第一篇：對巨人集團的分析（精選）

對巨人集團的分析

史玉柱的巨人集團堪稱商業(yè)界的一大奇葩。其集團從事經(jīng)營的網(wǎng)游、生物科技產品兩個行業(yè)，曾名噪一時，后來因脫離市場實際以及錯誤的決策，盲目進行產品和項目投資，特別是斥巨資興建全國最高的巨人大廈，使他及其集團陷入困境。后來經(jīng)過改革，在逆境中重生，又從負債2．5億元之巨的全國“首負”，迅速崛起甚至超越過往的成就，成長為身家500億元的內地新“首富”。而在經(jīng)歷了大起大落后的“巨人集團”，也成為商界發(fā)展史中的經(jīng)典案例。因此我們有必要根據(jù)組織行為學的知識分析“巨人集團”興衰的原因，并從中獲得啟示。

從幾千元起家到榮登《福布斯》大陸富豪榜,頃刻間財富灰飛煙滅,淪落為負債2.5億元的“中國首窮”，到憑腦白金“咸魚翻身”，再到踏上網(wǎng)游征途成功赴美上市，史玉柱在商業(yè)界的經(jīng)歷堪稱傳奇。一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。在日益開發(fā)和日趨激烈的競爭市場中，有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的企業(yè)卻日益壯大，長盛不衰。這就關系到企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略問題。經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇通常有兩種。第一種，同心多元化、橫向多元化、集團多元化、收縮、剝離-清算;第二種，集中多元化、橫向多元化、集團多元化。當巨人集團的電腦行業(yè)遭到外敵入侵后，他們開始采用產業(yè)多元化的戰(zhàn)略。我們認為他們采用的事集團多元化的戰(zhàn)略。他們發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品三大戰(zhàn)役。具體的戰(zhàn)略是發(fā)展生物工程、房地產等。

盲目多元化不利于核心能力的培養(yǎng)和提升。巨人集團本來就是這樣的例子。本來，芯片技術、計算機技術是巨人集團的核心競爭力產業(yè)，但這些產業(yè)還沒做強的時候，巨人集團就盲目涉足生物工程、房地產等產業(yè)，最終的結果是矛盾不斷暴露，集團不復存在。企業(yè)在剛剛起步，能力不是很強時候，不要貪多求大。

此外，公司一直比較重視廣告的宣傳。雖然廣告轟炸的效果比較明顯，銷售增加，但是這也會勢必造成人們聽覺的污染造成人們的逆反心理，會影響公司的產品銷售。一味靠廣告的轟炸也會造成銷售的不穩(wěn)定。同時，消費者越來越理性，消費心理也愈加成熟，保健品廣告效應自然隨之減弱。巨人在保健品行業(yè)面對外部諸多威脅的時候，它采取這種利用優(yōu)勢、規(guī)避威脅的做法，即采取一種多元經(jīng)營的戰(zhàn)略不失為一種明智的選擇。然而，多元化經(jīng)營存在一個最大的弊端：集團無法集中全部資源提升本集團的核心競爭力。巨人集團選擇了兩個相關性不強的產業(yè)，不利于產品的集中研發(fā)。

更為重要的是巨人集團的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實際上實行提一個人說了算的管理機制，全新的行業(yè)使其管理效率下降。

對于老“巨人”的失敗，史玉柱將主要原因歸結為全面冒進的多元化戰(zhàn)略方向的失誤。例如先后開發(fā)出的服裝、保健品、藥品、軟件等3O多類產品，最后大都不了了之。有了慘痛教訓的史玉柱意識到，發(fā)展速度太快、負債率很高的公司容易出事。投資產業(yè)需要慎重考慮三個條件：首先判斷它是否為朝陽產業(yè)；其次是人才儲備夠不夠；還有資金是否夠，目前的現(xiàn)金是否夠；如果失敗了是否還要添錢，如果要添錢是否準備得足夠多。因此。新“巨人”業(yè)務的發(fā)展強調安全。第一個項目做成功后，再考慮做第二個項目。一點點往前推進。在新的戰(zhàn)略思想指導下，新“巨人”環(huán)環(huán)相扣地進入保健品、金融行業(yè)全面取得成功。

史玉柱巨人集團的再次興起也體現(xiàn)在另一個公司的戰(zhàn)略管理上。巨人網(wǎng)絡科技公司，是一個以目標戰(zhàn)略為主，受益于成本戰(zhàn)略的公司。在《征途》中，巨人將目標聚集于“精品”戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)用戶付費集中在少部分用戶身上，并且產生了巨大的利潤和利潤率。巨人網(wǎng)絡走的是自主研發(fā)的道路，無需支付研發(fā)商高額的版稅和分成，使得巨人產品的利潤率相對較高，這也得益于巨人的精品戰(zhàn)略，保證了利潤的穩(wěn)定。同時，巨人網(wǎng)絡的復制模式也為其品牌標注了一個十分鮮明的特點。推出的第二款游戲《巨人》目的就是要打造中國最便宜的免費網(wǎng)游，同樣也是沿襲了聚焦精品戰(zhàn)略的思路，并且復制《征途》的成功模式。由于利潤率高，征途帶來的豐厚收益使巨人有充裕的資金通過復制成功模式取得發(fā)展。

在營銷方面，巨人集團將農村市場和特定群體如學生作為未來細分市場的主要著眼點。積極擴展產品在二線、三線城市和農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋范圍。并針對目標市場，實行特定的市場營銷組合。并且逐步實現(xiàn)營銷策略的轉型，發(fā)展網(wǎng)絡營銷，走高品位品牌化道路。減少低俗廣告營銷，突破禮品概念，完善功效營銷，摒棄 “做產品不做品牌”的做法，在重視功效宣傳的同時大力進行品牌建設。在財務方面巨人集團在內部建立健全集團財務控制制度，形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調，并向外部聘請國際化專業(yè)管理咨詢公司作為集團財務顧問，充分利用國際化專業(yè)咨詢公司的專業(yè)力量加強對集團財務資源的運作管理。

巨人集團前期衰落的分析

第一：戰(zhàn)略規(guī)劃的失誤：當一個白手起家的民營企業(yè)，在資本規(guī)模迅速擴大，并成長成一個“巨人”時，這個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃便開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于管理者戰(zhàn)略決策的嚴重失誤導致的，在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取了激進的外放戰(zhàn)略，導致企業(yè)資本空虛，資源流失的發(fā)生。第二：發(fā)展戰(zhàn)略的陳舊：在日益開發(fā)和激烈的競爭市場中，企業(yè)能否長盛不衰關鍵就在于企業(yè)采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，在巨人集團遭遇衰落的時候，企業(yè)的管理者并沒有采取有效的戰(zhàn)略轉變，而是一如既往的實施舊的發(fā)展戰(zhàn)略，而這已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展的需要了。第三：廣告的負面效應：史玉柱一直重視廣告的宣傳，而他對于廣告的癡迷也是其他企業(yè)家所不及的。雖然廣告轟炸的效果比較明顯，銷售增加，但頻繁外加單一的宣傳，也會負面影響公司的產品銷售。只單單一味的靠廣告的轟炸是無法穩(wěn)定增長銷售量的。巨人在保健品行業(yè)面對外部諸多威脅的時候，將注意力很多放在廣告的營銷上，這也讓原有的優(yōu)勢變成了劣勢。

第四：缺乏嚴肅的管理機制：巨人集團的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實際上實行提一個人說了算的高度集權的管理機制，高度集權使其管理效率下降，而企業(yè)也漸漸失去活力。

由衰變盛的分析

第一：轉變戰(zhàn)略管理：史玉柱巨人集團的興起也體現(xiàn)在另一個公司的戰(zhàn)略管理上。巨人網(wǎng)絡科技公司，是一個以目標戰(zhàn)略為主，受益于成本戰(zhàn)略的公司。在《征途》中，巨人將目標聚集于“精品”戰(zhàn)略，成功實現(xiàn)用戶付費集中在少部分用戶身上，并且產生了巨大的利潤和利潤率。巨人網(wǎng)絡走的是自主研發(fā)的道路，無需支付研發(fā)商高額的版稅和分成，使得巨人產品的利潤率相對較高，這也得益于巨人的精品戰(zhàn)略，保證了利潤的穩(wěn)定。同時，巨人網(wǎng)絡的復制模式也為其品牌標注了一個十分鮮明的特點。推出的第二款游戲《巨人》目的就是要打造中國最便宜的免費網(wǎng)游，同樣也是沿襲了聚焦精品戰(zhàn)略的思路，并且復制《征途》的成功模式。由于利潤率高，征途帶來的豐厚收益使巨人有充裕的資金通過復制成功模式取得發(fā)展。

第二：優(yōu)化財務機制：巨人集團在內部建立健全集團財務控制制度，形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調，并向外部聘請國際化專業(yè)管理咨詢公司作為集團財務顧問，充分利用國際化專業(yè)咨詢公司的專業(yè)力量加強對集團財務資源的運作管理。

第三：發(fā)展市場營銷：巨人集團將農村市場和特定群體如學生來作為未來細分市場的主要著眼點。積極將產品市場的拓展放在在二線、三線城市和農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)。并針對目標市場，實行特定的市場營銷組合。與此同時，逐步實現(xiàn)營銷策略的轉型，發(fā)展網(wǎng)絡營銷，走高品位品牌化道路。減少低俗廣告營銷，突破禮品概念，完善功效營銷，摒棄“ 做

啟示

一個公司是一個整體，需要公司內部的良好配合，充分發(fā)揮各職能部門的作用，因此部門之間的溝通顯得十分重要。職能部門之間的溝通渠道要通暢，有利于整個組織的政策執(zhí)行。由于巨人集團實行的是多元化戰(zhàn)略，那么各個部門之間的交流與溝通就成了要使整個企業(yè)正常運轉下去的一個必要過程。良好的溝通需要，能讓整個組織能提供一個良好的發(fā)揮自己創(chuàng)新能力的一個氛圍。同時，建立良好的組織文化，可以形成強大的內聚力。要想讓一個集團不斷持久發(fā)展下去就需要精神文化的東西來讓整個集團具有向心力和凝聚力，構建一個和諧高效的內部運作體系，從而促進企業(yè)不斷發(fā)展。

第二篇：巨人集團案例分析

巨人集團案例分析

一、巨人集團的興衰史

1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。

1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500％。

1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”。其總目標是：跳出電腦產業(yè)，走產業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉?？墒?，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。

二、啟示

經(jīng)驗與教訓一：資金短缺與協(xié)調困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業(yè)，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。

巨人集團從事房地產開發(fā)和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。

經(jīng)驗與教訓二：集團化管理與財務失控的矛盾問題

確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協(xié)調運作，財務失控也就在所難免。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。傳媒披露巨人集團1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗與教訓三

公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環(huán)節(jié)。

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第三篇：巨人集團內控案例分析

巨人集團內控控制案例分析——資金活動

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進浙江大學數(shù)學系讀書。

1984年7月，大學畢業(yè)，分配到安徽省統(tǒng)計局工作，負責數(shù)據(jù)處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發(fā)出統(tǒng)計系統(tǒng)軟件包，在全國統(tǒng)計年全上向全國推廣使用。1987年9月，史主柱作為統(tǒng)計局第三梯隊人選被派至深圳大學攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業(yè)，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創(chuàng)業(yè)生涯。與蔡瑋共同承包天津大學深圳科工貿發(fā)展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計算機世界報》上作一個8400元的廣告（余額在15天內付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產品銷售收入達10萬元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個100萬元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學學生公寓開發(fā)完成M—6402文字處理系統(tǒng)軟件。但回到寶安大廈臨時住處時，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續(xù)。決心創(chuàng)辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人新技術公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。8月，新產品M—6403開發(fā)成功。10月，史玉柱突發(fā)奇想，以只要訂購10塊巨人漢卡就可提供往返路費為條件，邀請全國各地200多名電腦經(jīng)銷商，參加全國巨人漢卡連鎖銷售會議。會議總投入僅有的幾十萬元，結果建立了一個全國性的銷售網(wǎng)絡。

1992年，巨人高科技集團公司成立，史玉柱持股90％，注冊資本1.19億元，下設8個分公司，是當時僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產值1.6億元，利潤3500萬元。

1993年，正值全國房地產熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過，設計出來的方案是38層。當時巨人資產規(guī)模上億元，巨人漢卡年利潤可達4000—5000萬元。下半年，一位領導到巨人集團參觀，認為位置非常好，建議再高一些，由自用轉向房地產開發(fā)，于是，巨人大廈設計方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時，王安電腦公司的破產保護案對史玉柱觸動很大，史認為：西方跨國電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務，巨人漢卡肯定會受到巨大的沖擊。巨人集團的發(fā)展必須尋找新的產業(yè)支柱，從而決定進人生物工程領域。于是巨人集團投資300萬元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎的知識分于。

1994年，史玉柱當選為《中國十大改革風云人物》。年初，巨人集團發(fā)生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發(fā)的人員，離職后把技術私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業(yè)邁進，管理必須上臺階。2月，史玉柱宣布：聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，并實行總裁負責制。對此，樓濱龍評價史：他的做法，在中國是沒有的，非常了不起。同時，巨人大廈破士動工。香港售樓花實際回款6000萬元，國內售樓花收款4000萬元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團，提出：中國人應站在世界軟件開發(fā)的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“第二次創(chuàng)業(yè)總體構想”；（1）剖析集團經(jīng)營管理中的五大隱患；（2）二次創(chuàng)業(yè)總體目標是跳出電腦業(yè)，走向產業(yè)多元化；（3）產值目標是95年10億，96年50億，97年100億。同時，巨人集團向全國市場推出腦黃金產品，一舉成功，至年底，居全國同類產品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達“總動員令”：發(fā)動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰(zhàn)役”；公司組織改為軍隊編制，并進人緊急“戰(zhàn)備”狀態(tài)。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達1.9億元。5月18日，史玉柱下達“總攻會”：巨人廣告在全國50多家國家級、?。ㄊ校┘増罂贤瞥觯髴?zhàn)役同時打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個產品。到10月份，子公司從38個發(fā)展到180個，人員從200人發(fā)展到2000人。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會議上宣布：進入二次創(chuàng)業(yè)的整頓階段。14—22日，全體干部競爭上崗。8月，集團總部向各大銷售區(qū)派財務、監(jiān)察審計雙總監(jiān)。26日，成立干部學院，780名干部在南京海軍學院軍訓一周。9月，巨人產品銷售形勢急轉直下，進入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒有昔日的高潮迭起。年底，產品銷售形勢嚴峻，財務狀況吃緊，史玉柱宣布進入“緊急狀態(tài)”，撤換一批省公司經(jīng)理；成立法律事務部。

1996年元旦，史玉柱召開營銷會議；將營銷戰(zhàn)略由全面進攻改為重點突破，發(fā)動“巨不肥”會戰(zhàn)；將大打廣告戰(zhàn)轉變?yōu)椤按筚浰汀贝黉N活動。5月，在子公司上繳集團總部毛利2，570萬元，史玉柱將其中850萬元投人巨人大廈。7月，集團監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調生物工程項目的流動資金，投入巨人大廈建設中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設從未申請過一分錢銀行貸款。但史玉柱此時想從銀行貸款建樓時，宏觀調控政策正在深入執(zhí)行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機爆發(fā)，直接導火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應于96年底交付使用。但此時大廈建設嚴重拖期，10多名國內購樓人士登門討預付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學院，坦誠相告：集團出現(xiàn)危機。3月底，史玉柱返回珠海，進人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內部環(huán)境

董事會被架空：巨人集團也有董事會，但形同虛設。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權力制約，巨人集團實行的是“一個人說了算的機制。另一方面，權利都集中在史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會實質上也無法起到任何監(jiān)督和制衡的作用。集團的快速擴張，資產規(guī)模的快速膨脹，也是的內部的管理變得浮躁而混亂。同時，巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，人員素質、組織結構以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎

性內部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產在陽光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經(jīng)營難以為繼的局面,甚至在危急時刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團的內部環(huán)境存在著多大的漏洞。

二、風險評估

風險評估指管理層識別并采取相應行動來管理對經(jīng)營、財務報告符合性目標有影響的內部或外部風險，包括風險識別和風險分析。風險識別包括對外部因素(如技術發(fā)展、競爭、經(jīng)濟變化)和內部因素(如員工素質、公司活動性質、信息系統(tǒng)處理的特點)進行檢查。風險分析涉及估計風險的重大程度、評價風險發(fā)生的可能性、考慮如何管理風險等。

做企業(yè)就要進行投資，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進行可行性分析，而巨人集團的投資卻過于草率，最終因資金周轉不靈而進入停滯狀態(tài)。

企業(yè)積極管理和應對風險的關鍵，在于評估風險、量化風險，針對風險根源和計量采取不同的風險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內外風險進行評估，沒有看清楚純粹風險損失有多大，如何把握機會風險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導致現(xiàn)金流缺乏，同時缺乏危機意識，最終未能控制好財務風險和經(jīng)營風險。

史玉柱軟件科學管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標轉型——向保健品和房地產行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術能力產生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質不能與設定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風險增大。

另一方面，巨人集團缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務杠桿，分散資金風險，放棄舉債而承擔高額的資金成本。房地產業(yè)必須有堅實的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財務危機意識和預警機制，巨人的債務結構始終處在一種不合理的狀態(tài)。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達3 000萬~5 000萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉化為在建項目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了巨人突發(fā)財務危機的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設資金，認為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設資金的決定，把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結果生物工程一度停產。從資金運作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動

控制活動指對所確認的風險采取必要的措施，以保證單位目標得以實現(xiàn)的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結為以下幾類：業(yè)績評價、信息處理、實物控制、職責分離。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團陷入財務困境的步伐。巨人集團沒有充分估計自己的資金實力,在設計建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預算，使巨人集團的資金嚴重不足。

因為巨人大廈幾次加高，費用跟著大量增加。當賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調資金，但是抽調過度，導致新興的生物工程出現(xiàn)萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個億。對于巨人集團，38層的方案是完全能夠承擔的，但改為70層，預算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實際上只需要7個億資金，但大廈動工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團自己投入6000萬元。銀行方面沒貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢下，集團負責人錯誤認為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應該也是沒有問題的。

作為企業(yè)，應該確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環(huán)節(jié)。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個新品，其中主打的保健品一下就推出12個品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費者持續(xù)購買，必須依賴產品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，巨人答應庭外調解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關鍵時刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進行過認真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內部監(jiān)督

該要素要求企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督與檢查，評價內部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內部控制缺陷，應當及時加以改進。內部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結構，構建內部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當現(xiàn)實無法符合設想時，史玉柱又被動地改變設想，最終也沒能成功地構建健全的內部控制，從而使得其自身的內部控制監(jiān)督也沒得到有效的設計和實施。

1996年，7月，集團監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出：集團內部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團已經(jīng)離破產不遠了，連挽救都變得無能為力了。

巨人子公司的財務管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴重。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計債務就已達1億元，其中相當一部分是由于公司內部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達3億多元。資金在各個環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導火索。

要知道沒有監(jiān)督與制衡的權利是危險的，是可怕的！企業(yè)要想建立完善的內部控制系統(tǒng)并切實予以實施，且實施的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，就需要對內部控制的執(zhí)行情況進行再控制，即對內部控制進行監(jiān)督。因為，無論制度多么先進、完備，如果沒有有效的控制、考核，沒有對整個內部控制的過程施以恰當?shù)谋O(jiān)督，則很難發(fā)揮出它應有的作用。

任何一項控制措施都必須從上述五項要素進行考慮,首先基于企業(yè)現(xiàn)有的內部環(huán)境,對企業(yè)經(jīng)營活動風險,包括公司層面的風險和業(yè)務流程方面的風險進行評估,確定相應的風險應對策略,并針對風險評估確定的風險點確定相應的控制措施,實施內部控制活動;與此同時建立相應的信息收集和溝通機制,對企業(yè)經(jīng)營活動相關的內部信息和外部信息進行收集、加工、整理,及時反饋至企業(yè)內部控制相關的各方,并同時實施日常監(jiān)督和專項監(jiān)督,以提高控制措施實施的有效性,從而實現(xiàn)內部控制的目標。巨人集團正是缺乏有效的內部控制環(huán)境，對風險沒有合理估計，對財務沒有健康地控制，對權力沒有有效監(jiān)督，在信息和溝通方面未能及時合理地表達，結果導致內部控制系統(tǒng)漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產的根本原因。

第四篇：巨人集團財務危機案例分析報告

設計總說明或摘要

當前企業(yè)競爭愈加激烈，專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略已不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，由于多元化經(jīng)營可向企業(yè)提供多方面的經(jīng)濟利益,所以不少企業(yè)擋不住多元化經(jīng)營的誘惑。因此，近年來,我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式,試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風險,使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而,現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷人財務危機甚至破產危機之路。巨人集團的興衰就是這許許多多例子中的一個。其原因何在?本文試圖以巨人集團多元化經(jīng)營失為例,從財務管理的角度,對此問題作些分析。總結影響多元化經(jīng)營成敗的因素。我們從巨人集團多元化戰(zhàn)略成敗中可得到如下啟示:企業(yè)只有根據(jù)自身的條件結合外部環(huán)境的狀況進行有效的運作, 建立起科學的管理架構，實現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)決策機制，這樣才可以避開多元化的“陷阱”,達到預期目的；主營業(yè)務的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎;多元化經(jīng)營應以尋求戰(zhàn)略關聯(lián)產業(yè)為主攻目標;應把握好多元化經(jīng)營的時機;選擇好多元化經(jīng)營的途徑。

關鍵詞:多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，巨人集團，主營業(yè)務，企業(yè)，財務控制，核心競爭力

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目錄引言····················································1 2 巨人集團的興衰史········································1 3 巨人集團多元化經(jīng)營的動因································2 3.1 增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機······························2 3.2 管理者動機··········································2 3.3 現(xiàn)金流量互補和經(jīng)營風險分散的動機····················2 3.4 協(xié)同效應············································3 3.5 內外部影響因素······································3 4 企業(yè)集團多元化利用企業(yè)集團內部優(yōu)勢經(jīng)營的優(yōu)勢············3 5 從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營··········3 6 多元化經(jīng)營的陷阱········································4 6.1 多元化經(jīng)營的理論基礎································4 6.2 多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾······················4 6.3 多元化經(jīng)營與財務失控的矛盾··························5 6.4 資金短缺與協(xié)調困難的矛盾····························5 6.5 時機選擇與盲目擴張的矛盾····························6 6.6 多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾··························6 6.7 管理不善與經(jīng)營失控的矛盾····························7 7 巨人集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示························7 7.1 多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇············7 7.2 強化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務的充分發(fā)展········7 7.3 形成協(xié)同效應········································8 7.4 重視內外部環(huán)境······································8 7.5 加強財務控制能力和優(yōu)化財務結構······················8 7.6 把握好多元化經(jīng)營的時機和途徑························8 7.7增強風險意識，正確進行投資決策······················9 8 結束語··················································9 參考文獻（資料）···········································10

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巨人集團財務危機案例分析報告 多元化的陷阱—巨人集團失敗的財務分析

會計1402班 孫 灝 130406032 引言

企業(yè)多元化經(jīng)營指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a品，或通過吸收、合并其它行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經(jīng)營模式。多元化經(jīng)營從理論上講,其好處在于:一是分散風險。一個企業(yè)的一項業(yè)務陷入困境,其它產業(yè)的業(yè)務則可以予以彌補;二是有利于內部融資。企業(yè)可以把一個產業(yè)的閑置資金轉移到其他產業(yè);三是發(fā)揮協(xié)同作用。協(xié)同作用是指兩個或更多的活動或過程相互補充,從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加,產品的服務多樣化;四是獲得規(guī)模經(jīng)濟。但實踐證明, 采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功的企業(yè)較少, 而失敗的卻特別多, 成功的案例如美國通用電氣公司和中國的萬達集團等;而失敗的案例如中國的巨人集團等。本人通過對“巨人集團”多元化經(jīng)營的案例進行分析,獲得多元化經(jīng)營失敗的原因及啟示。巨人集團的興衰史

1989年8月, 史玉柱將其開發(fā)的M--6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。巨人事業(yè)由此起步，奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。之后，史玉柱以此技術優(yōu)勢為基礎,通過大力的廣告和促銷,獲得了相當大的成功,巨人集團曾經(jīng)創(chuàng)造出了3 年發(fā)展速度500 %的奇跡, 并迅速成為一家億元企業(yè)。

1993年巨人集團實現(xiàn)銷售額3.6億元,利稅4600萬，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。然而在當主業(yè)未站穩(wěn)腳根時,由于國際電腦公司的進人,市場競爭更加激烈、殘酷,給國內企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)由此步入低谷, 巨人賴以生存和發(fā)展的主導產業(yè)受到重創(chuàng)。為尋找新的產業(yè)支柱,巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路，但巨人集團沒有考慮如何在熟悉的計算機軟件產業(yè)建立新的優(yōu)勢,而是在1993 年開始的生物工程剛打開局面但尚未鞏固的情況下,在房地產熱的誘惑下,毅然向房地產這一完全陌生的領域進軍。巨人科技大廈的設計一變再變,樓層從38層漲到70層,投資從2億元漲到12億元。這對當時僅有1億元資產規(guī)模的巨人集團來說,單憑自身的實力,根本無力建設如此浩大的工程。對此,史玉柱的想法是:1/3靠賣樓花,1/3靠貸款,l/3靠自有資金。但在大廈建設期內，巨人集團從未申請過一分錢的銀行貸款,全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。

1994年3月,巨人集團推行體制改革,公司實行總裁負責制,史玉柱出任董事長。史玉柱提出“第二次創(chuàng)業(yè)的總體構想”?？偰繕耸?跳出電腦產業(yè),走產業(yè)多元化的擴張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

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多元化的快速發(fā)展使巨人集團的弊端暴露無遺,95年7月，史玉柱不得不宣布集團內部進行整頓。由集團向各大銷售區(qū)派駐財務總監(jiān)和監(jiān)察審計總監(jiān),直接對總部負責,但兩者又各自獨立, 相互監(jiān)控。但整頓并沒有從根本上扭轉局面。巨人的發(fā)展形勢急轉直下,步入低潮,巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢,財務狀況不斷惡化。

1996年初,公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。集團公司內各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮,部分公司內部人員侵吞資產和產品利潤，公司資產流失嚴重。此時更讓史玉柱焦急的是預計投資12億元的巨人大廈。他將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。由于全國保健品市場普遍下滑，巨人的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，使生物產業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

大廈動工時為了籌措資金，巨人集團在香港和國內賣樓花，其中在國內簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程蓋到20層完工后履約,如未能如期完工,應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996 年底大樓一期工程由于施工不順利未能完成時,建大廈時賣給國內的4000萬樓花成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷人了破產的危機，轟然倒地。巨人集團的非相關多元化之路最終以失敗告終 巨人集團多元化經(jīng)營的動因

3.1 增強戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的動機

多元化經(jīng)營是企業(yè)集團產品生命周期調整的必然結果。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠優(yōu)化企業(yè)集團產品組合，增強企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，超越產品生命周期，避免企業(yè)集團陷入困境，保證企業(yè)集團持續(xù)健康發(fā)展。

3.2 管理者動機

當企業(yè)集團所有權和經(jīng)營權分離時，股東和經(jīng)理人各自的利益和目標可能不一致，從而導致管理的機會主義。在委托--代理理論框架下，管理者為了增加報酬、提高聲望、降低管理的職業(yè)風險、擁有能自由處置的更多現(xiàn)金流，熱衷于實施多元化戰(zhàn)略。

3.3 現(xiàn)金流量互補和經(jīng)營風險分散的動機

有些產業(yè)現(xiàn)金流量穩(wěn)定，但長期投資報酬率不高；有些則相反。企業(yè)進入新的經(jīng)營領域或從事跨產業(yè)經(jīng)營，其戰(zhàn)略構想之一是通過不同性質產業(yè)的涉入，獲得現(xiàn)金流量的互補。各個產業(yè)所面對的環(huán)境變化與風險不盡相同，人們認為公司可以通過多元化的業(yè)務組合來分散經(jīng)營中的風險，多元化投資項目的相關度越低，那么分散風險的能力越強。巨人集團的策略類似于“拆東墻補西墻”理念，在遭受電腦業(yè)的打擊之后，為分散經(jīng)營風險，跨入生物保健行業(yè)和房地產行業(yè)。為了籌集巨人大廈的建設資金，巨人集團企圖借助剛起步的生物保健行業(yè)利潤作為巨人大廈的建設資金。巨人集團并不是在做強原有產業(yè)之后再涉足新的行業(yè)，而是為了新行業(yè)的發(fā)展，再步入其他新的行業(yè)。

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3.4 協(xié)同效應

根據(jù)范圍經(jīng)濟理論，范圍經(jīng)濟的實現(xiàn)會產生協(xié)同效應，能否形成協(xié)同效應是多元化成敗的關鍵。協(xié)同效應的實現(xiàn)是有條件的，如果舊的管理體制與新涉足行業(yè)所需的管理體制存在較大差別，協(xié)同效應很難實現(xiàn)；如果企業(yè)在采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，新舊產品的核心技術能相互借鑒，就能形成協(xié)同效應。巨人集團則是盲目實施非相關多元化經(jīng)營，忽視協(xié)同效應實現(xiàn)的條件。計算機行業(yè)、生物保健行業(yè)和房地產行業(yè)是非相關的行業(yè)，很難在管理、技術等方面實現(xiàn)協(xié)同效應。步入新的行業(yè)，要重新學習該行業(yè)的管理體制、營銷模式及技術研發(fā)等，無疑會增加經(jīng)營成本，又沒有支柱產業(yè)的支持，多元化經(jīng)營很難獲得成功。

3.5內外部影響因素

企業(yè)內外部環(huán)境因素對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的影響是不可忽視的。巨人集團采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是因為外部環(huán)境變化的沖擊，由于計算機行業(yè)受到外部入侵，導致其跨入利潤較高的生物保健行業(yè)和房地產行業(yè)的追捧浪潮中，但是在新行業(yè)毫無優(yōu)勢可言，導致多元化經(jīng)營很難成功。企業(yè)集團多元化利用企業(yè)集團內部優(yōu)勢經(jīng)營的優(yōu)勢

4.1多元化經(jīng)營的企業(yè)集團可以充分利用企業(yè)集團的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。

4.2多元化經(jīng)營實現(xiàn)的第二個內部化優(yōu)勢是企業(yè)集團內部資本市場的建立。

4.3多元化經(jīng)營實現(xiàn)有第三個內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約。特別是對于相關聯(lián)多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此。從綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線看多元化經(jīng)營

圖1 綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線

通過綜合邊際附加值和邊際管理成本曲線，我們可以看出復合多元化給管理上帶來的影響：

信息不準確或不及時造成的損失。信息的不充分可能使企業(yè)高層管理人員在資源分配時做出錯誤的決策，即應該得到資源而發(fā)展的經(jīng)營單位卻得不到資

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源，相反應該放棄的經(jīng)營單位卻得到了資源。

隨著多樣化程度的提高，協(xié)調和控制不同經(jīng)營單位的費用也隨之增加，尤其是當多個單位共享生產技術、設施、營銷渠道等資源時，協(xié)調和控制更加復雜，費用更加昂貴。

從圖我們可以很清楚的看到，D0點為MBC和MVA的平衡點，當一個企業(yè)運用多元化經(jīng)營時，只有處于D0點才能達到它的最佳狀態(tài)。因為在D1點，由于MVA>MBC，此時表示企業(yè)資源沒有得到有效利用，存在浪費現(xiàn)象，企業(yè)尋求多元化發(fā)展是合理的。企業(yè)的發(fā)展應由D1位置向D0位置移動。在D2點，由于MVA

6.1多元化經(jīng)營的理論基礎

多元化經(jīng)營實際上是證券投資組合理論在生產經(jīng)營活動中的應用,證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎。證券投資組合理論認為,金融資產投資組合可由多種的金融證券構成。投資人通過持有多種不同證券的方式,將隱含在個別證券中的風險分散掉,但存于證券與證券之間的共同風險則無法分散。當這一原理應用到企業(yè)生產經(jīng)營活動時,即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。但證券組合投資具有其特定的條件, 若不加分析的盲目應用, 必然陷入多元化經(jīng)營的陷阱---喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調困難、財務失控等矛盾。

6.2多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾

在企業(yè)發(fā)展的過程中,對企業(yè)影響最深遠的是核心競爭能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力，是成功實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的前提保障。這是企業(yè)戰(zhàn)略的第一要務，也是企業(yè)發(fā)展的精髓，企業(yè)間的競爭實質是核心能力間的競爭,企業(yè)只有具有核心競爭能力,才能具有持久的竟爭優(yōu)勢。否則,只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時的成功并不表明企業(yè)擁有了核心能力，企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。企業(yè)應根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個角度說,企業(yè)必須先有一個具有競爭力的核心產品, 圍繞核心產品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經(jīng)營。當企業(yè)在某一產品領域具備強勁的市場競爭優(yōu)勢,擁有充足的資源或強大的實力時, 才有足夠支撐新領域所需的大量資源, 否則可能造成“跨行業(yè)補貼”

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和外業(yè)侵蝕主業(yè)的后果。在搞好主業(yè)的基礎上可以利用閑置資源, 發(fā)揮其產品、技術、市場管理等方面的共享性優(yōu)勢, 擴展新領域, 增強企業(yè)整體競爭優(yōu)勢和抗風險能力, 增加企業(yè)的總體產出。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營,又不能在外部擴張中培植新的核心能力,最終可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。

巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎上,未能有效運用管理戰(zhàn)略,鞏固和發(fā)展核心能力,冒然跨入一個自己完全生疏的行業(yè),使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法持續(xù)存在。巨人集團的多元化經(jīng)營并未考慮核心競爭力的成熟度，在原有主營行業(yè)遭受危機時，為尋求支柱產業(yè)跨入高利潤的生物保健行業(yè)和房地產業(yè)。巨人集團的多元化不是在具有強大核心競爭力的基礎上實施的，而是為了培育核心競爭力實施多元化戰(zhàn)略，完全忽視了核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間的內在關系。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾, 但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)埋下了致命的隱患。

6.3多元化經(jīng)營與財務失控的矛盾

隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模急速擴大,集團化管理成為必然。企業(yè)集團核心、本質的問題,就是利益問題。該問題上可能引發(fā)的最大的矛盾是子公司局部利益最大化取代集團整體利益最大化,即集團管理目標換位。這一矛盾的根源在于子公司利潤的獨立性及其與集團整體利潤的非完全一致性。集團公司管理的主要任務是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢,各個屬下各自為政, 集團內部難于協(xié)調運作, 財務失控也就在所難免。

財務控制的關鍵在于解決好集權與分權的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上,充分實行分權管理制度。因此,在分權管理的體制下,如何實現(xiàn)資源配置的一體化整合效應,確保集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結構與目標政策貫徹實施的高效率性,成為擺在總公司面前具有決定性影響的問題。作為企業(yè)集團資金運動的控制樞紐,財務管理的地位與作用是毋庸置疑的。而一個健全而有效的財務控制體系,對整個企業(yè)集團運行機制的優(yōu)化甚至成敗產生著重要的影響。因此當一個企業(yè)集團發(fā)現(xiàn)分權能激發(fā)更大的潛在優(yōu)勢時,在進行權力下放時,必須強化財務控制,否則,一旦財務控制不力, 那么分權的潛在優(yōu)勢越大,潛在的損失也就越加嚴重。所以需要在財務控制上形成一套包括財務激勵機制, 財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系, 從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用, 確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如投資行為約束制度、內部控制制度、財務報告制度、預算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調度制度等。

巨人集團采用的是控股型組織結構形式,事業(yè)部門由獨立的子公司替代,公司總部持有子公司或分公司的部分或全部股份,總公司投入或調出資源必須通過子公司董事會,監(jiān)督和控制均受到一定的限制。在使各下屬單位保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應的財務控制和財務制度缺失,從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團陷人財務困境的步伐。

6.4資金短缺與協(xié)調困難的矛盾

資產投資以投資的盈利性與風險性比較為基礎進行決策。資產投資具有整

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體性、時間約束性和互斥性等特點。進行資產投資時,要考慮投資的規(guī)模、資金的時間因素以及在資金約束條件下各項目的比較選優(yōu)問題。在財務資源有限的條件下,實行多元化投資,必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產結構與資本結構的有機協(xié)調、盈利性與流動性的有機協(xié)調等財務問題。

從盈利性看,基于流動資產與固定資產盈利能力的差別，“凈營運資本”越多,意味著企業(yè)以更大份額的籌資成本,較高的長期資金運用到盈利能力低的流動資產上,從而使企業(yè)整體的盈利水平相應降低。從風險性看,企業(yè)的“凈營運資本”越多,意味著流動資產與流動負債間的差額越大,則陷入無力清償?shù)目赡苄栽叫　Ｒ虼?資本結構性管理的目的在于確定一個既能維持企業(yè)的正常生產經(jīng)營活動,又能在減少風險的前提下,給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平。

巨人集團為追求資產的盈利性,以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業(yè),鑒于實物資產的整體性和時間約束性,使公司有限的財務資源被凍結、從而使公司的資金周轉產生困難,并因此形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。最后因實物資產的互斥性,生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。與此同時,巨人集團從事房地產開發(fā)和建設,卻未向銀行申清任何貸款。不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會,而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷人難于自拔的財務困境。

6.5時機選擇與盲目擴張的矛盾

多元化經(jīng)營在一定程度上可以使企業(yè)避免市場風險,獲得更多的利潤,但多元化是一把雙刃劍,它在給企業(yè)帶來利潤的同時也伴隨著風險。如果企業(yè)在主業(yè)立足未穩(wěn)的情況下就實行多元化經(jīng)營,必然造成主業(yè)資源被抽走,無法繼續(xù)投入和高速成長的局面,致使企業(yè)在這一行業(yè)里的優(yōu)勢喪失殆盡。因此,企業(yè)必須根據(jù)其內部條件的成熟程度和外部的市場機會做出是否多元化經(jīng)營的決策,時機不當可能導致多元化經(jīng)營的失敗甚至企業(yè)破產。

巨人集團的主要優(yōu)勢在電腦軟件的開發(fā)、銷售,在這一領域具備大量專業(yè)人才,對電腦軟件的市場情況非常了解,即使在電腦業(yè)市場不景氣的情況下, 如果集中人力、物力、財力在專業(yè)領域進行開發(fā),也會在市場上占有一席之地。然而,由于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目擴張,使企業(yè)陷入了嚴重的財務危機。多元化經(jīng)營必須以企業(yè)的所有和所用資源為基礎,不能無限地多元發(fā)展,因為這樣不利于集中資源強化競爭力,培養(yǎng)核心能力。如果超出了企業(yè)的承受能力,那不僅不能成為新的利潤增長點,反而會成為負擔,導致企業(yè)經(jīng)營失敗。

6.6多元化經(jīng)營與資源配置的矛盾

任何企業(yè),無論其規(guī)模有多大,資源有多豐富,其資源都是有限的,而多元化發(fā)展要求主導產業(yè)要為新進入的行業(yè)提供大量的資金支出。如果產業(yè)間跨度過大、缺乏關聯(lián),一方面造成原有資源優(yōu)勢難以發(fā)揮,另一方面造成企業(yè)資金配置過于分散。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務,是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。在此基礎上對企業(yè)自身資源和管理能力進行客觀評價,從而選擇適

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合的多元化經(jīng)營,但事實上,很多企業(yè)在某一業(yè)務領域稍稍站穩(wěn)了腳跟,就盲目選擇多元化經(jīng)營,將企業(yè)有限的資源分散在多個領域,在人、財、物的配置上出現(xiàn)了數(shù)量不足或質量不高的情況,各經(jīng)營領域內都達不到規(guī)模經(jīng)濟,既浪費了企業(yè)的資源,又削弱了企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢,得不償失。

巨人集團在創(chuàng)業(yè)階段,對市場環(huán)境的觀察十分冷靜和客觀,在自己的人力、財力、物力都具備的前提下,集中全力開發(fā)電腦軟件,充分發(fā)揮能力,因此巨人集團前期得以高速發(fā)展。但在取得了成功和擁有相當?shù)馁Y本積累后,忽視了對市場的洞察和分析,盲目擴張,實行多元化經(jīng)營,同時涉足電腦、保健品和房地產三個行業(yè),使得企業(yè)資源難以集中配置,導致軟件這一本業(yè)難以獲得充足資源開發(fā)新產品；又由于巨人大廈工程不斷抽調保健企業(yè)的資金,使企業(yè)日益失去造血功能, 最終導致企業(yè)步入衰落。巨人集團以產業(yè)的分散化經(jīng)營日益失去實力和競爭力。

6.7管理不善與經(jīng)營失控的矛盾

企業(yè)進行多元化經(jīng)營,必然使得企業(yè)組織機構日益龐大、涉及更多領域、管理機構增加,需要有相應的經(jīng)營管理方式和充足的管理人才支持,否則發(fā)展后勁不足也會使企業(yè)陷入管理混亂,人才難以支撐的困境。巨人集團在生物工程事業(yè)輝煌的時候,不是繼續(xù)投入資金、完善管理,而是用流動資金不斷的為巨人大廈輸血,為大廈建設提供了6000 萬元資金。同時,一方面由于沒有真正摸清市場, 生產上億元產值的新產品,成本控制非常不好,造成產品積壓,加之財務管理混亂,浪費嚴重,日常管理無序,漸漸債臺高筑,累計債務達1 個億,生物工程全面萎縮。由于巨人大廈和生物工程的財務運作混在一起,結果兩敗俱傷,累及整個巨人集團。因此,巨人集團的各職能部門溝通協(xié)調能力較差, 經(jīng)營管理力不從心, 也是巨人集團失敗的一個重要原因。巨人集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的啟示

7.1多元化經(jīng)營不適合目前絕大多數(shù)中國企業(yè)選擇。

多元化經(jīng)營可以規(guī)避競爭和風險的觀點難以成立,因為任何行業(yè)由于受利潤規(guī)律的驅使都難以避免競爭和風險。巨人集團選擇多元化經(jīng)營正是基于其能夠規(guī)避競爭和風險的錯誤觀點。當時的方正、聯(lián)想等一些中國電腦企業(yè)沒有轉移陣地,而是直面競爭,加大投入,不斷創(chuàng)新,最終使企業(yè)日益壯大。如果巨人集團也能這樣發(fā)展,其發(fā)展肯定是相反的結果,因為當時的巨人集團無論從技術、人才和市場運作上都積累了相當?shù)膶嵙徒?jīng)驗。

7.2 強化企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務的充分發(fā)展

企業(yè)核心競爭力的培育和主營業(yè)務的充分發(fā)展是實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件主營業(yè)務的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎。一方面,企業(yè)應把核心產業(yè)做大做強,集中力量先把企業(yè)培育成行業(yè)內有較高知名度、具有技術及營銷等方面的核心優(yōu)勢、處于市場領導者地位、充分享受核心產業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟利益的企業(yè),為企業(yè)向其它產業(yè)發(fā)展聚集足夠的實力。另一方面, 當企業(yè)進入其它產業(yè)時,要按照專業(yè)化經(jīng)營的要求規(guī)劃、組織和實施,并謀求在技術、產品和經(jīng)營方面在擬進入產業(yè)內的特殊優(yōu)勢,使企業(yè)在所進入的新領域內

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一開始就具有較強的競爭力這樣才能后來居上,形成該領域內的穩(wěn)固地位,這樣,多元化經(jīng)營的目的才能達到。公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系并不斷強化。在實施多元化的過程中應以培植公司新的核心競爭能力為中心,從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢,確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)在不同行業(yè)的不同的市場模式和管理體制,會打破企業(yè)原有的分工方式。如果企業(yè)涉足領域過于分散,投入主營領域的資源可能會被削弱,以致弱化核心競爭力。強化核心競爭力是一個動態(tài)過程,要在發(fā)展中強化核心競爭力。

強化核心競爭力,應重視人力資源的協(xié)調。依靠涉足領域的行業(yè)精英提高各行產品的技術含量,才能保持競爭優(yōu)勢。此外,資源整合也是強化核心競爭力之必須，通過對企業(yè)內外部資源的調整,增加核心產品附加值,加快產品更新,適應市場發(fā)展需要，以保持競爭力。

7.3形成協(xié)同效應

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施要注重擴展領域與現(xiàn)有資源間的匹配程度,建立有效的戰(zhàn)略關聯(lián),形成協(xié)同效應。由于資源的有限性,集團應時刻注意各行業(yè)間的資源沖突和管理跨度,規(guī)劃多元化的規(guī)模大小,從自身核心競爭力出發(fā),先擴展至管理、技術等方面易與原產業(yè)形成協(xié)同效應且核心競爭力關聯(lián)密切,易獲得關聯(lián)優(yōu)勢的領域的行業(yè),實現(xiàn)多元化方式與現(xiàn)有資源相匹配,依托在主營業(yè)務領域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力,以較低的成本和風險建立優(yōu)勢地位。確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用,保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調,待核心競爭力發(fā)展成熟,并有剩余資源時,選擇跨入相關性低的產業(yè)。從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

7.4重視內外部環(huán)境

外部環(huán)境對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實施結果的影響不容忽視,如果企業(yè)不顧外部環(huán)境的變化盲目采用多元化戰(zhàn)略,很難達到預期的經(jīng)營目標,給企業(yè)帶來生存負擔。如果企業(yè)罔顧企業(yè)內部發(fā)展狀況,被社會宏觀環(huán)境牽引,盲目跟風,多元化也很難獲得成功。巨人集團因內部管理的獨裁和外部環(huán)境的沖擊走上多元化之路,最后也因為內部管理體制弊病的暴露和市場需求的沖擊導致其多元化的失敗。

7.5加強財務控制能力和優(yōu)化財務結構

對企業(yè)來說,只有在財務穩(wěn)健的前提下取得的發(fā)展才是合理的,惟有財務資源的可持續(xù)支持,企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。加強財務控制能力, 強化資金管理，提高資金使用效率。改變融資觀念，加強融資管理。確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用,對資本、負債、資產和投資等進行結構性調整,使其保持合理的比例保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協(xié)調,在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展,集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團整合的重要而關鍵的一個環(huán)節(jié)。

7.6把握好多元化經(jīng)營的時機和途徑

多元化經(jīng)營的時機要綜合考慮擬進入產業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素, 在兩者間尋找最佳切入點。一般而言,伴隨著經(jīng)濟的快速增長,產業(yè)結構會發(fā)生

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劇烈變化。如果企業(yè)能把握產業(yè)變化趨勢,順應產業(yè)發(fā)展規(guī)律,進入新興產業(yè),則企業(yè)的前景將是美好的。企業(yè)應選擇在產品的成長期前期進入該產業(yè), 因為此時市場吸引力最大,投資回報率高,進入障礙低,市場競爭環(huán)境寬松。但即使某個產業(yè)具有一定的規(guī)模和發(fā)展特征,企業(yè)能否進入該產業(yè)進行多元化經(jīng)營還需將產業(yè)與企業(yè)的整體目標進行綜合考慮。如果該產業(yè)不能推動企業(yè)完成整體目標,分散企業(yè)的精力,影響企業(yè)核心競爭力的培育,則企業(yè)就不得不放棄多元化經(jīng)營。如果產業(yè)符合企業(yè)的目標,企業(yè)還必須考慮是否具備介入該產業(yè)所必須的技術、資源和競爭力。如果企業(yè)缺乏必要的能力,無法在市場上創(chuàng)造某種形式的優(yōu)勢地位,就不應貿然而入。巨人集團走向衰落,就與其戰(zhàn)略模式的選擇和多元化經(jīng)營時機的選擇失當有關。巨人集團向房地產業(yè)擴展僅僅是房地產熱浪潮中的追隨者,其在房地產業(yè)中毫無優(yōu)勢可言,一旦行業(yè)不景氣,必然遭受重大損失。

多元化經(jīng)營實現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實現(xiàn)和通過企業(yè)間的并購實現(xiàn)。投資新建的方式往往周期長、成本高, 風險大。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,產權交易市場的形成和完善,將為企業(yè)間的并購創(chuàng)造良好的條件。企業(yè)并購不僅使企業(yè)能在短期內進入新的產業(yè),而且可得到并購企業(yè)多種資產包括有形資產和無形資產,這對于企業(yè)成功地實現(xiàn)跨產業(yè)經(jīng)營是非常有利的。因此,通過并購形式實現(xiàn)多元化經(jīng)營應作為首選途徑,只有在并購無望的情況下再考慮采用投資新建的實現(xiàn)方式。巨人集團的多元化經(jīng)營, 主要是通過投資新建方式實現(xiàn)的, 其最終的失敗與其多元化途徑選擇的失當不無關系。

7.7增強風險意識，正確進行投資決策

投資決策需要權衡風險和回報，一個投資項目要有好的回報，涉及多方面的因素。項目建成后還需管理科學．經(jīng)營良好。任何一個方面的問題都有可能使支出增加，甚至使項目的預期呈反向效應，造成巨大損失，使企業(yè)陷入困境。因此，企業(yè)在投資決策時一定要增強風險意識，充分發(fā)揮會計對風險的預警、防范作用，科學地預測環(huán)境變化給企業(yè)帶來的不確定性因素及其影響。要提高財務人員和管理人員的風險識別能力。使其對各類風險保持清醒的認識和正確的鑒別力。為避免和控制重大風險提供依據(jù)，使企業(yè)能預先采取各種防范措施，把可能遭受的風險損失降到最低限度。規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設計和實施。結束語

多元化發(fā)展戰(zhàn)略是多數(shù)企業(yè)的必然選擇，而企業(yè)要立于不敗之地，必須把培養(yǎng)核心競爭力與企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個領域取得成功。但僅僅依靠培養(yǎng)企業(yè)集團的核心競爭力來實現(xiàn)企業(yè)集團多元化是不夠的，還要提高集團管理者的管理能力，加強企業(yè)員工的職業(yè)素質和職業(yè)技能培訓，在實施多元化時也應以關聯(lián)產業(yè)為起點為重心，不可盲目多元化。同時，資源優(yōu)化整合再利用，提高協(xié)同效應，加強財務控制能力也是必不可少的。只有多方協(xié)調好，并且根據(jù)企業(yè)集團實際情況提出合理的多元化發(fā)展道路，才能真正實現(xiàn)企業(yè)集團的多元化發(fā)展。

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參考文獻（資料）

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第五篇：波士頓矩陣分析巨人集團失敗

波士頓矩陣分析巨人集團失敗的原因

1989年，史玉柱用先打廣告后付費的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺了經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，奠定可巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石?？梢哉f，軟件行業(yè)處在金牛業(yè)務。但隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機的禁令失效，世界各大知名品牌電腦公司開始“圍剿”中國市場。伴隨著國內電腦行業(yè)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行業(yè)也遭受重創(chuàng)。巨人集團提出了走產業(yè)多元化的擴展之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。但他不僅沒有采取有效的措施，如強強合作、獲得跨國公司的技術支撐等穩(wěn)定主導產業(yè)和已有項目，而且齊頭并進、急于求成，在生物工程剛剛進入明星業(yè)務尚未鞏固的情況下，就貿然像房地產陌生領域進軍。這是巨人集團失敗的主要原因戰(zhàn)略經(jīng)營目標不確定，沒有看到軟件行業(yè)是最容易管理、容易賺錢、沒有爛帳最有發(fā)展前景的商業(yè)模式。

巨人集團進入房地產行業(yè)本身就是一種很偶然的行為，是在全國興起的房地產熱和生物保健品熱的刺激下，將生物工程和房地產列入新的產業(yè)支柱。巨人集團在將保健品業(yè)務發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產業(yè)務，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產的研究而制定的戰(zhàn)略計劃。從巨人大廈的建設，從樓層的一改在改，在這種目標不清晰的情況下，投入的資金越來越多，而忽略了高利潤背后隱藏的高風險?？梢哉f，在當時的市場環(huán)境下，保健品和房地產都是明星業(yè)務，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的金牛業(yè)務，導致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局，導致生物工程沒有進入現(xiàn)金奶牛業(yè)務就以夭折，投入的資金付諸東流，最終導致兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。