第一篇：杭州娃哈哈集團的企業文化

杭州娃哈哈集團的企業文化

企業和文化到底是一種什么關系？杭州娃哈哈集團公司總經理宗慶后說：企業是樹，文化是根；企業是大廈，文化是地基；企業是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業經營管理實踐的體會和總結。

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年．是目前我國大型的食品飲料企業之一。集團產銷量一直位居全國同行業前列。員工總數近2萬名，總資產已達66億元。在2004年度由全國工商聯組織的規模以上全國民營企業調研排序中雄居第十一位。

正如宗慶后同志所說，文化是企業大廈的地基。從創業之初就一直始終不懈努力培育、建設的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。娃哈哈“家”文化的主要內容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效

6、娃哈哈行為準則：忠誠 創新 負責 親情

7、娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

一 寬嚴相濟，以人為本”的管理文化。

娃哈哈集團推行經營管理硬性規章制度的同時，也實行關心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機會、能上能下、能出能進”等超常規的人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一項獎勵措施，分配給對企業有突出貢獻的員工；在人員安排上，盡量做到使每個員工都學有所用，實現才盡其用。平日，集團千方百計解決員工的困難，每年都要拿出幾十套住房分給員工，員工子女從幼兒園到小學畢業的學費都有公司支付。二 娃哈哈學習型文化 全員參與的學習理念。

學習是企業不斷超越自我、挖掘潛能、謀求更大發展的有效手段，是企業適應市場經濟競爭的實際需要，也是員工勝任本職工作和參與企業改革的重要保證。娃哈哈集團就是一個典型的學習型企業。宗慶后在初建學習型企業的時候，為娃哈哈集團設計了共同的企業愿景，保證了組織的方向性，塑造了組織學習的整體環境，確立了全員參與的學習理念，并緊緊圍繞科學發展觀，制定了中長期計劃。經過幾年的努力，學習型組織的創建已初見成效，集團最終形成了資源共享、互幫互助、全員學習的良好氛圍，為娃哈哈的持續快速發展增添了強大的后盾。

三 勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”的企業精神。

娃哈哈的創業是在一無資金，二無技術的艱難條件下開始的。1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立。企業創始人宗慶后帶領兩名退休教師，靠著14萬元借款，以代銷其它企業的汽水、棒冰及文具紙張等開始了艱辛的創業歷程。練習冊、棒冰的利潤微薄，但宗慶后等人從小做起，實現了“主動及時，送貨上門，不論多少，有求必應”的優質服務，正是依靠這種精神，創業當年就取得贏利22萬元的佳績。四 精益求精，追求卓越”的企業價值觀。

“精益求精，追求卓越”的企業價值觀始終成為娃哈哈集團推出產品和服務的衡量標準，并已深入到每位娃哈哈人的心中。娃哈哈非常注重產品的科技含量。以娃哈哈營養液為例，營養液從研制、生產到投放市場，始終重視專家的指導，從兒童營養缺陷出發，突出了營養液的特殊含量——鈣、鐵、鋅等，產品得到了家長的一致認可。娃哈哈集團任何時候絕對保證產品的質量，從原料到生產、質檢等環節都有嚴格把關和科學核定，把質量管理落實到每道工序和每一個產品。由于產品質量可靠，所以投入市場后贏得了消費者的信賴。集團還多次榮獲“中國食品工業優秀企業”、“全國食品工業科技進步優秀獎”。

作為一家全國知名的民營企業，杭州娃哈哈集團在企業發展過程中形成了富有特色、并與企業發展相匹配的優秀的企業文化，包括娃哈哈精神文化、經營管理及制度文化、民營企業家文化、學習型文化等。娃哈哈集團是我國民營企業文化建設的成功典范之一，娃哈哈一流的企業文化為企業構筑了一個富有生機和活力的企業價值共享體系，有效地促進了企業管理績效的提高，并轉化為企業持續發展的強大動力。我們甚至可以毫不夸張地說，是企業文化鑄就了娃哈哈集團的快速發展，企業文化是娃哈哈成功的核心。

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第二篇：杭州娃哈哈集團有限公司簡介

公司簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，連續11年獲中國飲料行業首位。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。

先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水，碳酸飲料、果汁飲料、茶飲飲料、罐頭食品、休閑食品等8大類達100多個品種的品。

24年來，娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業技術中心、博士后科研工作站，擁有強大的食品飲料自主研發能力，以及各類產業化實施技術和生產線配套設計、制造、安裝、調試能力，能自己開模具及制造替代部分進口設備，并入選2012中國民企500強，2013年成為國內的首個與國際球隊曼聯合作的企業。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續十二年位居中國飲料行業首位?，F已經與澳大利亞Goodman Fielder、英國Walkers Shortbread Limited、英國德拉米爾（Delamere）乳業、英國GGS糖果公司等企業建立了業務聯系。公司董事長兼總經理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、中國經營大師、2002CCTV中國經濟人物、袁寶華企業管理金獎、優秀中國特色社會主義建設者、中國經濟百人榜共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。

公司歷年主要榮譽： 國務院520家國家重點企業

中國企業500強

中國企業信息化500強

2001－2005連續五年獲中國“最受尊敬企業”稱號

2012中國民企500強

2013年成為國內的首個與國際球隊曼聯合作

2013胡潤品牌榜民營企業榜，娃哈哈以220億元品牌價值，排名第五

第三篇：娃哈哈企業文化

娃哈哈企業文化

企業和文化到底是一種什么關系？杭州娃哈哈集團公司總經理宗慶后說：企業是樹，文化是根；企業是大廈，文化是地基；企業是軀體，文化是靈魂。這是宗慶后同志長期企業經營管理實踐的體會和總結。

杭州娃哈哈集團有限公司創業始于1987年，由宗慶后同志帶領兩位退休老師，靠借款14萬元起家。作為杭州市上城區教育局所屬的一家校辦企業，創業之初，以為學校提供服務，賣些紙張、文具、冷飲為主營業務。后來，在宗慶后同志的倡導并帶領下，成功開發出國內第一只兒童保健品，企業由此駛上快速發展的軌道，經濟發展一日千里。經過18年時間的努力經營頑強拼搏，杭州娃哈哈集團有限公司目前已經成為國內飲料行業的龍頭。2003年娃哈哈飲料產量達到370萬噸，占全國飲料總產量的17%左右；實現營業收入102.28億元，利稅19.47億元，利潤13.67億元，是飲料行業中規模最大、效益最好、最具發展潛力的企業。飲料產銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國公司外，在全球排名第五。

18年來，娃哈哈公司共生產飲料1530萬噸，相當于為全國13億老百姓平均每人提供了41瓶飲料；18年中，娃哈哈公司銷售收入年均增速高達74%，共實現銷售收入456億元，相當于每天創造價值756萬元；上交稅收28.4億元，為國家經濟和社會發展作出了巨大貢獻。

18年來，娃哈哈從一家名不見經傳的校辦企業成為全國飲料行業的龍頭；企業凈資產、利稅、利潤、上繳稅收等主要經濟指標均增長了上萬倍；企業從代銷代加工起步通過獨立自主開發，形成了10大類近300個品種的產品大家族：“娃哈哈”品牌走出里巷走向全國成為國內最具影響力和美譽度的品牌之一。

娃哈哈公司所以能在短短18年時間里各方面取得飛速發展，原因是多方面的：如黨的改革開放政策的實行，各級政府領導的關心和支持以及企業自身善于把握機遇等等。此外，正如宗慶后同志所說，文化是企業大廈的地基。從創業之初就一直始終不懈努力培育、建設的娃哈哈“家”文化，鼓舞著娃哈哈人克服前進道路上的一個又一個困難，激勵著娃哈哈人在綴滿鮮花的征程中不滿足不驕傲，凝聚了娃哈哈團隊，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈發展方向，是推動娃哈哈騰飛的強大動力。

一、娃哈哈“家”文化的起源、發展和完善

娃哈哈公司創始人宗慶后總經理從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。

1、起源階段

娃哈哈文化的起源可追溯到企業的初創時期。作為一家區教育局的校辦企業，創業初期的是非常艱苦的：百余平方的營業用房，14萬元的借款和兩位已經退休的教師，可謂一窮二白，就這樣娃哈哈開始創業起家。

創業之初，企業以為區屬中、小學提供服務，賣些紙張、文具、冷飲為主營業務。區屬學校來一個電話，就要蹬著三輪車將貨送上門，有時候，冒著嚴寒酷暑送一車貨去卻只能賺取幾元錢的利潤。宗慶后同志雖然名義上是校辦企業的總經理，但實際上既是搬運工又是送貨員，是集多種角色于一身的。

這樣的創業背景，對創業者的精神風貌提出了嚴格的要求，創業者們相信：只有在精神上首先站立起來才能去面對艱苦，克服困難，開創光明。因此，宗慶后同志提出了“勵精圖治，艱苦奮斗”的要求，這是非常具有現實針對性的。既是他在那種條件下自我激勵的需要，也確實是企業謀生存求發展的前提。

作為校辦企業，除條件差底子薄之外，還有一個必須面對的問題是：被人瞧不起。在計劃經濟占主導的時代，校辦企業既不列入國家計劃，又沒有什么優惠待遇。因而那時候社會上普遍存在著一種偏見，認為校辦企業肯定搞不好，就是在企業內部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想傾向。宗慶后同志又根據當時的這種現實狀況，提出了“勇于開拓，自強不息”的口號，勉勵自己和同事們一定要爭口氣，做出點成績來給人家看看。

“勵精圖治，艱苦奮斗，勇于開拓，自強不息”這十六個字就是娃哈哈的企業精神。這個精神由企業創始人宗慶后同志親自提出，既是創業時期艱苦困難現實的反映，又是創業者們矢志奮斗的精神支柱，有很強的針對性與極強的指導意義。這個企業精神是娃哈哈文化的起點，相伴著娃哈哈走過了風雨18年歷程，當然后來也是整個娃哈哈文化系統的重要核心。

2、發展階段

小平同志南巡講話發表之后，我國的改革開放以更大力度、更快速度向前推進。

1993年5月，鑒于國際品牌加緊在大陸市場設攤搶點的嚴峻形勢，娃哈哈公司審時度勢，適時提出了以“產品上檔次，生產上規模，管理上水平”為主要內容的“二次創業”戰略口號，企業從此邁入了“二次創業”時期。

娃哈哈的“二次創業”前后歷時十年，此間企業成功實施了“引進外資”，“西進北上”及推出“中國人自己的可樂——非?？蓸贰钡戎匾l展戰略，完成了“從大到強”的歷史性躍進。

在實施這一系列重要戰略舉措的過程中，企業內外部環境同時發生著巨大而深刻的變化。從企業內部而言，經濟規模從幾億元發展到近百億元；發展區域從杭州一地走向全國20多個省市；產品結構從幾個產品增加到十大類近300個品種；員工隊伍中知識員工數量大量增加。在企業外部環境上，隨著企業規模的擴大和品牌影響力的日益增加，企業需要面對的是全國的消費者和整個社會，企業的一言一行受到了來自社會各方面輿論的高度關注。作為一家行業龍頭企業，娃哈哈有責任與義務為整個行業發展乃至國家經濟和社會發展作出自己的貢獻。

文化需要土壤，娃哈哈經濟的發展也大大推動了企業文化的前進腳步，在經濟蓬勃發展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內容不斷豐富，體系日漸形成。

企業經營，首先要面對的就是員工與企業、企業與社會的關系。如何正確認識和處理這兩對帶有根本性的關系，是每一個企業都不得不思考的問題。娃哈哈對此的認識是這樣的：首先，每個員工“小家”都要凝聚起來，而凝聚起來的目的是為了發展企業“大家”，也只有企業“大家”的發展才會有員工“小家”的幸福。員工與企業，可以說是相輔相成，皮毛相依的關系。其次，作為社會的一個組成細胞，在企業自身發展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責。正確認識和處理這三“家”之間的關系，即娃哈哈經營哲學，是娃哈哈整個“家”文化系統的邏輯起點和總括。

娃哈哈的存在究竟是為了什么？回顧娃哈哈整個“二次創業”進程，我們知道：一方面，娃哈哈成功開發了如兒童營養液、含乳飲料、飲用純凈水等深受市場歡迎的產品，這些產品有一個共同的特點，就是有益于消費者的身體“健康”。另一方面，企業連續多年多次，斥資數千萬元大力度贊助了如中央電視臺春節聯歡晚會、萬名少年天安門“申奧有我”活動、杭州西湖狂歡節等具有重大影響的社會公益活動，這些活動的一個明顯特點就是給大眾帶來了“歡樂”。企業這些行為的背后是娃哈哈對自身究竟為了什么而存在的響亮回答——“健康”和“歡樂”是娃哈哈的企業宗旨。

娃哈哈在市場中誕生，在市場中成長。長時期的市場實踐，使娃哈哈深刻體會到“誠信”對于市場經濟發展的重要性。實際上，在娃哈哈看來，“誠信”是市場經濟的道德基礎，同時也是我們民族的優良傳統，整個人類的美德。所以，“先以誠信施于人，才能取信于人”便很自然地成為娃哈哈的座佑銘。

娃哈哈在“二次創業”進程中，企業規模迅速擴大，人員大量增加，外地分公司數量激劇增多，物流資金流信息流日益洶涌。在這種情況下，對于企業秩序的控制、各個環節的嚴格按照指令執行，就顯得非常必要。娃哈哈認為，令行禁止的思想基礎是每個員工對企業的高度忠誠，“忠誠”是娃哈哈公司的組織基石。

為了鼓舞廣大干部員工的工作干勁，也為了廣泛而有效地調動大家的工作積極性，在“二次創業”期間，娃哈哈公司開展了大量的文化活動，如春節團拜會、集體婚禮、春風行動、慶功宴、出國旅游、三峽游等等。通過這一些活動，使得公司對全體員工的親情得以很好體現，形成了濃濃的“互助、互愛，一家親氛圍”。

目前，娃哈哈公司大專以上的知識員工大約有1000余人，這支人才隊伍90%以上都是在“二次創業”時期引進來的。因此，“二次創業”時期也是娃哈哈公司人才大量引進、培育和成長發揮作用的歷史時期，與此同時，圍繞著“人才”的一系列問題，如“什么是人才？”“如何看待學歷、資歷、身份與人才的關系”等都隨著人才工作的深入而日漸得到深化，從而形成了既符合企業需要，又與中央精神相一致的“人才觀”。

娃哈哈是因為勇于創造才迎來成功的，第一只產品兒童營養液開啟了國內兒童營養健康飲品的先河。此后，在市場營銷、生產管理、產品開發、品牌經營等各個方面開展了大量的創新活動，取得了豐碩的成果，推動了企業的全面進步。近年來，隨著創新理念為全社會所認識，特別是由于飲料行業競爭進一步加劇，飲料市場產品同質化現象嚴重，娃哈哈公司對于全面創新的認識得到進一步深化，不僅在輿論上多次提出“必須走全面創新的企業發展道路”，并且在機制和制度上，如成立創新成果評定委員會，制訂創新成果獎勵制度等加以真正、切實地落實。

毛澤東主席曾經說過，“世界上怕就怕認真二字”；有管理專家也曾經指出：什么是不簡單，把簡單的事做好就是不簡單“；而許多重大的損失、事故甚至是災難則一再地提醒著我們：工作必須認真，絲毫馬虎不得。娃哈哈通過自己多年的管理實踐，同樣深刻地認識到”認真、主動“等理念和作風，必須作為每位員工的工作要求得到強調和發揚。

在多年的企業經營管理中，娃哈哈從遵循管理原理出發，結合企業自身實際，通過發動全體員工積極參與，融合群體智慧，逐漸明確了企業的一系列價值標準。明白了企業應該倡導什么，摒棄什么；應該奉行什么，拒絕什么。在此基礎上，經過歸納總結，提出了為全體員工廣泛認同的企業主要價值觀。

企業文化屬于企業的上層建筑，它的基礎是經濟發展。娃哈哈“家”文化正是在連續十多年來經濟快速發展，經營管理活動無限豐富的背景下，自覺總結，不斷提煉，逐步形成發展的?！岸蝿摌I”時期的十多年，是娃哈哈規模擴張最快，經濟增長最快，品牌影響擴大最快，管理思想觀念碰撞最多的歷史時期，同時，當然也是娃哈哈文化發展最快的歷史時期。

3、完善階段 2003年，娃哈哈公司實現營業收入102億元，達到了空前的歷史高度，實現了企業提出了多年的“銷售沖百億”的奮斗目標。這一目標的實現，意味著娃哈哈“二次創業”時期的結束和“三次創業”時期的開始。

娃哈哈邁出“三次創業”步伐的背景主要有以下幾方面：一是知識已經成為推動經濟發展的重要力量，創新成為這個時期企業工作的主旋律；二是國內企業界又有一批大企業相繼出現了這樣那樣的問題，“大企業病”作為娃哈哈也已經再不容忽視；三是在企業內部雖然技術裝備、廠房設施、人才隊伍素質、科研條件等各方面都已大大改善到了一個新階段，但企業創造力卻與之并不相匹配。

與前兩次創業不同的是，娃哈哈“三次創業”是以企業文化為統帥的，或者說是以企業文化理念的明確為旗幟的。在2004年5月份召開的娃哈哈公司四屆一次職工代表大會上，宗慶后總經理提出了一系列娃哈哈文化理念，這些文化理念經過隨后廣泛深入舉行的大討論，得到了公司上下的一致認同，這標志著娃哈哈“家”文化已經從企業初創期的起源、“二次創業”時期的全面發展在邁向“三次創業”的進程中趨于完善。

二、娃哈哈“家”文化的主要內容

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家

4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：認真 嚴格 主動 高效

6、娃哈哈行為準則：忠誠 創新 負責 親情

7、娃哈哈工作作風：拉得出 打得響 過得硬

8、娃哈哈人才觀：唯德唯才 有用即才 人皆為才

9、娃哈哈團隊意識：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

三、娃哈哈“家”文化的主要特色

個性是文化的生命。一個文化系統如果沒有自己的特色那它肯定不會有生命力。娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部來源于企業經營管理實踐，是對企業經營成功經驗的高度概括和總結。得到了全體員工的認同，同時又在指導和推動著企業的生產經營工作。它產生于實踐，指導著實踐，有著厚實的實踐基礎，決不是單單寫在紙上，掛在墻上，更重要的是已經深入扎根在員工的心上。

娃哈哈的文化特色，主要表現在以下幾個方面：

1、娃哈哈文化是中國革命文化、中國傳統文化和現代管理文化三者相結合的產物。任何一種文化總是對其他文化的吸收和融合，世界上恐怕沒有一種文化是與其他任何文化相割裂的。娃哈哈文化也不例外，作為企業文化，它必然受社會主流文化的影響；作為經營管理文化，它還會很自然地吸收現代管理科學的文化因子。從文化因子的組成上說，娃哈哈文化是中國革命文化、中國傳統文化和現代管理文化諸多文化因子相結合的產物。

眾所周知，中國革命始于艱危，成于困苦。革命的條件非常差，而所要面對的敵人卻異常強大，革命的目標又十分高遠。因此，在革命文化中就十分強調振奮精神，昂揚斗志；強調團結一心，共赴時難；強調奮勇拼搏，戰天斗地，不怕犧牲，前赴后繼；娃哈哈文化中“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息”的十六字企業精神以及“拉得出、打得響、過得硬”的工作作風就是對革命文化中這些優秀因子的直接繼承。

娃哈哈公司經常舉行企業職工運動會、各種文體比賽、勞動競賽，倡導以艱苦奮斗，不怕困難為榮，凡此種種就是對革命文化的宏揚。

中國傳統文化是一座積淀深厚，蘊藏豐富的文化寶庫，有著取之不盡，用之不竭的文化資源。許多企業在建設、培育自己的企業文化時都會從中吸收優秀的文化因子。娃哈哈也一樣，在構筑自己的“家”文化系統時，也廣泛吸收了傳統文化中的精華。

如忠誠，在娃哈哈文化中是一個重要的行為準則，有著重要的地位。企業十分強調忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠誠意識教育。而我們知道“忠誠”同時也是傳統文化中的重要內容，在中國歷史上流傳著如岳飛“精忠報國”，文天祥“留取丹心照汗青”，蘇武牧羊十九年“身在荒漠心在漢”的動人佳話。娃哈哈把這樣的傳統文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大地豐富了文化內涵，而且對于隊伍整體戰斗力的提高起到了很好的保證作用。

又比如企業精神中的“自強不息”，此語本出自《周易》：曰：“天行健，君子以自強不息”，要求一個品德高尚的正人君子，必須象天體運動那樣，孜孜以求，永不停息。在我國傳統文化中，這是非常積極的因素。它要求我們，在困難面前不逃避、不低頭，積極地去面對它戰勝它；在成績和榮譽面前呢？又要求我們不自滿、不驕傲，不淺嘗輒止，不小富即安。娃哈哈把“自強不息”作為企業精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員工的斗志，激發了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業取得全國龍頭地位，各項經濟指標飛速發展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始終保持開拓者本色，依然發揚奮斗精神是十分具有進步意義的。

在娃哈哈文化系統中有“創新”的理念，有“認真、主動”的理念，有講究高度執行的要求，這一些在娃哈哈文化中十分重要的理念實際上都與現代管理理念相吻合。創新，是這個時代的本質特征，只有創新才能贏得發展，不創新就意味著自取滅亡。江澤民同志在“十六大”報告中指出：創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。娃哈哈強調創新，既是自身發展經驗的總結，也反映了這個時代的要求?！罢J真、主動”的理念，在管理史上可以說是一個永恒的理念，自從19世紀末美國人阿爾伯特哈伯德寫成那本名為《致給加西亞的信》的著名小冊子以來，以“認真、主動、明確使命，絕對服從”為核心的羅文精神就一直被視為管理的最高境界，是亙古不易的目標。“執行力”是近年西方管理界所提出的一個新名詞，據說有研究機構曾對全球一些大企業進行過跟蹤調查，得出結論：凡是長期以來效益始終上升的企業大都是講究高度“執行”的企業，因而“執行力”為我國企業界所熱捧，有人甚至提出了“贏在執行”的口號。事實上，娃哈哈文化中一直強調“令行禁止，統一號令，一切行動聽指揮”。娃哈哈權力高度集中的管理體制既是追求高執行力的體現，同時也是保證。凡此種種，娃哈哈真正從經營管理需要出發，所形成的文化理念，雖然樸素卻最有實效，雖然淺顯卻深中現代管理的肯綮，體現了娃哈哈“家”文化強烈的時代特點。

2、娃哈哈文化是“家”文化，正確理解和處理三“家”關系是娃哈哈文化的總括和邏輯起點。娃哈哈文化經過近18年時間的積淀，內涵十分豐富，幾乎涉及了企業管理、銷售、科研，內部、外部等各個方面，覆蓋面相當廣泛。但我們如果用一個字來高度概括娃哈哈文化，那么就可以稱之為“家”文化。

這里的“家”是指“小家”，即每一個員工個人：“大家”即企業，“國家”，即國家和社會三者的總稱?！靶〖摇?、“大家”、“國家”等三“家”構成了娃哈哈文化中“家”的全部。

娃哈哈認為企業所要面對的矛盾和關系雖然錯綜復雜，千頭萬緒，但是仔細分析就會發現，其中“員工和企業”、“企業和社會”這“兩對三方”的關系是企業中一切關系的邏輯起點和總括。

關于這兩對三方之間的關系，娃哈哈認為企業必須想方設法把員工“小家”凝聚起來、團結起來才會有整體戰斗力。當然，圍繞著凝聚和團結有大量的文章可做，娃哈哈文化中關于人才觀，關于工作要求、工作作風、團隊意識、座佑銘等等，事實上，都是圍繞著員工的，也就是圍繞著單個的“人”，是關于員工即“小家”的理念。

“小家”凝聚起來的根本目的是發展“大家”，即發展企業。在娃哈哈看來，企業發展是“硬道理”，不發展就沒有生路，所以無論如何，企業發展總是應該擺在第一位的。事實上，企業的良好發展是對社會的最大負責。也只有企業的良好發展才能有每一個“小家”的幸福生活，所以娃哈哈常說：大河有水小河滿，大河無水小河干，這也就是“小家”和“大家”的關系。

“大家”發展了之后應該怎么樣？娃哈哈作為一個飲料行業的龍頭企業對此的回答是：報效國家，對社會負責。這也是娃哈哈處理企業與社會之間關系的根本準則。娃哈哈“健康、快樂”的企業宗旨，“誠信、負責”的理念都是在這個準則下的派生。

“小家”、“大家”、“國家”三者之間的關系，是企業各種關系的總括，因此也是娃哈哈“家”文化的邏輯起點。

3、娃哈哈“家”文化緊扣時代脈膊，適應發展要求，結合企業實際，體現了時代性、先進性和實效性。

民營經濟在我國的經濟結構中是最活躍，最積極，最具競爭力，發展速度最快的經濟成份。娃哈哈集團有限公司又是民營經濟集團軍中的佼佼者，創業至今18年來持續保持高速增長，銷售收入年均增長高達74%！經濟的高速增長，文化是其重要支撐。

娃哈哈文化與經濟發展相融一體，體現了鮮明的時代特點。知識的爆炸式增長，信息技術的廣泛應用，科學技術迅猛發展是當今時代的重要特點。在這樣的時代，經濟的增長表現出了與工業經濟時代大異其趣的、全新的增長方式，知識和科技在經濟增長中所產生的作用是前所未有的，科技成了生產力中最活躍的因素，成了第一生產力。娃哈哈對此是有深刻認識的。1987年，娃哈哈通過與專家教授合作，成功開發出第一只產品兒童營養液，填補了國內空白，贏得了消費者的青睞，企業因此得以立足。在“二次創業”時期，娃哈哈通過引進設備進行大規模技術改造，極大地提高了設備的現代化程度（目前娃哈哈公司擁有從美國、德國等世界各地引進的現代化生產線共90多條，價值約4億多美金；在娃哈哈科研中心和質檢部門，擁有ZL5100原子吸收分光光度儀、Lambda20紫外-可見-近紅分光高度計、GC-14B氣相色譜儀、全自動定氮儀、AE240Mettler電子天平、Marss微波溶解儀等一大批世界一流的檢測儀器）；通過推進信息化管理，走以信息化帶動工業化發展道路（截止目前，娃哈哈公司已投資1.3億元建設信息網絡系統，擁有計算機系統及相關設備1800多臺套，擁有電腦 1200多臺，管理人員電腦使用率已超過98%.采用寬帶網技術實現了總部與全國35個生產基地、廣大供應商和銷售客戶間的高速互聯）大大提高了生產效率，使企業效益迅速增長，競爭能力獲得極大提高。娃哈哈以自身的經營實踐，嘗到了走科技興企道路的甜頭，體會了科學技術在企業發展中的極端重要性，在企業文化中因而就有“崇尚科學”的核心價值觀。人才是成就一切事業的根本。方針、目標確定之后，人就成為決定因素。人才問題，又不僅僅是一家單位、一個部門的問題，而是每家單位，每個部門都會遇到的問題，是全社會的共同問題。我們黨在領導著全國人民從事改革開放，全面建設小康社會的偉大事業，同樣也面臨著人才問題。什么是人才？如何用人才？中共中央在《關于進一步加強人才工作的決定》中指出：人才存在于人民群眾之中。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設中國特色社會主義偉大事業中作出積極貢獻，都是黨和國家需要的人才。要堅持德才兼備的原則，把品質、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都能作貢獻，人人都能成才。中央提出這樣的人才工作原則是客觀的，是能調動最廣大人民群眾積極性的，是與黨的建設事業的目標相一致的，因而是先進的。娃哈哈正在從事的是整個經濟建設工作的一部分，是波瀾壯闊的美麗建設畫卷中的一角，娃哈哈同樣需要一個對于人才問題的正確認識，“唯德唯才，有用即才，人皆為才”，娃哈哈的這一人才觀其精神實質與黨的人才工作原則完全一致，也充分體現了人才工作指導原則的先進性。

企業，首先是作為一個經濟組織而存在的。作為一個經濟組織，發展和贏利是其根本目的。企業文化在企業中的終極作用也應當是推動企業發展，促進企業贏利，如果企業文化不能起到這樣的作用那就是無效的。娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經濟的推動作用，也即實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈文化的實效性在文化理念中有豐富的體現，比如經營哲學中，強調了“發展大家”，以發展為第一要務。再如工作要求中，強調了“主動高效”，以高效為衡量員工工作的標準。又如人才觀中，提出了“有用即才”，以對企業工作有沒有真正的用處，作為判斷是否人才的標準，這些都十分直接、明確地體現了文化理念的實效性。其它如企業精神，工作作風，行為準則等等實際上也與工作績效相關聯，是文化有效性的簡接體現。

4、娃哈哈文化是物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化。

娃哈哈“家”文化決不單單是幾句空洞的、無著落的口號，而是實實在在，有骨有肉有血有氣的一個完整的文化系統，其在企業的物質、行為、制度、精神四個層面上都有著豐富的展現。

A、娃哈哈文化在物質層面，主要體現在：

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現代化一流廠房，展現了一個現代龍頭企業的嶄新風貌；

③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現代化、自動化生產線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現；

④娃哈哈兒童營養液、含乳飲料、飲用純凈水、娃哈哈童裝等產品有益身體健康，給人帶來歡樂是娃哈哈“健康、歡樂”宗旨的直接體現；

⑤娃哈哈非?？蓸罚薰凹せ睢蔽ㄉ厮?，娃哈哈茶飲料等產品敢于直面國際品牌，不斷創新，是“勇于開拓，自強不息”等價值理念的直接體現。

⑥大量生動、活潑的娃哈哈廣告，全國幾千家娃哈哈經銷商，娃哈哈三次被評為“中國最受尊敬的企業”，這一些是“創新、誠信”等價值理念的體現；

⑦娃哈哈在革命老區，國家級貧困地區，三峽庫區建起的十幾家對口支援企業，直接解決上萬人就業，是娃哈哈“對社會負責”理念的直接體現；

⑧娃哈哈公司總部有兩個企業形象展示廳，它是娃哈哈總體形象的物質載體。

B、娃哈哈文化在行為層面，主要體現在：

①娃哈哈連續 3 年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會；連續4年獨家贊助杭州市西湖狂歡節；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐款救助廣西患病小孩。這一些活動體現了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業宗旨。

② 娃哈哈利用行業龍頭地位，聯合純凈水企業竭力維護產業發展；娃哈哈捐資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產品；娃哈哈積極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為都體現了娃哈哈“誠信與對社會負責”，為國家作貢獻的理念。

③娃哈哈早在1991年兼并國有老企業杭州罐頭廠，突破了“姓資姓社”的爭論，取得重大成功；娃哈哈在1996年與法國達能集團成功合資，利用外資壯大自身，體現了“引資用資”的高水平；娃哈哈在1992年至1999年數次嘗試進行產權制度改革，成立娃哈哈美食城股份有限公司，成立職工合作制企業，實現產權主體的多元化，這一切體現了娃哈哈勇于開拓勇于創新的價值理念。

④娃哈哈不斷開展的全體職工運動會，集體婚禮，知識競賽，文藝演出，職工出國旅游，春節團拜會，慶功宴等活動，充分體現了“親情”、“團隊意識”、“拼搏精神”等價值理念。

C、娃哈哈文化在制度層面，主要體現在：

① 娃哈哈的領導制度簡而言之是民主與集中相結合的制度。決策之前，充分發揚民主，大家可以充分發表意見。公司在廣泛聽取各種意見的基礎上進行決策，決策之后，要求各個環節必須認真執行。公司采取總經理負責制，總經理一支筆，黨委在企業中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領導制度與娃哈哈文化中強調高效，執行的理念是相通的。

②娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節?？偨浝韺Ω鞑俊⒎止静扇》旨壥跈喙芾恚鞑?、分公司直接對總經理負責。這樣的組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。

③娃哈哈在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。

D、娃哈哈“家”文化在精神層面上的體現，前文已有述及，此處不再贅述。

只是除了那此文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨俱的企業標識、卡通形象、企業歌曲、企業旗幟等等，這都是對精神文化理念的完善。

企業歌曲《寄托一生的家園》歌詞

這是我們理想發芽的土壤 這是我們寄托一生的家園 啊，娃哈哈 娃哈哈這是我們放飛希望的地方 這是我們收獲夢想的故鄉 為你驕傲為你歌唱我們用辛勤澆鑄起金色的輝煌 我們用自己的汗水把家園澆灌 高舉起咱勵精圖治的旗幟我們用智慧架設起七彩的橋梁 我們用自己的雙手將夢想實現把艱苦奮斗的號角吹響青春也有過無數冰封的日子 生命里沒有不可逾越的關山 開拓開拓 永遠向前冰雪消融 有一道彩虹美麗斑斕 關山盡處有一片桃林正吐芬芳 自強不息 追逐著心中不落的太陽

四、娃哈哈“家”文化的作用

娃哈哈“家”文化是企業發展走向的指示明燈，是企業快速發展的推進器，是員工隊伍的粘合劑，是員工隊伍戰斗熱情的激發器，總之是推動娃哈哈經濟騰飛的強大動力。

1、企業發展走向的指示明燈

發展戰略是企業文化系統中的重要內容，而發展戰略決定著企業的發展方向。

所謂企業發展戰略是關于企業長期的、整體的、方向性的考慮和安排。娃哈哈認為“企業成敗，要在戰略”，制定正確的發展戰略是企業工作的第一要務。而企業發展戰略的制定不能人云亦云，被人牽著鼻子走，而必須以文化理念為指導，根據企業實際，實事求是地對發展走向作出準確把握。早在20世紀90年代中期，多元化發展成為各界議論的熱點，人們認為“東方不亮西方亮”，認為“船小好掉頭”，把多元化經營視作是走向成功的必經之途，是一切企業的必走之路。有人因而也勸娃哈哈要進行多元化經營。面對這樣一些觀點，娃哈哈進行了認真分析。認為飲料產業是一個朝陽產業，發展空間很大，自己在飲料行業還有許多事情可做。在這樣的情況下沒有必要過早進入新的產業領域，而是埋頭苦干，孜孜努力發展壯大自己的規模，提高自身的綜合實力，終于奠定和進一步鞏固了飲料行業的龍頭地位。有意思的是，幾年之后，由于當時搞多元化經營的一些典型大企業集團都不同程度地出現了問題，有的甚至破產倒閉。而此時的輿論界又轉變了風向，大家都把多元化經營視作是洪水猛獸，好象誰涉足了誰就就要倒霉一樣。而娃哈哈正是在此時開始涉足了童裝行業。娃哈哈認為“健康、舒適、漂亮”的童裝與娃哈哈的文化理念十分吻合。更主要的是此時的娃哈哈已經有了足夠的實力，可以進行多元化經營。結果進入童裝行業幾年來，娃哈哈童裝年銷售額已進入國內童裝行業前十位。

1996 年，娃哈哈與法國達能集團實現合資。娃哈哈當時已在國內飲料行業奠定了龍頭地位，發展也還順利，日子很好過。為什么要在此時與人合資呢？娃哈哈的目的性是十分明確的，就是想通過合資使企業發展得更快一些，規模更大一此，實力更強一些。因為當時雖說是行業龍頭，但年銷售收入不到10億元，規模還是比較小的，企業的抗打擊能力是不夠的。合資以后，企業經濟效益大幅攀升，規模迅速壯大，實力大大提高，完全達到了“通過合資，發展自身”的根本目的。

娃哈哈公司合資前后經濟指標變化對照表

飲料產量（萬噸）銷售收入（億元）利潤總額（億元）利潤（億元）上繳稅收（億元）總資產（億元）

1995年 8.25 8.79 1.78 1.25 0.53 8.28 1996年 19.66 11.15 2.37 1.55 0.82 15.69 1997年 19.37 21.11 4.99 3.34 1.65 20.37 今年5月份，在新的國際、國內經濟形勢推動下，娃哈哈公司未雨綢繆，自我加壓，奮勇開拓，又提出了“三次創業”的戰略口號?！叭蝿摌I”的戰略目標是：

①在3-5年內，完成全國飲料生產布局，各外地分公司實現年銷售收入5-10億元，完全實現銷地產，并在國外嘗試建廠；企業營業收入超過雙百億，實現利潤30億元；

②再花5-10年時間，加快國外建廠步伐，初步創立世界品牌；實現營業收入過千億，利潤200億；

③做強食品飲料主業的同時發展好童裝、日化行業，相機進入其他行業，真正實現多元化經營；

④以信息化帶動工業化，將公司建設成為世界先進制造業基地，五年內實現國內領先地位，十至十五年內達到世界領先地位，在中國與世界范圍內達到引導潮流、主導市場的地位；

⑤實施全面創新戰略。實現組織創新、全員創新，進一步解放和發展生產力，擁有自己知識產權的技術與產品，進一步提高自動化程度，減輕勞動強度，提高效率和效益。

可以相信，這一目標必將指引著娃哈哈奪關搶隘，創造出更多的經濟奇跡。

2、企業快速發展的推進器

有人說，目前是一個品牌經濟的時代，而任何一個品牌的后面都是文化，品牌一旦脫離了文化，它便是一架軀殼，徒有其表，無以立足。

娃哈哈十八年來持續高速發展，很大程度上得益于娃哈哈的品牌建設。通俗、親切的各字；健康、歡樂的卡通；誠信、負責的形象；不遺余力地宣傳，這一切鑄就了“娃哈哈”的名牌地位?！巴薰?，在2002年國家工商局評為中國馳名商標。

娃哈哈品牌在企業發展中起到了重要的推進作用。恐怕很少有幾個企業的產品能賣到我國960萬平方公里的角角落落，而娃哈哈無疑是其中之一；恐怕很少有幾個產品能被我國十幾億人都知道都買過，而娃哈哈應當是其中之一，娃哈哈依靠品牌的影響力走向東西南北，走進消費者心中。

2002 年，娃哈哈決定實施多元化經營，進軍兒童服裝領域。當準備在全國范圍內招設兩千家加盟聯鎖專賣店的消息一經披露，全國各地商家紛紛報名，許多商家根本不問具體情況就愿意把錢款打進帳戶，熱情之高，世所罕見。細究其中原因也是因為品牌在起作用，是因為商家對“娃哈哈”品牌的信任和對企業發展前景的樂觀。

娃哈哈目前在全國有兩千多家飲料經銷商，這些經銷商許多是與娃哈哈共同成長起來的，十多年來與娃哈哈心手相連，肝膽相照，對“娃哈哈”品牌情有獨鐘。正是通過分布在全國各地的這些經銷商，娃哈哈產品得以快速地向全國市場輸送，得以迅速占領城鄉市場。據說連美國可口可樂亞太地區總裁都感嘆說：娃哈哈產品進入市場的速度可口可樂不能比！

娃哈哈目前在全國23多個省市建有69家分公司，娃哈哈外地分公司的經濟貢獻目前已經約占整個集團的 50%左右。娃哈哈的這些外地分公司有許多都是當地政府牽線搭橋，十分誠懇地要求娃哈哈去投資建成的。對娃哈哈在當地的發展各地政府都十分支持，不僅在管理上不干擾不設卡，給企業以充分經營管理自主權，而且還不遺余力地提供各種便利，給以政策支持。為什么各地政府都會如此熱情支持呢？原因仍然因為“娃哈哈”是名牌，名牌能帶動經濟的發展，促進觀念的更新，提高管理水平，而鑄就“娃哈哈”金字招牌的是娃哈哈獨特的文化內涵。

3、員工隊伍的粘合劑

“凝聚小家”，是娃哈哈文化的最重要內容之一，因為娃哈哈認識到沒有員工隊伍的高度團結就不可能做成任何事業。因此，通過文化管理的手段，把全體員工粘合起來是娃哈哈文化建設的重要目的。為達到這樣的目的，娃哈哈主要通過運用以下手段：

一是加強企業宗旨、理想信念教育，以統一思想認識。娃哈哈辦企業的目的是為了最廣大人們的“健康和歡樂”，一再強調，辦企業如逆水行舟，不進則退，任何時候都必須積極進取。我們目前雖然已經是國內飲料行業的龍頭企業，但是奉獻健康、歡樂的路永無止境，前面的道路還很長，我們還要走出去到國外去投資設廠，到國際經濟舞臺上去占有一席之地。目的明確了，思想認識一致了，步伐也就整齊了。

二是大力培育親情，把廣大員工的心聚在一起。公司每年都要舉行大型廠慶活動，活動的形式是多種多樣的。我們曾經舉行過千人演唱會，職工運動會，由員工自編自導的文藝演出、集體婚禮，慶功宴，春節團拜活動，重溫入黨誓詞等活動，通過大量的文藝體育活動，使員工隊伍的心相通，情相融。

三是通過民主意識的發揚和經常舉行的各種大討論，極大地調動了員工隊伍的民主參與意識。娃哈哈的決策程序要求企業重大決策都要先由廣大員工民主討論，由工會、政治部、黨辦等團體、部門廣泛發動，通過《集團報》、內部網絡、黨團支部大會等各種民主渠道，要大家廣泛發表意見。公司領導充分聽取意見后再作出決策。比如，1994年底，娃哈哈公司要走出杭州，走出浙江到遠在6000里以外的三峽庫區涪陵投資建廠，這是一個重大的投資決策，為此公司發動干部、員工進行廣泛討論。討論過程中，不少同志提出了一些具體困難，這讓公司對前進道路上的困難有了更為充分的認識；當然大家也認識到企業只有走出去才能進一步做大做強，進一步提高產品市場占有率。最后統一認識，開始邁出了“西進北上”之路。

4、戰斗熱情的激發器

激勵作用是任何一種企業文化都必須自覺追求并著力加以體現的。娃哈哈“家”文化在實施過程中也十分注重發揮激勵作用，藉以激發廣大員工的戰斗熱情，收到了良好的效果。娃哈哈文化是通過以下幾個方面來起到激勵作用的：

首先是在理念上、價值觀上樹立起不怕苦，不畏難；不驕傲，不服輸；奮勇開拓，勇于拼搏；精益求精，一絲不茍等意識，如娃哈哈精神，娃哈哈工作作風，工作要求等都著力體現這樣的價值取舍。通過長抓不懈的宣傳、教育，目前在娃哈哈公司內已經形成了自覺接受艱苦砥礪的良好風尚，涌現了許多動人的事例。比如娃哈哈吉林分公司基建時正值東北最寒冷季節，冰凍三尺，大雪飛舞，當地氣溫達到零下四十多度?？墒菫榱粟s進度，員工們還是以頑強的意志堅持與風雪搏斗，最后戰勝了惡劣的氣候，如期投產。

其次是通過建立激勵機制，保證激勵到位。娃哈哈公司的分配是憑貢獻進行的，誰貢獻大、誰業績優，分配就向誰傾斜。所以比貢獻，比業績在娃哈哈已蔚然成風。在娃哈哈公司員工的收入結構中，按照業績、貢獻不斷進行調整的部分約占全部收入的85%以上。這樣的分配機制使得激勵作風用能夠得到較好地發揮。公司鼓勵創新、獎賞功臣，比如2000年，公司對娃哈哈AD鈣奶，娃哈哈非?？蓸返犬a品的研制者，以及其它一些工藝問題的解決者實施了高達20萬、15萬元的重獎，大大激發了科研人員的工作熱情，促進了勇于開拓勇于創新氛圍的形成。

第三是通過有效的載體活動，以培育進取意識，宏揚拼搏精神。運動會是深受員工歡迎的形式。運動場上運動員們你追我趕，運動場外啦啦隊員你呼我喊，氣氛異常熱烈。娃哈哈公司近年來，幾乎年年舉行運動會，至今已經連續舉辦了五屆。另外，娃哈哈公司還會經常舉行文藝演出，演出的節目由員工們自編自導自演的，節目的內容大多取材于身邊的感人事例，具有強烈的震撼力?？傊?，娃哈哈通過這樣一些手段和方法，培育了娃哈哈的文化，激發了廣大員工的戰斗熱情，有力地促進了經濟建設，收到了良好的實效。

第四篇：分析杭州娃哈哈集團有限公司的管理

分析杭州娃哈哈集團有限公司的管理

第十組：李奧 杜青云 安泊靜 李曉 譚文靜 雷蕓 張景霞．

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質為宗旨。杭州娃哈哈集團有限公司現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。

杭州娃哈哈集團有限公司的巨大成功源自于成功的管理。1·管理目標：

管理活動的目標的另外一層含義，即組織內的管理活動如果不是多余的、無效的，那么終極目標就是組織的既定目標。組織既定目標具有功利性和非功利性的雙重特性，管理目標作為組織既定目標的分解后的既定目標，同時有事以組織既定目標作為管理目標的最終目標，因此，管理目標也具有功利和非功利性雙重屬性。

A短期目標：娃哈哈建立之初,其短期目標是想要做大自身打造品牌和成為中國飲料行業第一，現在已經實現。

B長期目標：娃哈哈集團的長期目標是成為世界五百強，挑戰可口可樂和百事可樂，成為飲料行業新的霸主。打造屬于世界的民族品牌。

C功利性管理目標：A：娃哈哈集團，在創立之初，它的管理目標是，將自己發展壯大，打造知己的品牌。B：1991年兼并（杭州）罐頭廠，此后獲得了快速發展，特別是飲料行業。這一階段娃哈哈集團的管理目標是成為中國五百強，并且成為中國飲料行業的領頭羊。C：現在，娃哈哈集團是中國最大、全球第五的食品飲料生產企業，現階段娃哈哈的管理目標是3—5年內實現營業額超過1000億元、力爭早日進入世界500強企業的目標闊步前進，將娃哈哈打造成中華民族的世界品牌。成為世界飲料行業的新霸主。

D非功利性管理目標：A：娃哈哈創建了的以“家”為核心的企業文化。主要內容為：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

2、娃哈哈精神：勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家 發展大家 報效國家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峽庫區移民建設，并兼并了當地三件特困企業，建立娃哈哈涪陵分公司。幫助三峽庫區移民工程、促進了當地的經濟發展和增加了當地人民的收入。

2·管理架構：

A：娃哈哈集團的組織結構：娃哈哈實行以“母公司結構”為基礎的直線職能制集團，實行嚴格、高效、集權的管理理念，由集團公司統一控制人、財、物、產、供、銷等關鍵環節；并在此基礎上，實行授權分級管理、按責、權、利相結合的原則，將權力下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內補自上而下形成一條不脫節的目標責任連鎖與管理權限階梯。娃哈哈大量采用信息技術等現代化手段，對企業各部門進行信息化改造；娃哈哈還建立了公司內部網站，是公司內部信息實現了共享。同時打破了部門、崗位間的壁壘，使織結構扁平化信息化、提高了管理效率。同時娃哈哈集團，只設總經理，不設副總經理。12個職能部門及各子公司直接向總經理負責，由宗慶后擔任董事長兼總經理，公司的大小事務全部由他一人決策和管理。這樣的制度決定了總經理權利的高度集中。

B：娃哈哈的組織變革與發展：近兩年來哇哈哈除爽歪歪和營養快線，其他廠品過于細分雖然短時間獲利無法獲得消費者大范圍的熱捧，應該進行組織改革來提高適應環境的能力，工作效率，從而承擔更多社會責任推動娃哈哈集團的發展。

C：娃哈哈集團的組織目標: 娃哈哈集團對組織環境進行了分析，從而了解到了,隨著中國經濟的發展，我國市場需求不斷提高，娃哈哈集團針對潛在的威脅、行業中的競爭、替代品、供應方等各個方面，明確的提出了組織目標如公司實行戰略合作的決策,以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資,引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌:公司實行多元發展,進軍商業地產,進軍百貨零售業等,.并隨著世界經濟的發展娃哈哈集團制定了國際化戰略,通過與曼聯合作等方式將娃哈哈推向世界

3·組織設計： A組織設計：每一個組織內外的各種變化因素，都會對其累不的組織結構設計產生重大的作用、如組織的規模、戰略、環境、技術和權力控制等因素。A：規模因素：組織規模越大，工作越專業化；標準操作化和制度就越健全；分權程度就越高。娃哈哈的規模很大，是中國第一的飲料企業，這也就注定了，娃哈哈的組織設計，應該是工作專業化、操作標準化和高程度分權的。B：戰略因素：娃哈哈采用的是防守進攻型戰略。原先由最簡單的靠代銷起家，只有3人，到現在的30000人員工，成為一流企業，他們追求的是穩定、效益和中國飲料行業龍頭地位，但并不是單純的尋求穩定，近年來與曼聯等組織的合作，和對世界飲料行業霸主的追求，提現了在穩定的前提下高速發展的戰略。C：環境因素：娃哈哈的快速發展，決定了其動蕩的環境，這就決定了其有機式的組織結構。這種組織結構形式，適用于處在不穩定或不可預知環境下的組織。娃哈哈一路高歌猛進，顯然環境因素是不穩定的。

B管理幅度：所謂管理幅度是組織內部一個上級領導，能直接而有效的領導下屬的可能人數。娃哈哈集團采用的是大的管理幅度。原因如下：1：娃哈哈屬于食品行業，技術含量不高，管理工作相似性高。2：工作能力上，娃哈哈集團注重管理人員的素質、和員工的素質，所以工作能力較高。3：領導者風格和授權程度：宗慶后是一個強勢的領導，而且主張集權領導。

C管理層次：娃哈哈在管理層次上是采用的扁平式結構,管理層次少。因為，A：領導人提倡集權且人員工作能力高。B技術較為簡單，且相似度高C：管理幅度大，另外還因為較少的管理層次有以下優點：1：減少管理人員，減少組織管理層內耗。2：可以較快信息溝通。3：利于上下級接觸，利于消除隔閡，利于提高效率。4：利于擴大下層的管理權限，利于調動積極性。5：可以克服官僚主義。

整個組織具有富有彈性的設計藝術，在原有組織機構中發生職能擴展，用彈性變化來實現對環境變化的適應，從而，能夠適應環境的變化，實現了企業的長遠理想發展。

4·組織制度：

組織的基本制度：1.民主管理制度：民主與集中相結合的制度，決策之前充分發揚民主，大家可以充分發表意見，公司在 廣泛聽取意見的基礎之上進行決策。決策之后要求各個環節必須認真執行。2.組織的領導制度：公司采取總經理負責制，總經理一支筆，黨委在企業中參與決策，起到政治核心作用。這樣的領導制度與娃哈哈文化中強調高效，執行的理念是相通的。

A:組織章程：

第一章 娃哈哈集團是以杭州娃哈哈開發集團有限公司為母公司，以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同規范的企業法人。

第二章 集團成員之間的經營聯合、協作方式：本集團成員單位包括母公司，控股公司以及其他成員單位。母公司，分公司，成員單位均具有獨立法人地位。

第三章 集團管理機構的組織和職權：集團設立理事會，作為集團的管理機制；選舉理事長，副理事長；制定，修改集團和有關規章制度等等。

B：專業管理制度：

（1）責任制度：省級經理的工作職責；區域經理的崗位職責；客戶經理崗位職責

（2）組織的技術規范：1.構建食品安全研究技術平臺，在組織架構、團隊建設、硬件投入、科研開發程序及技術支持等方面，為食品安全提供了有效的技術保障。2.研究院建立一套科學嚴密的產品開發程序

（3）注重持續提升食品安全檢測水平：1.加強對全國各子公司的質量監管。2.依據地域分布劃分成8大片區，每個片區下設片區質量監測中心。

5·領導者及其風格：

A領導者：（1）宗慶后，男，1945年10月出生，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師，娃哈哈集團公司董事長兼總經理。2007年~2012年登上《福布斯》全球億萬富豪排行榜。2010年、2012年中國內地首富。（2）領導者素質：A：一優秀的思想品德，從哇哈哈集團發展來看，宗慶后以他堅韌的性格、執著的理念、睿智的管理走過了十七年的歷程。B：二豐富的角色扮演，榮慶后既扮演變革型角色，又扮演務實型角色。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準確無誤，充分體現其務實精神。他的每一次正確決策不僅僅靠運用現代手段的市場調研，而是憑他的“企業家直覺”(C)：緊迫的學習觀念，在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶后很注意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液。

B領導者風格：（1）宗慶后的領導風格是集權式臨高和創新型領導“專制”“集權”是人們對宗慶后最強烈的性格和管理風格的認知?！按髾嗒殧?，小權分散”，在宗慶后看來，中國的企業不搞集權行不通，他認為企業管理應當實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。（2）任務型管理：領導者對工作極為關心，但忽略對別人的關心，強調有效的控制下屬，努力完成各項工作。

管理，是一切組織正常發揮作用的前提，任何一個有組織的集體活動，不論其性質如何，都只有在管理者對它加以管理的條件下，才能按照所要求的方向進行。組織是有目標的，但是組織只有通過管理，才能有效的實現組織的目標。管理是一個組織,正常存在發展的根本.娃哈哈正是通過正確的,適時改革創新的管理,引領著它在該行業取得輝煌成績、創造奇跡。

第五篇：娃哈哈企業文化分析

娃哈哈企業文化案例分析報告

娃哈哈——笑到最后？

——娃哈哈企業文化案例分析報告

目 錄

第一篇 企業概述....................................................5 1．娃哈哈企業概述..............................................5 1.1 企業總體介紹...........................................5 1.2 娃哈哈的發展歷程.......................................6 1.3 企業產品...............................................7

第二篇 企業文化概述...............................................11 2.企業文化的概念.............................................11 2.1 企業文化的要素.........................................11 2.2 企業文化的層次.........................................11 2.3 企業文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企業文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企業文化特色................................13

2.4.2娃哈哈的企業文化==宗慶后個人文化..................14 2.4.3高度扁平化的組織架構..............................15 2.4.4決策=理性＋直覺...................................16

2.4.5 獨特的營銷網絡——聯銷體..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例綜述.........................................18

3.1 案例分析一：非常可樂，非常成功？.......................18 3.1.1 產品定位——從農村開始？.........................19 3.1.2 產品設計——模仿還是抄襲？........................19 3.1.3 產品定價——注定了低價策略？......................20 3.1.4 產品宣傳——缺少明星氣質？........................20 3.1.5 企業組織——活在當下？...........................21

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭...........................23 3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24

3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 產品層面.........................................26 3.3.2 企業層面.........................................27 4.后記.......................................................30 5.參考資料...................................................31 6.附錄——調查問卷...........................................31

【摘要】 僅僅20年，娃哈哈企業似乎創造了商業界一個又一個 奇跡。較強的企業文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺固然是娃哈 哈創造娃哈哈神話的的根源。然而娃哈哈的過去的輝煌能否延 續？“非常可樂”并不是一個成功的案例？“達能并購案”的出 現具有其必然性？從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代 已經過去了，在當今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應該如何取 勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？

【關鍵詞】娃哈哈 企業文化 博弈 困境 贏得競爭

引言

娃哈哈是中國企業成功的典范，娃哈哈的成功是中國本土文化與 市場經濟有機結合的成功。

——《世界商業評論》

盡管這個品牌沒有多少貴族氣息，但她卻憑借其淳樸的秉性、平實的價格運作，篤定地堅持著自己單一的品牌路徑，堅守健康、大眾 化、高品質的一貫品牌特性。而這也正是娃哈哈品牌的成功之處。

——潘承烈 中國企業聯合會副理理長 管理學教授

對品牌的追求，在最多數人的心中構筑起安全感，也許是“娃哈 哈”品牌長盛不衰的根源，造就了“幾無國人未買單”的傳奇。

——新華網

“娃哈哈”是國人認知度最高的品牌之一，也是成功地與狼共舞的 少數優秀企業之一。娃哈哈集團公司在獨創“宗氏兵法”的宗慶后的領 導下，創造出成功的成長模式和營銷模式。

——《銷售與市場》

第一篇 企業概述

1．娃哈哈企業概述

1.1 企業總體介紹

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經

銷部，創始人宗慶后帶領兩名退休教師，借款14萬元創辦娃哈哈企業。到今天

僅僅２０年時間，娃哈哈創造了從借款１４萬到營收１８７億元的經營奇跡；２０年，娃哈哈創造了從校辦企業經銷部發展成為全球第五大飲料生產企業的神

話。現在的娃哈哈企業已發展成為中國規模最大、軟飲料產量位居全球第五的飲 料生產企業，其產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字，躋身全國大型工 業企業百強之列。公司在產量、資產、銷售收入、利稅、利潤等各項指標上已連 續多年位居全國飲料業第一，繼續穩坐行業龍頭老大地位，成為中國效益最好、最具發展潛力的飲料企業。

目前娃哈哈公司擁有總資產８８．７億元，在職員工18000余人，在全國

27個省、市、自治區建立了70余家全資和控股子公司，在960萬平方公里的中 國大地上建立了蜘蛛網式的銷售網絡，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄 市均建立了銷售分支機構，產品遍布全國各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英國、俄羅斯等國家和地區，2004年娃哈哈“非常可樂”成功進入美 國市場。

公司從保健食品——娃哈哈兒童營養液產品起家，不斷進行產品和技術創

新，目前已形成含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產品，其中乳飲料、瓶裝水、八寶粥 罐頭已連續幾年產銷量位居全國同類產品第一；娃哈哈純凈水、娃哈哈果汁飲料 相繼被評為“中國名牌”產品。2002年，娃哈哈邁出跨行業經營第一步，涉足 童裝行業，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，使娃哈哈一舉成為中國最大 的童裝品牌之一。

注：該圖顯示了娃哈哈 企業１９９５至２００６年 各項指標的增長情況。由此 可見，娃哈哈企業正以十分 迅猛的速度發展。

050100****** 年份

娃哈哈公司曾先后獲得800多項國家、省、市級榮譽稱號，在競爭幾乎是白

熱化的中國飲料產業，娃哈哈憑借優良的品質、穩健的營銷網絡、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的發展，成為最受消費者信賴和喜愛的飲料品牌。歷年 來，公司獲得的各項榮譽如下：

公司歷年獲得的各項榮譽

國務院520家國家重點企業

“娃哈哈”為中國馳名商標

連續三年榮獲“全國質量效益型先進企業”

連續三年獲“中國食品工業科技進步優秀企業”

全國質量管理先進企業

全國對口支援三峽工程移民工作先進單位

中國企業管理杰出貢獻獎

全國首批“重合同、守信用”企業

全國工商企業信用評級AAA級信用單位

2001－2005連續五年獲中國最受尊敬企業

娃哈哈瓶裝純凈水為國家免檢產品、中國名牌產品

娃哈哈果汁飲料為中國名牌產品

全國東西扶貧協作先進集體

2005CCTV我最喜歡的中國品牌

1.2 娃哈哈的發展歷程

艱苦創業

1987年，娃哈哈成立之初，創始人靠代銷他人的汽水、棒冰及文 具紙張。賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食 同源”理論為指導思想，解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口 服液，靠確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一 炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元 大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起 社會和各級政府的廣泛關注。

歷史轉折

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償 兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐 頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團 公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

戰略合作

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食 品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合 資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十 年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

挑戰兩樂

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，經過兩年多的精心研制，推 出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸贰?，在飲料界主動扛起了向 國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非?？蓸?異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三 足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不 可”，“非?？蓸罚浅？尚Α钡念A言，也打破了可口可樂不可戰勝的神 話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的 領域。

多元發展

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的 企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業 發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一 流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取 零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專 賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業 經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進 軍奠定了基礎。

被并購

2007年，合資方達能以娃哈哈企業違反《商標使用合同》為由，欲強行并購娃哈哈企業。

1.3 企業產品

經營十多年，娃哈哈已在多個市場擁有了近十多種、幾大系列產品。具體介 紹如下：

產品系列

產品

示意圖

飲料類

瓶裝水

飲用水

娃哈哈純凈水

碳酸飲料

碳酸飲料

非常可樂

運動飲料

激活

思慕C

營養快線

茶飲類

茶飲料

娃哈哈茉莉香茶

呦呦奶咖

娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶

呦呦奶茶

乳飲類

乳品

娃哈哈AD鈣奶飲品

果汁類

果汁

娃哈哈系列果汁

醫藥

保健

保健品

醫藥保健品

食品類

罐頭食品

大廚藝營養濕面

罐頭食品

娃哈哈無糖八寶粥

休閑食品

瓜子

娃哈哈瓜子

服裝類

服裝

童裝

娃哈哈健康童裝

日用產 品類

日化產品

日化產品

護膚膏、洗發香波 等

第二篇 企業文化概述

2.企業文化的概念

企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守 的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些 理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。企業文化內容包括： 經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度。核心是企業的精神和價值觀。

2.1 企業文化的要素

企業文化理論系統可以概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

1、企業環境 決定企業的行為。

2、價值觀 是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為 時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為。

3、英雄人物 作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用。

4、文化儀式 是把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動地宣傳和 體現本企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。

5、文化網絡 是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它 所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

2.2 企業文化的層次

企業文化各種因素相互聯系，相互滲透，互相牽制，共包括四個層次。

1、物質層：是形成制度層和精神層的條件，主要指廠容廠貌、產品的外觀 包裝、企業技術設備特征等，以及員工和典型人物的形象等方面；

2、行為層：是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的文化。它包括企

業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現象。它是企業 經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業精神、企業價值觀的折射。企業行為中又包括企業家的行為，企業模范人物的行為，企業員工的行為等。

3、制度層：主要是指企業的各種規章制度和企業職工對這些規章制度的認 同程度，也包括企業的組織結構。

4、精神層：這主要指企業價值觀、企業目標、企業經營哲學、企業倫理道

德、企業精神和風尚等。精神層是企業文化的深層次的具有隱性的內核，決定了 制度文化和物質文化；是形成企業文化制度層和物質層的基礎和原則。

2.3 企業文化的功能

企業文化具有導向功能：企業的經營哲學、價值觀念和企業目標對員工的行 為具有指導作用。

企業文化具有約束功能：企業文化通過有效的規章制度和道德規范對員工的 行為形成約束。

企業文化的凝聚功能：以人為本的的企業文化、共同的價值觀，增強了企業 員工的凝聚力和向心力。

企業文化的激勵功能：共同的價值觀念、企業精神和企業形象都會激發企業 員工的榮譽感和自豪感，并努力維護企業的利益。

企業文化的調適功能：企業文化能夠協調和調節不同利益相關者間的利益沖 突，使企業的發展更順暢。

歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中說到：“如果經濟發展給 了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素?！蓖瑯樱髽I的生存發展也離 不開企業文化的哺育。1993你諾貝爾經濟學得主拉斯·諾思說過：“自由市場經 濟制度本身并不能保證效率，一個由效率的自由市場制度，除了需要有效的產權 和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的 人去操作這個市場。”每一個企業的成功都伴隨一種清新鮮活的文化，每一個企 業的文化體現著企業的個性和色彩。下面，我們將深入了解娃哈哈公司的企業文 化，探究娃哈哈文化是怎樣引領娃哈哈走向成功，又將會把娃哈哈引進一個怎樣 的未來。

2.4 走近娃哈哈企業文化

娃哈哈的企業文化作為一種組織系統，它具有自我內聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延續等獨特的功能。娃哈哈文化通過改變員工的舊有價值觀 念，培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行 為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機的統一起來，形成相對穩固的文化 氛圍，凝聚成能夠一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為 達成組織的共同目標而努力。

娃哈哈公司從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，20

企業文化四

個層次關系

年來始終不懈地培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完 整的“家”文化系統。

娃哈哈的“家”文化

娃哈哈宗旨

娃哈哈 健康你我他 歡樂千萬家

娃哈哈精神

勵精圖治 艱苦奮斗 勇于開拓 自強不息

娃哈哈經營哲學

凝聚小家 發展大家 報效國家

娃哈哈座右銘

先將誠信施于人 才能取信于人

娃哈哈工作要求

認真 嚴格 主動 高效

娃哈哈行為準則

忠誠 創新 負責 親情

娃哈哈工作作風

拉得出 打得響 過得硬

娃哈哈人才觀

唯德唯才 有用即才 人皆為才

娃哈哈團隊意識

道相同 心相通 力相聚 情相融

娃哈哈核心價值觀

敬業愛崗 能上能下 崇尚科學 精益求精

2.4.1 娃哈哈企業文化特色

（1）“小家”、“大家”、“國家”文化

娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、國家三個“家”，分別對應個人、企業、國家。三家之間的關系，是對企業各種關系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的邏輯起點。娃哈哈認為企業必須把員工的“小家”凝聚起來，團結起來才 會有整體戰斗力。小家凝聚起來的目的是發展“大家”，即企業。當“大家”發 展起來后，企業應該尋求的是“報效國家，對社會負責?！蓖薰嘈牛捍蠛佑?水小河滿，大河無水小河干。這便是娃哈哈的三家文化思想的體現。

（2）物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化

A、以下幾點體現其物質文化

①娃哈哈卡通人物，其可愛、健康、快樂的造型與娃哈哈宗旨相吻合；

②全國34個生產基地，69家分公司，建筑面積達 90多萬平方米的現代化 一流廠房，展現了一個現代龍頭企業的嶄新風貌；

③分布在全國各地，總價值達54億多美元的91多條高度現代化、自動化生 產線，是娃哈哈崇尚科學、精益求精科學價值觀的體現；

B、以下幾點體現其行為文化

①娃哈哈連續3年獨家贊助中央電視臺春節聯歡晚會；連續4年獨家贊助杭 州市西湖狂歡節；娃哈哈出資為杭州心臟病患兒赴韓國治療；娃哈哈全體員工捐 款救助廣西患病小孩，這一活動體現了娃哈哈“健康”、“歡樂”的企業宗旨。

②娃哈哈利用行業龍頭地位，聯合純凈水企業竭力維護產業發展；娃哈哈捐

資捐物支援98抗洪斗爭；娃哈哈為“抗非”斗爭捐贈近900萬元產品；娃哈哈積 極踴躍捐款參加“春風行動”為下崗職工送溫暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。為兌現“憑報紙換產品”的承諾，兌獎期一再延長，共多送出果奶30多萬瓶等，這一些活動和行為體現了娃哈哈“誠信與對社會負責”，為國家做貢獻的理念。

C、以下幾點體現其制度層面

①娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直 接對總經理負責。這樣的組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。

②娃哈哈在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制 度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。

D、以下幾點體現其精神層面

①娃哈哈文化中，忠誠是一個重要的行為準則，有著重要的地位。企業十分 強調忠誠的重要性，通過黨、團員宣誓，年終考核評比等多種手段，旨在加強忠 誠意識教育。娃哈哈把這樣的傳統文化因子吸收進自己的文化體系中，不僅極大 地豐富了文化內涵，而且對于隊伍整體戰斗力的提高起到了很好的保證作用。

②娃哈哈把“自強不息”作為企業精神的一部分，極大地鼓舞了全體干部、員 工的斗志，激發了公司上下的拼搏熱情。特別是在企業取得全國龍頭地位，各項 經濟指標飛速發展，員工生活日益富裕、房子、車子都已變得尋常之時，還能始 終保持開拓者本色，依然發揚奮斗精神是十分具有進步意義的。

（3）一切行動聽指揮

娃哈哈文化是中國革命的文化，是中國傳統文化和現代管理文化諸多文化因 子相結合的產物。娃哈哈將中國傳統文化中非常積極的因素吸收進企業文化中，豐富了企業的文化內涵。更重要的是，在高度扁平化的企業管理當中，“一切行 動聽指揮”能夠保證企業高效的運行。

（4）主動高效

娃哈哈在進行文化建設中，高度重視文化對經濟的推動作用，也即重實效性，決不做只重形式，徒有虛名的表面文章。娃哈哈的經營哲學、工作要求、人才觀 中，都很好的文化理念的實效性。娃哈哈“家”文化緊扣時代脈搏，適應發展要 求，結合企業實際，體現了時代性、先進性和實效性。文化是其經濟快速發展的 重要支撐。

2.4.2娃哈哈的企業文化=宗慶后個人文化

成功者有成功者的哲學。一個企業的發展壯大需要決策者獨到的、長遠的戰 略目光。一個英雄人物對企業文化的形成和強化起著十分重要的作用。宗慶后帶 領他的團隊，在短短的二十年里創造了娃哈哈的一個又一個奇跡。娃哈哈企業文 化中處處體現宗慶后的個人文化，沒有宗慶后，就沒有娃哈哈。

下面是宗慶后的個人簡歷：

時間

事件

1945年10月

生于浙江省杭州市。大學學歷

1963—1964

浙江舟山馬目農場支農

1964—1978

浙江紹興茶廠 生產技術調度

1978—1979

浙江工農校辦紙箱廠 業務員

1979—1980

杭州光明電器儀表廠 生產銷售管理

1981—1982

杭州勝利電器儀表廠 生產銷售管理

1982—1986

杭州工農校辦廠 業務員

1986—1987

杭州上城區校辦企業經銷部 經理

1987至今

娃哈哈集團公司董事長、總經理

1991年

獲得國家教委、人事部授予的“全國優秀教育工作者”

1992年

獲得國家科委“國家火星二等獎”

1993年

獲得中華總工會授予的“全國優秀經濟管理者”和“五一” 勞動獎章

1994年

獲得“中國經營大師稱號”

1996年

獲得中企協“全國優秀企業家”

1998年

浙江省“雙對口”優秀個人

2003年

十大“IT風云人物”

2004年

最具影響力的企業領袖

除此之外，宗慶后還曾被評為全國優秀企業家、2002CCTV中國經濟人 物、優秀中國特色社會主義事業建設者，袁寶華企業管理金獎、2005中國 最具影響力的企業領袖等榮譽，并光榮當選十屆全國人大代表。

宗慶后的個人經歷造就了他強勢的領導風格。

宗慶后說：“不設副總，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的個人市場感覺”。宗慶后個人獨特的文化特點構成了娃哈哈企業的文化。娃哈哈的企業文化，事實上是宗慶后個人在總結個人的人生經歷的基礎上得出關 于成功的人生信條。例如娃哈哈精神便是對總慶后精神的最好的寫照。

2.4.3高度扁平化的組織架構

娃哈哈實行的是一套典型的以營銷為平臺的企業組織形勢，對內高度計劃管 控，對外高度市場運作。

對內高度計劃管控，指的是娃哈哈在企業資源的管理上實行“中央集權制”，企業所有的物流、商流、現金流都由總部控制。其主要運作流程如下：杭州總部 設立銷售總公司、企業管理辦公室和供應部三個運作中心。每月月初由銷售總公 司提出當月銷售計劃，在月中確定具體數目。企管辦則把銷售公司的計劃下達給 娃哈哈設在各地的生產分公司（分廠）；同時企管辦依據該計劃向供應部提交采 購清單，由供應部統一在全國各地采購并劃撥給個分廠。各分廠則根據銷售公司 的指令將貨物運送至指定地點。

對外高度市場運作：指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領

導，其計劃的下達、人事的任免均與生產分廠無關，這樣生產分廠無權進入銷售 領域，保證了娃哈哈的銷售政策的統一，并且防止了串貨現象的發生。串貨控制 住了，聯銷體的“價差”體系就能正常運轉，從而能有序管理經銷商。

娃哈哈企業的組織結構圖如下：

總經理

（宗慶后）

銷售公司 市場拓展部 策劃部 企管辦 生產部 財務部

各分公司 經理

娃哈哈的組織架構是高度扁平化的，娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。這種寬跨度的管理模式，提高了企業的運作效率，減少了不必要的時間浪費。

2.4.4 決策=理性＋直覺

娃哈哈的重要決定都是由總經理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時間在

市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。娃哈哈企業的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎上的得出的理性分析以 及個人敏銳的商業直覺做出的。

在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶 后敏銳地商業靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品 位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。

組織結構圖

2.4.5 獨特的營銷網絡——聯銷體

娃哈哈創立的獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬-4萬

個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯銷體銷售模式不同于可口可樂和 百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發市場模式。娃哈哈的聯銷體模式與兩 樂相比，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢。再者市場 推廣速度快，另外較易實施“農村路線”，形成局部優勢。娃哈哈通過廣告強力 拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網絡強力推動，完成市場推進。這 一極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭 嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。

組織結構圖 娃哈哈企業總部

A省/區分公司 X省/區分公司

特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商 特約二級批發商 特約二級批發商

二級批發商 二級批發商 三級批發商 零售終端

特約一級批發商

第三篇 娃哈哈典型案例分析

3.娃哈哈典型案例綜述

娃哈哈企業20年來，創造的一個又一個奇跡是有其必然性的。較強的企業

文化、宗慶后個人敏銳的商業嗅覺是娃哈哈創造一個個娃哈哈神話的的根源。娃 哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達能并購案的出 現是否意味著娃哈哈的企業文化和企業運營已經出現了問題？看似成功的非常 可樂是否能在未來仍然保持成功，還是會應驗“非?？蓸罚撬啦豢伞钡脑{咒？ 從娃哈哈的發展歷程來看，娃哈哈神話的時代已經過去了，在當今市場上娃哈哈 與競爭對手的博弈應該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能 否笑到最后？

下面，我們將通過娃哈哈史上被譽為最成功的“非常可樂”以及使娃哈哈陷 入困境的“達能并購”案進行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當 今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。

3.1 案例分析一：非?？蓸罚浅３晒?？

【案例回顧】

1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯播節目之后，一句“非常可樂，中 國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進進 度迅速攀升，1999年下半年，非?？蓸蜂N售1.5億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別 省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。

然而經歷了最初的強勁發展勢頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據零點調查 公司2000年10月的市場調查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有 率分別是57.6％和21.3％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達 3.2億箱。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非?？蓸返恼?有率一直在10％到15％之間徘徊。

正當所有人都感嘆，一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強 手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話的時候，形勢的急轉直下，也讓暫時的 振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。

3.1.1 產品定位——從農村開始？

非常可樂從誕生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對 中國市場，打民族牌的用意。其預期的是一條傳統的單一發展線路，即：

障礙？ 障礙？

國內農村市場 國內城市市場 國際市場

失誤一：把立足點放在農村消費者，忽略了城市消費者乃至國外消費者崇尚 前沿、流行的消費心理和消費需求。

3.1.2 產品設計——模仿還是抄襲？

下面是三種可樂產品的設計比較。

非?？蓸?/p>

可口可樂

百事可樂

我們明顯可以看到三種可樂產品以下特點：

特點

非?？蓸?/p>

可口可樂

百事可樂

款式

罐裝、塑料瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、玻璃瓶裝

罐裝、塑料瓶裝、紙杯裝

顏色

紅，白，少量黃色

紅，白

紅，白，藍

形狀

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

曲線型（塑料瓶裝，玻 璃瓶裝）

近似圓柱形（塑料瓶 裝）

倒錐形（紙杯裝）

容量

335毫升（罐裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

200毫升（玻璃瓶裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

335毫升（罐裝）

150毫升（紙杯裝）

600毫升（塑料瓶裝）

1.25升（塑料瓶裝）

2升（塑料瓶裝）

失誤二：非?？蓸放c“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個性和 新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨特的民族特色”有

悖。企業沒有在產品上寄托一種個性化的，流行、時尚的前沿文化。而只是廣義 地宣傳“有喜事當然非?？蓸贰薄＿@種徘徊在主流文化邊緣的產品很難為消費者 記住，并且單純的模仿更會給消費者留下不好的印象，為市場所不接受。

3.1.3 產品定價——注定了低價策略？

農村市場是可口可樂相對沒有開發的市場上。如果非?？蓸仿氏冗M入，我們 可將此情況簡化為完全信息的動態博弈。注意，可樂，對于農村消費者，可以近似認為是一種奢侈品，因而富有價格彈性。價格下降會使銷售收益上升。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（25，25）

可口可樂

低價 正常（20，-5）

非?？蓸?/p>

正常 低價（-5，20）

可口可樂

正常（10，10）

我們容易發現，均衡結果是雙方都選擇低價。這樣雙方基本上平分了農村市 場。可以說，非常可樂的低價策略在農村市場確實能為其爭奪到半壁江山。

可口可樂在城市及國際市場已經占有較大市場份額，非?？蓸芬蛉朐撌?/p>

場，也必須首先改變價格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動態博 弈。注意，可樂，對于一般消費者，特別是年輕的消費群體，可以近似認為是一 種必需品，因而缺乏價格彈性。價格下降會使銷售收益下降。

雙方的博弈樹（Game Tree）如下：

低價（-8，-8）

可口可樂

低價 正常（2，8）

非?？蓸?/p>

正常 低價（-15，-5）

可口可樂

正常（1，10）

我們容易發現，均衡結果是可口可樂選擇正常價格，而非?？蓸凡坏貌贿x擇 低價。市場份額可口可樂遠大于非?？蓸?。

據此我們可以看出，低價雖然可以幫助非常可樂相對較好地參與到城市市場 的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會帶來太大的優勢和強有力的競爭力。

失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價策略。

3.1.4 產品宣傳——缺少明星氣質？

失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時尚音樂作為宣傳，非?？蓸返?文化底蘊就顯得異常單?。杭葲]有一個典型的代言人，也沒有可以作為消費者為 之津津樂道的亮點。非常可樂僅僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時尚，是流行。

此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣 傳海報、網絡做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。

3.1.5 企業組織——活在當下？

一、娃哈哈創新意識還有待提高，整個企業缺乏這種激發戰斗力的氛圍。

凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創新的模仿。然 而非常可樂的創新有限。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無 關。非常可樂給人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產品訴求與 可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強力對抗，非常可樂優勢不大。

何謂創新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出 新。不僅如此，創新應該深入到企業的各個角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創新 導向，這與宗慶后的“穩健”不無關系?？v觀娃哈哈近幾年的發展，顯然沒有很 好地達到創新的要求，無論是從企業內部的員工管理制度，還是從市場營銷戰略，無論是從產品的開發，還是從企業的發展策略，都在呼喚著一種創新的“活力”。

二、娃哈哈的“聯銷體”的商業模式不能適應當前發展的需要。

“非常可樂”在發展的過程中出現的一個阻礙是自身一手創立的“聯銷體” 的商業模式。隨著時代的發展，娃哈哈的營銷策略顯得有點跟不上節奏了。

娃哈哈的“聯銷體”商業模式如下：

這種商業模式顯露出的弊端總結如下：

組織結構圖 娃哈哈企業總部

A省/區分公司X省/區分公司

特約一級批發商 特約一級批發商特約一級批發商特約一級批發商 商

特約二級批發商特約二級批發商

二級批發商 二級批發商 三級批發商 零售終端

維持供應鏈上經銷商忠誠度的動力出現衰退。只有娃哈哈不斷推出強勢產

品、熱銷產品，才能夠有高利潤，才能維持價值鏈上的利益分享，也才能維持經 銷商的忠誠度。但是在產品越同質化的今天，借助差異化優勢來擴大市場越來越 難，經銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當經銷商的利益受到侵蝕，這種 利益共同體不再穩定。

“聯銷體”商業模式的運用具有局限性?！奥撲N體”的商業模式是娃哈哈在

發展飲料行業時發展和運用起來的，其適用性只在于飲料行業。娃哈哈在童裝行 業卻仍然使用該商業模式，服裝行業得不到有力發展的實踐證明，這種商業模式 不是通式，并不適用于服裝行業。

“聯銷體”的商業模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場?！奥撲N體”的商

業模式適合中國流通業態分散狀態下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市 場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高 度集中的趨勢發展的今天，“聯銷體”模式使企業面臨著生存危機。

三、競爭機制、激勵機制落后，人才匱乏。

非常可樂的整個策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴格按照自己的思路監督打造 的，其他的人員僅僅是執行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們 來說有點不可思議，一個這么大的企業，產品的打造和推廣居然是老總一手包辦 了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機制出現了問題！娃哈哈應該正視自身的機制 上的缺陷，在部門的分工和激勵機制上實現質的轉變?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰?哈的簡單組織結構圖：

如上圖所示，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經 理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的 組織架構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。由此可知，娃哈哈公司式一個 寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到 很多因素的影響：如下屬工作任務的相似性、任務的復雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理系統的先進程度、組織文化的凝聚力等等。

宗慶后在接受媒體采訪時也愿意承認：“娃哈哈現在的確出現了一些問題?！?他指的問題是“大企業病”，企業內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。

組織結構圖 總經理

XX省分公司 XX分公司 XX省分公司

我們知道，一個企業不是一個人的戰斗，而是企業全個隊伍的進軍，娃哈哈的發 展應該建立和完善內部的競爭機制和激勵機制，調動起大家的積極性，利用起整 個企業的人力資源，使企業運作的更加高效?？梢哉f娃哈哈已經有了做跨國企業 的經濟實力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問 題。

四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠見。

今天，我們已經站到了新世紀的門檻里，品牌國際化已不再是個有沒有準備 好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约?的可樂”這個牢籠，其實質是品牌經營戰略的矮化。追溯到企業的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應時代的潮流。

首先，娃哈哈發展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯，但是其對

民族品牌的定位就出現了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強調自身的獨立，在國際化的今天，獨立于世界是不可能的。就非常 可樂來說，抱定“中國人自己的可樂”這個定位，是把品牌置于一個低層次上營 運，有一種“寧做雞頭，不做鳳尾”的意味，從而為自己將來的發展設置了障礙。娃哈哈是為了滿足一時的戰術要求而制約了戰略的高度。另外，過份強調口頭上 的所謂的“民族精神”，給商家在國際間的合作和開發帶來不良的副作用，也不 利品牌的發展。

3.2 案例分析二：娃哈哈與達能之爭

【案例回顧】

『娃哈哈與達能的完美婚姻』

1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了5家公

司，共同生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等產品。當時，娃哈哈 占到了49%的股份，達能與百富勤加起來占51%。之后，香港百富勤在境外將股 權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。達能立刻提出，將“娃哈 哈”商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局拒絕，此后，在1999年 雙方簽訂《商標使用合同》。

根據該合同，娃哈哈集團除了可以在名稱中繼續使用娃哈哈字樣外，不得在 產品中使用娃哈哈商標。《商標使用合同》上有這樣一條：“中方將來可以使用(娃 哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合 營企業的董事會進行考慮??”。宗慶后說：“這一條款簡單說，就是娃哈哈要使 用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資?！?/p>

從1996年至2006年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

此后，娃哈哈集團又建立了61家與達能沒有合資關系的公司。這些公司總 資產達56億元，僅2006年的利潤就高達10.4億元。

娃哈哈與達能的合資經營也因此一度被作為經典案例、中外合資成功的典范 被引用。

『娃哈哈與達能高調決裂』

2006年，達能以《商標使用合同》中的一條款：娃哈哈集團“不應許可除

娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，強行以40億元人民幣的 低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股權。宗慶后怒斥達 能低價強買。

娃哈哈與達能談判進程如下：

2007-04-03 娃哈哈遭遇達能強行并購，宗慶后稱陷入圈套。

2007-04-05 娃哈哈“捍衛民族品牌”健力寶發信馳援。

2007-04-12 達能對娃哈哈發出“通牒”限宗慶后30天履約。

2007-04-13 回應達能最后通牒，娃哈哈抖出達能陰陽合同。

2007-05-09 娃哈哈達能暫時“休戰”或重回談判桌。

2007-05-09 娃哈哈達能閉門談判，訴訟戰可能性已不大

娃哈哈集團創始人宗慶后發出感嘆：“由于當時對商標、品牌的意義認識不 清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套?！弊趹c后提及當年簽署的商 標使用合同追悔莫及，“由于本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻 煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪于企業和國家！”

3.2.1 娃哈哈與達能的資本博弈

從當初的完美聯姻，到高調決裂，達能和娃哈哈彼此演繹的，實際是一樣典 型的資本博弈。當初達能和娃哈哈合作，雙方就各有各的盤算，雙方對合作的情 況也相當的了解。

從達能而言，并購是其戰略和經營的手段。目前為止，達能收購了樂百氏

92%的股權，上海正廣和50%股權，匯源集團22.18%的股權，乳品行業上海光明 酸奶和保鮮乳二個項目的45.2%股權，并購了蒙牛乳業49%的股權等一系列與合 資公司有競爭性的企業。并購是達能獲取高利潤最直接的方式。達能與娃哈哈的 合作，目的是為了取得最大利潤。進一步而言，達能并購娃哈哈以及其他一些大 企業的行為，顯然不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將企業 股權低價收購后再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。因此，為 了達到并購娃哈哈的目的，達能早在10多年前就設下圈套。

另一方面，從娃哈哈而言，當初的合作是為了獲取技術，宗慶后欲實行的是 “市場換技術”的策略。但是，達能除了坐享分紅之外，并沒有給娃哈哈帶來技 術投入。2006年11月起，娃哈哈的經銷商除了繼續與合資公司下屬的銷售公司 簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司簽訂合同，并要求各經 銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營銷公司開立金卡賬戶，經銷商的 所有貸款都將分別打入兩個不同的賬戶。這樣的財物操作，顯然是為了把合資公 司和非合資公司的經營分開來，把非合資公司的銷售賬目獨立結算。

3.2.2 深度剖析

這場10年的合資歷程以及今天達能和娃哈哈的并購與反并購斗爭，其實演

繹的事是資本市場的博弈。在這場博弈當中，娃哈哈陷入了被動的不利境地?？v

觀整個娃哈哈的整個發展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。

究其根源，主要原因有如下幾點。

一、娃哈哈企業思想封閉，不能適應市場國際化，資本運作無國界的現代 企業運營模式。

第一，娃哈哈企業狹隘的“家”文化成為了發展的最大限制。娃哈哈的經營 哲學是“凝聚小家、發展大家、報效國家”。這種以人為本，為祖國奉獻自我的 精神，體現了儒家文化中“修身、治國、平天下”的思想。但是，娃哈哈企業，沒能很好的把握這個度，陷入了過于狹隘的思想中。在與外企合資的過程當中，娃哈哈堅持的三原則之一“堅持娃哈哈的全權經營”，合資方沒有一個人進入娃 哈哈企業的管理層。同時，宗慶后認為達能不了解中國市場的狀況，達能的迅速 發展得益與娃哈哈的合作。從這點看來，娃哈哈過分以企業自我為中心，以“小 家”思想封閉自我。娃哈哈企業沒有意識到“家”的概念，在今天以國際市場為 舞臺的背景下，應該是“大家”，是無國界的。

第二，娃哈哈缺乏對國際市場、跨國界競爭的認識。之所以，在達能提出收

購娃哈哈51%的非合資公司時，宗慶后發出“達能是惡狼，從一開始就設圈套” 的呼喊，對達能的惡意并購只能做出無奈的反應。根源于娃哈哈對國際市場缺乏 一個全面的、深入的認識。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國際上的具有 較長歷史的企業來說，仍然是稚嫩的。娃哈哈企業缺乏對國際市場的了解，對國 際市場的“險惡”認識不清，娃哈哈在經營上，又把目光局限于國內市場，不積 極主動地參與國際化競爭，不積極主動了解國際市場，致使在國際市場的競爭上 處于被動的地位，甚至被“暗算”卻全然不知。

二、娃哈哈企業文化根本上是宗慶后的個人文化的體現。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精 圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強不息” 的企業精神，正是企業創始人宗慶后 在總結個人經歷的基礎上提出來的。宗慶后成為《2004年胡潤百富榜》中十位 最具影響力的企業領袖之一。宗慶后具有強勢文化的思想，大權獨攬，不設副總 經理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據我們的分析，宗慶后以下幾點個 人文化，對娃哈哈陷入與達能之爭的困境，具有不可推卸的責任。

第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。由于個人經歷的限制和影響，宗慶后 的個人思想帶有狹隘的民族色彩。宗慶后雖想把娃哈哈企業推向國際化，走向世 界，但是宗慶后卻始終沒有接納和認同世界市場的游戲規則。與達能合作，宗慶 后堅持不接納合資方人員進入管理層。與達能合作，但并不聽取合資方意見，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢 拿回去的”的威脅。宗慶后認為外資并不能給娃哈哈帶來任何新的發展效益，合 資只是為了“加快發展適度而已”。宗慶后過于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視 外資的思想，導致了他輕視市場的險惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。

第二，宗慶后過份自信的態度。宗慶后在接受《中國經營報》的采訪中，說 道：“（與達能）合資時，我們沒從銀行貸過款，并且銀行里一直就存有近10億 的現金。引進外資只是為了提高發展速度?！痹谧趹c后看來，娃哈哈能夠只依靠 自己的力量在市場上游刃有余，越做越大，越做越強。宗慶后也從來不認為達能 會對企業的發展形成威脅。娃哈哈自成立以來的發展勢如破竹，更是強化了宗慶 后的信心。但是在市場上，沒有任何一家企業是永恒的贏家，娃哈哈也不例外。對娃哈哈發展的過份自信，使得宗慶后在10年的合資過程中放松了對達能的警 惕，以至于達能強制并購時，娃哈哈顯得措手不及。

第三，由于宗慶后的個人經歷的限制，宗慶后依然顯得稚嫩。宗慶后并沒有 掌握國際市場的游戲規則，對國際市場認識不清，因此10年前簽訂《商標使用 合同》的他只是單純地認為，這是達能對娃哈哈企業品牌形象及其生產銷售能力 的認可和肯定。他根本不會想到，正是那個決定會把娃哈哈推向今天困境。

3.3 TO WIN THE GAME

3.3.1 產品層面

我們以“非?？蓸贰睘槔M行說明。

娃哈哈企業對非?？蓸纺壳暗臓顩r過于樂觀，非?？蓸反嬖诘囊陨?點失誤 將可能把非?？蓸穾辖^路，應驗“非死不可”的結局，娃哈哈在非常可樂上笑 不起來。深入分析，我們認為娃哈哈沒有堅持站在消費者的立場，無論是產品設 計還是宣傳造勢，都徘徊在主要市場和主流文化的邊緣。要打破這種尷尬的局面，我們小組高呼，必須秉承：Customers and Culture comes first的原則。為此針“非 ?？蓸贰币姘l展，我們認為應該從以下幾個方面進行整改。我們認為基于可 樂產品的這種特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化營銷”。

具體應做到：

（1）定位高瞻遠矚（High Position）

采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產品的生存空間。為產品未來的發展鋪平道路，而不是人為地設置不必要的障礙。

農 村（國內）

國際市場

城 市（國內）

（2）產品具生命力(Energetic Production)

產品的文化是企業和消費者雙方共同作用的產物。因此，企業必須站在消費 者的角度，懷著“以消費者為本”的心態，將自身的獨特企業文化與可樂這種產 品的特有文化有機結合。我們小組，以深厚的中國文化為依托，以娃哈哈企業文 化為基礎，結合消費者，設計出非?？蓸返奈幕l展路線圖：

中國文化

企業文化

（WaHaHa）

非?？蓸?/p>

精彩 歡樂 健康

（Wonderful）（Happy）

Healthy）

（年輕人的主流文化 社會文化

（3）將企業文化融入主流文化中（Leading Cuture）

產品是企業文化的重要載體，企業文化則是產品的根基。娃哈哈的核心企業 文化——“家”文化——為非常可樂的發展提供了很堅實的企業文化背景。

在“家”文化的指導下，要突出“精彩”“歡樂”的文化取向，非?？蓸芬?/p>

盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業—— 鄉村基、真功夫的長期合作，與MP3MP4制造商、各手機制造商、電腦廠商密 切合作。努力將非常可樂的可樂文化融入到主流文化中，并在主流文化不斷延伸 和發展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會公益事業和各 項熱點活動。如關愛艾滋病患者，關心農民工、下崗職工等弱勢群體。站在奧運 會、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機面前，要努力把握，有主人翁的 意識。

3.3.2 企業層面

明道篇——價值取向

對整個企業的發展做一個更全面的發展計劃，提高風險應對能力

產品改為紅、黑色，商標用飄逸的毛筆 字體，象征中國深 厚的文化底蘊

“家”文化

娃哈哈要打扮成什么模樣呢？恐怕現在連宗慶后也說不清楚。無可否認，娃 哈哈自成立以來發展還比較平穩，這與宗慶后慎重的個性有很大關系，但是，只 要回顧娃哈哈走過的路，我們不難看出發展的“隨意性”。宗慶后說娃哈哈要走 多元化發展道路，減低企業的承擔的風險，這十幾年來，娃哈哈的“多元化”確 實讓人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營養濕面等產 品都投入了巨額廣告進行宣傳，但大多以市場表現平平告終。奶粉、石油、房地 產等方面，娃哈哈都想過或者嘗試過涉足。由此可以看出，娃哈哈的發展需要一 個整體和前瞻性的規劃，立足企業的使命，讓員工看到自身所在企業的發展宏圖，提高員工對組織的認同感。

優求篇——組織運營管理

逐漸改變現有的組織模式，給企業注入新的活力

宗慶后以后很難會出現第二個宗慶后，因為宗慶后的存在，娃哈哈具備培養 宗慶后的土壤?，F在在娃哈哈，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中 間環節，這種管理模式在中國乃至世界的企業中都是罕見的。自娃哈哈創立以來，這種特殊的模式一直延續到現在，歷史也說明它是成功的，至少目前企業在這種 模式下運行沒有出現什么大問題。但是，有句話叫做“時勢造英雄”，宗慶后只 是時代的“產物”，現在的娃哈哈已經不出于這樣的時代了，因為娃哈哈是宗慶 后一手帶大的，現在誰也找不到這樣的機會了。然而，企業還要繼續發展，沒了 宗總，娃哈哈應該怎么走下去，這是一個嚴峻的問題。

我們認為，娃哈哈要長遠的發展下去，必須勇敢面對現在特殊的管理模式，并嘗試逐漸改變它。宗慶后需要逐漸的放權，一步一步地培養起得力的幫手，設 立副總經理一直，最終實現改變直管的局面。這不僅能提高高層管理者的積極性，而且能夠為企業的發展輸送源源不斷的人才。

樹人篇——人才發展篇

建立起干部儲備制度，維持發展的穩定

娃哈哈在市場上面的動作比較多，十幾年來發展得比較快比較好，這是值得

我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對“家里”的關注似乎相對少些。一個企業的發展壯大是一個持續的過程，這就要求優質干部的供應是持續，這才 能維持企業發展的穩定。余世維過說：“公司在內部培養人才應該從干部儲備（MA）開始?！睙o論是總經理還是部長，隨時都要有后備人選，前面的人倒下了 或者調職了，馬上有人可以頂上，盡可能的減小這方面變動帶來的動蕩。

世界500強的CEO中，有170多個是GE（通用電氣）培養出來的，他們都 在GE的儲備干部研究班學習過。在我國，華為有華為大學，海爾有海爾大學，形式與GE的研究班一樣。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時為 企業管理層輸送有能力的干部，穩定企業的發展。