第一篇：TCL戰略

［編者按］“鷹之重生”是T C L 集團總裁李東生當年在收購湯姆遜與阿爾卡特之后，公司面臨巨虧，個人職業生涯危機時刻發表在公司內部論壇上的系列反思文章。他對T C L 遭受國際化挫折的深刻檢討，得到董事會和投資者的理解，李東生本人的企業家形象也得以“涅槃重生”。

Ⅰ 一個關于鷹的故事

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70 歲。要活那么長的壽命，它在40 歲時必須做出困難卻重要的決定。這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150 天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30 年的歲月！

這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。經過20 多年的發展，TCL 已經從一個小企業發展成為一個初具規模的國際化企業，但過往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的經營已成為我們最大的瓶頸。其實在2002 年我已經非常強烈地意識到這個問題，所以在當年7 月15 日企業文化變

革創新的千人大會上我大聲疾呼推

進企業文化創新，在當年的9 月28 日發表了“變革創新宣言書”，在員工內部引起了強烈反響。但四年過去了，我們在企業文化變革創新，創建一個國際化企業方面并沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年我們企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。

今年，我們再次推動文化創新活動，我自己也在深深反思，為什么以變革創新的見長的TCL——在新一輪文化創新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的作用？為什么我們對很多問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們在不得已的情況下再次進行的改革給企業和員工造成的損害比當時更大？回顧這些，我深深感到我本人應該為此承擔主要的責任。我沒能在推進企業文化變革創新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內部存在的問題，特別是這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一起的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責

任的時候，我沒有果斷進行調整。

另一方面，從2003 年8 月份開始，我們兩個重大國際并購項目客觀上也分散了我和核心管理團隊的精力和資源。國際化并購重組的談判、籌建過程的復雜和艱難，以及以后運作過程中產生的許多意想不到的問題和困難，也使我們很快陷入國際化的苦戰之中，無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新。而由于在企業管理觀念、文化意識和行為習慣中長期存在的問題沒能及時解決，這些問題又對企業、對國際化經營發展造成直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心采取有效的措施及時改善這種局面。對此，我深感失職和內疚！我自己反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要的有幾點：

1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。

2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣并不能予以克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境，許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。

3、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。

久而久之，使公司內部風氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業。回想這些，我感到無比痛心。在去年底，我已經痛下決心要通過重新推進企業文化變革創新來真正改變內部一切阻礙企業發展的行為和現象。過往幾個月，集團的管理組織正在發生改變，我們決心通過推動新一輪的變革創新從而使企業浴火重生。經過集團幾次戰略務虛會的討論，我們重新擬定了企業的愿景、使命和核心價值觀。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價值觀的內涵，和怎樣將這些愿景和價值觀植入我們日常工作的途徑和方法；我們要開展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創新活動，這是決定我們企業存亡的頭

等大事！

《鷹》的故事告訴我們：在企業的生命周期中，有時候我們必須做出困難的決定，開始一個更新的過程。這次蛻變是痛苦的，對企業，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業的生存，為了實現我們的發

展目標，我們必須要經歷這場歷練！

Ⅱ 組織流程再造

這次變革，要重新審視我們企業的愿景、使命和價值觀；重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略；

要經歷一次企業組織流程的再造過程

《鷹之重生Ⅰ》一文發表之后，員工反響熱烈，大都認同我對企業目前困難和狀況的分析，認同我們必須要通過變革創新開拓一個新的局面。許多員工也在論壇上發表了自己的感受，也有一些員工直接給我發來郵件，這些員工發自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實能感覺到，大家傾注在企業的感情，對企業文化創新活動的認同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業、讓企業重生的鳳凰涅之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業文化變革創新時受到許多啟發。

就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業也是一樣，經過多年的發展，過往我們許多賴以生存的機能、支持我們成功的因素，已經變得不再有競爭力——曾經令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續的創新和突破；我們的產品和研發不再有技術、功能和外觀設計的領先優勢；我們的供應鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；我們整個企業的組織結構變得臃腫而龐大，使我們的經營成本不斷提高，而相應的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。

這次變革，最重要的任務就是要客觀地重新審視和提高我們企業的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強企業的核心能力。這次變革，要重新審視我們企業的愿景、使命和價值觀；重新梳理經營戰略、品牌和產品戰略；要經歷一次企業組織流程的再造過程。在企業組織和流程的再造過程中，不可避免地會有組織結構和崗位的調整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應該簡單地為了降低成本而裁員，更不應該主觀地設定裁員的指標或比例，重要的是要根據產業競爭環境的變化以及我們自身的經營戰略來構建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業務創造價值的環節和崗位，要以簡化環節，縮短流程，提高效率和速度為目標，特別要注重簡化管理環節和崗位，要加強我們一線業務組織的能

力。

同時，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業發展的、最有效的組織體系和業務流程，而且能在這個過程中發現和選拔一大批有才能、愿意承擔責任的優秀員工充實各級管理崗位。

近期一些員工反映在組織調整和裁員過程中，內部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調整和裁員工作，以關系和個人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請廣大員工參與企業組織流程重組的過程，大家的參與和監督不但能夠使變革少走彎路，也能夠防止變革中出現違反企業利益和價值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

Ⅲ 管理者必須為變革承擔責任

在這次企業變革創新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工，反省和改進自己過往那些不符合企業價值觀言行的勇氣

在《鷹之重生》這篇文章中，我坦率地剖析了這幾年的心路歷程，這也是經歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發展的瓶頸之時，我發自內心地反省和感悟。TCL 是我的第一份工作，也幾乎是我惟一的工作。20 多年來，我和大家一起，付出了無數的努力和心血，成就我們共同的事業——TCL，在這

個過程中，也形成了我們的企業文化。

大家都看到，這幾年企業文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業核心價值觀造成了嚴重損害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強調，在這次企業變革創新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態度反思自己在實踐企業價值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員

工，反省和改進自己過往那些

不符合企業價值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實現脫胎換骨般的自我超越；才有可能承擔帶領企業持續發展的重任。

最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發表的意見和給集團寫的建議。很多員工反映，我們許多企業主管并沒有真正地參與和推動企業的變革創新，沒有反省自己在管理中的價值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時這次變革創新活動，要改善集團企業文化和組織氛圍。長期以來，我們內部組織封閉、缺乏互相協作的精神，企業之間、企業內部各部門之間資源共享困難、內耗嚴重，只關注小團隊或局部利益，而沒有為事業的整體成功承擔責任。我們要認識到，產生這些問題的根源主要在企業各級主管。“團隊協作、整體至上”一直是我們倡導的管理信條，但我們一些主管在實踐中并沒有真正落實到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在2002 年7 月15 日企業文化創新的報告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級主管是關鍵。能否將企業價值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業價值觀？文化創新活動中，我們各級領導首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。”我認為這個分析在今天仍然是恰當的，各級管理者要為變革承擔責任，從自己做起，身體力行！

Ⅳ 員工的參與是企業文化變革創新的動力

每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優秀的人提拔上去，把不適應企業發展的人淘汰掉，而不是相反。”

我強調，我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔責任，要身先士卒地帶動企業變革創新。與此同時，我們不能忽略，企業的文化變革創新的主體是廣大員工，員工的參與是企業文化變革創新成功的基礎。

從企業文化的本質上來說，企業文化是存在于一個企業里的共同信仰、價值觀和行為規范。也正因為這樣，我們能否成功地對企業文化進行變革創新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認同我們要弘揚的信仰、價值觀和行為規范。也正因為這樣，要改變一個企業的文化是最難的——難在企業戰略的重新定位和組織流程的再造——因為文化的載體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應變化，參與變革，才有可能讓整個企業的文化之風有所轉變！

回顧中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因為它僅僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因為他得到了來自草根群眾的支持和參與。我們不止一次地說企業的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業進步的發動機。所以，如何發揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業的文化創新中來，是每個企業都必須認真回答和實踐的問題。能

很好解決這個問題的企業才能基業常青。

在TCL 多年秉持的價值理念中有一重要的使命就是要“為員工創造機會”，我相信不斷實踐這一使命是TCL 獲得員工尊敬的基礎，TCL 應該而且必須通過自身的發展為員工提供一個發展的良好平臺。

但最近幾年我們企業在尊重員工、為員工創造機會方面做得不盡人意。每當看到曾胸懷抱負的年輕人失望地離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個話題：“我們應該通過賽馬方式把優秀的人提拔上去，把不適應企業發展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信，我們企業最重要的資產是員工團隊。人的潛能巨大，我們要開發好企業內部人力資源這個金礦，我們要多給有激情、有抱負和有才能的年輕人更

多機會！

在我們倡導的核心價值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，也是企業組織氛圍的最低標準。我們要通過良好的企業文化，建立起員工對企業的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內部論壇上，我了解到的現狀令人堪憂，我們沒有完全得到員工對于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實名發表言論和看法，甚至有人擔心即使用了“guest”這樣的匿名發表，是否還會被從技術角度予以

追蹤真實身份，而遭到打擊報復的后果。

因此，我們的首要任務是解決整個組織的信任危機問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對于那些敢于發表真知灼見的員工，不論你是否留下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經責成有關部門指派專人對員工的建議及意見進行處理和督導整改，并為當事人保密。而同時，我也懇請大家本著實事求是的態度，本著對事、對流程負責的職業和專業精神，為T C L 的發展獻計獻策，而不僅僅停留在發牢騷的層面。當你們的建議被采納并產生實際價值時企業會得到獎勵，我也考慮適當的時候將員工的意見和建議選編結成文化變革創新的冊子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉變，企業的變革絕非難事！

Ⅴ 國際化是中國企業發展的必由之路

曾經有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE 和TCT 這兩個國際并購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好！

雄鷹能夠翱翔萬里，搏擊長空，贏得贊嘆，是因為它勇敢、堅毅的精神！是因為它能夠在廣闊的天空盡情展現它的力量，能夠在那個舞臺讓同類敬畏！在現實的市場競爭中，企業也是一樣的。我們要實現“受人尊敬的最具創新能力的全球領先企業”的愿景，不僅要求我們具有正確的經營戰略和優秀的企業文化，具有技術創新、品質、服務、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領先優勢，同時，我們還需要在國際

化全球經營的大舞臺來實現我們的經營戰略。

誠然，目前我們企業主要的問題和困難，似乎都和國際化有關，但是客觀冷靜地分析就會發現，這些問題大多并不是國際化帶來的，而是在我們企業內部一直存在著，企業參與國際競爭使這些問題比較集中地暴露出來，而這些問題在我們企業的發展中遲早是必須解決的。最近，我們對TTE 的現狀做了全面地分析，雖然業務虧損主要來自歐美業務，但要改善問題，有80% 需要我們提升自身的系統核心能力。我們是能夠通過國際化經營來提高競爭力的，例如TCT 國內業務一直很艱難，但通過并購阿爾卡特的手機業務，TCT 的海外業務從今年一季度起就實現扭虧為盈，并通過并購重組獲得的技術、管理和渠道客戶資源，使我們成為國內最大的GSM產品出口的品牌企業，國際業務增長成為企業成長的主要動力。所以，國際化不應該成為我們業績達不到目標的借口，相反是促進我們競爭力提高、團隊管理能力提高的壓力和動力！從這個意義來說，我們要通過國際化的進程解決企業內部存在的問題，改善我們的競爭力，改善我們的組織結構和業務流程，建立全球業務的經營系統和競爭能力，并在這個過程中，培養和鍛煉我們的隊伍，形

成能夠支持企業成為中國的世界級企業的文化！

有許多人問我，如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE 和TCT 這兩個國際并購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我會比現在做得更好！我們選擇的國際化戰略是正確的，但缺乏國際化經營的經驗，我們對業務并購的風險和困難分析不足，對歐美市場的經營環境和規則以及當地員工的文化觀念和習慣都不了解，我們可以為國際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒有意義。就像鷹每次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過總結和反思，改善和提高我們的組織能力，實現國際化經營的目標。同時，在國際化過程中我們要繼續鞏固我們的國內市場，要保持和發場中國企業固有的一些競爭優勢，我們要通過國際化讓我們的企業、讓我們的產品和品牌在中國市場有更強的競爭力和更好的市場地

位！

有這樣一種理論：每個人都有自己的職業生涯周期，而他所從事的產業也有自己的生命周期。如果人的職業生涯周期的黃金階段與所從事產業生命周期的黃金階段能夠重合，他會有機會取得更大的事業成就。我們正處在中國走向世界，中國經濟全球化的重要發展階段，而我們這一代人的職業生涯黃金周期正趕上中國產業國際化發展的黃金周期，我們應該把握這個良機，承擔起我們的責任，為TCL 的國際化，為中國建立起自己的世界級企業，通過實業強國實現民族復興而努力。

第二篇：TCL國際化戰略評價

TCL國際化戰略

摘要：創建世界一流企業是中國企業的夙愿。近幾年，中國許多企業紛紛走出國門，開展國際化戰略，TCL的三大國際并購就是其中的典型。TCL想通過國際化戰略獲得品牌、渠道和技術，以彌補自身在這幾個方面的欠缺，也想越過貿易壁壘，將利潤增長點從萎縮的國內市場轉向廣闊的國際市場。但并購后的整合，尤其是企業文化的整合，將是一個長期而又艱難的課題。如果不能發揮協同效應，優勢互補，將很難達到預定目標。從目前來看，TCL國際化的成績不是很理想，在中短期可能扭虧無望。因此可以說，TCL國際化戰略存在某些失誤，單純依靠資本運營并不可能解決先天性的缺陷。

關鍵詞：國際化戰略國際并購差異化企業文化整合自從20世紀50年代以來，世界經濟發展的一個顯著特點是各國企業經營活動的國際化。企業經營活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢。國際化戰略是指企業將活動擴展到國外以取得業務發展更大空間的一種戰略。自20世紀90年代，我國的一些大型企業也相應開展國際化經營戰略，以爭奪國際市場，利用不同地域市場發展的差距擴大或在較長的時間內維持企業的經營優勢。TCL，一個當年靠5000元借款創辦的地方小企業，成立24年來發展迅速，2004年銷售收入達402.8億元。5年前，TCL集團提出創建世界級企業的奮斗目標。

一、集團公司簡介

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集團000100；香港：TCL國際1070)。23年來，TCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。

2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經過多年發展，TCL已是中國最具價值的品牌之一，在北京名牌資產評估有限公司“2003年最有價值品牌研究”中，TCL品牌價值為267.12億元人民幣。

2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二、戰略選擇與實施

1.戰略選擇與制訂

東南亞金融風暴之前，TCL的出口基本上是貼牌生產（OEM）性質的，但東南亞金融風暴對集團公司的出口影響非常大。1998年的出口是負增長，1999年大概在這個基礎上持平。正如李東生所說，最大的原因就是受制于海外市場的變化，TCL在國外基本上沒有國際經營能力，基本上都是代工的角色，在外部環境發生變化時，TCL受到的影響是最大的。這次經歷之后，TCL下定決心要推進國際業務的經營。

創建具有國際競爭力的世界級企業，2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背

靠擁有全球性分銷渠道，擁有全球知名度與信譽度的品牌，擁有全球一流的科技與管理人才。在產品研發力、制造力和供應鏈管理能力、品牌和市場渠道能力方便建立全球優勢；未來3至5年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，建立起家電、信息和電工產業國內領先優勢，部品產業積極尋求拓展商機。

TCL集團制訂的國際化戰略規劃內容提要還包括加大結構調整力度，適當收縮，力爭在未來三年左右的時間形成2至3個具國際競爭力的產業群；調整企業的業務流程，規范公司業務管理，提高企業的系統競爭力；加大研發投入，增強產品創新能力，特別是那些能夠在國內同行中取得領先優勢的創新能力；加快建立有競爭力和高效的產業供應鏈體系；向海外市場擴展，爭取在國際市場上有更大的發展空間。

2.戰略的具體實施

1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司；1998年中國進出口銀行與TCL簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信協議”，為TCL開拓海外市場提供有力的資金支持；1999年TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市；2001年4月12日TCL通力與韓國BIGBEAM公司建立戰略伙伴關系；2002年4月松下電器與TCL集團研討家電領域的合作；2002年5月TCL與微軟合作開發開放式多媒體信息終端；2002年8月飛利浦與TCL達成銷售渠道合作協議；2002年9月TCL集團與香港長城數碼成立合資公司開拓海外市場；2002年10月TCL集團新成員德國施耐德電子公司開業；2004年11月6日，法國湯姆遜公司與TCL集團在廣州簽署了彩電業務合并重組意向書，雙方宣布 將成立一家名為TCL—湯姆遜的合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。在合資公司里，TCL國際和湯姆遜分別擁有67%和33%的股權。2004年4月26日，TCL通訊科技控股有限公司宣布與阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同出資1億歐元，組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司。根據諒解備忘錄，TCL通訊方面將出資5500萬歐元，占55%股份，取得新公司控股地位，阿爾卡特投入4500萬歐元現金和其手機業務，持有45%股份。

三、比較分析與評價

TCL的國際化戰略是其自身發展的必然趨勢，國內家電市場競爭已達到白熱化階段，TCL只有通過整合自身優勢資源，將業務拓展到國際市場，這樣不僅能搶占更廣闊的市場，而且通過在國際市場上打磨，提升企業的競爭能力。但綜觀TCL這幾年實施的國際化戰略，雖有國內其他企業拓展國際化道路的痕跡，但更主要的是自己的特色。

概括來講，中國企業國際化戰略所遵循的模式有二：一是選擇在當地設立工廠及銷售網絡，以繞過高關稅壁壘和降低運輸成本，并利用當地的比較優勢資源。這一模式目前已被康佳、創維等成功運用，如康佳已經在印度設立了合資公司生產和銷售彩電，而創維則在土耳其、馬來西亞和墨西哥開設了生產基地，長虹也在俄羅斯建立了工廠。這一模式被認為是先欠發達市場，后發達市場，有遠到近，又簡到難，逐步升級的戰略方式，較為符合比較優勢理論；另一種國際化模式是直接在發達地區設立生產基地，這一模式以海爾為代表。海爾的國際化戰略被總結為“先難后易”戰略，即先從最難進入的發達市場，逐步培育國際品牌，形成高屋建瓴之勢，輻射欠發達市場，所以，海爾冰箱出口選擇的第一登陸點就是德國。

但TCL的國際化戰略與國內其他幾家大型家電企業具有顯著差異。長虹在欠發達國家，如俄羅斯通過設立建廠，建設銷售渠道，推廣自己的產品和品牌，而在發達國家，長虹進入其市場采取的是貼牌生產方式，把自己從品牌企業的競爭者變成合作者，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，用中國產品打造國外品牌，成為大多數有廠房、有設備、有廉價勞動力，就是沒有資金、技術與品牌優勢的中國企業進入國際市場的通道。這種方式可能在初期能夠迅速進入市場，盈利也挺可觀，但由于長期缺失品牌優勢，必然不能持續獲得高回報，企業也難以在國際級市場上長期維系。因為一旦自己的成本優勢被其他企業所取代，合作者就會尋找新的貼牌生產商，更何況這種生產是低附加值的。同樣，海爾進入國際市場也是有兩種模式，一是在發達國家市場，如歐美，以產品差異化和品牌差異化為競爭策略，不惜重金大做廣告。選擇一流的商店作為代理商，其在這些國家設立的工廠進行本土化運作；而在欠發達國家，海爾與其他國內企業的的運作方式趨同。可見，海爾國際化一開始就注意培育自己的品牌。雖然至今在歐美市場盈利不是很好，但隨著其技術的日益成熟，管理和運作經驗的漸長，海爾很可能會實現品牌價值和利潤的同步增值。暫且不論TCL的國際化戰略能否成功，但其在發達國家的運作方式別具一格，有可借鑒之處。在欠發達國家，TCL主要與當地企業聯合建合資企業，利用當地企業的銷售渠道迅速拓展市場，或是直接建獨資企業，既推廣了自己的品牌也獲得了頗豐的收益。而在發達國家市場，TCL主要是通過收購當地的企業和品牌，在這個基礎上進行經營，利用當地的文化、觀念和銷售渠道去發展當地的業務和客戶，如全資收購德國施奈德公司。TCL國際化戰略的前期是可圈可點的，步子走得較穩健謹慎，但從最近幾年的三大收購合資案來看，難免有急功近利之嫌。

事實上，TCL急切走出國門開始大規模國家并購，來自很現實的理由——因為財務報表亦明確顯示，TCL的國內市場已逐漸萎縮，而國際市場已成為公司業績與利潤的主要增長點。在實現整體上市的2003年公司主營業務收入達282.5億元，同比增長29%，利潤總額13.52億元，卻比去年同期減少5.8%。若不考慮由復雜股權安排引起的利潤再分配，TCL在2003年的業績實際已出現明顯倒退。其主要原因是其兩大主業（彩電和手機）收入與盈利水平的持續惡化，2004年情況則更糟，2005年第一季度竟然出現虧損。但是2003年業績的主要亮點是彩電還外銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產兩類），其已成為TCL業績擴張的主要來源，如2004年第一季度國內彩電的同比增長7%，而還外銷量增幅則高達82%，最終導致了全部彩電銷量增長23%。與此同時，在手機方面，2004年全面大幅下滑，表明其已開始全面萎縮。目前來看，能夠促使TCL業績進一步提升的動力只剩下彩電的海外銷售一項，而這又不能不歸功于公司前期堅持不懈的國際化努力。

TCL實行國際化戰略所采取的國際并購，主要目的有兩項：一是獲得國際銷售渠道及有影響力的品牌，二是獲得技術和研發力量。因為公司本身最欠缺的就是這兩方面，TCL最近幾年的國際并購基本上表明此目標。根據TCL與湯姆遜組建合資公司（TTE），雖然并不擁有湯姆遜原有的海外營銷網絡，但將指定其獨家代理在發達國以及在非洲的銷售。在品牌上，合資公司雖不擁有湯姆遜“Thomson”與“RCA”兩個品牌，但TTE可獲得其商標的使用權，在北美和歐洲兩個市場主要使用“RCA”和“Thomson”兩個品牌，在亞洲則主要用“TCL”品牌。在技術方面，TTE不擁有湯姆遜原已申請的專利技術，而且TTE需要就

這些技術向湯姆遜繳納費用，但是，湯姆遜向合資公司投入了電視機業務的全部研發機構，因此TTE獲得這些研發能力以及今后開發出專利技術的所有權。TCL與法國阿爾卡特組建合資公司（TAMP），TCL移動（從TCL通訊中分拆上市）持股55%，具體而言，在銷售渠道方面合資公司擁有阿爾卡特手機業務的全部業務關系，特別是與全球各大運營商的良好合作關系。在品牌上，TAMP被允許在手機業務上獨占“Alcatel”品牌。在技術方面，TAMP獲得阿爾卡特公司在手機業務上的全部知識產權，以及與手機業務相關的交叉知識產權的使用許可，同時擁有阿爾卡特在全球的全部手機力量。不過由于TCL沒有扭轉阿爾卡特原有手機業務持續虧損的局面，受合資公司的影響，控股公司TCL移動的股價持續下跌，迫使TCL移動回購了阿爾卡特在TAMP45%的股份，這比預定提前了3年，同過股權置換，阿爾卡特將獲取TCL通迅4.76%的股權，并支付2000萬歐元，從而成為TCL通迅的戰略性股東，不參與TAMP的日常運營。但TAMP不再享有阿爾卡特的專利技術，只可使用其品牌，這表明TCL與阿爾卡特合資的階段性失敗。其實，TCL想真正獲得技術很難。

TCL開展國際化戰略無非想繞過專利和反傾銷，以及配額限制，但TCL的產品只有在國內生產才真正具有成本優勢，在國外設廠生產在成本上并不能得到實惠。例如，導致施奈德公司破產的主要因素是勞動力成本過高，以及研究方向選擇失誤，如今這些因素依然存在。整合施奈德公司的資源服務于TCL的戰略是一個棘手課題，尤其是企業文化的整合，更是困難重重。其后合資公司出現的因為處事風格上的不同而摩擦不斷，公司高層甚至幾次更迭，正好證明了這一點。施奈德公司至今尚未扭虧，其關鍵還是高成本所致。與此相似的是，TAMP擁有的原阿爾卡特手機業務的600頂尖的研發人員，也因文化上的差異難以適應，流失殆盡。而TCL國際并購的企業業務以前清一色巨虧，如湯姆遜的彩電業務2003年虧損以人民計高達17.32億元，阿爾卡特在全球手機業務上虧損達7390萬歐元。還有，施奈德也是一樣，可以說TCL背上了一個又一個沉重的包袱，而其本身在國際上并不強大，真可謂是“小馬拉大車”，李東生的18個月扭虧實屬不可能。2004年至今，TTE和TAMP的雙虧損，正是例證。因此，TCL需要把這些資源充分整合利用，將各個品牌的效能充分發揮出來，而多個品牌共生的局面，重組成功的案例并不多見。TCL本身在國際上缺乏品牌優勢，很難以自身品牌來推動全球業務。

四、總結

渠道和外觀設計、低成本以及對市場的快速捕捉曾經是TCL馳騁國內市場的利器，但隨著競爭轉向以技術實力為核心的產品差異的競爭上來，TCL的優勢逐漸衰退。而且核心技術的研發能力和國際經營管理能力是其比較薄弱的環節。正如美林集團中國區主席劉二飛說，TCL要先做強品牌，集中精力把產品做好，以低價高質的產品打到國外去。現在有點本末倒置，在國內市場尚未站穩腳跟，就急著到海外去，多線作戰，難免被動。如果盲目進行資本運營，不過多論證是否有業績作支撐，很難發揮資本的逐利本能和最優配置效應。可是說TCL國際化前景尚不明朗，不過如果TCL能踏上數字電視和3G技術的快車，整合資源，運作有力得當，這個骨架已經搭起來的國際企業，也許會扭轉目前尷尬的局面。

第三篇：TCL 跨國并購戰略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業海外并購發展迅猛，從原先的國有企業為并購先鋒逐漸形成民營企業海外并購浪潮。然而，不論是國有企業還是民營企業，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業之間通過現金、證券或其他股權安排形式來實現資源共享或整合、控制權轉移和提高經濟效率等目的的企業行為。20世紀90年代以來在以跨國公司為主要載體的經濟全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業的目光開始更多地轉向市場競爭更為激烈的一些行業，比較著名的例子有聯想并購IBM的個人電腦業務、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項成功機率低、失敗風險大的活動，再加上中國企業在綜合能力上與發達國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業的海外并購之路走的并不平坦，如聯想并購IBM個人電腦業務后業績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達預期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業在海外并購活動中存在的問題并對其進行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過二十幾年的發 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過二十幾年的發 展, TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列。電工四大產品系列。TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連發展的步伐迅速而穩健，連續十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業制造企的速度增長，是全國增長最快的工業制造企業之一。2001年，名列全國電子信息“百強企業”第六位，是國家重點扶持的大型企業之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發展理念：TCL集團董事長兼總裁李東生：“大不一定強,但不大一定不強”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機生產基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業宣布破產，有650名員工。施耐德有3條彩電生產線，可年產彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當時正進行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔債務。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關注的是,此前TCL集團通過改制,內部職工與外部戰略投資人已經成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業發展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業戰略布局:其蓄謀長期的規劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業“全球化” 戰略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業的海外擴張所能比擬。

2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進來” ,對于經過20 多年市場經濟洗禮的中國企業來說,適時適當的“走出去”更能體現出積極參與國際經濟合作的進取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發揮資本的逐利本能和最優配置效應。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數碼簽訂了一份成立合 資公司的協議,共同開拓彩電及影音產品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續利用其設備拓展電視機和音響的生產線,無疑將如虎添翼。雖然其進軍海外的具體戰略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴張力度,增強行業一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業家堅強但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業家在海外的擴張中由“孤膽英雄”成為 真正引領千軍萬馬“統帥”,中國的金融服務業需要迎頭趕上。據業內人士透露,今年我國的投資銀行業已經發生了全行業虧損,依靠特權,政策獲取暴利的時代已經一去不復返。中國企業的全球化戰略為投資銀行業 的發展提供了一個寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達成了換股協議。根據該協議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權轉換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團控股也稱 TCL 國際)新發行股份 11.44 億股，占發行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業務重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團將實際擁有 TTE38.74%的權益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計劃的益處，但實際上卻成為湯姆遜擺脫此項虧損負擔再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯的投資。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團發布 2006 年半財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業務撥備和歐洲市場本身虧損所致。” 專家建議從個人角度來說，企業家應該學會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細的披露，簡單集中 決策發布很難說服別人，讓利益相關者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業尤其是上市企業的發展。正如李東生所認識到的，“歐洲彩電業務是集團扭虧為盈的關鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。事實上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個研發中心，以及 采購物流系統的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術的同時，高昂的福利待遇與極其復 雜嚴苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產收購”的方式更好，因為股份收購不易產生人事震蕩，原有管理層熟悉當地勞工環境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網絡。并購后出現嚴重危機，主要體現在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領域的合 TCL 在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的 2004 年國內手 機銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經營虧損就 相當嚴重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當

時震動 極大。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負責手機生產，研發和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經正式簽訂了 “股份認購協議”雙方將組建一家合資企業 T&A 從事手機及相 關產品和服務的研發、生產及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡 化。當合資公司 T& A 開始運營之后，雙方的文化沖 突就顯現出來了。由于 T&A 難以經營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡 特這次出售將承擔大約 2.8 億港元的資產 縮 水，折 價 幅 度 高 達 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨自承擔 4 億元的虧損。合資企業的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國 際手機市場的目標徹底落空。成為全球手機領域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態，2001 年虧損 額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企 業發展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業，發生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經營時取得了巨大的成功，與公司的戰略和發展方向是分不開的。

2.企業始終堅持市場為導向，根據市場需求確定業務和產品發展方向，重視品牌和營銷，研發緊扣市場，形成快速反應的批量供應能力。

3.重視多元化發展，多元化戰略使TCL較快成功發展，使TCL得以充分利用已有的資源和經驗知識。TCL集團有較強的市場發展方向判斷能力和管理運營不同業務的能力，使企業多元化發展取得成功。

4.但是TCL的跨國經營之路并沒有走太遠，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業帶來了深刻的教訓，其他企業要是想走上跨國經營的道路需要經過深思熟慮。

參考文獻：

[1] 吳定祥《企業文化整合：跨國并購中的一道難題--TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應屆畢業生求職網）

[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動因、決策與整合聯想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經貿財會；2006年07期

第四篇：聯想TCL國際化戰略比較

聯想與TCL國際化戰略

聯想與TCL國際化戰略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3

（二）核心技術到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創辦，至今已發展成為一家包括信息產業在內的多兀化大型企業。1994年聯想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。

2004年12月8口，聯想收購工BM的個人電腦事業部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，涵蓋研發、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發團隊及技術、專利。新的聯想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和業洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯想約19%的股份。新的聯想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發展中國家做起，時機成熟再進入發達國家市場。

聯想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯想與IBM的合并，企業將實現協調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰略不同

TCL集團：其品牌戰略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰略的優勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯想集團：2003年4月28日，聯想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優先權，已被其他公司注冊。聯想產品如要進入海外市場，無法使用“legend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業務方面，聯想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯想手機只局限于在國內市場分銷，聯想始終未有大規模在海外市場推出新產品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？

在我們看到企業多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯想并構IBM后，營業額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。

第五篇：TCL國際化戰略

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李東生對TCL國際化有一個基本要求，那就是“自有品牌不能低于50%”，因此，在TCL，有兩個海外事業部，一個負責自由品牌生產，出口，一個負責OEM加工出口，這在同行企業中是絕無僅有的。這樣的機構設臵，反映出TCL對自有品牌的重視。

中國企業國際化征程漫漫中國企業要想長治久安，要想在世界范圍內建立自己的話語權，走出國門走向世界，是別無選擇的選擇。目前，中國企業的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。

真正意義上的國際化企業，應該同時具備五個條件:第一，資源配臵實現全球化;第二，全球領先的產品品質;第三，世界級產品研發能力;第四，擁有大批國際化人才;第五，強大的品牌影響力。五個條件缺一不可。如果用這個標準來衡量中國企業的話，中國至今還沒有真正意義上的國際化企業。

放在國際大背景下看中國企業，目前，中國企業的問題主要表現在產品競爭力不足和品牌影響力太小兩個方面，當然，這不是說其他幾個方面沒有問題，是說產品力和品牌力的問題更突出，更急迫。

中國彩電在美國遭遇反傾銷，應當引起國人深刻反省:為什么在遭受歐盟反傾銷制裁長達10年之久之后，再次遭遇美國反傾銷制裁?僅僅是因為他們對中國企業，中國產品不公平嗎?我們該不該其反思一下自己的責任?我看該。剛剛走出國門的中國企業往往表現出強烈的急功近利心態，總幻想在盡可能短的時間內把市場做上去，在產品力與品牌形象力都不足的情況之下，使勁兒壓低自己的價格，用廉價博取進口國消費者認同，無異于飲鴆止渴之策。要知道，一旦消費者對中國產品產生質次價廉印象，再想改變就非常困難。

還有，媒體和消費者對國際化也有很多誤解，一些看似良好的愿望，其實是不現實的，甚至是有害的。比如，一旦一個企業的海外表現沒有公眾期望的那么好，媒體就會認為這個企業失敗了。國際市場的開發，尤其是發達國家市場的開發，一般都需要三至五年的開發周期，這期間，企業出現一定的虧損是正常的，這是學費，必須繳。當初日韓汽車進入美國市場也是一樣。其實，即使美國的企業，在開發中國市場之初，也往往要承受虧損的局面，柯達彩卷就是典型的例子。當然，現在柯達已經成功了。

對于中國企業進入發達國家代價太大的爭論，海爾老總張瑞敏有一句精辟的論述，他說:“中國企業進入美國代價很大，但是，如果不進入美國，代價會更大。”隨著全球經濟一體化的發展，中國企業再不能窩在家里不出來了，要走出去與世界級強手過招，難免前兩個回合失手，這很正常，只有多摔打幾次，才能身骨強健。

從大的方面來說，中國不能成長出一大批國際化企業，中國經濟就沒有資格稱強大。而中國企業要想成為真正意義上的國際化企業，美國這個最高的門檻是一定要邁過去的。否則，中國企業永遠都只是一個二流企業的角色。