第一篇：TCL國際化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

TCL國際化戰(zhàn)略

摘要：創(chuàng)建世界一流企業(yè)是中國企業(yè)的夙愿。近幾年，中國許多企業(yè)紛紛走出國門，開展國際化戰(zhàn)略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰(zhàn)略獲得品牌、渠道和技術(shù)，以彌補(bǔ)自身在這幾個(gè)方面的欠缺，也想越過貿(mào)易壁壘，將利潤增長(zhǎng)點(diǎn)從萎縮的國內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向廣闊的國際市場(chǎng)。但并購后的整合，尤其是企業(yè)文化的整合，將是一個(gè)長(zhǎng)期而又艱難的課題。如果不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將很難達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。從目前來看，TCL國際化的成績(jī)不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰(zhàn)略存在某些失誤，單純依靠資本運(yùn)營并不可能解決先天性的缺陷。

關(guān)鍵詞：國際化戰(zhàn)略國際并購差異化企業(yè)文化整合自從20世紀(jì)50年代以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn)是各國企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的國際化。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的國際化是國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將活動(dòng)擴(kuò)展到國外以取得業(yè)務(wù)發(fā)展更大空間的一種戰(zhàn)略。自20世紀(jì)90年代，我國的一些大型企業(yè)也相應(yīng)開展國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，以爭(zhēng)奪國際市場(chǎng)，利用不同地域市場(chǎng)發(fā)展的差距擴(kuò)大或在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維持企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。TCL，一個(gè)當(dāng)年靠5000元借款創(chuàng)辦的地方小企業(yè)，成立24年來發(fā)展迅速，2004年銷售收入達(dá)402.8億元。5年前，TCL集團(tuán)提出創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

一、集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團(tuán)000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長(zhǎng)，是中國增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經(jīng)過多年發(fā)展，TCL已是中國最具價(jià)值的品牌之一，在北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司“2003年最有價(jià)值品牌研究”中，TCL品牌價(jià)值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運(yùn)營，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營。

二、戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

1.戰(zhàn)略選擇與制訂

東南亞金融風(fēng)暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產(chǎn)（OEM）性質(zhì)的，但東南亞金融風(fēng)暴對(duì)集團(tuán)公司的出口影響非常大。1998年的出口是負(fù)增長(zhǎng)，1999年大概在這個(gè)基礎(chǔ)上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場(chǎng)的變化，TCL在國外基本上沒有國際經(jīng)營能力，基本上都是代工的角色，在外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，TCL受到的影響是最大的。這次經(jīng)歷之后，TCL下定決心要推進(jìn)國際業(yè)務(wù)的經(jīng)營。

創(chuàng)建具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽(yù)度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產(chǎn)品研發(fā)力、制造力和供應(yīng)鏈管理能力、品牌和市場(chǎng)渠道能力方便建立全球優(yōu)勢(shì)；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品的全球競(jìng)爭(zhēng)力，建立起家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，部品產(chǎn)業(yè)積極尋求拓展商機(jī)。

TCL集團(tuán)制訂的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容提要還包括加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，適當(dāng)收縮，力爭(zhēng)在未來三年左右的時(shí)間形成2至3個(gè)具國際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群；調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司業(yè)務(wù)管理，提高企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力；加大研發(fā)投入，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是那些能夠在國內(nèi)同行中取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新能力；加快建立有競(jìng)爭(zhēng)力和高效的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系；向海外市場(chǎng)擴(kuò)展，爭(zhēng)取在國際市場(chǎng)上有更大的發(fā)展空間。

2.戰(zhàn)略的具體實(shí)施

1998年5月，TCL與臺(tái)灣致福集團(tuán)合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進(jìn)出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協(xié)議”，為TCL開拓海外市場(chǎng)提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2002年4月松下電器與TCL集團(tuán)研討家電領(lǐng)域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發(fā)開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達(dá)成銷售渠道合作協(xié)議；2002年9月TCL集團(tuán)與香港長(zhǎng)城數(shù)碼成立合資公司開拓海外市場(chǎng)；2002年10月TCL集團(tuán)新成員德國施耐德電子公司開業(yè)；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團(tuán)在廣州簽署了彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權(quán)。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司。根據(jù)諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現(xiàn)金和其手機(jī)業(yè)務(wù)，持有45%股份。

三、比較分析與評(píng)價(jià)

TCL的國際化戰(zhàn)略是其自身發(fā)展的必然趨勢(shì)，國內(nèi)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優(yōu)勢(shì)資源，將業(yè)務(wù)拓展到國際市場(chǎng)，這樣不僅能搶占更廣闊的市場(chǎng)，而且通過在國際市場(chǎng)上打磨，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。但綜觀TCL這幾年實(shí)施的國際化戰(zhàn)略，雖有國內(nèi)其他企業(yè)拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略所遵循的模式有二：一是選擇在當(dāng)?shù)卦O(shè)立工廠及銷售網(wǎng)絡(luò)，以繞過高關(guān)稅壁壘和降低運(yùn)輸成本，并利用當(dāng)?shù)氐谋容^優(yōu)勢(shì)資源。這一模式目前已被康佳、創(chuàng)維等成功運(yùn)用，如康佳已經(jīng)在印度設(shè)立了合資公司生產(chǎn)和銷售彩電，而創(chuàng)維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設(shè)了生產(chǎn)基地，長(zhǎng)虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認(rèn)為是先欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)，后發(fā)達(dá)市場(chǎng)，有遠(yuǎn)到近，又簡(jiǎn)到難，逐步升級(jí)的戰(zhàn)略方式，較為符合比較優(yōu)勢(shì)理論；另一種國際化模式是直接在發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰(zhàn)略被總結(jié)為“先難后易”戰(zhàn)略，即先從最難進(jìn)入的發(fā)達(dá)市場(chǎng)，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢(shì)，輻射欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點(diǎn)就是德國。

但TCL的國際化戰(zhàn)略與國內(nèi)其他幾家大型家電企業(yè)具有顯著差異。長(zhǎng)虹在欠發(fā)達(dá)國家，如俄羅斯通過設(shè)立建廠，建設(shè)銷售渠道，推廣自己的產(chǎn)品和品牌，而在發(fā)達(dá)國家，長(zhǎng)虹進(jìn)入其市場(chǎng)采取的是貼牌生產(chǎn)方式，把自己從品牌企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者變成合作者，把中國企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)與外國企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，用中國產(chǎn)品打造國外品牌，成為大多數(shù)有廠房、有設(shè)備、有廉價(jià)勞動(dòng)力，就是沒有資金、技術(shù)與品牌優(yōu)勢(shì)的中國企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進(jìn)入市場(chǎng)，盈利也挺可觀，但由于長(zhǎng)期缺失品牌優(yōu)勢(shì)，必然不能持續(xù)獲得高回報(bào)，企業(yè)也難以在國際級(jí)市場(chǎng)上長(zhǎng)期維系。因?yàn)橐坏┳约旱某杀緝?yōu)勢(shì)被其他企業(yè)所取代，合作者就會(huì)尋找新的貼牌生產(chǎn)商，更何況這種生產(chǎn)是低附加值的。同樣，海爾進(jìn)入國際市場(chǎng)也是有兩種模式，一是在發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，如歐美，以產(chǎn)品差異化和品牌差異化為競(jìng)爭(zhēng)策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設(shè)立的工廠進(jìn)行本土化運(yùn)作；而在欠發(fā)達(dá)國家，海爾與其他國內(nèi)企業(yè)的的運(yùn)作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場(chǎng)盈利不是很好，但隨著其技術(shù)的日益成熟，管理和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的漸長(zhǎng)，海爾很可能會(huì)實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰(zhàn)略能否成功，但其在發(fā)達(dá)國家的運(yùn)作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發(fā)達(dá)國家，TCL主要與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合建合資企業(yè)，利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的銷售渠道迅速拓展市場(chǎng)，或是直接建獨(dú)資企業(yè)，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，TCL主要是通過收購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和品牌，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營，利用當(dāng)?shù)氐奈幕⒂^念和銷售渠道去發(fā)展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰(zhàn)略的前期是可圈可點(diǎn)的，步子走得較穩(wěn)健謹(jǐn)慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實(shí)上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模國家并購，來自很現(xiàn)實(shí)的理由——因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表亦明確顯示，TCL的國內(nèi)市場(chǎng)已逐漸萎縮，而國際市場(chǎng)已成為公司業(yè)績(jī)與利潤的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)整體上市的2003年公司主營業(yè)務(wù)收入達(dá)282.5億元，同比增長(zhǎng)29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復(fù)雜股權(quán)安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業(yè)績(jī)實(shí)際已出現(xiàn)明顯倒退。其主要原因是其兩大主業(yè)（彩電和手機(jī)）收入與盈利水平的持續(xù)惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現(xiàn)虧損。但是2003年業(yè)績(jī)的主要亮點(diǎn)是彩電還外銷量的增長(zhǎng)（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類），其已成為TCL業(yè)績(jī)擴(kuò)張的主要來源，如2004年第一季度國內(nèi)彩電的同比增長(zhǎng)7%，而還外銷量增幅則高達(dá)82%，最終導(dǎo)致了全部彩電銷量增長(zhǎng)23%。與此同時(shí)，在手機(jī)方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業(yè)績(jī)進(jìn)一步提升的動(dòng)力只剩下彩電的海外銷售一項(xiàng)，而這又不能不歸功于公司前期堅(jiān)持不懈的國際化努力。

TCL實(shí)行國際化戰(zhàn)略所采取的國際并購，主要目的有兩項(xiàng)：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術(shù)和研發(fā)力量。因?yàn)楣颈旧碜钋啡钡木褪沁@兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標(biāo)。根據(jù)TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，但將指定其獨(dú)家代理在發(fā)達(dá)國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個(gè)品牌，但TTE可獲得其商標(biāo)的使用權(quán)，在北美和歐洲兩個(gè)市場(chǎng)主要使用“RCA”和“Thomson”兩個(gè)品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術(shù)方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請(qǐng)的專利技術(shù)，而且TTE需要就

這些技術(shù)向湯姆遜繳納費(fèi)用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機(jī)業(yè)務(wù)的全部研發(fā)機(jī)構(gòu)，因此TTE獲得這些研發(fā)能力以及今后開發(fā)出專利技術(shù)的所有權(quán)。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動(dòng)（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)關(guān)系，特別是與全球各大運(yùn)營商的良好合作關(guān)系。在品牌上，TAMP被允許在手機(jī)業(yè)務(wù)上獨(dú)占“Alcatel”品牌。在技術(shù)方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機(jī)業(yè)務(wù)上的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及與手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)的交叉知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用許可，同時(shí)擁有阿爾卡特在全球的全部手機(jī)力量。不過由于TCL沒有扭轉(zhuǎn)阿爾卡特原有手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動(dòng)的股價(jià)持續(xù)下跌，迫使TCL移動(dòng)回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預(yù)定提前了3年，同過股權(quán)置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權(quán)，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰(zhàn)略性股東，不參與TAMP的日常運(yùn)營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術(shù)，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實(shí)，TCL想真正獲得技術(shù)很難。

TCL開展國際化戰(zhàn)略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產(chǎn)品只有在國內(nèi)生產(chǎn)才真正具有成本優(yōu)勢(shì)，在國外設(shè)廠生產(chǎn)在成本上并不能得到實(shí)惠。例如，導(dǎo)致施奈德公司破產(chǎn)的主要因素是勞動(dòng)力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務(wù)于TCL的戰(zhàn)略是一個(gè)棘手課題，尤其是企業(yè)文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現(xiàn)的因?yàn)樘幨嘛L(fēng)格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點(diǎn)。施奈德公司至今尚未扭虧，其關(guān)鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的600頂尖的研發(fā)人員，也因文化上的差異難以適應(yīng)，流失殆盡。而TCL國際并購的企業(yè)業(yè)務(wù)以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)2003年虧損以人民計(jì)高達(dá)17.32億元，阿爾卡特在全球手機(jī)業(yè)務(wù)上虧損達(dá)7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個(gè)又一個(gè)沉重的包袱，而其本身在國際上并不強(qiáng)大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個(gè)月扭虧實(shí)屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來，而多個(gè)品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優(yōu)勢(shì)，很難以自身品牌來推動(dòng)全球業(yè)務(wù)。

四、總結(jié)

渠道和外觀設(shè)計(jì)、低成本以及對(duì)市場(chǎng)的快速捕捉曾經(jīng)是TCL馳騁國內(nèi)市場(chǎng)的利器，但隨著競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向以技術(shù)實(shí)力為核心的產(chǎn)品差異的競(jìng)爭(zhēng)上來，TCL的優(yōu)勢(shì)逐漸衰退。而且核心技術(shù)的研發(fā)能力和國際經(jīng)營管理能力是其比較薄弱的環(huán)節(jié)。正如美林集團(tuán)中國區(qū)主席劉二飛說，TCL要先做強(qiáng)品牌，集中精力把產(chǎn)品做好，以低價(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品打到國外去。現(xiàn)在有點(diǎn)本末倒置，在國內(nèi)市場(chǎng)尚未站穩(wěn)腳跟，就急著到海外去，多線作戰(zhàn)，難免被動(dòng)。如果盲目進(jìn)行資本運(yùn)營，不過多論證是否有業(yè)績(jī)作支撐，很難發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。可是說TCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數(shù)字電視和3G技術(shù)的快車，整合資源，運(yùn)作有力得當(dāng)，這個(gè)骨架已經(jīng)搭起來的國際企業(yè)，也許會(huì)扭轉(zhuǎn)目前尷尬的局面。

第二篇：TCL國際化戰(zhàn)略

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李東生對(duì)TCL國際化有一個(gè)基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個(gè)海外事業(yè)部，一個(gè)負(fù)責(zé)自由品牌生產(chǎn)，出口，一個(gè)負(fù)責(zé)OEM加工出口，這在同行企業(yè)中是絕無僅有的。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)臵，反映出TCL對(duì)自有品牌的重視。

中國企業(yè)國際化征程漫漫中國企業(yè)要想長(zhǎng)治久安，要想在世界范圍內(nèi)建立自己的話語權(quán)，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業(yè)的國際化還處于剛剛啟動(dòng)階段，未來還有很長(zhǎng)的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業(yè)，應(yīng)該同時(shí)具備五個(gè)條件:第一，資源配臵實(shí)現(xiàn)全球化;第二，全球領(lǐng)先的產(chǎn)品品質(zhì);第三，世界級(jí)產(chǎn)品研發(fā)能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強(qiáng)大的品牌影響力。五個(gè)條件缺一不可。如果用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量中國企業(yè)的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業(yè)。

放在國際大背景下看中國企業(yè)，目前，中國企業(yè)的問題主要表現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足和品牌影響力太小兩個(gè)方面，當(dāng)然，這不是說其他幾個(gè)方面沒有問題，是說產(chǎn)品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應(yīng)當(dāng)引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長(zhǎng)達(dá)10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因?yàn)樗麄儗?duì)中國企業(yè)，中國產(chǎn)品不公平嗎?我們?cè)摬辉撈浞此家幌伦约旱呢?zé)任?我看該。剛剛走出國門的中國企業(yè)往往表現(xiàn)出強(qiáng)烈的急功近利心態(tài)，總幻想在盡可能短的時(shí)間內(nèi)把市場(chǎng)做上去，在產(chǎn)品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價(jià)格，用廉價(jià)博取進(jìn)口國消費(fèi)者認(rèn)同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費(fèi)者對(duì)中國產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)次價(jià)廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費(fèi)者對(duì)國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實(shí)是不現(xiàn)實(shí)的，甚至是有害的。比如，一旦一個(gè)企業(yè)的海外表現(xiàn)沒有公眾期望的那么好，媒體就會(huì)認(rèn)為這個(gè)企業(yè)失敗了。國際市場(chǎng)的開發(fā)，尤其是發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的開發(fā)，一般都需要三至五年的開發(fā)周期，這期間，企業(yè)出現(xiàn)一定的虧損是正常的，這是學(xué)費(fèi)，必須繳。當(dāng)初日韓汽車進(jìn)入美國市場(chǎng)也是一樣。其實(shí)，即使美國的企業(yè)，在開發(fā)中國市場(chǎng)之初，也往往要承受虧損的局面，柯達(dá)彩卷就是典型的例子。當(dāng)然，現(xiàn)在柯達(dá)已經(jīng)成功了。

對(duì)于中國企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家代價(jià)太大的爭(zhēng)論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業(yè)進(jìn)入美國代價(jià)很大，但是，如果不進(jìn)入美國，代價(jià)會(huì)更大。”隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國企業(yè)再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級(jí)強(qiáng)手過招，難免前兩個(gè)回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強(qiáng)健。

從大的方面來說，中國不能成長(zhǎng)出一大批國際化企業(yè)，中國經(jīng)濟(jì)就沒有資格稱強(qiáng)大。而中國企業(yè)要想成為真正意義上的國際化企業(yè)，美國這個(gè)最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業(yè)永遠(yuǎn)都只是一個(gè)二流企業(yè)的角色。

第三篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較

聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯(lián)想集團(tuán)..........................1

TCL集團(tuán)股份有限公司......................1

二．對(duì)比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？....................3

（二）核心技術(shù)到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)

成立十1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多兀化大型企業(yè)。1994年聯(lián)想在香港上市(股份編號(hào)992)，是香港恒生指數(shù)成份股。

2004年12月8口，聯(lián)想收購工BM的個(gè)人電腦事業(yè)部，從Ifu成為世界第二大PC領(lǐng)導(dǎo)廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現(xiàn)金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，涵蓋研發(fā)、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及技術(shù)、專利。新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)使用工BM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。這次并購將工BM的企業(yè)級(jí)PC技術(shù)帶給消費(fèi)市場(chǎng)和高速增長(zhǎng)的中國市場(chǎng)，同時(shí)賦予聯(lián)想在中國和業(yè)洲之外、全球市場(chǎng)范圍的覆蓋能力。

收購前，聯(lián)想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯(lián)想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯(lián)想約19%的股份。新的聯(lián)想全球總部將設(shè)立在紐約，主要運(yùn)營中心設(shè)在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預(yù)計(jì)在2005年第二季度底之前完成交易，屆時(shí)員工總數(shù)將達(dá)到19000名。

TCL集團(tuán)股份有限公司

創(chuàng)辦于1981年。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長(zhǎng)，是中國

增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)的彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運(yùn)營，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營。

二．對(duì)比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團(tuán)：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設(shè)了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場(chǎng)時(shí)較多采用的“先易后難”的方式，即先從發(fā)展中國家做起，時(shí)機(jī)成熟再進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。

聯(lián)想集團(tuán)：選擇了收購方式作為其國際化經(jīng)營的模式。對(duì)于聯(lián)想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯(lián)想與IBM的合并，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，從而在國際化經(jīng)營的過程中提高企業(yè)整體的管理、技術(shù)水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰(zhàn)略不同

TCL集團(tuán)：其品牌戰(zhàn)略是顯而易見的，即在國內(nèi)市場(chǎng)和國際市場(chǎng)針對(duì)不同營銷區(qū)域、不同消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略。在歐洲市場(chǎng)TCL用施耐德,在美國市場(chǎng)用高威達(dá),在國內(nèi)市場(chǎng)用TCL和樂華進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是:這種策略對(duì)于TCL在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)具有“低成本運(yùn)作品牌”的效應(yīng),可以避免市場(chǎng)準(zhǔn)入、減少稅收負(fù)擔(dān)、拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之間的距離等。而相應(yīng)的劣勢(shì)則是:企業(yè)既要宣傳幾個(gè)品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費(fèi)巨大的廣告公關(guān)等市場(chǎng)推廣費(fèi)用;由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場(chǎng)覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會(huì)導(dǎo)致銷售費(fèi)用的增加;而如果各個(gè)品牌之間沒有嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)隔和協(xié)同對(duì)外的團(tuán)隊(duì)意識(shí),會(huì)造成在市場(chǎng)上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場(chǎng)份額的相互擠壓,并使市場(chǎng)份額此消彼長(zhǎng)。

聯(lián)想集團(tuán)：2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用15年的標(biāo)識(shí)，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進(jìn)行了全球注冊(cè)。聯(lián)想的“Legend”標(biāo)志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個(gè)品牌失去了優(yōu)先權(quán)，已被其他公司注冊(cè)。聯(lián)想產(chǎn)品如要進(jìn)入海外市場(chǎng)，無法使用“l(fā)egend”進(jìn)行銷售及市場(chǎng)推廣。對(duì)于品牌上的較大變化，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶解釋說，之所以要進(jìn)行切換，最直接的原因，就是聯(lián)想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個(gè)可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標(biāo)識(shí)。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標(biāo)識(shí)的自主研發(fā)手機(jī)打頭陣，在正式改名后于國內(nèi)市場(chǎng)推出。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動(dòng)，尤其在集團(tuán)多年苦心經(jīng)營的PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒有推出新一系列或新技術(shù)的產(chǎn)品作相應(yīng)的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機(jī)只局限于在國內(nèi)市場(chǎng)分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？

在我們看到企業(yè)多元化好處的時(shí)候，也要看到他所帶來的不利。聯(lián)想并構(gòu)IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴(kuò)張，同時(shí)導(dǎo)致其在國內(nèi)業(yè)績(jī)滑坡，市場(chǎng)份額迅速被對(duì)手蠶食。企業(yè)的盲目跟風(fēng)只能事與愿唯。

（二）核心技術(shù)到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機(jī)，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業(yè)的國際化道路上，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，抓住技術(shù)，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。

第四篇：TCL國際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn TCL國際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示 緒論

1.1 研究的背景

二戰(zhàn)結(jié)束以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮風(fēng)起云涌。任何一個(gè)企業(yè)想完全脫離國際化經(jīng)濟(jì)背景都是不現(xiàn)實(shí)的，因此許多企業(yè)在自身實(shí)力達(dá)到一定規(guī)模之后，紛紛采取進(jìn)出口貿(mào)易、海外投資等形式參與國際化分工。隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步增強(qiáng)，我國企業(yè)也逐漸由進(jìn)出口貿(mào)易向直接投資領(lǐng)域過渡。最近幾年，在特許權(quán)轉(zhuǎn)讓、協(xié)議專利等領(lǐng)域，國際化合作越來越多。

在經(jīng)過改革開放之后多年的磨練，我國已經(jīng)有了相當(dāng)一部分的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，并且擁有懂經(jīng)營、會(huì)管理、熟悉國際企業(yè)發(fā)展慣例的人才。這些企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸擁有了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌，成長(zhǎng)為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的大公司或者企業(yè)集團(tuán)，并且具備了開展跨國經(jīng)營的能力和需要。尤其是自從我國加入WTO以后, 中國的市場(chǎng)進(jìn)一步與國際接軌, 許多世界著名跨國公司都到中國來投資，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈, 并且出現(xiàn)了“國際市場(chǎng)國內(nèi)化, 國內(nèi)市場(chǎng)國際化”的格局。在這樣的背景下，與其消極防守，不如積極進(jìn)攻，中國企業(yè)有必要實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略。在中國已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的前提下，中國的企業(yè)實(shí)施國際化經(jīng)營不僅是謀求生存與發(fā)展的必然選擇，也是提高中國經(jīng)濟(jì)影響力的戰(zhàn)略取向。

創(chuàng)立于1981年的TCL集團(tuán)股份有限公司，在李東生的帶領(lǐng)下，通過與國外優(yōu)秀公司的合作，極大提升了TCL的技術(shù)力量和管理水平，逐漸將TCL打造成全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，并成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。家電作為全球市場(chǎng)行業(yè)，技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等都要全球配置，因此家電企業(yè)都需要國際化才可以獲得足夠的生存規(guī)模。TCL的發(fā)展實(shí)踐證明，如果沒有國際化業(yè)務(wù)威功，TCL移動(dòng)通訊很難生存到今天；沒有國際化業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，也無法保持彩電國內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)先地位，更不能實(shí)現(xiàn)空調(diào)業(yè)務(wù)的巨額利潤。現(xiàn)在，TCL已經(jīng)在全球主要國家和地區(qū)建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)出一支國際化經(jīng)營隊(duì)伍，初步建立了全球產(chǎn)業(yè)體系。”

在中國的企業(yè)中TCL集團(tuán)是我國比較早的開始國際化的企業(yè)之一，作為中國企業(yè)國際化的先行者，分析TCL國際化歷程，對(duì)于中國的企業(yè)，尤其是家電類企

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 業(yè)開展國際化業(yè)務(wù)，具有一定的借鑒意義。1.2 研究的意義

TCL成為電視行業(yè)的主要原始設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)很多年，雖然它的原始設(shè)備產(chǎn)品保證了企業(yè)能夠生產(chǎn)合格的電視和相關(guān)產(chǎn)品，但是這些低端的產(chǎn)品給公司帶來的利潤空間很小，國際化戰(zhàn)略卻給企業(yè)帶來很大的利潤空間，依靠大量的利潤在世界范圍內(nèi)組建研發(fā)中心，生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)匦枨蟮募译姰a(chǎn)品，是TCL集團(tuán)國際化成功的關(guān)鍵所在。

雖然TCL從實(shí)施國際化戰(zhàn)略中得到了不少的好處，但是他們?cè)趯?shí)施國際化的過程中也曾經(jīng)面臨著四個(gè)方面的困難。第一個(gè)困難是貿(mào)易壁壘的存在。企業(yè)在西歐和北美都一直承受著貿(mào)易保護(hù)政策的限制，公司是美國反傾銷政策的目標(biāo)之一，承受著比正常海關(guān)稅高25％的稅率；第二個(gè)困難是文化和管理方式的差異，在實(shí)施國際化過程中，最大的困難是交流和互相的理解，因?yàn)閱T工面對(duì)不同的地域、不同的文化和不同的風(fēng)俗，管理方式的單一化必然導(dǎo)致文化沖突；第三個(gè)困難是缺乏創(chuàng)新能力，沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自己的核心技術(shù)，TCL的許多高新技術(shù)都是與國外企業(yè)合作研發(fā)的，因此TCL必須在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中國企業(yè)一樣缺乏管理型人才。隨著快速的國際擴(kuò)張，公司面臨著缺乏具有跨國管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員的問題。

在國際化經(jīng)營過程中，TCL意識(shí)到了組織和個(gè)人學(xué)習(xí)的重要性。為了克服在管理人才方面的不足，從2002年開始公司啟動(dòng)了在全球范圍內(nèi)的人才招聘，招聘具有技術(shù)、管理技巧和跨國管理經(jīng)驗(yàn)的人才。招聘到的人才中甚至還包括了東芝的前高管人員。同時(shí)，公司也非常注重改善內(nèi)部員工獲得)知識(shí)和學(xué)習(xí)知識(shí)的能力。公司學(xué)會(huì)了如何提高內(nèi)部員工的管理技能，例如和北京大學(xué)聯(lián)合對(duì)內(nèi)部高層和中層管理人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)。經(jīng)過十年的積極進(jìn)取，TCL基本解決了制約其國際化經(jīng)營的諸多問題，并且成為中國企業(yè)國際化成功的典范之一。

由于政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化等宏觀環(huán)境的差異，中國許多企業(yè)在國際化的過程中都出現(xiàn)了“水土不服“的問題、而企業(yè)內(nèi)部的管理、技術(shù)、營銷等方面，與世界跨國公司之間存在的客觀差距，則嚴(yán)重阻礙了中國企業(yè)適應(yīng)國際化的時(shí)間與過程。因此，分析TCL集團(tuán)的國際化歷程，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中國的家電企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略，具有積極的借鑒意義。

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 2 國際化經(jīng)營的理論

2.1 國際化經(jīng)營的含義

國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國外市場(chǎng)，在國外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營的活動(dòng)的戰(zhàn)略。

約翰費(fèi)耶維舍認(rèn)為，盡管人們可以給國際化經(jīng)營一個(gè)非常復(fù)雜的定義，但它只有一個(gè)最基本的特征：它涉及兩個(gè)或更多國家的經(jīng)營活動(dòng)，或者說其經(jīng)營活動(dòng)被國界以某種方式所分割。一般來說，如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國國界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。2.2 國際化經(jīng)營的緣起

國際化經(jīng)營最早可以追溯到17世紀(jì)在印度及遠(yuǎn)東進(jìn)行掠奪性貿(mào)易的殖民地公司，以英國的東印度公司為先導(dǎo)，他們主要是輸出產(chǎn)品和掠奪資源。18世紀(jì)下半葉，工業(yè)革命迅猛向前推進(jìn)，一些擁有技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟后相繼到國外設(shè)廠開始國際化經(jīng)營。1865年拜爾公司通過間接投資購買了美國紐約州愛爾班尼苯胺工廠的股票，不久又把它吞并為自己的分廠，這被看做是合法國際化經(jīng)營首例。

在工業(yè)革命之后，由于生產(chǎn)能力的大幅度提高，許多工業(yè)化國家開始極力推動(dòng)自由的世界貿(mào)易，并且促進(jìn)了生產(chǎn)要素在全世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，迅速提高了世界經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

在二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，在布雷頓森林體系的安排下，為國際投資創(chuàng)造了良好的國際經(jīng)濟(jì)條件。歐美發(fā)達(dá)國家戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后，經(jīng)濟(jì)實(shí)力日益增強(qiáng)，迫切需要更大規(guī)模的國際投資，于是美國、日本、法國、德國、英國等發(fā)達(dá)國家走上了國際投資的道路。2.3 國際化經(jīng)營的一般方式

跨國界的經(jīng)營活動(dòng)主要方式是國際貿(mào)易與國際投資，隨著國際商務(wù)合作的不斷發(fā)展，國際化經(jīng)營活動(dòng)開始拓展到特許權(quán)轉(zhuǎn)讓以及商標(biāo)、專利、專有技術(shù)及其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)的協(xié)議使用，甚至包括勞務(wù)輸出、法律服務(wù)、信息咨詢、國際貨物運(yùn)輸與保險(xiǎn)等衍生領(lǐng)域。

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 從企業(yè)的發(fā)展來看，國際化經(jīng)營是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)的過程。喬納森和威施米普爾將企業(yè)的國際化進(jìn)程分為五個(gè)階段：國內(nèi)經(jīng)營階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國外銷售階段和直接投資階段。鄧寧認(rèn)為，企業(yè)的國際化經(jīng)營可以被區(qū)分為四個(gè)不同的發(fā)展階段，即間接、被動(dòng)地參與國際貿(mào)易階段，直接、主動(dòng)地參與國際貿(mào)易階段，非股權(quán)安排階段和國際直接投資階段。2.4我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要模式 2.4.1先難后易

通過采取“先難后易”的國際化策略策略,是由“海爾”最早實(shí)施的一種國際化手段。通過先用出口的方式國外市場(chǎng)擴(kuò)展品牌，提升知名度。當(dāng)市場(chǎng)的銷售量達(dá)到建廠的盈虧平衡時(shí)，在在國外創(chuàng)辦屬于自己的工廠。由于國際貿(mào)易壁壘通過這種方式在一開始出口的時(shí)候必將遭受很大的阻力，而且運(yùn)營模式的成本比較高。但是通過這種方式進(jìn)行國際化，有利于企業(yè)提升自己的品牌。2.4.2先易后難

在國際化過程中,“TCL”采用的是“先易后難”式, 先從和中國的地緣或者文化背景比較接近的一些相對(duì)落后的周邊國家開始。比如越南以及菲律賓等東南亞的國家，然后才開始一步一步向外圍擴(kuò)張。通過這種方式，可以更有效的擴(kuò)展自己的銷售渠道。但是直接并購會(huì)存在許許多多的問題。2.4.3貼牌戰(zhàn)略(OEM)在國際化過程中,“格蘭仕”采取了一個(gè)幾乎與“海爾”、“TCL”完全相反的戰(zhàn)略———貼牌戰(zhàn)略(OEM),即為了占領(lǐng)外國市場(chǎng)不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。通過這種方式雖然可以實(shí)現(xiàn)盈利，但是不具有自己的品牌，銷售額難以快速增長(zhǎng)，利潤率也比較低。TCL團(tuán)國際化經(jīng)營歷程及戰(zhàn)略分析

3.1TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介

1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立了“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”，這是TCL的前身。1985年成立中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌，次年TCL商標(biāo)在國家工商行政管理局商標(biāo)注冊(cè)。2013年TCL實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入853.2億元，同比增長(zhǎng)22.9%；凈利潤28.9億元，同比增長(zhǎng)126.7%。

現(xiàn)在，TCL集團(tuán)已經(jīng)成為中國最大的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥?/p>

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 上市公司，75000多名員工遍布全球40多個(gè)國家和地區(qū)，已形成多媒體、通訊、華星光電、家電集團(tuán)、通力電子五大產(chǎn)業(yè)以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司等業(yè)務(wù)板塊，品牌價(jià)值639.16億元人民幣，連續(xù)蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。3.2 TCL國際化道路

1981年由惠陽地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”，4年之后，該公司與香港合資，成立了“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌，這是TCL第一次吸收國際資本，也是TCL國際化的開始，更是“The Creative Life——?jiǎng)?chuàng)意動(dòng)感生活”的品牌源泉。隨后，在改革開放的春風(fēng)里，在出口創(chuàng)匯的引導(dǎo)下，TCL通過ODM等方式逐年擴(kuò)大出口數(shù)量。

1996年TCL集團(tuán)兼并香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開創(chuàng)國企兼并港資企業(yè)并使用國有品牌之先河。這次成功的海外并購，不僅使TCL王牌躍居國內(nèi)彩電市場(chǎng)三強(qiáng)，而且積累了企業(yè)并購的成功經(jīng)驗(yàn)。

為了應(yīng)對(duì)歐盟對(duì)中國彩電業(yè)的反傾銷，也為了利用越南的勞動(dòng)力成本與資源優(yōu)勢(shì)，1999年TCL在越南投資建廠，成立越南分公司，并且迅速實(shí)現(xiàn)盈利，這位TCL集團(tuán)實(shí)施國際投資樹立了信心。

越南的成功極大刺激了TCL集團(tuán)國際化經(jīng)營的雄心壯志。為了快速占領(lǐng)家電市場(chǎng)，彌補(bǔ)自身生產(chǎn)能力不足的問題，TCL于2000年通過OEM方式進(jìn)入中東、非、澳、拉美、遠(yuǎn)東等十幾個(gè)國家和地區(qū)，國際化征程進(jìn)入快車道。

2002年4月16日TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，開始引入國際戰(zhàn)略投資。2002年9月,TCL斥資820萬歐元全資收購了德國施奈德(Schneider)電器有限公司;次年，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋收購了美國高威達(dá)(Govedio)公司，并且與法國湯姆遜公司(Thomson)宣布聯(lián)手成立合資公司，2004年10月9日,與法國阿爾卡特公司合資成立TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話公司。一連串密集的國際化動(dòng)作，迅速提升了TCL的整體實(shí)力。在手機(jī)市場(chǎng)方面，正是得益于TCL領(lǐng)導(dǎo)的國內(nèi)民族品牌，迅速打敗了摩托羅拉、諾基亞、西門子和愛立信等國際品牌，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成為中國最大的電視機(jī)與手機(jī)生產(chǎn)商。

2013年TCL冠名好萊塢中國大劇院，并且簽訂了長(zhǎng)達(dá)10的合作協(xié)議，通過冠名和提供顯示設(shè)備的方式，將TCL的品牌植根于美國。能夠牽手好萊塢，既體現(xiàn)

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 了TCL在國際化道路上的決心，也彰顯了TCL集團(tuán)的實(shí)力。TCL國際化的經(jīng)驗(yàn)

TCL在33年的時(shí)間里，從5000元的小廠發(fā)展為營業(yè)收入853億元的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)實(shí)力增長(zhǎng)了1700萬倍，當(dāng)然得益于穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更得益于TCL歷任領(lǐng)導(dǎo)層的科學(xué)管理，尤其是國際化戰(zhàn)略的正確選擇，更是TCL快速增長(zhǎng)的重要原因之一。4.1 國際貿(mào)易一一積累海外經(jīng)驗(yàn)

TCL自成立開始到1997年亞洲金融危機(jī)其間，以O(shè)EM、ODM模式為國外企業(yè)代工制造是其國際化的主要模式。由于洛美協(xié)定對(duì)發(fā)展中國家制造業(yè)的支持和中國的出口退稅政策，使得TCL的出口額穩(wěn)步提升，TCL實(shí)現(xiàn)了一定的資本積累和品牌基礎(chǔ)。通過進(jìn)出口貿(mào)易，TCL熟悉了國際市場(chǎng)行情和國外企業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程，積累了一定的國際化生產(chǎn)、管理、營銷經(jīng)驗(yàn)，為安全渡過亞洲金融風(fēng)暴奠定了基礎(chǔ)。

4.2 國際投資——應(yīng)對(duì)貿(mào)易壁壘

隨著中國家電業(yè)的迅速崛起，家電行業(yè)的技術(shù)擴(kuò)散速度日益加快，整個(gè)行業(yè)開始由技術(shù)密集型向勞動(dòng)密集型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，因此低成本成為企業(yè)擴(kuò)張的主要手段。當(dāng)諸多中國企業(yè)涉嫌以低于成本的價(jià)格在海外市場(chǎng)銷售之際，歐盟首先針對(duì)中國彩電業(yè)發(fā)起了反傾銷。

在考慮到區(qū)位優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等諸多因素之后，TCL于1999年6月1日開始籌建越南子公司。這不僅是TCL第一次真正意義上的海外投資，而且在國際化道路上最關(guān)鍵的一步。憑借著一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)和親民的價(jià)格，TCL迅速在越南市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。現(xiàn)在，TCL已經(jīng)成為越南第二大家電生產(chǎn)商，并且成功應(yīng)對(duì)了反傾銷等貿(mào)易壁壘，出口到歐美發(fā)達(dá)國家。4.3跨國并購——國際化戰(zhàn)略成效盡顯

在積累了國際貿(mào)易與國際投資雙重經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為了加快國際化發(fā)展戰(zhàn)略，TCL走上了跨國并購的道路，其第一劍直指德國的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集團(tuán)旗下的TCL國際控股有限公司通過其新成立的全資附屬公司Schneider Electronics GmbH，與Schneider Electronics AG之破產(chǎn)管理人達(dá)成收購資產(chǎn)協(xié)議，根據(jù)雙方協(xié)議，Schneider ElectronicSGmbH收購Schneider的生

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 產(chǎn)設(shè)施、存貨及多個(gè)品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。

2003年11月4日，TCL簽約波士頓咨詢公司和摩根斯坦利作為投資顧問，并且順利實(shí)施“泰山項(xiàng)目”，與法國湯姆遜公司簽署了諒解備忘錄，將他們的電視機(jī)業(yè)務(wù)合并成TTEFTCL公司。新公司將由TCL多媒體公司占大部分股份(67％)，湯姆遜控股公司占剩下的33％。TCL和湯姆遜將分別任命三分之二和三分之一的董事會(huì)成員。由于TCL一直在尋找技術(shù)、品牌和經(jīng)銷渠道來向國外擴(kuò)展，而湯姆遜需要一家更便宜的生產(chǎn)基地或者完全退出電視機(jī)市場(chǎng)。因此分析人士早就提倡兩家公司各自尋找合作伙伴，市場(chǎng)對(duì)這次的合作持歡迎態(tài)度。雙方合作的消息一經(jīng)公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年內(nèi)上漲了24％，以3年內(nèi)的最高點(diǎn)收盤。

2004年8月TCL與法國阿爾卡特合資組建的全球移動(dòng)通信領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)——TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（TA）正式運(yùn)營。正是得益于阿爾卡特的核心技術(shù)，TCL帶領(lǐng)民族手機(jī)業(yè)徹底打敗了摩托羅拉等國際巨頭。TCL國際化戰(zhàn)略對(duì)中國企業(yè)的啟示

家電業(yè)是我國國際化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)行業(yè)，TCL作為中國家電業(yè)在國際化道路上的先行者與成功者，對(duì)于中國眾多企業(yè)開展國際化經(jīng)營具有積極的借鑒意義。5.1 企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)步推進(jìn)國際化戰(zhàn)略

中國的企業(yè)在國際化的道路中，有兩種經(jīng)典模式：一種是以海爾為代表的“先難后易”的模式，一種是以TCL為代表的“先易后難”的模式。海爾憑借自身的技術(shù)實(shí)力，在開展國際化道路時(shí)以技術(shù)要求最苛刻的德國為突破口，通過品牌戰(zhàn)略獲得國際化成功。無論從中國人喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打的性格出發(fā)，還是從降低決策風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，按照TCL“先易后難”的國際化模式，無疑是最合理的戰(zhàn)略選擇。

TCL在國際化的道路上，從越南入手是深思熟慮的結(jié)果。越南經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)于中國稍低，兩國都是社會(huì)主義國家，政治、文化、經(jīng)濟(jì)背景相近。在越南占領(lǐng)市場(chǎng)之后，以越南為基地，很容易占領(lǐng)整個(gè)東盟市場(chǎng)。

在國際化的道路上初步熟悉了相關(guān)游戲規(guī)則的基礎(chǔ)上，逐步積蓄實(shí)力，隨著實(shí)力的不斷提升，逐漸開拓歐美發(fā)達(dá)國家的市場(chǎng)，尤其是通過跨國并購，快速獲得國際領(lǐng)先的技術(shù)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，占領(lǐng)銷售渠道。穩(wěn)健的國際化戰(zhàn)略選

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 擇，最終促成TCL在全球建立研發(fā)、生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)。通過與好了我中國大劇院的合作，確立了國際知名品牌的位置。5.2 必須做好全方位的準(zhǔn)備工作

在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，走國際化道路時(shí)任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。從法律制度角度講，世界上的發(fā)達(dá)國家大多都是法治國家，因此在國際化的道路上必須對(duì)各個(gè)主要國家的法律制度有所了解。在進(jìn)行國際投資的時(shí)候，尤其要注意掌握東道國的法律制度。TCL在與湯姆遜公司合資的時(shí)候，按照法國法律的相關(guān)規(guī)定，售后服務(wù)必須由湯姆遜公司負(fù)責(zé)，這對(duì)于TCL收集市場(chǎng)方面的反饋信息，全面掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)非常不利。

從技術(shù)進(jìn)步的角度講，新世紀(jì)層出不窮的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，不僅快速改變?nèi)祟惖纳a(chǎn)生活，而且無時(shí)無刻都在改變著市場(chǎng)格局與競(jìng)爭(zhēng)力量。當(dāng)許多中國企業(yè)在與國外家電企業(yè)熱衷于制造CRT電視的時(shí)候，TCL已經(jīng)將著眼點(diǎn)放到了平板電視領(lǐng)域；當(dāng)其他許多國際電視生產(chǎn)商躺在液晶電視的溫床上的時(shí)候，TCL已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)是LED電視機(jī)。

從人力資源的角度講，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)鍵的資源，也是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最主要因素。TCL的國際化戰(zhàn)略之所以能夠順風(fēng)順?biāo)铌P(guān)鍵的原因就是廣開門路引進(jìn)國際化領(lǐng)域的專業(yè)人才，積極培訓(xùn)原有員工，更新員工在國際化領(lǐng)域的知識(shí)。正是以任健、嚴(yán)勇、孫熙偉、安明浚、山根親雄為代表的20多為國際化高級(jí)管理人才的成功加盟，夯實(shí)了TCL國際化的基礎(chǔ)。

從企業(yè)文化的角度講，TCL強(qiáng)調(diào)包容的企業(yè)文化，重視不同國籍、民族、種族、宗教的尊重與理解，在企業(yè)文化的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)文化共享。在TCL集團(tuán)工作的外籍員工已經(jīng)達(dá)到8000人，超過了員工總數(shù)的1/10。與此同時(shí)，TCL為了彰顯對(duì)世界異質(zhì)文化的尊重，大力推進(jìn)本土化隊(duì)伍。在進(jìn)軍越南進(jìn)行國際投資的第一年，就拿出30萬元作為“TCL（越南）優(yōu)秀青年獎(jiǎng)勵(lì)基金”。

得益于TCL充足的準(zhǔn)備工作，TCL在亞洲金融風(fēng)暴與美國次貸危機(jī)的兩次金融危機(jī)中，國際化戰(zhàn)略基本沒有受到太大的影響，保持者穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢(shì)。5.3 堅(jiān)持創(chuàng)新是國際化的法寶

企業(yè)生存狀態(tài)的好壞關(guān)鍵看企業(yè)的創(chuàng)新能力，只有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的企業(yè)才能使企業(yè)生存得更好。國際化的企業(yè)面對(duì)激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)創(chuàng)新能力更應(yīng)該得到

詳情參閱錦州法律顧問網(wǎng)www.tmdps.cn 重視，對(duì)創(chuàng)新環(huán)境的營造方面也要更加注意。TCL歐洲之所以能回到健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在于通過對(duì)組織模式的重組與創(chuàng)新，TCL 多媒體歐洲業(yè)務(wù)建立了以大客戶、直接配送和多元渠道為主的無邊界集中模式，正是通過這種創(chuàng)新的方式來運(yùn)作跨國團(tuán)隊(duì)，終于發(fā)揮出了跨文化管理的優(yōu)勢(shì)，成功扭虧為贏。

TCL 在國內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，在國外能夠取得市場(chǎng)，也是在于TCL注重技術(shù)創(chuàng)新，利用自己的研究院研究產(chǎn)業(yè)技術(shù)，與科研院校和國際跨國公司進(jìn)行合作，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)了動(dòng)態(tài)背光、自然光、LED液晶電視、3D立體電視等新型顯示技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)電視技術(shù)，這些創(chuàng)新增強(qiáng)了TCL的競(jìng)爭(zhēng)力。

TCL積極進(jìn)取的創(chuàng)新精神，讓TCL的技術(shù)能力、市場(chǎng)開發(fā)與保持能力、管理能力一直居于行業(yè)中的領(lǐng)先水平，成為中國家電業(yè)國際化道路上的翹楚。5.4 科學(xué)管理是國際化的基礎(chǔ)

TCL在國際化經(jīng)營中不斷摸索出了一套較系統(tǒng)的管理模式--全景管理模式，通過多維度的評(píng)價(jià)與考核，提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力，為TCL的穩(wěn)步發(fā)展提供良好的保障。在全景管理模式這個(gè)框架里，首先是政治。企業(yè)政治包括三方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)力分配。這個(gè)詞沒有褒貶色彩，它代表著調(diào)整人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的最高準(zhǔn)則和制度安排，主要解決公司權(quán)力和公司利益問題，是公司永續(xù)經(jīng)營的基石。其次是經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)也包括三個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程。企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)效益，就必須要找到最適合企業(yè)本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場(chǎng)選擇性。最后是文化，企業(yè)文化也包括三個(gè)內(nèi)容：企業(yè)的愿景和使命、核心價(jià)值觀和行為規(guī)范。文化是企業(yè)最深層次且不易察覺的發(fā)展動(dòng)因，它既是企業(yè)存在的土壤，亦是企業(yè)發(fā)展的果實(shí)。在企業(yè)文化方面，重新明確TCL的愿景，成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。總結(jié)

TCL集團(tuán)在國際化道路上雖然小有曲折，但總體上走過了一條非常成功的道路，而且其積極嘗試、勇于探索的精神，更是值得所有的中國企業(yè)去學(xué)習(xí)和尊重。

在經(jīng)濟(jì)全球化、經(jīng)濟(jì)一體化的經(jīng)濟(jì)背景下，保持企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展必須要走國際化的道路，中國企業(yè)只有積極的投入到國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，才能制定科學(xué)完善的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷開疆拓土，成為實(shí)力雄厚的跨國集團(tuán)，為促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升和影響力的擴(kuò)張，起到積極的推動(dòng)作用。

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第五篇：TCL國際化戰(zhàn)略全面解讀要點(diǎn)

TCL 國際化戰(zhàn)略

TCL 已經(jīng)和海爾一起成為中國企業(yè)國際化的兩面旗幟.與海爾相比, 人們更傾向認(rèn)為TCL 的國際化走得更穩(wěn)健, 策略更合理, 未來發(fā)展空間更大.因此, 對(duì)TCL 國際化策略的總結(jié)和梳理, 對(duì)於那些欲“走出去”的企業(yè)來説更具有價(jià)值.先易后難, 步步為營

TCL 國際化起步於上世紀(jì)90年代末期, 是從彩電這個(gè)產(chǎn)業(yè)開始的.這一年,TCL 彩電正式進(jìn)入越南市場(chǎng).經(jīng)過幾年的開發(fā), 目前TCL 彩電在越南的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到12%以上, 超過眾多日本品牌而占據(jù)第二的位置.越南市場(chǎng)的成功, 讓TCL 嘗到了國際化的甜頭, 也是一個(gè)極大的鼓舞.TCL 取道越南進(jìn)入國際市場(chǎng), 應(yīng)該説是一種理性的決策.越南與中國地理上毗鄰, 從文化層面來説, 它與中國均屬於“大儒家文化圈”.在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平上, 二者也有相似之處, 消費(fèi)者比較容易接受我們的產(chǎn)品和宣傳.也就是説, 這是一個(gè)相對(duì)比較好開發(fā)的市場(chǎng).越南作為一個(gè)比較小的市場(chǎng), 即使開發(fā)不成功也不致於對(duì)企業(yè)造成大的傷害.因此,TCL 選擇越南, 有選擇一塊試驗(yàn)田的意思.令人欣慰的是, 這個(gè)市場(chǎng)的開發(fā)獲得了極大成功, 創(chuàng)業(yè)元老易春雨先生也因此而被擢升為TCL 海外亊業(yè)部老總.TCL 國際化“三步走”

從越南, 菲律賓等國家開始,TCL 邁出了它國際化的第一步.當(dāng)越南等東南亞國家開發(fā)取得成功之后, 積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的TCL 開始將目光投向歐洲.在TCL 看來, 全球有三個(gè)最完整的市場(chǎng), 這三個(gè)市場(chǎng)分別是中國, 歐盟和美國.中國市場(chǎng)不必説了, 自2002年始,TCL 已經(jīng)登上銷量第一的寶座.那么, 歐盟和美國市場(chǎng)呢? 隨著TCL 企業(yè)實(shí)力的急速提升, 和外資企業(yè)中國市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整,TCL 真切地感受到其國際化步伐必須進(jìn)一步加快, 2003年以后,TCL 明顯加大了對(duì)美國, 歐盟，俄羅斯, 南非等國家的開發(fā)力度.這一年的5月份,TCL 一方面通過收購既是渠道商又是彩電,DVD 品牌的

GO-VIDEO(中文譯作高威達(dá) 公司, 架構(gòu)真正屬於自己的銷售渠道;一方面通過菲利浦向美國實(shí)施出口.這一年,TCL 向美國出口彩電達(dá)到150萬臺(tái).對(duì)德國施耐德公司的整合也在這一年完成, 產(chǎn)品正式投放市場(chǎng).這一年對(duì)俄羅斯, 南非等市場(chǎng)的出口均達(dá)到50萬臺(tái)以上.TCL 彩電出口國家達(dá)到80多個(gè), 總出口量超過385萬臺(tái).而2003年11月4日TCL 和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的重組, 將TCL 國際化一下子推向顛峰狀態(tài), 比TCL 以自己的方式走國際化提前了至少三年.并購, 成為TCL 晉身國際化的階梯

顯然,TCL 在國際化過程中對(duì)并購這一企業(yè)擴(kuò)張手段的運(yùn)用, 可謂爐火純青.2002年7月, 李東生在北京宣布TCL 中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略, 依據(jù)該目標(biāo)計(jì)劃, 到2010年TCL 年?duì)I業(yè)收入將達(dá)到1500億元人民幣.面對(duì)媒體提問, 李東生説, 以后TCL 將通過并購重組方式進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域, 因?yàn)檫@種方式對(duì)於實(shí)力還不夠強(qiáng)大的中國企業(yè)來説, 是最經(jīng)濟(jì)合理的.隨后不久,TCL 即宣布收購德國施耐德電器公司.TCL 開始將它的“并購擴(kuò)張”理論付諸亊實(shí).2003年, 還是用這種方式, 樂華品牌進(jìn)入TCL.這一年, 美國GO-VIDEO 和湯姆遜也來了.亊實(shí)上,TCL 國際化一直堅(jiān)持兩條腿走路的策略,“出口貿(mào)易”和“并購重組”同時(shí)進(jìn)行的.TCL 國際化的品牌策略

當(dāng)越來越多的企業(yè)進(jìn)入TCL, 或者説有越來越多的企業(yè)與TCL 攜手的時(shí)候, 我們發(fā)現(xiàn)TCL 品牌的血統(tǒng)已經(jīng)不那么純正, 単一了.最明顯的例子就是收購施耐德之

后,TCL 在德國市場(chǎng)并沒有使用TCL 品牌, 而是依然沿用“施耐德”三個(gè)字.與湯姆遜合并重組, 在歐洲和美國市場(chǎng)使用的也不是TCL 品牌, 而是湯姆遜和RCA 品牌.中國企業(yè)國際化不僅有一個(gè)形式的問題, 還有一個(gè)內(nèi)容的問題;不僅有數(shù)量的問題, 還有質(zhì)量的問題.中國企業(yè)在國際化問題上存在重形式輕內(nèi)容, 重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的傾向.甚至有些企業(yè)的國際化還有作秀的嫌疑.以國際化的急先鋒彩電企業(yè)來説, 大家都在異口同聲地宣傳自己的出口數(shù)量如何多, 卻鮮有企業(yè)説自己的產(chǎn)品出口結(jié)構(gòu)多么合理.這亊實(shí)上反映出中國企業(yè)對(duì)出口或者國際化的誤解.亊實(shí)上, 中國企業(yè)出口的產(chǎn)品, 以低端產(chǎn)品居多, 這類產(chǎn)品往往只能在廉價(jià)品市場(chǎng)銷售, 利潤低不説, 品牌形象也不好.不僅如此, 中國產(chǎn)品往往以非己品牌出口, 對(duì)於建立品牌形象和長(zhǎng)期穩(wěn)固的市場(chǎng)地位無所裨益.這才是問題的關(guān)鍵所在.這是一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象:中國企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)普遍都很重視品牌形象建設(shè), 但是, 一出國門就完全變了, 好象品牌已經(jīng)無所謂, 只有銷量才是最重要的.這反映出國內(nèi)企業(yè)兩塊短板:一是對(duì)在國際市場(chǎng)開展品牌建設(shè)具有畏難情緒, 二是缺乏對(duì)品牌的戰(zhàn)略認(rèn)知, 短期效益或者投機(jī)心理比較嚴(yán)重.當(dāng)然, 和國內(nèi)企業(yè)實(shí)力普遍比較欠缺, 以及品牌建設(shè)需要周期較長(zhǎng)也有很大關(guān)系.尤其是發(fā)達(dá)國家, 市場(chǎng)秩序已經(jīng)非常規(guī)范, 消費(fèi)者也十分理性, 強(qiáng)勢(shì)品牌形象早已確立, 新品牌進(jìn)入的機(jī)會(huì)成本非常高, 被消費(fèi)者接受的難度非常大.正是因?yàn)榍懊骊P(guān)山重重, 所以, 羽翼尚未豐滿的中國企業(yè), 往往更愿意放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)打算改走捷徑, 過於看重眼前的銷量, 象海爾那樣敢於在東京銀座打廣吿宣傳自己的企業(yè)少而又少.但是, 一般認(rèn)為, 如果一個(gè)企業(yè)失去品牌形象的強(qiáng)力支持, 這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上將流而不遠(yuǎn).相反, 如果一個(gè)企業(yè)有一個(gè)良好的品牌形象做支撐, 即使它短期內(nèi)市場(chǎng)表現(xiàn)不理想, 最終也會(huì)出類拔萃.這就是我們通常説的“留得青山在, 不怕沒柴燒”的道理.所以, 從一個(gè)企業(yè)對(duì)品牌的態(tài)度, 就可以判斷出這個(gè)企業(yè)有沒有發(fā)展前途.建設(shè)自己的品牌, 就是綠化荒山, 就是風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量.有志於成長(zhǎng)為國際企業(yè)的中國企業(yè), 必須走這條路.但是, 這并不意味著一定要使用母品牌.我們對(duì)自有品牌的理解不能過於狹隘.那么, 如何理解“自有品牌”的概念呢? 對(duì)於實(shí)施単一品牌戰(zhàn)略的企業(yè)(目前, 大部分企業(yè)實(shí)行的単品牌戰(zhàn)略, 所謂的“自有品牌”當(dāng)然是指母品牌, 比如海爾只使用“海爾”這個(gè)品牌, 三星在國內(nèi)外都使用“三星”這個(gè)品牌等.TCL在實(shí)施“多品牌戰(zhàn)略”之前也是単品牌戰(zhàn)略, 但是, 從施耐德, 樂華品牌進(jìn)入TCL 集團(tuán)之后, 単一品牌戰(zhàn)略在TCL 集團(tuán)不復(fù)存在.目前,TCL 集團(tuán)在國內(nèi)彩電市場(chǎng)同時(shí)使用TCL, 樂華兩個(gè)品牌, 在海外市場(chǎng), 則既有TCL 品牌, 也有施耐德品牌, 甚至還有其他一些品牌.因?yàn)檫@些品牌的所有權(quán)完全歸TCL 所有, 或者大部分歸TCL 所有(因?yàn)檫@些公司要么是TCL 獨(dú)資公司, 要么是TCL 控股公司, 從某種程度上説, 這些品牌都是TCL 的子品牌.因此,TCL 在海外市場(chǎng)使用這些品牌, 等同於使用TCL 品牌.所不同的是, 這些非出身於TCL 家庭, 后來成為TCL 家庭成員的品牌, 在海外市場(chǎng)具有更大的影響力.而這恰恰正是TCL 看上的原因, 也是TCL 所需要的.美國對(duì)中國彩電反傾銷初裁結(jié)果出來之后, 許多媒體采訪我, 問我美國一旦對(duì)中國彩電實(shí)施反傾銷, 對(duì)TCL 的影響大不大? 我説,“也大也不大”.什么意思呢? 一方面, 和所有別的中國彩電企業(yè)一樣, 一旦美國對(duì)中國彩電反傾銷成立,TCL 在中國生產(chǎn)的彩電也是在劫難逃, 因?yàn)槊绹鴮?duì)中國彩電的反傾銷, 不是針對(duì)哪一個(gè)具體的品牌, 而是針對(duì)所有在中國生產(chǎn)的彩電, 即所謂的“原產(chǎn)地原則”.另一方面, 因?yàn)門CL 預(yù)先進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)布局, 直接或間接在海外設(shè)立了生產(chǎn)基地, 以后可以利用這些基地生產(chǎn), 出口, 從而比較有效地規(guī)避了美國, 歐盟對(duì)中國彩電的反傾銷壁壘.目前,TCL 通過并購重組方式在海外設(shè)廠的模式為大多數(shù)同行企業(yè)所看好.相信2004年會(huì)有越來越多的企業(yè)走這條路.亊實(shí)上, 實(shí)施多品牌戰(zhàn)略, 在不同的市場(chǎng)(國家 使用不同的品牌, 也是國際大公司比較常見的做法, 比如伊萊克斯作為全球最大的白電企業(yè), 在意大利使用ZANUSSI 品牌, 在德國使用AEG 品牌等.因此, 一個(gè)企業(yè)使用多少個(gè)品牌并不重要, 重要的是這個(gè)企業(yè)對(duì)這些品牌擁有多少話語權(quán), 如果我們拘泥於對(duì)一個(gè)品牌出身或血統(tǒng)的狹隘認(rèn)識(shí), 難免不在國際化上畏首畏腳.我們對(duì)自有品牌要有一個(gè)正確, 全面的理解.TCL 對(duì)品牌的理解, 顯然已經(jīng)超出一般人的局限.從某種程度上説, 這正是它比別人走得快的原因.