第一篇：淺談娃哈哈集團核心競爭力構建的啟示

湖 南

大 學

高等教育自學考試本科生畢業論文

淺談由娃哈哈集團企業核心競爭力構建的啟示

學生姓名

考籍號：910912102087

年級專業：2011級工商企業管理 學 院：

湖南·長沙 提交日期：2013年9月

誠 信 聲 明

本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業論文是本人在指導老師的指導下，進行研究工作所取得的成果，成果不存在知識產權爭議。除文中已經注明引用的內容外，本論文不含任何其他個人或集體已經發表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體在文中均作了明確的說明并表示了謝意。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人承擔。

畢業論文作者簽名：

年 月 日

目 錄

摘要???????????????????????????????1

關鍵詞??????????????????????????????1

一． 前論???????????????????????????1

（一）選題的背景 ???????????????????????????? 1

（二）選題的作用與目的???????????????????????3

二． 娃哈哈核心競爭力???????????????????????4

（一）娃哈哈概況????????????????????????4

（二）娃哈哈的發展歷程與競爭對手對策????????????????5

（三）娃哈哈核心競爭力的基本構成與打造???????????????7

三． 企業核心競爭力????????????????????????8

（一）企業核心競爭力的基本理論???????????????????8

（二）技術創新與企業核心競爭力???????????????????11

四． 娃哈哈公司核心競爭力的的現狀的分析??????????????13

娃哈哈集團公司的現狀及未來前景????????????????13

五． 結論????????????????????????????????14

參考文獻?????????????????????????????14

致謝???????????????????????????????1

5淺談娃哈哈集團企業核心競爭力構建的啟示

學 生：宋 俊

指導老師：

（湖南農業大學商學院，長沙410128）

摘要： 企業的靈魂是核心競爭力！這是毋庸置疑的！企業核心競爭力的有效培養和提升是戰略制定成功的前提和保障。因此，企業如何更有效的配置資源，培養和提升企業的核心競爭力，己成為企業在全球化競爭中實現持續發展的關鍵性問題。企業只有保持自己的競爭優勢的前提下，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文認為，企業核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨特性和創造性，它是企業賴以生存與發展的靈魂，企業應當從形象、文化、技術、品牌、產品和核心精神內涵等方面樹立自己的獨特性和創造性，創造性。

關鍵詞： 獨特性；競爭力；創造力；

一、前論

（一）選題的背景

娃哈哈是我年幼時最愛喝的飲品之一，從而我決定寫這篇論文來完成我的畢業最后一個作品，娃哈哈原來是靠兩口鍋子、三個罐子生產娃哈哈口服液, 針對孩子不愿意吃飯的問題,靠廣告一舉成名走紅全國,一年后年銷售收入即達3.8億元,利潤6980多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業,旗下擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類40多個品種的產品,其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一，是名符其實的行業領導者。

娃哈哈的成功模式我給它歸結為“三個一：一廣，一銷，一商。”

1、一廣指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃飯就是香” 可以算得上是促銷廣告的經典，在這方面娃哈哈確有過人之處。

2、一銷指的是娃哈哈精心打造的銷售網。

3、一商指則是經營經銷商的能力。

電信、環球通信等等，也都曾倡導過學習型組織的建設，但這并沒有使之逃脫破產倒閉的厄運。有人說執行力就是企業的核心競爭力。什么是執行力？執行力就是保證企業的經營宗旨、經營決策等貫徹落實的能力。如果企業沒有執行力，不可能有核心競爭力。但僅僅有執行力，仍然遠不足以保證企業在殘酷的市場競爭之中所向無敵，立于不敗之地。執行力在企業發展過程中發揮作用是有前提的。這個前提就是企業經營方針和經營戰略等重大決策都正確無誤。說執行力就是企業的核心競爭力，與說“細節決定成敗”一樣，是一種偏頗。執行力的大小，是由執行過程中的每一個細節決定的。但每一個細節上的工作都做得很到位，如果努力的方向不對，南轅北轍，企業也就不會有任何競爭力可言。

所以說，什么是企業的核心競爭力？核心競爭力從哪里來？或者說通過何種途徑才能打造出來？企業核心競爭力，就是企業整合內、外部資源的能力。而只有當企業管理全面實現了規范化，企業組織才具有決策力、支持力和執行力，企業組織的八大利益關聯主體——投資人、經營決策人員、管理實施人員、現場操作人員、產品客戶、合作伙伴、社會公眾、國家政府——才能全面認同企業的行事方式，企業才具有對內、對外整合資源的能力。我們說企業核心競爭力的形成，依賴于企業管理規范化的實施，也就是對應于企業核心競爭力的十大具體構成部分，包括對決策管理、組織架構設計管理、崗位角色管理、運行流程管理、企業文化建設管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴關系管理和創新管理，都對應實施規范化。

（二）選題的意義與目的

目前我國己經加入世界貿易組織，企業的生存環境發生了根本性的變化，我國經濟己經全面卷入世界經濟的大潮之中，由此雖然給企業帶來了機遇，但更多的是嚴峻挑戰。我國企業面臨的主要競爭對手將是世界工業發達的國家和新興工業化國家的企業。這些國家的企業具有強大的核心競爭力，不可避免地會對我國企業帶來沖擊和壓力。顯然，如何增強我國企業的競爭力已經到了刻不容緩的時候了。世界上許多百年企業之所以經久不衰，由于它們各有自己的競爭優勢，有些有獨到的經營哲學，強勢的企業文化，高瞻遠矚的經營發展戰略，卓越的領導及管理風格，勇于創新的精神，較強的預見和快速應變能力等等。無論怎樣，有一點是共同的，那就是它們有自己的核心競爭力，并且隨著時間的推移不斷地更新和提高自己的核心競爭力。而我國企業在過去沒有核心競爭力，現在的企業又缺乏核心競爭力，在將來的全球化競爭中核心競爭力是必不可少的。因此，今天提高我國企業的核心競爭力的重要意義就不言而喻

高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發能力和技術創新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發營養快線等系列創新產品，廣開銷路，實現科學發展，行業龍頭地位日益穩固。目前，爭優勢源泉的研究殊途同歸，都歸結到核心競爭力理論上。

核心競爭力的特性可分為兩大類一類是本質特性，即區別于其他競爭力的根本特性。另一類是普通特性，即其他競爭力也可能不同程度具有的特性。核心競爭力的本質特性：

1、顯著增值性。即能夠在滿足客戶價值的同時為企業帶來顯著的經濟效益。

2、領先性。核心競爭力與對手相比具有較大的先進性。

3、延展性。核心競爭力能夠應用于多種產品或服務領域而不是局限于某一種產品或服務。

4、整合性。核心競爭力是多個技能、技術、管理能力的有機整合。核心競爭力的一般特性：

1、相對性。核心競爭力是一個相對而言的概念，因地域的不同呈現出相對性，如地區性、國家性、國際性。

2、時間性。核心競爭力應隨著時間的推移而不斷地增強，企業只有持續不斷地進行創新、發展和培育，才能維持或擴大核心競爭力。

3、局部優勢性。企業只可能在某些方面具有優勢，不可能全面占優。

4、不可交易性。企業可以通過管理整合將企業內部的技能、技術、資源等與外部獲得的能力協調統一獲得，但不可能從外部市場的交易中獲得。無論是核心競爭力的本質特性還是一般特性都是與技術創新的特性相吻合。

綜合國內外學者對核心競爭力的分析，企業核心競爭力的構成要素大部分學者認為有三個因素技術能力、管理能力、整合能力。不同的企業由于所處的行業性質、技術專長、戰略目標等的不同，所建立的核心競爭力主導的類型有所不同。有的是技術主導型，如裝備制造業、高新技術產業等有的是管理主導型，主要是第三產業企業。大多數企業都是二者的有機結合。

1、技術能力。技術能力是為支持技術創新的實現，附著在內部人員、設備、信息和組織中的所有內在知識存量的總和。企業技術能力反映的是企業內在的技術潛力和實力。技術能力從重要程度上可分為核心技術和一般配套技術，核心技術是指實現顧客價值的關鍵技術，作為企業競爭力的內在核心，是企業將技術資源向技術優勢的轉換能力，包括產品創新能力、工藝創新能力、制造能力。源的引入，新技術的引進等。技術能力的提高與企業員工在知識積累和共享傳遞、研發的投入和培養有很大的關系，但是研發費用的投入多并不意味著技術能力就強。技術能力培育的重點和關鍵在于研發能力，而研發能力的培養與開發關鍵還是研發人員的眼光、能力和努力程度，再加上企業領導對研發的管理和重視程度以及企業創新的機制和氛圍。技術能力是企業綜合實力的重要表現形式，也是技術創新能力的主要組成部分，而且可以成為企業的核心能力。

獲得先機。

第二階段，娃哈哈通過與90年代中期的個體私營主、批發商及市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網絡。

到了90年代末期，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，廠商與經銷商的關系變得復雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：

1、多頭經銷，公司無法控制市場

2、沖貨現象嚴重

3、一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價

這個時候娃哈哈在宗慶后的帶領下開始了一場驚天動地的渠道改革。其運作模式如是：

1、每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。

2、批發商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。

3、公司還常年派出一到若干位銷售經理和理貨員幫助經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一批商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

這樣就解決了公司的幾個大問題：

1、客戶拖欠貨款的現象不存在了最嚴重的時候，娃哈哈被拖欠的貨款總額超過了1億，企業非常被動。

2、杜絕了各級經銷商之間的竄貨現象以及惡性競爭狀況。

3、由于公司保護經銷商的利益在加上公司的品牌優勢和強勢產品，使得經銷商主動經營娃哈哈的產品，公司和經銷商之間有十分深厚的信譽和情感。加上經銷商需要提前墊付貨款，也保證了經銷商的實力和信譽度。

娃哈哈扮編織的大網使得娃哈哈的產品可以在一周之內鋪遍全國廣袤的縣、農村市場，這是可口、百事兩大巨頭所無法比擬的。

（二）技術創新與企業核心競爭力

創新的概念是熊比特在1912年出版的《經濟發展理論》中首次提出來并闡述的。1939年在《商業周期》一書中他又比較全面地提出了創新理論，其創新概念包含的范

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技術開發經費達數億元。強大的研發體系、技術力量成為娃哈哈產品不斷推陳出新、繼續發展的源動力。

這里的速度有三層含義：一是產品從研發到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產品上市的一兩個月內完成，跟進速度之快，令業界瞠目；二是產品鋪市速度，娃哈哈重點推廣產品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經銷商，上萬家二批商，一月之內，產品可鋪到全國數百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節奏，娃哈哈新產品上市的節奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。

四 公司核心競爭力的現狀分析

娃哈哈集團公司的現狀及未來走勢

娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。目前在沿海一些經營得較好的地區，娃哈哈的網絡建設已經到了可以“量化管理”的地步，平均5萬人口便發展一個二批商，平均30平方公里便有一個一級批發商。“強勢的產品，透明的政策，封閉的網絡”，這是“蜘蛛戰役”所擬定的戰略目標。在宗慶后的計劃中，今后三年，娃哈哈主要的營銷工作便是“撒網—收網—修網—固網，收中帶修，修中變大，大而持固”。這也可能是未來中國最為龐大的一個城鄉批零網絡。其成敗結局，實在引人注目。

應該指出的是，這一網絡體系要得以支撐下去，將取決于以下三個決定性的因素： 一，娃哈哈必須保證向經銷商推出的產品，是一種暢銷的大眾商品；

二，娃哈哈必須提供給經銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產品，便可以獲得相當的利潤，至少比同時經營其它產品能夠產生更高的可比效益；

三，娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉嫁到經銷商頭上。

而這三點，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠的任務”。在完成其國內市場銷售渠道的重組之后還需要注意幾點： 一，完善其產品品牌管理 二，完善其產品的組織管理

三，把握行業消費動態趨勢，保持旺盛的新產品開發思維和科研能力 最后一點也是最重要的一點：

當一個真真正正的民族品牌變成國內的參天大樹之后，那么娃哈哈有將如何去開拓

更為廣闊的海外市場？娃哈哈引以為傲的“聯銷體”或者是“蜘蛛網絡”能在海外那片陌生的市場起到多大的作用？這樣的經驗模式能夠在海外市場上復制嗎？任何一個真正卓越的公司都必須生存于廣大的國際市場，娃哈哈的確任重而道遠。

五、結束語

娃哈哈集團與社會環境相互促進，體現了明顯的時代特征。通過推進信息化管理進程，走以信息化帶動工業化發展道路，可以大大提高了生產效率，使企業效益迅速增長，競爭能力獲得極大提高。娃哈哈集團要繼續的堅持自己的規章制度和企業的內部企業文化和精神的構造和營造，讓企業的靈魂永不丟失。還要繼續創新和不斷的審視自身的不足，并要及時加以改正和整頓，這樣才能使企業生命力頑強不息！

自從中國加入wto之后，中國的市場已然成為了國際市場不可或缺的一部分。面對空前的挑戰，企業經營者必須重新審視自己固有的理念，主動調整自身經營方式，使之在競爭中占據主動并取得競爭優勢，尤其是科技型的企業更是如此。本文從技術創新的視角闡述能確保提高企業核心競爭力的基礎理論。借此希望能夠對科技企業核心競爭力的發展能有小小的益處。

參考文獻

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第二篇：構建核心競爭力

論構建核心競爭力的企業文化核心競爭力的起源及特征

1.1 核心競爭力的起源

“核心競爭力”又叫“核心能力”，這一術語首次出現在1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》上《公司的核心競爭力》一文中提出的。他們指出：“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”他把一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品（核心零部件）是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品。而支撐著所有這一切的正是企業內部能力的不同組合。具體地講，核心競爭力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和營銷手段的能力，是企業的寶貴的戰略資源。

1.2 核心競爭力的特征

（1）價值性。核心競爭力富有戰略價值，不僅能提供顧客看重的價值，也為企業帶來較為長期的超額利潤。

（2）延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領域的積極運用得以實現，從而可為企業不斷創造新的利潤點。因此，核心競爭力更是一種“通用”的技術專長，而不是對應于某一兩種產品本身；核心的勝利意義遠超出單個產品的勝利。

（3）獨特性。核心信念具有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展具有獨特的企業個性和競爭優勢。核心競爭力是企業所獨有的，是基于企業獨特的、文化、技能等產生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心競爭力不僅要有價值和稀有，而且必須具有不可模仿性。核心競爭力是其他企業所不具備或者一時具備不了的獨特優勢和能力，是企業的價值核心，它根植于良好的企業文化。這種不可模仿性的原因既可能是由于企業占有資源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企業具備上述四個條件的能力，但如果競爭者能夠找到替代能力，還是不能構成核心競爭力。一種能力是否是企業的核心競爭力，一般認為，核心競爭力能夠適用于各種市場，能得到消費者的認同并能對消費者利益做出重大貢獻，它很難被競爭對手效仿，即使效仿，也是公司最擅長的。隨著經濟迅猛的發展，知識經濟的到來，人們消費趨向發生了巨大的變化。已經由數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。消費者不再僅僅重視商品的質量優劣與價格的高低，而是對商品的售后服務、商品品牌的知名度、購物的環境等比較關注，也就是說消費者更注重商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能。由此決定了企業間的競爭必然是企業文化之間的競爭。企業文化是企業經營的最高境界，建設優秀的企業文化的直接目的就是提升企業核心競爭力，使之成為百年企業。比如說海爾集團產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15 100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。海爾集團發展之迅速并長期保持著長盛不衰的狀態，一個不可忽視的原因

是售后服務相當好，消費者信得過，是同行業不可比擬的。它的品牌名言“真誠到永遠”，也給消費者留下了很深的印象。

僅通過產品含量高、性能優、價位低廉，企業制度完善、擁有充足的高科技企業員工，它只是構成企業競爭優勢的一個重要因素。因為企業的技術、流程、制度是可以借鑒的，人員是具有流動性的，因此很難成為企業獨有的持久競爭優勢和核心競爭力。企業必須重點培育那種偷不去、買不來、拆不開、流不掉、無法模仿、無法復制、極為稀缺的獨特的資源和能力，即優秀的企業文化，它們才構成企業的核心競爭力。2 企業文化在構建企業核心競爭力中的作用

企業要有自己的文化，因為企業文化能讓企業擁有個性，惟有這樣，企業才能建立衡量一切事物對錯好壞的標準體系，并保證企業沿著正確的路走下去。一旦把企業文化的個性轉化為產品的個性，產品的核心競爭力就提高了。所以，文化是形成一個企業核心競爭力的第一要素，文化管理比戰略管理都重要。比如沃爾沃的核心競爭力是安全，寶馬的核心競爭力是豪華，TOYOTA的核心競爭力則是實用。在沃而沃看來，產品的安全是第一位的，它的企業文化首先就是要強調安全性；寶馬的產品文化則側重追求舒適和地位。由此可見，企業文化在構建企業核心競爭力中發揮的作用極其大。

（1）激勵作用。企業文化比較注重的是人的因素，強調“以人為本”。尊重每一個人，相信每一位員工，任何事都以員工的共同價值觀為尺度，最大限度地激發員工的積極性和創造性。隨著企業的，科技含量的增高，員工不斷的接受新的知識與技能，工作熱情高漲，提高工作效率，促進企業持續而穩定的發展。

（2）凝聚作用。企業文化追求一種企業整體的優勢和卓越良好的集體感受，把激勵的與落實到樹立企業的整體共同價值觀念上，著力塑造優秀的群體意識，因此必然有益于消解企業職工個體目標之間的差異，引導他們向同一目標邁進，從而在企業中產生強大的向心力和凝聚力。企業文化的這種凝聚作用，尤其在企業危難之際和創業開拓之時更顯示出巨大的力量。

（3）引導作用。企業文化可以顯現出企業發展的目標和方向，引導企業去適應健康的、先進的、有發展前途的需求。優秀的企業文化可以將全體員工的思想、行為統一到企業發展的目標上來，使他們朝著企業的發展目標努力工作。企業最終的競爭力取決于它在一系列價值中如何進行價值選擇。

（4）約束作用。整潔有序的企業環境、規范的管理制度是硬的約束、有形的約束，企業精神、理念和價值觀等是軟的約束、無形的約束。企業文化建設要達成的目標就是使管理制度和行為準則潛移默化地成為員工內心信念，表現為員工的行為習慣，實現外部約束和自我約束的統一、有形約束和無形約束的統一。當員工的行為違背企業的信念時，其心理會有一種內疚感，并受到公眾輿論的譴責。

（5）塑造形象作用。海爾集團在我國企業中發展得比較好，有持續的競爭力。不但是產品質量優，售后服務好，更重要的是海爾集團的精神與文化，它在消費者心目中豎立了一個信得過的品牌。因此良好的企業形象不但能使企業的產品和服務在更大的廣度和深度上吸引顧客，而且能使企業更有效、更圓滿地實現自己的綜合目標。良好的企業形象能給企業帶來豐厚的經濟效益和社會效益。企業核心競爭力與企業文化的關系

任何企業（包括高新技術企業），產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的，所以說技術是第一競爭力；技術競爭力又是由制度競爭力所決定的，制度高于技術，制度又是第一競爭力。認識到此還遠未結束，這是因為，制

度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之，理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，企業才具有最強的競爭力。IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，建立適應知識經濟的企業文化是世界500強的共同特征。它們出類拔萃的關鍵是優秀的企業文化，其技術創新、體制創新和管理創新則植根于它們獨特的企業文化之中。

附圖模型揭示了企業文化與企業核心競爭力的內在聯系，指出模型的外層組成元素指企業文化的功能，模型內因元素是打造核心競爭力的著力點。

其中，企業文化功能分別為指導力、推動力、改善力、導向力、凝聚力、激勵力、約束力、潤滑力、開發力與感應力；而企業核心競爭力由諸多因素組成，但最主要的還是由三個層面組成的要素，它們是打造企業核心競爭力的“著力點”。

（1）第一層面為基礎層。是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要的保障。包含：理念、價值觀、形象、創新、特色、人才和信息等著力點。

（2）第二層面為載體層。是為企業核心競爭力的形成發揮“平臺效應”和起到“支撐”作用。包括結構、機制、規模、戰略、品牌、關系和制度等著力點。

（3）第三層面為轉換層，是把企業核心競爭力實化和物化。包括服務、質量、營銷、技術和能力等著力點。

綜上，核心能力是企業的競爭優勢所在，企業文化也是企業的一種核心競爭力，它和核心能力是一種互補關系。國內大部分學者重視技術、流程等核心能力的硬件部分的培養，企業文化等軟件沒有引起應有的重視。事實上，企業文化是維持企業核心能力持久性因素，它是企業永續經營的關鍵所在。因此，企業要想持續穩定的快速發展，在行業間與企業間占有絕對的競爭優勢，必須要重視企業文化的建設，提升企業的核心競爭力，構建基于核心競爭力的企業文化，使其企業處于久勝不衰的狀態，成為百年企業。1 侯貴松，王璐璐。企業未來的十大管理實踐[M].北京：中國紡織出版社，2004孫玉娟。企業文化建設與企業核心競爭力分析［J］。中國勞動關系學院學報，2006（2）3 謝茂華，曾江化。論企業核心競爭力：企業文化[J].聊城大學學報（社會科學版），2005（3）4 劉光明。企業文化[M].北京：經濟管理出版社，2002

第三篇：高校核心競爭力構建

中國石油大學（華東）核心競爭力培養的路徑分析

【摘要】：高校的核心競爭力是高校發展生存的前提，石油大學要想使自己不斷成長和發展下去，就要不斷加強自身的核心競爭力，努力獲取對于我校發展的有力資源以及充分的利用他們，加強核心競爭力建設，明確樹立自己的目標，增強自身的實力。加強學科建設，建設石油大學自己的特色專業，培育學校自己的人文氣息和學習氣息，努力創造出真正可以教育出人才的大學，要形成自己的校園文化，增強高校的學習力，要加強師資力量建設，提高國際化水平和辦學條件

【關鍵詞】：石油大學，高校，核心競爭力，【正文】

石油大學作為教育部直屬的211重點培育學校，其發展的情況直接影響到了山東乃至中國高校的整體發展，作為山東省的三大高校之一，石油大學有著其特有的歷史，從清華的石油系到石油學院，到石油學校，最后改名為石油大學可以說是大的發展牽動著無數學子以及教育官員的心，然而，就是這樣一個有著鮮明特色的大學其發展過程中也存在著很多的問題，尤其是在石大的核心競爭力上更是有所欠缺，那么，作為一所以石油主干專業為依托發展起來的大學到底怎么樣才能構建自己的核心競爭力呢？

首先，讓我們深刻解剖一下高校核心競爭力的概念。核心競爭力理論是美國學者普拉哈拉德和哈默首先提出的一種企業發展戰略理論,其主要觀點是:核心競爭力是指以企業的技術能力為核心,通過對戰略決策、生產制造、市場營銷、組織管理等的組合而使企業獲得持續競爭優勢的能力,是企業在發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識的互補系統。而雖然企業和高校相比較有著比較大的區別，但是都作為特殊的社會上的一種組織，我們還是可以將企業的核心競爭理論來分析高校的核心競爭理論的（1）。跟企業類似，大學的核心競爭理論是指一高校的核心資源為依托，通過對教師資源，生源資源，教育設施，以及高校文化環境等方面的組合，而使高校獲得持續的競爭優勢的能力。

核心競爭力是競爭力中最為關鍵的因素，是高校成敗的關鍵，只有通過各種途徑找的并確立自己的核心競爭力，并且不斷鞏固和發展自己的核心競爭力，高校才能在激烈的競爭中脫穎而出，不斷確立自己的優勢，作為石油大學來說，在綜合實力還沒有達到很高的高度的情況下，核心競爭力的構建就顯得尤為重要了。

在講如何構建我們石油大學的核心競爭力之前，我們有必要來說一下我們如何才能獲取資源和充分的利用資源以提升我們的綜合實力呢？作為一個社會上的服務組織，應該善于去獲取社會上的資源，尤其是教育類組織，獲取資源就顯得尤為重要了，高校想要發展，獲取一定的資源不斷的充實自己是必要的，高校可以從外界獲取的資源主要有教師資源，生源資源，資金資源等等

第一、人力資源是高校核心競爭力不可或缺的主體組成部分

從高校核心競爭力的定義來看，教學、管理以及科研項目的運作都離不開人的因素。高校的人力資源則是指高校能充分運用的、為支持其發展服務的各類人才有機組合形成的一個動態、開放的系統。同時，高校人力資源優勢是一個具有明顯時效性和相對意義的概念。高校的師資力量是高校人力資源的主體，也是各高校之間競爭的對象；培育一只優秀的高校師資隊伍，對于高校核心競爭力的強弱至關重要（2）。獲取人力資源途徑有很多，一方面我們石油大學可以內部培養，通過老教師和老教授的帶動和教育，使一大批年輕的教師資源得以不斷成長，加上比較完備的科研設施，是他們真正發展為教育科研方面的專家人才。另一方面可以通過外部引進，在嚴格錄取條件及錄取流程的同時可以根據學校的需要，引進適應學校未來發展的教師資源。最后要下狠心引進專家教授，一個學校的專家教授的水平是一個學校風向標，是一個學校的標志，代表了一個學校的形象，所以要舍得引進專家教授，不斷提高始于大學的水平和形象。例如，美國著名高校麻省理工學院之所以是世界一流大學，與她

擁有一流的師資隊伍分不開的，從表一（3）可以看出，它擁有眾多的理學、工學、甚至人文社會科學方面的學術大師。

結構設置和人才梯隊建設等方面。隨著時代需求的變化，高校師資隊伍結構必須做出相應的調整，以適應國家安全、人民需求和社會經濟發展的需求。恩格斯曾說：社會一旦有技術上的需求，則這種需求就會比十所大學更能把科學推向前進（4）。同樣，這種社會需求對于推動高校學科發展來說，也同樣是具有決定性的主導因素。當前，高校師資隊伍中各學科專業教師的比例、教師個人的知識結構也在不斷地進行調整。例如，有的專業隨著科技的發展已經大大落伍，社會已經沒有這種需求，所以應當對其進行調整。在此過程中，教師、教輔人員也要進行調整、優化；而有的專業社會需求量大，但是學科建設卻相對滯后，師資隊伍建設明顯不足，教師知識結構老化。

其次、高校師資隊伍建設還包括力量分布。“在國家的、產業的、學術的多重作用力的影響下，大學必須對各種機會迅速作出反映，并隨時準備適應變化的情況。”隨著知識經濟的來臨，許多新的學科開始出現，進而在社會生活中占據重要地位。而目前我國高校在新興學科領域教師嚴重短缺，計算機、英語等公共基礎課教師和工商管理、國際貿易、電子信息等熱門學科專業的教師尤為緊張。占教師總數4.4％的管理學科教師承擔了占學生總數15.3％管理類本學科學生的主要課程（5）。

第二、資金是高校發展必不可少的重要支柱

資金是高校發展的“生命線”。高等教育領域同樣存在馬太效應。例如，國家重點建設的“985工程”學校獲得大量的資金支持，科研、教學等方面的條件得到較大幅度的改善，在院士數量、獲重大獎項、重點學科數、人均發表論文數、全國優秀博士論文數等各個方面遙遙領先于其他高校。隨著這些高校競爭力的進一步加強，國家就會追加更多的投入，形成良性循環；反之，則成惡性循環。在國際上也是如此，名牌大學由于資金充足，在競爭中優勢明顯，往往能取得一些重大科學成果，這與這些高校雄厚的資金實力分不開的，例如，哈佛大學僅捐贈資金就有150億之多，劍橋大學也有10億英鎊，這些資金為其教學科研提供了強有力的支撐。而我國高校資金來源一直依賴國家的財政撥款。石油大學在現在也是這樣的情況，如何獲得更多的自己支持，我覺得首先石油大學應該發揮自己石油類學校的龍頭老大的作用，爭取更多的石油行業以及石油相關企業的自己支持，最好的辦法就是石油大學的科研力量與企業的資金力量相結合，石油大學提供智力科研上的支持，企業提供資金和物資上的支持，互相支持，這樣可以企業跟石油大學獲得雙贏的局面，促進雙方的共同發展

第三、高素質的管理人員及高效的管理模式是高校進行資源有效利用的保障

能夠將有限的財力、物力統籌起來發揮最大的效用離不開高效的管理水平。從經濟學角度說，即要素的最優結合，才會得到利潤的最大化。劍橋大學副校長安妮.朗斯代爾在分析劍橋成功的秘訣時說：劍橋能夠800年發展不衰，就是因為它能根據每個時代的特征管理學校。高校的管理有其特殊性，一方面他面向大量的知識分子，另一方面高校生產出來的產品不像工業、企業生產出來的產品，而且教師的責任心、積極性和創造性也很難量化評價。學校的治理不是搞學術研究，組織越大，越需要專業的管理者。因此，積極探求有利于自身發展特色的管理模式是我國高校管理者面臨的重要課題。

說了這么多，到底作為石油類的大學，我們石油大學應該怎么樣去提升自己的核心競爭

力呢？經過查閱資料和進行總結，我覺得主要有以下幾個：

第一、明確樹立自己的目標，增強自身的實力。

中國的高校大體上可劃分為三類：一是學術性研究型大學（精英教育），二是高職高專（實用型職業技術類），三是介于以上二者之間的專業性高等教育機構（工農醫師）。對于前兩類學校來說，如果分類指導明確，政策措施得宜（如制定不同的評估體系（同類評比）、給予公正的對待）較易定位。但是，對于第三類學校來說，他們的發展方向往往是不明確的，既不能走學術性研究型的路，也不應該辦成高職高專。由于發展方向不明，這類高校往往不顧主客觀條件，紛紛盲目地以碩士點、博士點建設作為自己的目標。因為不能凸現自己的優勢，所以在競爭中很難勝算。因此，在當前激烈的競爭中，面對多樣化的高等教育模式，高校必須要給自己一個正確的定位，明確各自發展方向，制定合理的發展規劃，有所為，有所不為。石油大學作為一個綜合性的大學，雖然自身的學科發展不是很平衡，但是已經擁有很多石油專業以外的專業，如何去處理這些非主干專業與主干專業的關系，平衡學校的整體發展是石油大學的當務之急。如果只注重主干學科的發展，忽視非主干專業的發展，石油大學就無法真正向綜合類的大學邁進，如果對于非主干專業投入過多，必然會導致學校在主干專業方面的優勢慢慢失去，失去高校的特色。所以確立自己的發展目標和方向才是自己的當務之急。石油大學是以石油專業為主干專業的，所以要確立發展石油專業為基本，同時兼顧其他專業共同發展的目標，不過度依賴某些專業，也不會隨便放棄任何一個專業，專業間相互促進，互相學習，共同發展。

第二、加強學科建設，建設石油大學自己的特色專業

學科建設水平和學科發展水平是展示一個大學實力的最有力的證明，現在中國綜合類高校都存在一個弊病，就是專業建設的領域不斷延伸，不斷擴展，在表面上好像學校的綜合實力增長了不少，但是實質上來說各個太多的學科使得學校的資源使用更加分散，使得高校難以聚集力量發展主干特色專業，這樣就使高校一步一步失去了自己原有的特色，石油大學是在同類大學里的老大，特色很鮮明，石油大學在注重擴展自己其他專業的同時一定要注意不要投以太多的精力在里面，以免失去自己最寶貴的特色。石油大學要確立自己石油特色的主流。

第三、培育學校自己的人文氣息和學習氣息，努力創造出真正可以教育出人才的大學。

現在中國的大學教育正在走大眾化的教育，可是正像著名學者錢學森所擔心的那樣，為什么現在中國的大學造就和培育不出大師？我想一方面是因為當代社會經濟的影響，使人們的觀念發生了變化，但是更重要的方面，就是現在的大學缺少一種嚴謹治學，求學的態度，和對學問的追求之風。在大學里同學們更多的是學習一些大眾的科目，然后只求略知一二，不知其中真正的道理，更多的時間使用在了電腦世界，網絡世界和游戲世界。這樣一步步使自己的大學的特色丟失殆盡，而大學，也成了很多學子虛度光陰的最佳的時間。作為我們石油大學，取長補短不斷向別人學習才是正確的道路，首先應該立足于我們傳統的教育觀，培養大學的人文氣息，尤其是對于古人對于文學和學問的態度要積極向同學們傳授，通過各種途徑培養起大學的人文氛圍，這樣才會培養出更優秀的人才，吸引更多的學子。其次對于國外教育比較好的大學要虛心向他們，學習他們的辦學理念以及他們培養人才的機制，然后與中國國情相結合，結合出更適合中國那個高校的大學教育模式，這樣通過以上的學習和融合，使我們石油大學的學風更加醇厚，使石大更具有特色。

第四、要形成自己的校園文化，增強高校的學習力

校園文化是全體師生員工思維方式、行為習慣和工作態度的集中體現，是一所學校內涵、層次、品位、特質的重要標志。學習力作為高校核心競爭力的根本,對于提高高校這種生產能力與人才生產能力。增強高校管理力和文化力等,都有重要作用。對于石大而言，石大的學風一直是在學子心里都留下深刻印象的，相對于其他高校來說，石大的學風明顯是石大的一大特色，但是如何使這一大特色成為一個吸引點，并且使其影響不斷深化是石大必須解決的問題，我想向解決這個問題最重要的是一定要將這種學習氣氛轉換為石大的一種校園文化，使其可以得到石大所有師生的認可，這樣才能將石大這種具有特色的校園氛圍保持下去！要大力加強富有特色的校園文化建設，通過各種制度的導向、校訓精神的弘揚、校園建設成果的展示、各種文化活動的開展、文化景點的建設等多種形式，努力造就具有優良傳統和深厚文化底蘊的校風；倡導團結向上的精神風貌、積極健康的價值追求、誠實友愛的道德感情、誠信負責的行為方式；努力養成治學嚴謹、求實創新、富有人格力量的教風；勤奮、踏實、勇于創新的學風。

第五、要加強師資力量建設

人才是關系到學校各項事業發展的關鍵性因素。學校可以少一點高樓，但必須要有大師。“名師出高徒”，師資隊伍建設得好壞，是決定學生培養質量的決定性因素。石油大學作為山東省幾所著名的高校之一，雖然在師資力量方面像對于山東其他高校來說是比較豐富的，但是相對于國內幾所有名的大學如清華，復旦，北大等大學還是有相當大的差距的。所以加強師資力量的建設是重中之重，也是石大能否更進一步發展和前進的具有決定性的因素之一。因此，石油大學應樹立人才是第一資源的觀念，加快建成高素質的教師隊伍以及開拓性較強的管理干部隊伍體系，按照相對穩定、專兼結合的模式，建立穩定的、結構合理的教師隊伍，使人才建設既有高原又有高峰，錯落有致，梯次井然。

第六、提高國際化水平和辦學條件

辦學條件要隨著學校事業的發展不斷改善，但要分清主次。軟件建設要始終保持在第一位，硬件建設以滿足發展需要為限。辦學條件改善的重點，是要充分挖掘和發揮圖書館、實驗中心等基礎設施在教學、科研和人才培養中的功能和作用，提高使用效率，努力實現資源的最優化配置、最佳效益。要面向校內外進一步整合科研人才資源、產業資源，創造條件，挖掘潛力，加速科技成果轉化為生產力的過程，實現教學、科研、產業協調發展，壯大學校的綜合實力，培育新的經濟增長點。進一步規范學校的對外交流與合作，提高對外交流合作的層次和水平；加強留學生教育的管理和改革，利用校內和國外的優質教育資源，大力開辟留學生教育市場，創辦與國外合作辦學機構，實現由單一型向多樣型轉變，使學歷教育與非學歷教育協調發展，持續擴大留學生教育規模，不斷提高留學生教育質量，加強國際學術交流與科技合作，擴大學校在國際上的影響力和知名度。不斷加強自身各種設施的建設，完備的教學設施做保障才會使教學活動更加得心應手，另一方面要加強與國外的大學的交流，提高自己國際化水平，尤其是與同類石油為主的大學進行交流，一方面向國外先進的高校學習，另一方面可以借此提高石大的知名度。

最后我想說的是，我們石油大學是一個以石油為依托成長起來的大學，所以立足于基本，不斷拓展自己，同時注意校園精神文明方面的建設，這樣才會讓石大擁有別人難以模仿的優勢，形成自己獨特的特色，構建出自己的核心競爭力。

【注釋】

（1）牛永亮，“核心競爭力的謎底”，商業文化，2001.6： p14

（2）喻科，高校人力資源競爭優勢培育中的幾個誤區，遼寧教育研究。2002.10：p23

（3）

（4）《馬克思恩格斯選集》第四卷，p505

（5）Clarkkew，“大學的功能”陳學飛譯，江西教育出版社，1993

第四篇：萬達集團的核心競爭力

萬達集團的核心競爭力

萬達集團的核心競爭力可概括為：敢創新，能執行，有文化。

一、敢創新

創新不是萬達集團獨有的，所有的企業都講要創新。但是敢創新，真正敢為人先，敢走別人沒有走過的路的企業是非常之少。“先行者絕大部分會成為先烈，少部分人會成為先進”，這就是創新的結果。創新者失敗的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜樣的作用，就會激勵很多后來人，朝著成功的夢想去努力。這樣才會有企業的生生死死，才會有不同的科技進步，才會有不一樣的商業模式。這種企業發展起來興盛又衰亡，才能激勵后人來創業、來發展。中國有句名言“富貴險中求”，講的就是這個道理。無論做什么職業，一定要敢冒險才行。但是冒險不等于蠻干，冒險是自己看準了沒有把握，但是模式清晰，方向準確，敢于嘗試。蠻干是什么都不想，看著什么掙錢干什么。萬達集團能夠成為全國民營企業的龍頭，用一句話概括：萬達集團的發展史就是一部創新史。萬達集團的創新走了關鍵的四步。

第一步，搞舊改（舊城區改造）。萬達集團成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標。經過努力爭取到一塊棚戶區改造地塊，此地塊當時大連市三家建筑企業在政府給予補貼的情況下都不接，因為經過測算不盈

利。萬達集團動腦筋想辦法，逼著自己創新。在房屋設計上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價格提高幾百元。小小的創新，讓企業掘到了第一桶金，這成為萬達集團發展的起點，并且開創了在全國房地產開發中進行了城市舊區改造的先河。致使到20世紀90年代中期，萬達集團在大連房地產市場占有率已經高達20%以上。

第二步，跨區域。為了做大規模，為了企業更好地發展，僅在大連是不夠的，必須要跨區域開發。當時的政策是異地不能注冊公司，“不過你要真想做成一件事，就一定能找到辦法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，總能找到一個既能規避管制又不犯錯的途徑——與當地企業合作。于是萬達集團又開創了一個記錄，成為中國第一家異地發展的房地產企業，至今萬達集團仍是中國跨區域城市最多的公司。現在萬達集團在全國接近60個城市有投資項目，在全國所有的省、自治區、直轄市中，只有西藏、青海、貴州沒有進去。這說明，只有跨區域發展，才能把企業規模做起來。

第三步，創模式。創造一個新的商業模式，已成為萬達集團現在最核心的競爭力。到2000年時，萬達集團已發展十幾年，有了較大的現金流，利潤也很高，企業有危機感，一直做住宅房地產，風險比較大，現金流不穩定。當時也曾投資制造業，如變電站設備廠、電梯廠、制藥廠、做超市等等，但發現一個問題就是無法掌握核心技術，都是和他人合作，盡管萬達集團是董事長單位，是大股東，但始終技術是一步一步買別人的，發展受限于人，成本很高。萬達集團需要一個既領先別人，又有長期穩定現金流的商業模式。經反復研究，最后形成統一認識，做收租物業。既與原有業務相近，又可獲得穩定的現金流，物業還有升值的空間。為了防止欠租，萬達集團做大型收租物業，向500強收租。通過和沃爾瑪反復洽談，建立了戰略合作伙伴關系，慢慢地累積起商業資源。現在與萬達集團簽訂正式戰略合作協議、愿意長期跟隨萬達集團的企業大概有1300多家，還有萬達集團不愿簽訂捆綁協議的大概有1000來家，其中約百分之二十是境外的商家。萬達集團的商業資源不僅包括商業零售、餐飲娛樂，還有酒店管理。

在實踐中我們發現，前期設計水平如何，決定后期運營的好壞，所以建立了萬達商業規劃院，這是目前中國唯一的商業設計院，有200多人的設計師團隊，能獨立完成大型城市綜合體、五星級酒店以及文化旅游項目的設計，而且得到眾多商家和國際酒店管理公司的認可。建立自己的商業規劃院，所需費用大大小于委托歐美國家的設計公司。比如五星級酒店，如果委托國際公司做設計，一個酒店需要3000萬

元左右的設計費，萬達集團每年做10個五星級酒店，至少節省上億元。而且不僅節省成本，更重要的是掌握了核心設計技術。

商業地產的運營管理，最初由項目建設團隊負責，發現管理不好，后來委托別人也不行，于是萬達集團就逐漸建立自己的商業管理團隊。現在，萬達商業管理公司是亞洲最大的連鎖商業管理企業，到2011年底，管理的商業面積超過1000萬平方米，今后每年還將增加幾百萬平方米的管理面積。

萬達集團建立了完整的商業地產產業鏈和獨特的商業模式，形成了核心競爭優勢。產業鏈的好處是前后期形成互動，后期運營中反映出來的問題，能夠在前期設計中立即得到解決。萬達集團現在的研究重點課題是品質升級、動線流暢等。萬達集團有自己的商業地產研究部，有20來人，不安排具體的設計任務，就是提出研究課題，做前期研究，所有這些，都為提升企業核心競爭力發揮重要作用。

中國前20家房地產企業，只有萬達集團一家沒有上市，和做得比較好的前5家進行對比，比如帳面現金流、任何時點的現金、資金周轉率、利潤率，萬達集團都是同行的數倍，高利潤率來自于創新模式的競爭優勢。

第四步，做文化。萬達集團2005年進入文化產業，是中國企業中首批進入文化產業的企業。最早是做電影院線，因為每個萬達廣場都要配電影院。現在萬達院線是亞洲最大，而且發展勢頭非常好。

目前萬達集團在文化產業的發展主要有四個方面：一是電影制作和放映。二是連鎖文化娛樂企業，在商業中心做量販式KTV。三是演藝公司。萬達集團的旅游度假區將眾多內容綜合在一起，比如長白山國際旅游度假區，建有亞洲最大的滑雪場，占地近8平方公里，有43條雪道，雪道總長30多公里。建有9個酒店，形成酒店群，其中7個五星級酒店和六星級酒店，2個四星級酒店。建有歐洲小鎮，引進100多個商家。還有大劇院、電影院、文化中心、溜冰場等。全面滿足文化、娛樂、消費、休閑等需求，是中國首創的度假區模式。由于其中建有大劇院，需要解決演藝節目的問題。四是萬達集團的收藏。現在在中國近現代字畫收藏方面的地位就和萬達集團在商業地產是一樣的。除了每年給市民搞免費展覽以外，還多次參加了國家的對外交流活動。近6年時間在文化產業投資已有17億元，是中國在文化領域投資最多的企業，這個投資還創造了比較好的效益。

2.能執行

萬達集團的執行力特別強。執行力有二，一是說到做到，二是算到拿到。

（1）說到做到

萬達集團承諾客戶何時開業就一定在規定的時間開業。

到現在為止，只有在2000年時，對昆明的某個住宅小區的部分客戶沒能按期交房，遲交兩個月，客觀原因是那一年連續下特大暴雨。但是萬達集團毫不客氣地把總經理、工程副總還有工程部經理全部解聘，就是要用鐵的紀律來確保說到做到。萬達集團現在面對的是若干零售企業和服務企業，這些企業都是薄利，若不按時開業，損失很大。為商家著想，說到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目標利潤全部實現。萬達集團實行模塊化管理和目標責任制，在項目動工之前就簽訂決策文件，銷售額、成本、利潤、管理費分別是多少，都算清楚。萬達集團做商業地產11年來，開發建設超過100個項目，簽訂目標責任制后，只有個別項目因為地方政府原因稍微超支，其余全部在預算范圍之內。

萬達集團的執行力強主要有三個方面的原因： 第一，計劃為核心。萬達集團特別重視計劃和按計劃執行，每年9月1日就開始編制下一年計劃，到11月末下一年計劃就制訂完成。計劃編制過程也是各個部門之間和上下級公司之間的博弈過程，博弈使制訂的計劃相對合理。重點是做好三個計劃：工作計劃、成本利潤計劃、資金和現金流計劃。計劃下發后，堅決要求各部門按計劃執行。

第二，模塊化管理。萬達集團建立了自己的信息管理中

心，既研發又管理。萬達集團信息系統的研發，已經有多個項目拿到國家專利，擁有知識產權。萬達集團連續幾年被評為全國信息百強企業。萬達集團的信息管理系統使企業的管理更科學，監控更到位。實施信息化管理之后，我們把每一年的業務計劃分成近300個節點，節點又分成3個等級，對應不同層級的領導。每個節點什么時間完成，由哪個部門負責執行，全部編入信息系統進行管理控。工作如果按期完成，信息系統就亮綠燈；一次沒按期完成，亮黃燈；再次沒完成，亮紅燈。黃燈是警告，不扣分；出現紅燈，系統自動扣分，分數多少和獎懲掛鉤。從總裁、副總裁、總裁助理到各部門總經理，一看到黃燈，就知道馬上查原因，有利于抓工作。實行模塊化管理以后，企業管理特別嚴格，各種計劃執行更加到位。

第三，嚴格獎罰制度。萬達集團能執行的核心要點就是獎罰分明，萬達集團員工的收入高，管理也嚴，完全按照年初制訂的計劃和評分自動形成。各地區的總經理，收入差距可能在五六倍，同樣在機關也是有很多倍數的差距。但沒有人有怨言，因為業績和考核標準擺在那。萬達集團獎絕對獎到位，罰也絕不留情。獎罰分明，使員工士氣非常高，執行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企業文化，萬達集團的企業文化主要體現

在四個方面：

（1）重視文化建設

十多年前萬達集團就成立了企業文化部，企業文化建設年初有計劃，年末有表彰。萬達集團特別重視培訓，培訓有專門計劃，有專門部門來抓。人力資源部門抓培訓、考核。每年都花費巨額的培訓費用，用來加強員工培訓。比如萬達集團2010年全集團的培訓達到1.26萬次，參加培訓的員工達到30.4萬人次，平均每個員工參加培訓10次，培訓的費用超過億元。重視文化建設的一個標志，是萬達集團于2009年投入了7億元，在北京的亦莊附近建設了一個8萬平方米的萬達學院，2011年11月正式開學。總的規劃是十幾萬平方米，一期是八萬多平方米。這在中國的民營企業中，在企業學院當中應是投資額最大的一個。

（2）文化階段提升

萬達集團的文化不是一成不變，而是不同階段不斷提升，不同時期的3個口號準確地反映了企業文化核心在不同階段的特點。萬達集團建立之初，1989年初提出“老實做人，精明做事”的企業文化口號。因為20世紀80年代末期和90年代初期的時候，市場極度混亂，規則也不完善；1998年，萬達集團對企業文化進行提升，提出口號叫“共創財富，公益社會”。企業銷售規模做到幾十億、上百億了，利潤很高，也有很多的資產，大家也很富有了。應建一個對社會有用的

企業，還要公益社會，對社會有點貢獻。2006年企業又發展到了一個新階段，萬達集團的口號是“國際萬達，百年企業”。“國際萬達”就是萬達企業的規模、管理和文化都要達到國際級；“百年企業”就是希望企業長壽，能長期發展。3個口號反映了不同發展階段企業文化的核心理念，說明萬達文化是不斷發展、提升的。

（3）文化豐富多彩

實實在在地創造一些豐富多彩的、有感染、能感受到的一些載體，讓員工在這個載體參與當中來同化他。萬達文化是非常強勢的，入職3年就像萬達人了。萬達人的特點是：執行命令、能夠吃苦、比較敬業、比較廉潔。

萬達集團的企業文化載體稱為“八個一工程”：①讀一本書，寫一篇讀書筆記。②一次演講比賽，層層演講，到集團層面的編輯成書。③一本故事集，員工的動人事跡、員工的體會文章，都可編入。④做一次義工，每年做一次，一次超過一小時。萬達集團是中國第一個成立義工分會的組織。⑤一次心靈之旅活動。公司組織員工去當地的最貧困農村訪問一次。⑥一份企業社會責任報告。萬達集團是全國企業中比較早推出企業社會責任報告的企業。⑦舉行一次員工運動會。⑧一次年會。號稱萬達集團的春晚，員工把能參加年會看做無上光榮。

（4）員工對文化的認同感強

企業文化最重要的是員工認同，愿意被同化。萬達集團曾參評CCTV的最佳雇主，獲得第一名。評選聘請境外調查公司做評估，結果顯示，3項核心指標：員工對企業文化的認同、員工對企業發展前景的認同、員工對企業形象的認同，萬達集團得分都遙遙領先于其他參評企業。100分的滿分，萬達集團每項得分都是80分以上，每項超過第二名20分以上。近年來，萬達集團成為被其他企業挖墻角的對象，留住員工、特別是留住核心高管靠收入是肯定不行的，萬達集團主要靠的是文化，靠的是組織。

2010年萬達集團做了一個員工離職的調查，骨干員工平均離職率只有6.2%，其中80%以上是入職一年內的員工。他剛來，還沒有被企業文化同化，就被挖走了。3年以上離職率只有1.2%，其中還包括被企業辭退的。這些都說明了員工對企業文化認同感比較強。

第五篇：如何構建企業核心競爭力

如何構建企業核心競爭力

有人認為，企業核心競爭力以一種學識，它是組織中的累積性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機綜合多種技術流派的學識。有人認為，凡是能體現為在市場競爭中的一定優勢，都是企業核心競爭力。還有人認為，企業核心競爭力是買不來、拆不開、帶不走、溜不掉的競爭優勢。而我認為，企業核心競爭力必須與企業的利益息息相關，而且是持續的利益。帶不來利益的競爭力是空談，帶不來持續利益的競爭力是急功近利，企業的任何行為只不過是為了使企業實現持續的利益最大化。一種優勢不可能永遠持續下去，優勢在不同時期也不同。因此，我認為企業核心競爭力就是為企業創造帶來持續利益最大化的優勢的能力。它是一種創造優勢的能力。那么如何來構建企業的核心競爭力？

一個人是一個整體，一個國家是一個整體，一個企業更是一個整體。人生觀是人的靈魂，一個人要走向成功關鍵在于有正確的人生觀作為指導。社會核心價值觀是國家的靈魂，一個國家的發展關鍵在于社會核心價值觀。同樣，企業文化也是企業的靈魂，企業的發展關鍵在于構建良好的企業文化。對于一個企業來說，核心文化是由共同的價值觀、共同思維方式和共同的行事方式的整合，它直接協調企業組織的運行，整合其內、外部資源，使其最大化的利用。只要企業資源能持續最大化利用，那么企業就會產生連續不斷的優勢推動著企業發展。因此構建企業核心競爭力的關鍵在于構建良好企業文化、利用企業文化。

一是要樹立雇主品牌。雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高知名度、美譽度忠誠度的企業品牌。良好的雇主品牌使員工愿意來企業工作，使現有員工愿意留在企業工作，是人們心目中的滿意的工作地。從而激發員工的忠誠奉獻、刻苦奮斗的精神，將員工自身資源完全挖掘出來。二是要積極引導員工實現自我價值，將實現自我價值與企業價值的統一。員工追求實現自我理想是時代發展的必然趨勢，要利用員工價值觀的轉變，把全體員工的積極性引導到努力做好本職工作上來，為員工提供施展才華的舞臺。三是大力倡導主流價值觀，實現思想多樣性與價值觀念的統一。一個公司的文化具有鮮明的個性特征，核心是指該組織員工的整體價值觀和精神風尚。由于價值觀是指向人們心理層面的活動，具有趨同性和不同步性的雙重特征。因此，組織和倡導尤為重要。引導員工在群體和全社會中樹立良好的個人形象。一線員工很大程度上代表了企業價值觀和倫理道德水平。

總之，人是企業的核心，創造企業競爭優勢的只能是人，而人受價值觀的指導，因此構建企業核心競爭力就是要構建企業核心價值觀與員工價值觀的統一。兩者結合起來就形成了優秀的企業文化，無形的滲透到企業的方方面面，指引著企業持續的發展。