第一篇：科龍集團企業文化

科龍集團企業文化

萬龍耕心]工程 命名釋義

在變幻莫測的經濟大潮中，科龍人敏銳地感覺到企業文化的重要性，認為二十一世紀的竟爭將是知識的競爭、文化的競爭，企業文化將是企業發展的推動力，是一種新型的生產力，因此科龍人把塑造企業文化作為當務之急，冀望通過本次活動為科龍的企業文化注入新的活力，為下個世紀的再創輝煌打下堅實的基礎，“萬龍耕心”工程因此應運而生，此命名實際上也表達出科龍的每位員工身上都能體現出科龍企業文化的精髓，“萬龍” 指科龍集團12000多人的員工隊伍，昭示了科龍雄大的實力和豐富的人力資源，“耕心” 是指要把企業文化的種子散播在每位員工的心田，讓它開花結果，發展壯大，“耕”字更是畫龍點睛之筆，“耕”有深耕細作之意，寓意本次活動將不僅不會流于形式，而且會踏踏實實的展開，要使每個員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。另外，該命名氣勢宏大，精致典雅，在音韻上讀起來鏗鏘有力，極富感染力和煽動性，較易記憶和流傳。

“做最好的”

“要做就做最好的！”。“做最好的”不僅是生產最好的產品，還包括制定最好的戰略，提供最好的服務，樹立最好的形象等等，可以涵蓋企業行業的方方面面，必將成為所有科龍人不斷追求的最高目標。

萬龍耕心工程 萬龍耕心工程 基本理念

經營目的：做世界知名品牌，創國際一流企業

經營定位：以制冷產業為主，創造市場，創造核心技術，領先同行，多元化經營的跨國集團 經營理念：科龍集團完美宣言(一分科龍，十分完美)人的形象：成熟化、專業化、國際化

事的形象：制度健全化、管理規范化、決策明晰化

營運流程化、質量標準化、服務親善化 物的形象：精品、經典、金牌

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第二篇：科龍企業文化

科龍企業文化塑造

早在1997年10月15日，數十個國家總理、部長參加的世界經濟論壇組織，授于東亞國家7家企業“最佳全球增長公司獎”．廣東科龍電器股份有限公司成為第一個挾獎的中國企業，也是惟---家受獎的中國企業。科龍集團簡介

這家位于中國廣東順德，創辦僅14年的介業，從于工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產廠，無獨有偶。就在此后不久．在向來須由中國銀行擔保才給中同企業貸款的香港銀行、日本住友銀行、美洲銀行等14家國際金融財團，僅憑科龍集團總經理潘寧一個簽字，就提供了—筆高達7000萬美元的3年期低息貸款，參與貸款的渣打銀行威爾森先生說：科龍在電冰箱行業也很有競爭力。金融家們是十分謹慎的。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強。1996年，由第九躍為第五，1999午．科龍銷售“容聲牌”冰箱248．88萬臺，在世界幾大冰箱生產企業中的排名又向前路進兩位。2000年其午產值達89億元，利潤額6億元。企業經營項目圍繞制冷技術，涉及冰箱、空調、冷柜，是亞洲最大的制冷企業，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產基地，在日本、美國設立研究中心，在香港建立了信息總部。

科龍集團的成長歷程

2．1 創業期(1983—1985年)

1983年，當第一批創業者們經過艱苦的市場調研和反復論證比較，得出了“電冰箱是一個具有

廣闊前景的家電產品”的淪證后，用儀有的9萬元試制費，硬是憑手工敲打出第一臺“容聲”冰箱。隨后的短短一年時間內，成立廠珠扛冰箱廠．設計、試制、生產出了深受市場青睞的雙門雙溫電冰箱。作為一家鄉鎮企業，沒有什么依靠與保證，要在競爭中取勝，必須有高招才能奏效。科龍集團確立了“質量取勝”的戰略方針。在用人方面，抓培訓，提高員工素質，從而提高企業的整體素質。

2．2 成長期(1985—1992年)

80年代中期以后，冰箱行業面臨著“比質量、比規模、比效益”的大決戰，科龍集團又特技術改造、提高技術裝備水平、擴大生產規模作為主要的戰略目標，以求得規模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業為主，多種經營”的格局。90年代開始，全員勞動生產率平均遞增率為44．7％。在生產力水平大幅度提高的同時，大力推行計算機輔助企業管理，努力提高技術和管理水平，企業的計劃、核算、控制等機構日益健全，并建立了管理標準與工作標準等。在用人機制上，強調沒有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發揮干部的積極性和主動性，逐漸形成了具有自身風格的管理理念。

2．3 發展期(1992年至今)

1992年科龍集團認識到面對全球經濟一體化的國際大環境，科龍集團要擴展的惟一途徑就是：不斷以科技進步、產品創新、市場開拓為動力，徹底融入到國際大市場潮流中去。實施全球戰略的核心是：亢分運用國際的富裕資金，引進世界的先進技術、管理、設備、招聘和造就國內外的精英人力資源，參與國內外兩個市場競爭，在競爭中創出國際名牌，最終實現世界最大的制冷企業的戰略目標。

在“全球戰略”實施的幾年中，1992年科龍集團計劃將集團總部遷往香港，組建了香港科龍發展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國日本成立了日本科龍株式會社

(電器產品開發研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立

廣東科龍冷柜有限公司；為了構筑國內生產基地“鐵三角”，先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產，使科龍集團冰箱年生產能力達到300萬臺，將成為國內冰箱業的大哥大。1998年購并廣東順德華寶空調器廠，年生產能力達到150萬臺，成為全國最大的制冷企業。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上

市幾年來的良好表現，使科龍集團在1997年、1998年連續兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國最佳管理公司”和“中國最佳投

資者關系”殊榮。

為配合集團全球戰略，在購并華寶空凋后，集團重新調整了組織機構，突出了企業發展戰略、人力資源管理、技術開發與市場營銷在企業中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開發中心。已經形成了集團四大中心(人力資源開發中心、戰略發展中心、科技發展中心、營銷策劃中心)，七大職能部門(企管、行政、審汁、財務、財資、海外業務、資本運營)和五大專業公司(冰箱公司、空調公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發展成為集開發生產、經營、科研、商貿于一體的大型企業集團。就在企業迅速發展的同時，特別是對華寶公司的兼并、對成都、營口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應公司的快速的發展，對公司的組織文化提出了要求。科龍塑造企業文化

當科龍高層意識到文化的作用井作出戰略部署的時候，作者有幸參與了全過程，與科龍1．2萬個員工一起“耕心”，科龍把這一工程命名為“萬龍耕心”，其用心良苦可見一斑。

3．1 “萬龍耕心”工程的日標

■要塑造一種優秀的企業文化，發揮企業文化的輻射力和親切力，以此來統一員工的思想行為，以增強企業的凝聚力和戰斗力。

■通過策劃并實施系列活動，使科龍1．2萬名員工，要全貝參與到企業文化塑造工程中去，明確企業發展戰略及發展方面，為科龍的二次創業創造輝煌的業績做好準備。

3．2 “萬龍耕心”企業文化塑造工程總體策劃方案

科龍集團“萬龍耕心”企業文化塑造工程中，“萬龍”是指1．2萬多人的員工隊伍，顯示科龍雄大的實力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開花結果，發展壯大。“耕”字還有精耕細作之意，寓意這次活動不會流于形式，而是準缶一位員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。

方案遵從企業文化遞次探化的、由淺人深的原則，規定科龍塑造企業文化將達成六個目標：

■明確科龍集團的總體經營目標。

■凝聚員工的向心力。

■形成特色的企業文化。

■尋找科龍新的優勢點。

■品牌形象延伸。

■提高全員素質。

科龍企業文化塑造工程分四個階段：

3.2.1 第一階段：經營文化明確化

■文化觀念溝通。

目的：賦予全體職工使命感并活絡整個計劃，加強企業文化深度認知，將企業文化效果延續擴大。

項目：①成立推行委員會，由總裁親任推耍會主任。

②企業文化訓練課程，由推行委員會共識教仃訓練。

3.2.2 文化戰略溝通

目的：集團營運調查與研討活動相結合，讓企業文化共識達至巔峰。

項目：①定性定點調查。包括最高領導階層個別訪談；推行委員個別訪談；關系企業領導個別訪談；關系企業中級主管座談會—場；職工代表座談會。②文化研討營活動，進行三天兩夜文化研討營。

■經營文化定位。

目的：以集團文化完成指標。將企業文化策略的結論歸納與分析后，以文字建立共識與了解。

項目：①經營文化策略建議書。內容為文化策略結論報告。②經營文化策略定位。內容為企業文化策略指標報告。

①企業標語活動。包括內部精神口號、集團企業標語。

3.2.3 第二階段：企業文化深植化

日的：借宣傳活動等載體將企業文化灌輸給每一位企業員工，成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為準則。

■企業文化制定。

內容：企業文化指標總結，包括：企業價值觀；企業行為信條；企業組織管理。

■企業文化宣傳。

內容：企業內部媒體信息交流，包括：發行定期刊物；建立信息走廊；設置意見箱。

■企業文化推廣。

內容：企業內部文化活動，包括：體現企業價值觀；體現企業行為信條；體現企業組織管理。

3．2．4 第三階段：精神文化共識化

■行為規范。

行為規范建立：

目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發點，革除職工不良習慣，建立優質行為規范，創造企業新風氣。

①對內行為規范，包括全體職工對內行為規范制定。

②對外行為規范。包括全體職工對外行為規范制定。

③行為規范手冊。將行為規范制定成標準手冊。

教育訓練建立：

目的：透過策略研習，發展教育訓練計劃．嚴格訓練，切實督導，認真考核，期使全體職工皆能符合標準行為規范。

①建立教育訓練制度，包括全體職工教育訓練制度擬定。

②教育訓練手冊，將教育訓練制定成標準手冊。

■組織管理氣氛。

目的：通過組織管理原則的建立，使管理規范化、統化。

內容：企業各級組織管理制度擬定。

項目：建立組織管理制度。

3.2.5 第四階段：企業文化推廣化

■企業活動。

目的：以企業文化為主題，對內外充分展示成果并造成話題，將科龍集團全國知名度推至最高點；配合企業活動開幕前中后期做強勢宣傳，將企業文化的知名度提到最高點。

企業文化導入實施汁劃。包括：協辦單位征選；執行教育訓練；集團節慶活動暨企業文化發表會；企業文化發表串連活動。

企業之歌及企業音樂征選。包括：企業歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動；內外部公開征選活動。

宣傳多元化。包括：公關活動、造勢活動、公益活動、EVENT、SP促銷。

■AD廣告宣傳策略。

目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達至不同的特定對象，做全方位溝通，迅速建立起企業文化。

文宣刊物發布。包括：公關企業海報、企業簡介。

媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺傳播廣告；CFENDING制作、報紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團簡介。

■PR公關策略。

目的：透過公關手法，將企業文化巧妙地推薦給社會大眾，使他們對科龍集團產生深刻且良好的印象。

EVENT公關策略，配合社會趨勢作EVENT串連。

媒體關系策略，結合相關話題作策略性報道。

3．3 項目實施

3.3.1 實施準備

事前在廣東省請了 10位專家，給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化課、培訓。

經過反復挑選，確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

邀請華南理工大學工商管理學院專家做塑造企業文化工程的顧問。

■內部發市會。

1998年9月13口，科龍舉行了一個山3 000名員工參加的內部發布會。會場上，lO面繪有“萬龍耕心”工程標志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達了科龍眾志城、再創輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強等科龍高層領導當場也在旗上簽了自己的名字。

在這次會議上，科龍領導層提出希望通過企業文化塑造工程，明了企業的使命，知曉企業發展的閂標和方向，明確自身的責任，完善自己的行為規范，增強企業的疑聚力、向心力，形成共同的價值觀。

■進行間卷調查。

在科龍企業文化工程的推進過程中，我們做了一次針對科龍5 000名員工的問卷調查，其中有效問卷4 791份，以此對文化現狀進行投石問路，凋查摸底。

這個調查提綱涵蓋了企業文化的許多方面，包括從企業理念、人際環境、內部溝通、職業自豪感到發展空間，乃至企業戰略和發展前景等，它可以成為開展企業文化塑造的重要依據和參考。

■舉辦文化研討營。

1998年秋季，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等80人參加了會議。

研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業優劣勢，借鑒“百年老店”式企業的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業的創新經驗，了解強手，了解對手，了解企業之外的世界以及了解自己的消費者。然后開動腦筋，頭腦激蕩，研討企業的基本信念、戰略、市場營銷戰略、企業文化、企業革新戰略??經過三天兩夜的緊張研討活動，有人說：“我感到我的心已經被‘耕’過了。”

當時的新任集團總裁王國端說：“幾天的學習研討，增強了我們的信心，大家思想活躍，富有創造力。大家的心連得更緊了，今后要提供更多的思維創業空間，發揮群體的智慧，開闊思路。”

營員們感到“最深的印象是閉隊精神，最大的收獲是溝通”。他們說，通過研討學會了上下級、同級間的溝通，巧妙的溝通方式，大大激發了創新思維、個人的創造力、團隊的凝聚力和群體的智慧。他們認為溝通不只是關系到效率的問題。他們認為溝通不只是關系到效率的問題。許多衰亡的企業，往往不是由于外部競爭太激烈，也不是技術不新，或產品沒有前途，而是人際關系出了毛病。人與人之間，如果互相猜忌、拆臺、隔膜，這個企業肯定危險!鼓勵學習，勤于溝通，倡導創新，成了研討營的共識。營員們回到自己的公司、分廠，再去組織相似的文化研討營，在“耕”別人的時候，自己也將再“耕”過一遍。

科龍人在企業文化研討中發現：企業文化涉及企業經營的方方面畫，包括產品文化、質量文化、安全文化、福利文化、激勵文化等等。它既是企業的‘種推動力，又是企業的凝聚力所在。它雖然不是企業的一種支配的力量，但它確是協調、支撐企業的精神支柱。

■舉辦企業文化新綱領發布暨誓師大會。

聲勢浩大的科龍集團企業文化新綱領發布暨誓師大會，1999年3月7日上午在容奇鎮體育中心隆重舉行，與會人員除科龍集團萬余名干部員工外，還有省市鎮領導，以及科龍企業文化專家顧問，令人矚目的是科龍集團還請來了來自全國30個省市的近100名消費者、經銷商代表以及科龍的退休雖工和員工家屬，使這次盛會更顯得意義非常。

此次推出的<科龍企業文化綱領)包含科龍企業文化的基本觀點、基本信念和總體信念三部分，新<綱領)中確定了科龍的企業價值觀為“誠信久遠，追求無限”；經營理念為”科龍完美宣言”，并獨具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個字母為字首，闡發出七種含義——分別為尊重個性發展、提供平等機會、滿足顧客需求、崇尚公平競爭、建立高效組織、創造和諧環境、真誠回報社會，使科龍的理念系統不僅獨特新鮮，而且更具國際化特征。

最引起與會者興趣的還是“科龍企業文化的基本觀點”，它被稱為“一個中心、兩個基本點、四項基本原則”。一個中心是指企業文化必須服務于企業經營，又叫做“企業文化相對論”。兩個基本點是指“對外以顧客為導向，對內以員工為導向”，前者力圖變成全體員工的共同意識——企業的存在價值在于滿足顧客的需要，由吸引顧客的持續購買達到企業的永續經營，后者則突出“以人為本”的管理原則，使企業人盡其才，物盡其用，將每一個員工的前途與命運聯系在一起，連成榮辱與共的紐帶。四項基本原則是指科龍“開拓、拼搏、求實、創新”的企業精神，“開拓二發展才是硬道理”；拼搏二不懈奮斗拼到底；求實二實事求是圖進取；創新；以變應變襄勝舉”。大會在1萬多名與會者“當科龍人，做最好的”激昂口號中結束。

■舉辦“總裁開放日”。

為配合(綱領)的出臺，切實體現“對內以員工為導向，對外以顧客為導向”原則，尤其是內部行銷、互動體系的建立，使高層能進一步了解員工需求、滿足員工需求，增進高層領導和員工之間的直接感情溝通，同時，也讓員工有機會領會高層思路，面對面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龍集團先后舉辦兩屆“總裁開放日”。其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個，現場解答30多個。其他問題個個有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實，并及時在內部電子郵件系統發布消息，第二屆“總裁開放日”以“創新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創新、技術創新、營銷創新和人力資源創新”等企業熱點問跑。員工們對企業重大決策方向、戰略的關注，使決策層領導驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導民心的緊迫。相對于首屆活動，第二屆從形式到內容，都更注重創新效應。員工的座位被排成圓弧形，簇擁著主席臺，構成一個親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問領導，領導也把他們心中困擾的歷史遺留問題向雖工征詢意見，廣大員工積極搶答、踴躍表述建議的氣氛，感染著現場的每一位科龍人。

作為企業高層與普通員工溝通的重要渠道，“總裁開放日”每年舉辦兩次，力將辦成一個企業信賴、員工歡迎、促進良好溝通的保留節目。

■舉辦弘揚“鐵錘精神”系列活動。

為了紀念老一代科龍創業者“一錘敲出新天地”的業績，發揚他們艱苦創業、敢為人先、求實拼搏、節約辦廠的精神風范，企業設立最高榮譽“金錘獎”和“金錘終身榮譽獎”，5年一屆，獎勵那些為企業作過巨大貢獻、深受好評的干部員工。同時，文化工程推委會經過大量訪談和文獻查閱，推出（足跡）一書。書中抒寫了大量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實，并從理論上觀照每一個時期的歷史事件。對新一代科龍創業者來說，不單是接受企業創業史知識的傳播，更能接受科龍傳統優秀文化的洗禮。企業借“鐵錘精神”的宣傳，希望激發新的創業激情，共同實現“萬龍同耕霸主箱”的宏人理想。

3．4 項日評估

3．4．1 內部評估

■

“當科龍人，做最好的”的企業精神口號得到全體員工的一致認同。并在于作中和社區行為中得到實施和表現。走出去的利龍人代表著文明，具有優雅的形象、良好的教養和讓入放心的素質。

■企業的創新意識突破傳統，迅速加強：長期以來，科龍的創新表現在技術上是可資一談的，但在骨理上，特別是企業價值觀方面，即人、事、物方面，邁出的步伐還不夠大，不夠快，還留有大量值得探索與改進的地方。求實井非不好，關鍵是創新才更能在企業中發揮靈魂作用。創新固然要冒——定的風險，但是不創新才會招致最致命的風險。企業的決策層從企業文化研究成果中得到啟發，不但在機構設置上做了更靈活更有效的調整，而且在整個企業中推行創新意識，并責成有關部門著手制定那些最能激發創新意義的制度，如職位說明書、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春著手進行的組織轉型工作更是有史以來的大動作，四位副總裁的退位和外來高級專業人才的“空降”，使全體科龍人都真切地感受到了變革、創新的強力沖擊波，員工的危機意識增強，參與改革的熱情高漲。

■企業的民主風氣有廠大的推進，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識得到進一步確認。15年來，首次由總裁與員工面對面的“總裁開放日”活動得以舉行。從收集上來的員工意見中看出，員工盛贊這次活動對企業的民主風氣的促進，認為這是一次大型的交心會，并能最終形成風氣長期探索和堅持下去。

■投入思考的員上越來越多，換句話來說，思考的意義日趨重要。企業的執行力強是件好事，但是當執行變得毫無思辯力，毫無質疑，就絕對不是一件好事。隨著企業遭遇的市場競爭環境越來越激烈殘酷，不少員工勒于思考市場發展技巧，大膽質疑企業內部運作環節問題，勇于提出自己的獨立見解，得到企業領導的認可和鼓勵。

3．4．2 外部評估

■科龍集團被國際權威機構評為1999年“全球成長最佳

公司”。

■科龍集團1999年在國內A股成功上市。

■在市場環境不景氣的環境卜，科龍集團再創輝煌，保持亞洲制冷業最大地位，并再一次成為中國冰箱產銷量第一的企業。

■成功兼并華寶空調成為空調生產第一，成功控股日本三洋冷柜(中國)，成為改造外資企業的典范。

■形成與惠而浦的策略聯盟，以惠而浦的技術生產科龍品牌的產品。

“耕心”不綴，耕耘不止，已經成為科龍人的共識，科龍人用自己的行動和努力完成了新舊文化的調適過程。

摘自《企業文化塑造》陳春花 著 廣東經濟出版社

第三篇：科龍集團營銷系統管理制度范本

集團公司營銷系統管理制度范本(doc 174頁)內容簡介

1．總部財務管理制度

2．分公司暫行財務制度

3．三包機管理規定

4.全國顧客服務中心直效營銷管理規定（暫行）

5.顧客服務部配件管理規定

6.服務費用結算管理規定

7.安裝維修費結算監控考核管理規定

8.產品責任事故處理管理規定

9.科龍特許服務網點的建立和撤消管理規定

10.科龍營銷系統服務營銷經營計劃管理規定

11.服務質量監測及考核管理規定

12．用戶來電來信投訴處理規定

13.顧客服務中心經營管理規定

14.顧客服務部技術管理規定

15.科龍集團傳播費用及合同管理規定

16.科龍集團整合傳播部價格及招標管理規定

17.分公司財務人員對傳播費用的管理責權及注意事項

18.科龍集團分公司傳播項目動態價格指導

19.科龍集團廣告促銷物料管理規定

20.科龍集團公關禮品管理制度

21.科龍集團媒介管理規定

22.科龍集團廣告創意及方案評審規定

23.科龍集團“新聞發言人”制度

24.科龍集團公關新聞網絡管理規定

25.科龍集團二級廣告服務商管理規定

26.營銷系統人事行政制度

27.保險索賠的界定及索賠程序

28.調貨管理程序

29.廣東省內汽車運輸要求

30.冰箱運輸管理程序

31.空調發貨管理程序

32.營銷系統有關運輸意外的處理辦法

前言：為了適應市場發展的需要，提高科龍集團營銷系統的快速反應能力，規范營銷系統財務管理，特制

定營銷系統總部暫行財務制度。

本財務制度包括財務審批制度、預算管理制度、資金管理制度、費用報銷制度、備用金管理制度、合同管理制度等，本制度自公司領導批準之日起實行，僅適用于科龍集團營銷系統總部各部門，解釋權及修訂權

屬營銷財務部

第四篇：海信科龍企業文化的建設過程、效果及借鑒意義

海信科龍企業文化的建設過程、效果及借鑒意義

2008人力資源管理（2）班

馬偉林

3080521205

摘要：海信科龍是中國規模最大的制冷企業之一，本文詳細記錄科龍企業文化建設的具體過程，以及描述了企業文化文化建設后或成或敗的地方，以此產生對其他企業的企業文化建設的借鑒意義，揚長避短，更好地促進中國企業的企業文化真正走向企業文化建設的實質。關鍵詞：企業文化；建設過程；效果；借鑒意義

一、科龍集團簡介

這家位于中國廣東順德，創辦僅14年的介業，從手工敲打的3臺冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增長，到1996年底，已成長為亞洲最大的冰箱生產廠，無獨有偶。早在1995午，科龍就躋身世界冰箱十強。1996年，由第九躍為第五，1999午．科龍銷售“容聲牌”冰箱248．88萬臺，在世界幾大冰箱生產企業中的排名又向前路進兩位。2000年其午產值達89億元，利潤額6億元。企業經營項目圍繞制冷技術，涉及冰箱、空調、冷柜，是亞洲最大的制冷企業，擁有員工12 800人，在廣東、四川、遼寧等地建立生產基地，在日本、美國設立研究中心，在香港建立了信息總部。

1996年，海信憑借變頻技術高起點進入空調產業；2002年，海信通過并購北京雪花進入冰箱業；2006年底，海信成功收購科龍電器，由此誕生了中國白色家電的新航母——海信科龍。按照規劃，海信白電資產將注入科龍電器，屆時，海信科龍將擁有海信、科龍、容聲三個“中國馳名商標”，擁有海信空調、海信冰箱、科龍空調、容聲冰箱四個“中國名牌產品”，主導產品涵蓋冰箱、空調、冷柜、洗衣機等多個領域，生產基地分布于順德、青島、北京、成都、南京、湖州、揚州、蕪湖、營口等省市，形成了年產600萬套空調、800萬臺冰箱、70萬臺冷柜的強大產能。

目前，海信、科龍、容聲三大品牌的主導產品，從技術研發、工藝質量、生產制造、物流運輸、市場銷售等各個環節充分共享資源，整體布局，各有側重，協同運作，均衡發展，形成各自獨特的產品風格和優勢，培養各自鮮明的品牌個性，全面滿足不同國度和地域、不同特征和偏好的消費者的需求。

二、科龍企業文化建設

（一）企業文化

企業文化是一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀念和文化形式的總和，是企業及其成員的價值準則、經營哲學、行為規范、共同信念和凝聚力的體現。企業文化是指在一定的社會經濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。

它至少具有以下幾方面的屬性：

（一）企業文化是企業為達到經營成功而形成的，并在企業的經營過程中企業員工共同遵循的，反映企業意志的價值理念；

（二）它是企業經營管理的深層次思想的反映；

（三）它是融匯民族與時代精神、企業特色的企業精神；

（四）是承前啟后、繼往開來，不是騰空而出的；

（五）是有血有肉有生命力的，它能喚起員工無限的熱情和沖動。

科龍企業文化

核心理念：創造完美，服務社會 企業精神：敬人 敬業 創新 高效 企業作風：嚴格要求，雷厲風行 團隊意識：團結共進，眾志成城 發展理念：創新科技，立信百年

發展戰略：高科技、高質量、高水平服務，創國際品牌 發展目標：國內一流企業，國際知名品牌

人才觀念：勝任本職工作就是人才，創新開拓就是優秀人才 經營宗旨：理性、效益、安全

科技宗旨:技術孵化企業、原創確保優勢、科技服務人性 質量理念：質量不能使企業一榮俱榮，卻足以使企業一損俱損 質量目標：高標準、零缺陷 市場原則：創造市場，引導市場

服務宗旨：天下事，客戶的事就是頭等大事 建設過程

1.“萬龍耕心”工程的目標

■要塑造一種優秀的企業文化，發揮企業文化的輻射力和親切力，以此來統一員工的思想行為，以增強企業的凝聚力和戰斗力。

■通過策劃并實施系列活動，使科龍1．2萬名員工，要全貝參與到企業文化塑造工程中去，明確企業發展戰略及發展方面，為科龍的二次創業創造輝煌的業績做好準備。2.“萬龍耕心”企業文化塑造工程總體策劃方案 2.1第一階段：經營文化明確化 ■文化觀念溝通。

目的：賦予全體職工使命感并活絡整個計劃，加強企業文化深度認知，將企業文化效果延續擴大。

項目：①成立推行委員會，由總裁親任推耍會主任。

②企業文化訓練課程，由推行委員會共識教仃訓練。2.2文化戰略溝通

目的：集團營運調查與研討活動相結合，讓企業文化共識達至巔峰。

項目：①定性定點調查。包括最高領導階層個別訪談；推行委員個別訪談；關系企業領導個別訪談；關系企業中級主管座談會—場；職工代表座談會。②文化研討營活動，進行三

天兩夜文化研討營。■經營文化定位。

目的：以集團文化完成指標。將企業文化策略的結論歸納與分析后，以文字建立共識與了解。

項目：①經營文化策略建議書。內容為文化策略結論報告。②經營文化策略定位。內容為企業文化策略指標報告。2.3第二階段：企業文化深植化

日的：借宣傳活動等載體將企業文化灌輸給每一位企業員工，成為全員共同遵守和奉行的價值觀念、基本信條和行為準則。■企業文化制定。

內容：企業文化指標總結，包括：企業價值觀；企業行為信條；企業組織管理。■企業文化宣傳。

內容：企業內部媒體信息交流，包括：發行定期刊物；建立信息走廊；設置意見箱。■企業文化推廣。

內容：企業內部文化活動，包括：體現企業價值觀；體現企業行為信條；體現企業組織管理。

2.4第三階段：精神文化共識化 ■行為規范。

行為規范建立：

目的：除了藉由視覺革新之外，更以人為出發點，革除職工不良習慣，建立優質行為規范，創造企業新風氣。

①對內、外行為規范，包括全體職工對內行為規范制定。

②行為規范手冊。將行為規范制定成標準手冊。

教育訓練建立：

目的：透過策略研習，發展教育訓練計劃．嚴格訓練，切實督導，認真考核，期使全體職工皆能符合標準行為規范。

①建立教育訓練制度，包括全體職工教育訓練制度擬定。

②教育訓練手冊，將教育訓練制定成標準手冊。2.5第四階段：企業文化推廣化 ■企業活動。

目的：以企業文化為主題，對內外充分展示成果并造成話題，將科龍集團全國知名度推至最高點；配合企業活動開幕前中后期做強勢宣傳，將企業文化的知名度提到最高點。

宣傳多元化。包括：公關活動、造勢活動、公益活動、EVENT、SP促銷。■AD廣告宣傳策略。

目的：透過不同的媒體，擬定策略，傳達至不同的特定對象，做全方位溝通，迅速建立起企業文化。

媒體廣泛宣傳策略。包括：電視形象廣告；電臺傳播廣告；CFENDING制作、報紙、雜志、車廂、看版等于面廣告、集團簡介。■PR公關策略。

目的：透過公關手法，將企業文化巧妙地推薦給社會大眾，使他們對科龍集團產生深刻且良好的印象。3.項目實施 3.3.1 實施準備

事前在廣東省請了 10位專家，給科龍集團的高層領導和宣傳人員講授企業文化課、培訓。

經過反復挑選，確定由專業形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

邀請華南理工大學工商管理學院專家做塑造企業文化工程的顧問。■內部發市會。

1998年9月13口，科龍舉行了一個山3 000名員工參加的內部發布會。會場上，lO面繪有“萬龍耕心”工程標志的彩旗上，簽下了萬余名職工的名字，表達了科龍眾志城、再創輝煌的巨大決心。潘寧、王國端、李棣強等科龍高層領導當場也在旗上簽了自己的名字。

在這次會議上，科龍領導層提出希望通過企業文化塑造工程，明了企業的使命，知曉企業發展的閂標和方向，明確自身的責任，完善自己的行為規范，增強企業的疑聚力、向心力，形成共同的價值觀。■進行問卷調查。

在科龍企業文化工程的推進過程中，我們做了一次針對科龍5 000名員工的問卷調查，其中有效問卷4 791份，以此對文化現狀進行投石問路，凋查摸底。

這個調查提綱涵蓋了企業文化的許多方面，包括從企業理念、人際環境、內部溝通、職業自豪感到發展空間，乃至企業戰略和發展前景等，它可以成為開展企業文化塑造的重要依據和參考。

■舉辦文化研討營。

1998年秋季，“萬龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營。科龍集團的老總、各部主管部長、專業公司主管老總、分廠廠長等80人參加了會議。

研討營以溝通為旨，充分溝通各種想法，分析企業優劣勢，借鑒“百年老店”式企業的成功之道，也吸收“異軍突起”式企業的創新經驗，了解強手，了解對手，了解企業之外的世界以及了解自己的消費者。

■舉辦企業文化新綱領發布暨誓師大會。

聲勢浩大的科龍集團企業文化新綱領發布暨誓師大會，1999年3月7日上午在容奇鎮體育中心隆重舉行。

此次推出的<科龍企業文化綱領)包含科龍企業文化的基本觀點、基本信念和總體信念三部分，新<綱領)中確定了科龍的企業價值觀為“誠信久遠，追求無限”；經營理念為”科龍完美宣言”，并獨具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個字母為字首，闡發出七種含義——分別為尊重個性發展、提供平等機會、滿足顧客需求、崇尚公平競爭、建立高效組織、創造和諧環境、真誠回報社會，使科龍的理念系統不僅獨特新鮮，而且更具國際化特征。■舉辦“總裁開放日”。

1999年6月25日和12月29日，科龍集團先后舉辦兩屆“總裁開放日”。其中，首屆“總裁開放日”收集員工各類問題246個，現場解答30多個。其他問題個個有跟蹤，絕大部分問題得到了解決落實，并及時在內部電子郵件系統發布消息，第二屆“總裁開放日”以“創新2000年，我們攜手同行”為主題，著重探討“管理創新、技術創新、營銷創新和人力資源創新”等企業熱點問跑。

■舉辦弘揚“鐵錘精神”系列活動。

為了紀念老一代科龍創業者“一錘敲出新天地”的業績，發揚他們艱苦創業、敢為人先、求實拼搏、節約辦廠的精神風范，企業設立最高榮譽“金錘獎”和“金錘終身榮譽獎”，5年一屆，獎勵那些為企業作過巨大貢獻、深受好評的干部員工。

四、企業文化建設的效果

以上我們可以看到科龍人精心塑造的公司文化的具體過程，那么效果如何呢？

（一）利好的一面

1、公司向員工灌輸市場經濟的競爭觀念，樹立不斷上進的意識。科龍公司全體員工從思想觀念上來個大變革，克服“等、靠、要”的思想。樹立了適應市場經濟 “機會均等、公平競爭、品質和信譽是企業的生命”的新觀念。有了這樣一種觀念，員工們把自己的生存與企業的生存結合起來，從而有了一種永不滿足現狀、不斷求上進的意識。

2、科龍公司實施“以人為本”的管理，提出對員工“依賴加支持”、“公司為大家，大家為公司”的口號，不斷致力于建設一個平等競爭、優勝劣汰的工作環境，充分發揮了每個員工的個性和特長。

3、科龍公司通過企業文化地建設提高了人的素質。優秀的企業文化是通過廣大員工的雙手建立起來的，在科龍公司，很多重大活動和決策都要求員工參與，讓員工參與制定企業形象戰略、討論企業形象設計方案，充分發揮公司員工的主人翁精神。通過廣大員工參與，大大提高了員工的素質，企業中涌現出大批吃苦耐勞、求實進取、講究奉獻的員工。這種獨具特色的企業文化已融入每一個科龍人的日常生產經營之中成為企業發展、前進的動力。

4、重新構建健康的、長時間促進企業經營業績增長的更高層級的企業文化，科龍開始了有史以來的第一次“整風運動”。轉變了思想觀念，適應企業新的發展形勢，面對壓力和規范化管理，拋棄不健康的心態，樹立勤奮、敬業、忠誠、自信的心態。樹立積極進取的工作作風，端正工作態度，統一思想，統一認識，找出自身的不足與差距，摒棄不良作風，塑造企業良好的文化氛圍，從而打造一支高績效、忠誠于企業的員工團隊。

5、在科龍的企業文化手冊中印著這樣一句發人深省的話：“龍的天空，培植出龍的文化。卓越的企業，不單是生產卓越的產品，更為重要的是培養卓越的人才”。科龍品牌譽滿海內外，科龍的人才培訓和人才教育如火如荼，這是科龍的文化戰略和形象戰略推動的結果。科龍的實踐告訴我們，加強質量管理、加強品牌意識、削減成本、改變機構、企業重組和兼并，但最根本的是文化轉變。

（二）不利的一面

科龍的萬龍耕心文化建設工程是否真正成功？答案是值得思考的。

文化工程金獎與業績巨虧這兩幅圖像組成了一道讓人啼笑皆非的“風景線”。萬龍耕心建

設工程其實算是為建設而建設，沒有從把握問題的實質。家電產業經過多年的發展后，已經成為市場競爭程度最高的行業。技術成熟、產品同質化嚴重、市場供過于求已是家電行業的明顯特征。在這一的產業狀況下，品牌與價格已經成為競爭的最關鍵手段。價格的后面是成本，成本的高低成為企業競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業文化。換一句話說，科龍的企業文化建設是比較浮躁的，當然大多數企業都犯了這樣的毛病，企業文化建設應該是一個漫長的過程，不可能一蹴而就的，且要就抓住企業文化的實質來操作執行，不能為建設而建設。

任何制度的改革都會有其不利的一面，企業文化的打造也正是這樣。企業文化在執行過程中，會有很多的困難不利情況，還會碰到很多從未碰到的新問題，強調效益型可以作為一個企業文化執行的標尺。以效益型來判斷每一件事就不會浪費時間，因為企業文化打造是一項長久的工程，而效益型可避免很多不必要的時間和資源的無謂浪費。科龍的問題正是在于效益型的問題，自從實施萬龍耕心工程以來，業績巨虧，一面是文化工程得到金獎，一面卻是企業虧損的殘酷現實。

三、對企業的借鑒

（一）利好一面

1、吸收中國傳統文化精髓，真正做到“以人為本”

對于我國企業來說，真正做到以人為本，不僅要做到以員工為本，還要做到以客為本，以社會人為本。在建立有中國特色的現代企業文化及管理模式的過程中，我們既要學西方企業文化與管理的優勢，實施組織化、科學化管理，又要汲取中國傳統文化及其管理思想的精髓。中國幾千年的傳統文化及倫理觀念根深蒂固，至今仍強烈影響著國人的價值觀念和行為取向。中國歷史源遠流長，以孔子、老子、孫子等為代表的傳統文化博大精深，蘊含著豐富的企業經營管理思想，并在世界各國企業文化的建設中取得了很好的效用。科龍正是在準確分析現有問題基礎上，借鑒國際的先進經驗，汲取傳統文化精髓，真正做到以人為本，注重和合，形成和諧的、有凝聚力的、持續性的企業文化。

2、強化民族意識，切實打造企業團隊精神

企業文化應該使員工產生把自己的命運與企業、國家緊緊地連在一起的思想，從而團結一心，眾志成城，形成了無堅不摧的團隊精神。在我國改革開放向縱深發展和全面建設小康社會的今天，應該鼓勵企業文化的民族意識和團隊精神，發揚我國獨特的愛國主義和集體主義精神，充分調動企業員工的積極性、創造性，逐漸形成支撐和激勵我國經濟快速發展的企業文化。

3、結合建設和諧社會的總體目標，大力構建企業和諧文化

海信集團通過強化共同體意識、積極倡導履行社會責任等，為企業發展創造了和諧的社會環境和文化氛圍。這對當代中國企業的企業文化建設具有深刻的啟迪意義。當前，我國企業面臨構建企業與員工、員工與員工、企業與企業、企業與社區(社會)、企業與環境、員工身體與心理之間的六種和諧關系的難題，頻繁的礦難、緊張的能源、環境的污染等都說明和諧的企業文化理念還未建立起來。因此，我國企業應更加重視樹立良好的社會形象，加強企業 的文化建設，不斷優化企業內外發展環境，促進企業和員工身心的和諧發展。通過建立短期激勵機制和職業生涯設計和諧發展的人性化管理，建立敢于承擔社會責任的企業文化。

4、鼓勵發揮個人特性和潛能，努力建設創新型企業文化

企業發展的關鍵是創新，創新的關鍵是觀念創新和文化創新。企業文化通過創新達到自身的發展和企業的發展。我國的國有企業在培育員工的團隊意識的同時，應注重發揮個人的潛能，鼓勵和肯定員工去開拓創新，給以應對風險的信心和勇氣。企業文化創新是一個長期的任務，必須長抓不懈，必須依靠制度保證。要建立以能力為基礎的企業文化體系，為企業招聘員工和提拔人才建立合理的選拔機制，從而為企業創新提供能力基礎；要建立學習型組織的企業文化體系，學習型企業面對任何復雜的外界變化，都能靈活伸展并進行系統思考，創造無限生機，并進而使企業成為一個具有生命的有機體；要進行企業文化手段的創新，將通信技術、計算機技術、多媒體技術和網絡技術等信息技術應用到企業文化的發展過程中，這是企業文化手段創新的重要課題。

（二）不利一面

中國的企業文化建設過程中的重表輕里舍本逐末正將中國企業的一個普遍特征——“浮躁”演繹的爐火純青！像科龍這樣的企業還有很多比如說TCL，比如說蒙牛等等，產生的問題也不能一言以概之，還有很多其他的原因，但成功的企業建設是一個漫長的過程，世界五百強的企業有幾個是三五十年就發展起來的。做企業文化有一個積淀過程是不能浮躁的。

從更廣泛的意義上說，全社會都應當引進一種不斷學習、不斷改革的價值觀，從社會教育入手，推動這種文化的轉變，推動企業職工文化素質、勞動力素質的全面提高，培植自信、敢冒風險、終生學習、堅韌的毅力、執著的精神。

通過對科龍的分析我想從幾個方面提出我對科龍的看法和建議：

第一，就是企業必須從行業本身角度出發，以成本控制為基礎，提高行業競爭力，堅持以技術為先導，質量為前提。

第二，從市場角度出發，生產迎合市場需要的產品。尤其在產品功能和外形設計方面一定要迎合消費者，像家電這個行業本來產品附加價值相比其他高科技產業就是比較低的，通過產品功能和外形設計才能將效益最大化。

第三，一定要有科學有效的管理，科龍2000-2002的巨額虧損和企業經營管理層的腐敗有很大關系。

以上這些對于其他企業也是一樣的：

由此企業應該造就學習型企業文化。學習型企業的三個特點是：第一，有共同愿望，將個人的愿望整合為企業的共同愿望，將全體職工凝聚在同一旗幟下，形成強大的生命力；第二，即共同學習，通過整合職工個人的學習，引導職工樹立終生學習的意識，從而形成企業不懈的前進動力 ；第三，學習提高素質，創新，加快速度；不斷學習，不斷提高素質，不斷創新，不斷加快速度。建設學習型企業不僅是建設企業化的需要，更是員工的共同需要，這是企業文化建設的落腳點。

另外，企業文化的建設要突出效益型

任何一項制度的改革都會有其不利的一方面，企業文化的打造也是一樣。企業文化在執

行過程中，會遇到很多的困難，也會遇到很多茫然不知所措的時候，強調效益型可以作為一個企業文化執行的標尺。以效益型來判斷每一件事就不會浪費時間，因為企業文化打造是一項長期的工作，而效益型就可避免不必要的時間和資源浪費。科龍的問題正是在于效益型的問題，自從實施萬龍耕心工程以來，業績巨虧，一面是文化工程高歌猛進，一面是企業虧損的尷尬境地。所以企業要從自己的實際出發，從效益的原則下來進行企業文化建設，否則也會走上科龍的舊路子。

企業文化是企業在市場競爭環境中，為保證企業獲得持續發展而選擇或努力去營造的適應外部競爭的生存方式。這才是企業文化的實質所在。由此，企業文化建設的出發點是，讓企業適應競爭。當我們從這個角度去理解企業文化的時候，也就給企業文化建設即企業開展文化管理指出了一個明確的方向，那就是：企業文化建設的根本目的是建立能夠對外部競爭環境要具有高度適應性，并能根據環境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業所擁有的根據外部競爭環境需要而對內部資源進行整合運用的能力。企業文化建設應促進這一能力系統的形成并保持好這一能力系統。

綜述，二十一世紀是個快速變化的時代，企業要立于不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面做出相應的調整，企業文化的內涵也要反映出環境的復雜性和緊迫性索帶來的挑戰和壓力，對企業內部保持高的整合度，對外要有較強的適應性，通過對企業主導價值觀和經營理念的的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，使企業文化成為蘊藏和不斷孕育企業創新和企業發展的源泉，從而形成企業文化競爭力。

參考文獻：

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第五篇：漢方集團企業文化

漢方集團企業文化

企業發展史：

1、1999年成立于香港，歷經14年的發展。

2、2002年漢方集團斥資千萬元在廣州建立了2萬多平方米的生產基地。

3、旗下擁有11大專業護膚品牌，五家分公司4、2002年成立廣州漢方化妝品有限公司

? 漢方是專業美容品牌營銷策劃、醫學美容、化妝品原料研發及生產、銷售、教育、培訓、產業整合于一體的大型跨國化妝品集團公司 ? 香港漢方化妝品集團有限公司

? 廣州漢方化妝品制造公司

? 廣州美萊國際化妝品公司

? 廣州漢方國際企業商學院

? 廣州美萊國際企業商學院

? 香港美萊國際整形機構

? 美萊國際美容師培訓學校

企業管理思想

團結合作分享共贏企業信念

傳播愛

塑造美

構造漢方<美好工程>!

企業價值觀

不求最好！

只求更好！

細節！細節！還是細節！

企業道德觀

沒有永久的敵人！

只有更好的朋友！

用心溝通能消除一切障礙！

企業經營觀

沒有好的產品做不了！

沒有好的模式做不大！

沒有好的文化做不久！

沒有好的系統做不透！

企業領導觀

只有優秀的團隊！才有優秀的個人！用公司的標準來衡量和要求自己！企業用人觀

珍惜公司榮譽！就是珍惜個人榮譽！認真！快！堅守承諾！企業精神

沒有做不到的！只有你想不到的!

服務宗旨

“滿意客戶”是漢方人的榮譽！

核心思想

選擇比努力更重要！創新才是硬道理！特色才會更能贏利市場！經營理念

目標！計劃！期限！

團隊口號

團隊的力量高于一切！管理面前人人低頭！

市場建設方針

統一思想統一步伐

統一方向統一標準

統一目標統一形象

統一計劃統一戰術