必須尋找新的產業支柱，從而決定進人生物工程領域。于是巨人集團投資300萬元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發、生產和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎的知識分于。

1994年，史玉柱當選為《中國十大改革風云人物》。年初，巨人集團發生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發的人員，離職后把技術私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業邁進，管理必須上臺階。2月，史玉柱宣布：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，并實行總裁負責制。對此，樓濱龍評價史：他的做法，在中國是沒有的，非常了不起。同時，巨人大廈破士動工。香港售樓花實際回款6000萬元，國內售樓花收款4000萬元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團，提出：中國人應站在世界軟件開發的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“第二次創業總體構想”；（1）剖析集團經營管理中的五大隱患；（2）二次創業總體目標是跳出電腦業，走向產業多元化；（3）產值目標是95年10億，96年50億，97年100億。同時，巨人集團向全國市場推出腦黃金產品，一舉成功，至年底，居全國同類產品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達“總動員令”：發動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰役”；公司組織改為軍隊編制，并進人緊急“戰備”狀態。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達1.9億元。5月18日，史玉柱下達“總攻會”：巨人廣告在全國50多家國家級、省（市）級報刊上推出，三大戰役同時打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個產品。到10月份，子公司從38個發展到180個，人員從200人發展到2000人。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會議上宣布：進入二次創業的整頓階段。14—22日，全體干部競爭上崗。8月，集團總部向各大銷售區派財務、監察審計雙總監。26日，成立干部學院，780名干部在南京海軍學院軍訓一周。9月，巨人產品銷售形勢急轉直下，進入低潮。10月2日，史玉柱發動“秋季戰役”，規模和聲勢大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒有昔日的高潮迭起。年底，產品銷售形勢嚴峻，財務狀況吃緊，史玉柱宣布進入“緊急狀態”，撤換一批省公司經理；成立法律事務部。

1996年元旦，史玉柱召開營銷會議；將營銷戰略由全面進攻改為重點突破，發動“巨不肥”會戰；將大打廣告戰轉變為“大贈送”促銷活動。5月，在子公司上繳集團總部毛利2，570萬元，史玉柱將其中850萬元投人巨人大廈。7月，集團監事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現各類違規、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調生物工程項目的流動資金，投入巨人大廈建設中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設從未申請過一分錢銀行貸款。但史玉柱此時想從銀行貸款建樓時，宏觀調控政策正在深入執行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機爆發，直接導火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應于96年底交付使用。但此時大廈建設嚴重拖期，10多名國內購樓人士登門討預付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學院，坦誠相告：集團出現危機。3月底，史玉柱返回珠海，進人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內部環境

董事會被架空：巨人集團也有董事會，但形同虛設。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實行的是“一個人說了算的機制。另一方面，權利都集中在史玉柱一人手中，因此，監事會實質上也無法起到任何監督和制衡的作用。集團的快速擴張，資產規模的快速膨脹，也是的內部的管理變得浮躁而混亂。同時，巨人集團從幾個人發展到上千人，人員素質、組織結構以及企業文化都在不斷磨合；由于缺乏規范的基礎

性內部控制，各類違規、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經營難以為繼的局面,甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團的內部環境存在著多大的漏洞。

二、風險評估

風險評估指管理層識別并采取相應行動來管理對經營、財務報告符合性目標有影響的內部或外部風險，包括風險識別和風險分析。風險識別包括對外部因素(如技術發展、競爭、經濟變化)和內部因素(如員工素質、公司活動性質、信息系統處理的特點)進行檢查。風險分析涉及估計風險的重大程度、評價風險發生的可能性、考慮如何管理風險等。

做企業就要進行投資，國外企業往往花總投資的百分之幾進行可行性分析，而巨人集團的投資卻過于草率，最終因資金周轉不靈而進入停滯狀態。

企業積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險、量化風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚純粹風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業，盲目涉足多元化經營，而導致現金流缺乏，同時缺乏危機意識，最終未能控制好財務風險和經營風險。

史玉柱軟件科學管理系碩士的優勢資源支持了其在電腦行業的創業，奠定了巨人集團的發展；然而，由于史玉柱的目標轉型——向保健品和房地產行業多元化發展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產行業多元化發展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產生錯位，企業管理、資金、人員素質不能與設定的目標相匹配，企業戰略風險增大。

另一方面，巨人集團缺乏資本運作的經驗，不能有效地利用財務杠桿，分散資金風險，放棄舉債而承擔高額的資金成本。房地產業必須有堅實的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，巨人的債務結構始終處在一種不合理的狀態。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3 000萬~5 000萬元。以如此高額的營業額和流動額，完全可以陸續申請流動資金貸款，并逐漸轉化為在建項目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了巨人突發財務危機的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯系，加上正趕上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設資金，認為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設資金的決定，把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結果生物工程一度停產。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動

控制活動指對所確認的風險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結為以下幾類：業績評價、信息處理、實物控制、職責分離。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規、違紀、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團陷入財務困境的步伐。巨人集團沒有充分估計自己的資金實力,在設計建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預算，使巨人集團的資金嚴重不足。

因為巨人大廈幾次加高，費用跟著大量增加。當賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調資金，但是抽調過度，導致新興的生物工程出現萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個億。對于巨人集團，38層的方案是完全能夠承擔的，但改為70層，預算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實際上只需要7個億資金，但大廈動工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團自己投入6000萬元。銀行方面沒貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢下，集團負責人錯誤認為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應該也是沒有問題的。

作為企業，應該確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環節。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一下就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發購買的作用，要讓消費者持續購買，必須依賴產品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養液”類似。在一份廣為散發的宣傳冊子中，巨人稱“據說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現代兒童病。”娃哈哈就此向杭州市中級人民法院起訴。1996年10月，巨人答應庭外調解，向娃哈哈賠償經濟損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，巨人不得不在杭州召開聯合新聞發布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關鍵時刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內部監督

該要素要求企業對內部控制建立與實施情況進行監督與檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。內部監督分為日常監督和專項監督。

巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執行難度大、風險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結構，構建內部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現實無法符合設想時，史玉柱又被動地改變設想，最終也沒能成功地構建健全的內部控制，從而使得其自身的內部控制監督也沒得到有效的設計和實施。

1996年，7月，集團監事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現各類違規、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團已經離破產不遠了，連挽救都變得無能為力了。

巨人子公司的財務管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計債務就已達1億元，其中相當一部分是由于公司內部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環節被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導火索。

要知道沒有監督與制衡的權利是危險的，是可怕的！企業要想建立完善的內部控制系統并切實予以實施，且實施的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，就需要對內部控制的執行情況進行再控制，即對內部控制進行監督。因為，無論制度多么先進、完備，如果沒有有效的控制、考核，沒有對整個內部控制的過程施以恰當的監督，則很難發揮出它應有的作用。

任何一項控制措施都必須從上述五項要素進行考慮,首先基于企業現有的內部環境,對企業經營活動風險,包括公司層面的風險和業務流程方面的風險進行評估,確定相應的風險應對策略,并針對風險評估確定的風險點確定相應的控制措施,實施內部控制活動;與此同時建立相應的信息收集和溝通機制,對企業經營活動相關的內部信息和外部信息進行收集、加工、整理,及時反饋至企業內部控制相關的各方,并同時實施日常監督和專項監督,以提高控制措施實施的有效性,從而實現內部控制的目標。巨人集團正是缺乏有效的內部控制環境，對風險沒有合理估計，對財務沒有健康地控制，對權力沒有有效監督，在信息和溝通方面未能及時合理地表達，結果導致內部控制系統漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產的根本原因。

第四篇：娃哈哈集團的市場營銷

娃哈哈集團的市場營銷

杭娃哈哈集團公司建立于1988，是中國食品工業的后起之秀。目前，娃哈哈在全國8省市擁有股子公司。據中國飲料工業協會介紹，1988年娃哈哈飲料產量達930.15噸，約為當年全國飲料的十二分之一，年銷售收入達31億元，在全國飲料十強中名列首位，品牌無形資產達22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團不斷開發和生產具有使用價值的質高價廉的大眾產品，收到社會的關注，產品暢銷不衰是企業贏得了生產發展的空間，同時促進看品牌價值的積累，陸續開發生產了20多個系列的產品，其主導產品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營養八寶粥、，產量已經連續幾年位居中國第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營養粥三類產品數量一直為國內第一品牌。1998年6月，在非常可樂，非常選擇的廣告攻勢下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非常可樂。

1995年5月娃哈哈集團總經理宗親后：“在未來五年內，娃哈哈集團期望通過進一步努力，是自己經濟實力進一步增強，從而實現是中國的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國名族飲料走向世界市場起到排頭兵作用。

市場競爭分析

20世紀80年代隨著可口可樂和百事可樂兩大集團軍登陸中國市場，國內許多有識之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國飲料大市場的一定份額。但由于兩樂有強大的經濟實力和豐富的市場營銷經驗，加上當時國有企業是受體制約束，國有品牌在國人心中未被認識。在兩樂的沖擊下，國有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現在水淹七軍的慘痛歷史。

第五篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。

１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。

主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。