第一篇：娃哈哈集團“家”文化

娃哈哈集團“家”文化

娃哈哈集團有限公司創業始于1987年，由宗慶后同志帶領兩位退休老師，靠借款14萬元起家。作為杭州市上城區教育局所屬的一家校辦企業，創業之初，以為學校提供服務，賣些紙張、文具、冷飲為主營業務。后來，在宗慶后同志的倡導并帶領下，成功開發出國內第一只兒童保健品，企業由此駛上快速發展的軌道，經濟發展一日千里。經過18年時間的努力經營頑強拼搏，杭州娃哈哈集團有限公司目前已經成為國內飲料行業的龍頭。2003年娃哈哈飲料產量達到370萬噸，占全國飲料總產量的17%左右；實現營業收入102.28億元，利稅19.47億元，利潤13.67億元，是飲料行業中規模最大、效益最好、最具發展潛力的企業。飲料產銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在全球排名第五。

18年來，娃哈哈公司共生產飲料1530萬噸，相當于為全國13億老百姓平均每人提供了41瓶飲料；18年中，娃哈哈公司銷售收入年均增速高達74%，共實現銷售收入456億元，相當于每天創造價值756萬元；上交稅收28.4億元，為國家經濟和社會發展作出了巨大貢獻。

18年來，娃哈哈從一家名不見經傳的校辦企業成為全國飲料行業的龍頭；企業凈資產、利稅、利潤、上繳稅收等主要經濟指標均增長了上萬倍；企業從代銷代加工起步通過獨立自主開發，形成了10大類近300個品種的產品大家族；“娃哈哈”品牌走出里巷走向全國成為國內最具影響力和美譽度的品牌之一。

娃哈哈公司所以能在短短18年時間里各方面取得飛速發展，原因是多方面的：如黨的改革開放政策的實行，各級政府領導的關心和支持以及企業自身善于把握機遇等等。此外，正如宗慶后同志所說，文化是企業大廈的地基。從創業之初就一直始終不懈努力培育、建設的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。

一、娃哈哈“家”文化的起源、發展和完善

娃哈哈公司創始人宗慶后總經理從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。

1、起源階段

娃哈哈文化的起源可追溯到企業的初創時期。作為一家區教育局的校辦企業，創業初期的是非常艱苦的：百余平方的營業用房，14萬元的借款和兩位已經退休的教師，可謂一窮二白，就這樣娃哈哈開始創業起家。

創業之初，企業以為區屬中、小學提供服務，賣些紙張、文具、冷飲為主營業務。區屬學校來一個電話，就要蹬著三輪車將貨送上門，有時候，冒著嚴寒酷暑送一車貨去卻只能賺取幾元錢的利潤。宗慶后同志雖然名義上是校辦企業的總經理，但實際上既是搬運工又是送貨員，是集多種角色于一身的。

這樣的創業背景，對創業者的精神風貌提出了嚴格的要求，創業者們相信：只有在精神上首先站立起來才能去面對艱苦，克服困難，開創光明。因此，宗慶后同志提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，這是非常具有現實針對性的。既是他在那種條件下自我激勵的需要，也確實是企業謀生存求發展的前提。

作為校辦企業，除條件差底子薄之外，還有一個必須面對的問題是：被人瞧不起。在計劃經濟占主導的時代，校辦企業既不列入國家計劃，又沒有什么優惠待遇。因而那時候社會上普遍存在著一種偏見，認為校辦企業肯定搞不好，就是在企業內部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想傾向。宗慶后同志又根據當時的這種現實狀況，提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出點成績來給人家看看。

“勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”這十六個字就是娃哈哈的企業精神。這個精神由企業創始人宗慶后同志親自提出，既是創業時期艱苦困難現實的反映，又是創業者們矢志奮斗的精神支柱，有很強的針對性與極強的指導意義。這個企業精神是娃哈哈文化的起點，相伴著娃哈哈走過了風雨18年歷程，當然后來也是整個娃哈哈文化系統的重要核心。

2、發展階段

小平同志南巡講話發表之后，我國的改革開放以更大力度、更快速度向前推進。

1993年5月，鑒于國際品牌加緊在大陸市場設攤搶點的嚴峻形勢，娃哈哈公司審時度勢，適時提出了以“產品上檔次，生產上規模，管理上水平”為主要內容的“二次創業”戰略口號，企業從此邁入了“二次創業”時期。

娃哈哈的“二次創業”前后歷時十年，此間企業成功實施了“引進外資”，“西進北上”及推出“中國人自己的可樂--非常可樂”等重要發展戰略，完成了“從大到強”的歷史性躍進。

在實施這一系列重要戰略舉措的過程中，企業內外部環境同時發生著巨大而深刻的變化。從企業內部而言，經濟規模從幾億元發展到近百億元；發展區域從杭州一地走向全國20多個省市；產品結構從幾個產品增加到十大類近300個品種；員工隊伍中知識員工數量大量增加。在企業外部環境上，隨著企業規模的擴大和品牌影響力的日益增加，企業需要面對的是全國的消費者和整個社會，企業的一言一行受到了來自社會各方面輿論的高度關注。作為一家行業龍頭企業，娃哈哈有責任與義務為整個行業發展乃至國家經濟和社會發展作出自己的貢獻。

文化需要土壤，娃哈哈經濟的發展也大大推動了企業文化的前進腳步，在經濟蓬勃發展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內容不斷豐富，體系日漸形成。

企業經營，首先要面對的就是員工與企業、企業與社會的關系。如何正確認識和處理這兩對帶有根本性的關系，是每一個企業都不得不思考的問題。娃哈哈對此的認識是這樣的：首先，每個員工“小家”都要凝聚起來，而凝聚起來的目的是為了發展企業“大家”，也只有企業“大家”的發展才會有員工“小家”的幸福。員工與企業，可以說是相輔相成，皮毛相依的關系。其次，作為社會的一個組成細胞，在企業自身發展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責。正確認識和處理這三“家”之間的關系，即娃哈哈經營哲學，是娃哈哈整個“家”文化系統的邏輯起點和總括。

娃哈哈的存在究竟是為了什么？回顧娃哈哈整個“二次創業”進程，我們知道：一方面，娃哈哈成功開發了如兒童營養液、含乳飲料、飲用純凈水等深受市場歡迎 的產品，這些產品有一個共同的特點，就是有益于消費者的身體“健康”。另一方面，企業連續多年多次，斥資數千萬元大力度贊助了如中央電視臺春節聯歡晚會、萬名少年天安門“申奧有我”活動、杭州西湖狂歡節等具有重大影響的社會公益活動，這些活動的一個明顯特點就是給大眾帶來了“歡樂”。企業這些行為的背后是娃哈哈對自身究竟為了什么而存在的響亮回答--“健康”和“歡樂”是娃哈哈的企業宗旨。

娃哈哈在市場中誕生，在市場中成長。長時期的市場實踐，使娃哈哈深刻體會到“誠信”對于市場經濟發展的重要性。實際上，在娃哈哈看來，“誠信”是市場經濟的道德基礎，同時也是我們民族的優良傳統，整個人類的美德。所以，“先以誠信施于人，才能取信于人”便很自然地成為娃哈哈的座佑銘。

娃哈哈在“二次創業”進程中，企業規模迅速擴大，人員大量增加，外地分公司數量激劇增多，物流資金流信息流日益洶涌。在這種情況下，對于企業秩序的控制、各個環節的嚴格按照指令執行，就顯得非常必要。娃哈哈認為，令行禁止的思想基礎是每個員工對企業的高度忠誠，“忠誠”是娃哈哈公司的組織基石。

為了鼓舞廣大干部員工的工作干勁，也為了廣泛而有效地調動大家的工作積極性，在“二次創業”期間，娃哈哈公司開展了大量的文化活動，如春節團拜會、集體婚禮、春風行動、慶功宴、出國旅游、三峽游等等。通過這一些活動，使得公司對全體員工的親情得以很好體現，形成了濃濃的“互助、互愛，一家親氛圍”。

目前，娃哈哈公司大專以上的知識員工大約有1000余人，這支人才隊伍90%以上都是在“二次創業”時期引進來的。因此，“二次創業”時期也是娃哈哈公司人才大量引進、培育和成長發揮作用的歷史時期，與此同時，圍繞著“人才”的一系列問題，如“什么是人才？”“如何看待學歷、資歷、身份與人才的關系”等都隨著人才工作的深入而日漸得到深化，從而形成了既符合企業需要，又與中央精神相一致的“人才觀”。

娃哈哈是因為勇于創造才迎來成功的，第一只產品兒童營養液開啟了國內兒童營養健康飲品的先河。此后，在市場營銷、生產管理、產品開發、品牌經營等各個方面開展了大量的創新活動，取得了豐碩的成果，推動了企業的全面進步。近年來，隨著創新理念為全社會所認識，特別是由于飲料行業競爭進一步加劇，飲料市場產品同質化現象嚴重，娃哈哈公司對于全面創新的認識得到進一步深化，不僅在輿論上多次提出“必須走全面創新的企業發展道路”，并且在機制和制度上，如成立創新成果評定委員會，制訂創新成果獎勵制度等加以真正、切實地落實。

毛澤東主席曾經說過，“世界上怕就怕認真二字”；有管理專家也曾經指出：什么是不簡單，把簡單的事做好就是不簡單“；而許多重大的損失、事故甚至是災難則一再地提醒著我們：工作必須認真，絲毫馬虎不得。娃哈哈通過自己多年的管理實踐，同樣深刻地認識到“認真、主動”等理念和作風，必須作為每位員工的工作要求得到強調和發揚。

在多年的企業經營管理中，娃哈哈從遵循管理原理出發，結合企業自身實際，通過發動全體員工積極參與，融合群體智慧，逐漸明確了企業的一系列價值標準。明白了企業應該倡導什么，摒棄什么；應該奉行什么，拒絕什么。在此基礎上，經過歸納總結，提出了為全體員工廣泛認同的企業主要價值觀。

企業文化屬于企業的上層建筑，它的基礎是經濟發展。娃哈哈“家”文化正是在連續十多年來經濟快速發展，經營管理活動無限豐富的背景下，自覺總結，不斷提煉，逐步形成發展的。“二次創業”時期的十多年，是娃哈哈規模擴張最快，經濟增長最快，品牌影響擴大最快，管理思想觀念碰撞最多的歷史時期，同時，當然也是娃哈哈文化發展最快的歷史時期。

3、完善階段

2003年，娃哈哈公司實現營業收入102億元，達到了空前的歷史高度，實現了企業提出了多年的“銷售沖百億”的奮斗目標。這一目標的實現，意味著娃哈哈“二次創業”時期的結束和“三次創業”時期的開始。

娃哈哈邁出“三次創業”步伐的背景主要有以下幾方面：一是知識已經成為推動經濟發展的重要力量，創新成為這個時期企業工作的主旋律；二是國內企業界又有一批大企業相繼出現了這樣那樣的問題，“大企業病”作為娃哈哈也已經再不容忽視；三是在企業內部雖然技術裝備、廠房設施、人才隊伍素質、科研條件等各方面都已大大改善到了一個新階段，但企業創造力卻與之并不相匹配。

與前兩次創業不同的是，娃哈哈“三次創業”是以企業文化為統帥的，或者說是以企業文化理念的明確為旗幟的。在2004年5月份召開的娃哈哈公司四屆一次職工代表大會上，宗慶后總經理提出了一系列娃哈哈文化理念，這些文化理念經過隨后廣泛深入舉行的大討論，得到了公司上下的一致認同，這標志著娃哈哈“家”文化已經從企業初創期的起源、“二次創業”時期的全面發展在邁向“三次創業”的進程中趨于完善。

二、娃哈哈“家”文化的主要內容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效

6、娃哈哈行為準則：忠誠 創新 負責 親情

7、娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

三、娃哈哈“家”文化的主要特色

個性是文化的生命。一個文化系統如果沒有自己的特色那它肯定不會有生命力。娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部來源于企業經營管理實踐，是對企業經營成功經驗的高度概括和總結。得到了全體員工的認同，同時又在指導和推動著企業的生產經營工作。它產生于實踐，指導著實踐，有著厚實的實踐基礎，決不是單單寫在紙上，掛在墻上，更重要的是已經深入扎根在員工的心上。

娃哈哈的文化特色，主要表現在以下幾個方面：

1、娃哈哈文化是中國革命文化、中國傳統文化和現代管理文化三者相結合的產物。

任何一種文化總是對其他文化的吸收和融合，世界上恐怕沒有一種文化是與其他任何文化相割裂的。娃哈哈文化也不例外，作為企業文化，它必然受社會主流文化的影響；作為經營管理文化，它還會很自然地吸收現代管理科學的文化因子。從文化因子的組成上說，娃哈哈文化是中國革命文化、中國傳統文化和現代管理文化諸多文化因子相結合的產物。

眾所周知，中國革命始于艱危，成于困苦。革命的條件非常差，而所要面對的敵人卻異常強大，革命的目標又十分高遠。因此，在革命文化中就十分強調振奮精神，昂揚斗志；強調團結一心，共赴時難；強調奮勇拼搏，戰天斗地，不怕犧牲，前赴后繼；娃哈哈文化中“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神以及“拉得出、打得響、過得硬”的工作作風就是對革命文化中這些優秀因子的直接繼承。

娃哈哈公司經常舉行企業職工運動會、各種文體比賽、勞動競賽，倡導以艱苦奮斗，不怕困難為榮，凡此種種就是對革命文化的宏揚。

中國傳統文化是一座積淀深厚，蘊藏豐富的文化寶庫，有著取之不盡，用之不竭的文化資源。許多企業在建設、培育自己的企業文化時都會從中吸收優秀的文化因子。娃哈哈也一樣，在構筑自己的“家”文化系統時，也廣泛吸收了傳統文化中的精華。

如忠誠，在娃哈哈文化中是一個重要的行為準則，有著重要的地位。企業十分強調忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠誠意識教育。而我們知道“忠誠”同時也是傳統文化中的重要內容，在中國歷史上流傳著如岳飛“精忠報國”，文天祥“留取丹心照汗青”，蘇武牧羊十九年“身在荒漠心在漢”的動人佳話。娃哈哈把這樣的傳統文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大地豐富了文化內涵，而且對于隊伍整體戰斗力的提高起到了很好的保證作用。

又比如企業精神中的“自強不息”，此語本出自《周易》：曰：“天行健，君子以自強不息”，要求一個品德高尚的正人君子，必須象天體運動那樣，孜孜以求，永不停息。在我國傳統文化中，這是非常積極的因素。它要求我們，在困難面前不逃避、不低頭，積極地去面對它戰勝它；在成績和榮譽面前呢？又要求我們不自滿、不驕傲，不淺嘗輒止，不小富即安。娃哈哈把“自強不息”作為企業精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員工的斗志，激發了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業取得全國龍頭地位，各項經濟指標飛速發展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始終保持開拓者本色，依然發揚奮斗精神是十分具有進步意義的。

在娃哈哈文化系統中有“創新”的理念，有“認真、主動”的理念，有講究高度執行的要求，這一些在娃哈哈文化中十分重要的理念實際上都與現代管理理念相吻合。創新，是這個時代的本質特征，只有創新才能贏得發展，不創新就意味著自取滅亡。江澤民同志在“十六大”報告中指出：創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。娃哈哈強調創新，既是自身發展經驗的總結，也反映了這個時代的要求。“認真、主動”的理念，在管理史上可以說是一個永恒的理念，自從19世紀末美國人阿爾伯特哈伯德寫成那本名為《致給加西亞的信》的著名小冊子以來，以“認真、主動、明確使命，絕對服從”為核心的羅文精神就一直被視為管理的最高境界，是亙古不易的目標。“執行力”是近年西方管理界所提出的一個新名詞，據說有研究機構曾對全球一些大企業進行過跟蹤調查，得出結論：凡是長期以來效益始終上升的企業大都是講究高度“執行”的企業，因而“執行力”為我國企業界所熱捧，有人甚至提出了“贏在執行”的口號。事實上，娃哈哈文化中一直強調“令行禁止，統一號令，一切行動聽指揮”。娃哈哈權力高度集中的管理體制既是追求高執行力的體現，同時也是保證。凡此種種，娃哈哈真正從經營管理需要出發，所形成的文化理念，雖然樸素卻最有實效，雖然淺顯卻深中現代管理的肯綮，體現了娃哈哈“家”文化強烈的時代特點。

2、娃哈哈文化是“家”文化，正確理解和處理三“家”關系是娃哈哈文化的總括和邏輯起點。

娃哈哈文化經過近18年時間的積淀，內涵十分豐富，幾乎涉及了企業管理、銷售、科研，內部、外部等各個方面，覆蓋面相當廣泛。但我們如果用一個字來高度概括娃哈哈文化，那么就可以稱之為“家”文化。

這里的“家”是指“小家”，即每一個員工個人；“大家”即企業，“國家”，即國家和社會三者的總稱。“小家”、“大家”、“國家”等三“家”構成了娃哈哈文化中“家”的全部。

娃哈哈認為企業所要面對的矛盾和關系雖然錯綜復雜，千頭萬緒，但是仔細分析就會發現，其中“員工和企業”、“企業和社會”這“兩對三方”的關系是企業中一切關系的邏輯起點和總括。

關于這兩對三方之間的關系，娃哈哈認為企業必須想方設法把員工“小家”凝聚起來、團結起來才會有整體戰斗力。當然，圍繞著凝聚和團結有大量的文章可做，娃哈哈文化中關于人才觀，關于工作要求、工作作風、團隊意識、座佑銘等等，事實上，都是圍繞著員工的，也就是圍繞著單個的“人”，是關于員工即“小家”的理念。

“小家”凝聚起來的根本目的是發展“大家”，即發展企業。在娃哈哈看來，企業發展是“硬道理”，不發展就沒有生路，所以無論如何，企業發展總是應該擺在第一位的。事實上，企業的良好發展是對社會的最大負責。也只有企業的良好發展才能有每一個“小家”的幸福生活，所以娃哈哈常說：大河有水小河滿，大河無水小河干，這也就是“小家”和“大家”的關系。

“大家”發展了之后應該怎么樣？娃哈哈作為一個飲料行業的龍頭企業對此的回答是：報效國家，對社會負責。這也是娃哈哈處理企業與社會之間關系的根本準則。娃哈哈“健康、快樂”的企業宗旨，“誠信、負責”的理念都是在這個準則下的派生。

“小家”、“大家”、“國家”三者之間的關系，是企業各種關系的總括，因此也是娃哈哈“家”文化的邏輯起點。

3、娃哈哈“家”文化緊扣時代脈膊，適應發展要求，結合企業實際，體現了時代性、先進性和實效性。

民營經濟在我國的經濟結構中是最活躍，最積極，最具競爭力，發展速度最快的經濟成份。娃哈哈集團有限公司又是民營經濟集團軍中的佼佼者，創業至今18年來持續保持高速增長，銷售收入年均增長高達74%！經濟的高速增長，文化是其重要支撐。

娃哈哈文化與經濟發展相融一體，體現了鮮明的時代特點。知識的爆炸式增長，信息技術的廣泛應用，科學技術迅猛發展是當今時代的重要特點。在這樣的時代，經濟的增長表現出了與工業經濟時代大異其趣的、全新的增長方式，知識和科技在經濟增長中所產生的作用是前所未有的，科技成了生產力中最活躍的因素，成了第一生產力。娃哈哈對此是有深刻認識的。1987年，娃哈哈通過與專家教授合作，成功開發出第一只產品兒童營養液，填補了國內空白，贏得了消費者的青睞，企業因此得以立足。在“二次創業”時期，娃哈哈通過引進設備進行大規模技術改造，極大地提高了設備的現代化程度(目前娃哈哈公司擁有從美國、德國等世界各地引進的現代化生產線共90多條，價值約4億多美金；在娃哈哈科研中心和質檢部門，擁有ZL5100原子吸收分光光度儀、Lambda20紫外-可見-近紅分光高度計、GC-14B氣相色譜儀、全自動定氮儀、AE240Mettler電子天平、Marss微波溶解儀等一大批世界一流的檢測儀器)；通過推進信息化管理，走以信息化帶動工業化發展道路(截止目前，娃哈哈公司已投資1.3億元建設信息網絡系統，擁有計算機系統及相關設備1800多臺套，擁有電腦1200多臺，管理人員電腦使用率已超過98%。采用寬帶網技術實現了總部與全國35個生產基地、廣大供應商和銷售客戶間的高速互聯)大大提高了生產效率，使企業效益迅速增長，競爭能力獲得極大提高。娃哈哈以自身的經營實踐，嘗到了走科技興企道路的甜頭，體會了科學技術在企業發展中的極端重要性，在企業文化中因而就有“崇尚科學”的核心價值觀。

人才是成就一切事業的根本。方針、目標確定之后，人就成為決定因素。人才問題，又不僅僅是一家單位、一個部門的問題，而是每家單位，每個部門都會遇到的問題，是全社會的共同問題。我們黨在領導著全國人民從事改革開放，全面建設小康社會的偉大事業，同樣也面臨著人才問題。什么是人才？如何用人才？中共中央在《關于進一步加強人才工作的決定》中指出：人才存在于人民群眾之中。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業中作出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才。要堅持德才兼備的原則，把品質、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都能作貢獻，人人都能成才。中央提出這樣的人才工作原則是客觀的，是能調動最廣大人民群眾積極性的，是與黨的建設事業的目標相一致的，因而是先進的。娃哈哈正在從事的是整個經濟建設工作的一部分，是波瀾壯闊的美麗建設畫卷中的一角，娃哈哈同樣需要一個對于人才問題的正確認識，“唯德唯才，有用即才，人皆為才”，娃哈哈的這一人才觀其精神實質與黨的人才工作原則完全一致，也充分體現了人才工作指導原則的先進性。

企業，首先是作為一個經濟組織而存在的。作為一個經濟組織，發展和贏利是其根本目的。企業文化在企業中的終極作用也應當是推動企業發展，促進企業贏利，如果企業文化不能起到這樣的作用那就是無效的。娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經濟的推動作用，也即實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈文化的實效性在文化理念中有豐富的體現，比如經營哲學中，強調了“發展大家”，以發展為第一要務。再如工作要求中，強調了“主動高效”，以高效為衡量員工工作的標準。又如人才觀中，提出了“有用即才”，以對企業工作有沒有真正的用處，作為判斷是否人才的標準，這些都十分直接、明確地體現了文化理念的實效性。其它如企業精神，工作作風，行為準則等等實際上也與工作績效相關聯，是文化有效性的簡接體現。

4、娃哈哈文化是物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化。

娃哈哈“家”文化決不單單是幾句空洞的、無著落的口號，而是實實在在，有骨有肉有血有氣的一個完整的文化系統，其在企業的物質、行為、制度、精神四個層面上都有著豐富的展現。

A、娃哈哈文化在物質層面，主要體現在：

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現代化一流廠房，展現了一個現代龍頭企業的嶄新風貌；

③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現代化、自動化生產線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現；

④娃哈哈兒童營養液、含乳飲料、飲用純凈水、娃哈哈童裝等產品有益身體健康，給人帶來歡樂是娃哈哈“健康、歡樂”宗旨的直接體現；

⑤娃哈哈非常可樂，娃哈哈“激活”唯生素水，娃哈哈茶飲料等產品敢于直面國際品牌，不斷創新，是“勇于開拓，自強不息”等價值理念的直接體現。

⑥大量生動、活潑的娃哈哈廣告，全國幾千家娃哈哈經銷商，娃哈哈三次被評為“中國最受尊敬的企業”，這一些是“創新、誠信”等價值理念的體現；

⑦娃哈哈在革命老區，國家級貧困地區，三峽庫區建起的十幾家對口支援企業，直接解決上萬人就業，是娃哈哈“對社會負責”理念的直接體現；

⑧娃哈哈公司總部有兩個企業形象展示廳，它是娃哈哈總體形象的物質載體。

B、娃哈哈文化在行為層面，主要體現在：

①娃哈哈連續 3 年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會；連續4年獨家贊助杭州市西湖狂歡節；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐款救助廣西患病小孩。這一些活動體現了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業宗旨。

②娃哈哈利用行業龍頭地位，聯合純凈水企業竭力維護產業發展；娃哈哈捐資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產品；娃哈哈積極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品

第二篇：娃哈哈集團發展史

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發能力和技術創新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發營養快線等系列創新產品，廣開銷路，實現科學發展，行業龍頭地位日益穩固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規模，不斷自主創新，向著世界500強企業的目標闊步前進！

第三篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于１９８７年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創業的。１９８９年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。

１９９１年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

２０００年，公司生產飲料２２４萬噸，實現銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強”產量的３７％。

主導產品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。公司已經發展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產４４億元的中國最大食品飲料企業。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區域、品種和節奏。

第四篇：娃哈哈集團市場營銷案例

娃哈哈集團市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，成立于1987年，是宗慶后帶領兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創業的。1989年，娃哈哈營養食品廠成立，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想的天然食品“娃哈哈兒童營養液”。產品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍大江南北。1991年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1996年，公司以部分固定資產作投入與法國達能等外方合資成立了五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，使娃哈哈進入高速發展的快車道。

2000年，公司生產飲料224萬噸，實現銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強”產量的37%。主導產品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養八寶粥穩居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養快線”，當年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調推出“咖啡可樂”。公司已經發展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產44億元的中國最大食品飲料企業。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。

2.案例的戰略實施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨特的營銷策略是其馳騁市場成功的關鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6個—12個月，產品形成上億元規模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5個—10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上有戰術創新。因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴張的利弊

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發展成為了中國飲料行業的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業進軍飲料以來，就已經開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領域。這家企業似乎想做一個全能選手，在所有的行業中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業等產品的批量入市，娃哈哈的產品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴張“歷史”已經很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領域擴張的同時，也應該準確的把握市場動態，不能盲目的向某個領域進軍，不然可能會導致產品無人問津，當然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機，搶先占領市場的有利地位。

② 快速發展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發展與其恰當的市場策略密不可分。企業通過向飲料設備制造業延伸來降低成本，也節約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區域的模式降低運輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區域性強勢產品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權制，這使得企業形成了獨特的管理模式并擁有資金鏈優勢。

但是，這些成績遠遠不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產品，敗多成少。這并不是企業品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進超越的方式，對市場上暢銷的一線產品，模仿跟進，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產品確實取得迅速超越同類產品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費者的認知度相對較高，企業賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費者一個固定的形象，最終導致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業績的高速增長，整體銷售額已經十分巨大，即便對市場上的一線產品模仿跟進很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團拓展新的營業收入與利潤增長點似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費者的一種需求。

當市場上同類產品品牌少、影響力小時，消費者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機遇。

但是，當一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內涵層面發展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養生堂又以“農夫山泉”“農夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創意而貼近消費者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優勢和競爭力是什么？娃哈哈擴張市場又依靠著什么樣的優勢？娃哈哈實施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統管理。這也是國內很多快消品企業較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產思維為導向建設品牌，憑著“上級”的感覺去界定產品的方向。然而就飲料行業而言，最終為產品買賬的就是普通消費者，只有將消費者的需求與產品的品牌、定位恰當結合，才會得到消費者的認可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應該更多的注重研究目標消費者的心智認知，研究消費者的偏好。筆者認為，娃哈哈如今已經成為了在國內市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統提升其品牌的基礎，可以針對其品牌及旗下核心產品進行周詳的消費者調研，研究娃哈哈品牌在消費者心目中的形象與地位，系統的調研娃哈哈品牌在消費者眼中的知名度、美譽度、品牌個性、品牌聯想。不僅是娃哈哈，很多企業都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認知度與品牌聯想的提升以及對消費者品牌忠誠度的培養。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業間競爭的結果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應該依靠強大的品牌以及對行業的熟悉程度，發揮優勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。1988至1997年連續10年產銷量均在全國軟飲料行業中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當年洛杉磯奧運會后一炮走紅，被譽為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業的特殊地位，圍繞健力寶所發生的一系列事件不斷挑動著人們的神經。從李經緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產領導小組，健力寶出現一次次權利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負數十億負債，甚至凈資產有可能已為負值的窘況，健力寶產業經營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰略迷失。

戰略的成功很大程度上是企業家的成功，同樣，戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和她的兩任領導者身上。健力寶無論在李經緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰略迷失的問題，戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困局。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構不合理。

健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業經營的因素。李經緯時代的健力寶跟國內很多企業一樣，是一個具有鮮明創業者個人英雄主義色彩的企業。如果說李經緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內部是一個經常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業務流程更是多達23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯絡單；財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經緯時代的健力寶，主要是李經緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經習慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現在兩個方面：一是重蹈了李經緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造；二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經緯時代的健力寶作為三水地方國有企業，執行著本土化人才政策，除了因為公關宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關系的人，以及后期部分外地應屆大學畢業生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統一的選人標準，需要人才時，只看專業技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了；沒有制度化的解聘標準，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養與整合無統一標準，一方面造成部分老員工未適應企業轉制帶來的文化轉變沖擊，表現得相對更保守，另一方面少數新員工帶來得不良習氣影響得不到有效消除。

最終結論

一個企業的成功，首先戰略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準的認識，戰略迷失將會導致企業的落敗。其次在企業管理方面，企業管理可以增強企業的運作效率；可以讓企業有明確的發展方向；可以使每個員工都充分發揮他們的潛能；可以使企業財務清晰，資本結構合理，投融資恰當；可以向顧客提供滿足的產品和服務；可以更好的樹立企業形象，為社會多做實際貢獻，最終目的是提高企業的經濟效益，所以企業管理對一個企業的發展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因為管理方面的落后和混亂，而導致企業的衰落。

第五篇：娃哈哈集團的市場營銷

娃哈哈集團的市場營銷

杭娃哈哈集團公司建立于1988，是中國食品工業的后起之秀。目前，娃哈哈在全國8省市擁有股子公司。據中國飲料工業協會介紹，1988年娃哈哈飲料產量達930.15噸，約為當年全國飲料的十二分之一，年銷售收入達31億元，在全國飲料十強中名列首位，品牌無形資產達22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團不斷開發和生產具有使用價值的質高價廉的大眾產品，收到社會的關注，產品暢銷不衰是企業贏得了生產發展的空間，同時促進看品牌價值的積累，陸續開發生產了20多個系列的產品，其主導產品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營養八寶粥、，產量已經連續幾年位居中國第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營養粥三類產品數量一直為國內第一品牌。1998年6月，在非常可樂，非常選擇的廣告攻勢下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非常可樂。

1995年5月娃哈哈集團總經理宗親后：“在未來五年內，娃哈哈集團期望通過進一步努力，是自己經濟實力進一步增強，從而實現是中國的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國名族飲料走向世界市場起到排頭兵作用。

市場競爭分析

20世紀80年代隨著可口可樂和百事可樂兩大集團軍登陸中國市場，國內許多有識之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國飲料大市場的一定份額。但由于兩樂有強大的經濟實力和豐富的市場營銷經驗，加上當時國有企業是受體制約束，國有品牌在國人心中未被認識。在兩樂的沖擊下，國有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現在水淹七軍的慘痛歷史。