第一篇：TCL集團員工績效考核

TCL集團員工績效考核

本論文主要針對本人現在所在單位分析，此論文得到了TCL集團成都分公司南充經營部孟勇經理的同意與審核。

[摘 要] 私營企業由于人事管理制度的不健全，在績效考核方面存在著很大的隨意性，主要體現在考核周期不明確，考核目的不清，考核有失公平性，考核人員的組成及水平影響考核的質量，考核方式及考核標準不具有說服力及科學性等方面。應改變私營企業高層管理者的管理習慣，建立健全科學的考核制度、考核環境、考核標準，選擇合適的考核方法，將激勵、約束機制與考核制度相掛鉤。

[關鍵詞]

私營企業；Tcl集團；人力資源；員工績效考核 如今私營經濟已經成為市場中十分重要的組成部分，私營經濟的發展壯大，要求私營企業改變原有簡單的人事管理方法，采用科學的、系統的人事管理方法來滿足企業和員工的需要。在人事管理過程中，績效考核是所有中小型私營企業管理者面臨的一項重要任務和難題，績效考核不到位，使企業和個人無法總結以往工作成績，無法認清自身的優缺點，也就無法對工作進行有效的改進，從而使企業的發展遇到了瓶頸。雖然企業的管理者已經開始重視績效考核，但是在實際的操作過程中，由于缺乏專業的人力資源管理人才及其他諸多原因的影響，在實施績效考核時得不到員工的重視和認同，出現了諸多的問題和失誤。而在其中TCL集團員工績效考核中更加的具有代表性。

針對TCL集團出現的問題主要為：

一、績效考核出現的問題

1.考核周期不明確?？己说臅r間隨意性比較強，主要根據高層領導的要求而定，并且企業各部門主管對考核期間的時間把握也是摸陵兩可，能拖就拖，考核工作不能如期完成。2.考核目的不清。很多私企員工不知為了什么而進行考核，考核變成了一個簡單的工作總結，經常是為了考核而考核，考核成了走過場。

3.考核人員的組成及水平。考核者主要集中在直接上級和人事主管身上，涉及的面比較窄，考核者之間對被考核人員的情況也未加溝通，都是單方面進行的評價，容易產生評價過于主觀的問題。有時由于直接上級對考核的不重視，而人事主管迫于績效考核任務的壓力，單獨承擔起考核工作。其次，考核者，尤其是直接上級有時是在對考核的要求尚未理解透徹的情況下進行評價，這樣也影響了考核的質量。

4.考核方式及考核標準方面的問題。公司各部門，各崗位采用同一考核標準，考核的內容相同，考核項目所占的權重在不同的部門、不同的崗位沒有區別，這樣的考核結果不能體現出不同崗位的真實工作情況，使得考核的結果不具有科學性，不具有說服力，被考核者也不認真對待。

5.考核有失公平性。由于考核者自身的考核水平和喜好偏差，使得考核的標準在主觀上出現了不公平；對人不對事，這樣就出現了一些工作努力、成績較好，但不會營造人際關系的員工就很難得到公平的待遇。

6.部分員工在績效考核后，出現了工作積極性下降，工作效率低的情況，同時企業內部針對考核的消極言論也頗多?？己斯ぷ髦皇菫榱丝己耍鴽]有將考核的結果與相應的獎勵、激勵等聯系起來。

7.考評結束后員工不知道具體的考評結果，無法了解自身的優勢與劣勢，無法知道上級領導對自己的評價。

二、私營企業績效考核實施的改進建議

1.改變高層管理者的管理習慣。私營企業往往都是企業主在某種機遇下憑借自身吃苦耐勞的精神創辦起來的，創立伊始由于企業規模小，從業人數少，不必制定管理制度，公司的管理

全憑公司創辦者(總經理)的經驗和個人的辦事風格進行，這種不正規的管理也因為適應了當時的發展環境而生存下來。隨著企業不斷的發展，事無巨細均由企業總經理著手處理，以及憑個人性情管理企業的方式已經成為私營企業發展的瓶頸。但是由于公司的總經理是創辦者，從情感上不能對公司的業務進行放權，同時受企業自身經濟條件的限制，無力高薪聘請優秀的管理人員，使得公司在管理工作上始終是沒有很好的模式，績效考核沒辦法認真對待和進行，形成了惡性循環，這種狀況雖然在短期內不會造成過大的危害，但是這是限制企業擴大規模、長遠發展的瓶頸。

私營企業的高層管理者要安排時間參加領導人培訓，通過培訓開拓視野，提高自身的管理水評，做到與時俱進。改變事無巨細均要過問的管理習慣，學會放權，只對企業的例外事件進行決策，這不僅有利于解放高層管理者的時間，使他們把精力放在關系到企業未來發展的宏觀戰略的制定上，同時通過放權還有利于為企業培養優秀的管理人員。

2.建立健全科學的考核制度，改進考核環境。許多私營企業由于缺乏相應的考核制度以及實施考核的環境，使得考核在時間、標準、目的上缺少依據，造成隨意性過大，所以受重視程度低。對于中小型的私營企業來說，往往是總經理對某事的注意視線和重視程度，會成為員工和中層管理干部的注意視線，如果總經理對考核的制度及相關環境的重視程度不夠，那么下屬的重視程度及認真態度會更加的打折扣。

制定適合企業的考核制度，從領導方面加大對考核的重視，在制度中明確考核的目的、考核標準、考核時間。加強對考核的宣傳，消除員工對考核的抵觸，讓員工認識到考核的重要性及考核將為自身發展帶來的益處。

3.建立科學、適宜的考核標準?？己说臉藴适呛饬靠冃灹嫉臉藴食叨?，對于不同的崗位需要不同的考核要求，工作績效的標準應建立在對工作進行分析的基礎上，這樣才能保證績效考核標準與工作的密切相關。同時，標準的建立是由領導與員工共同發表意見完成的，考核的要素也應是與工作有關的要素。

企業的不同部門，同一部門的不同崗位，考核的內容及標準要有所區別，考核項目在不同部門、不同崗位所占的權重也應有所區別，這樣才能體現出工作的差異性和貢獻的差異性，做到考核標準、方法上的公平。

4.選擇適合的考評方法。當前用于企業績效考評的方法很多，企業在選擇時應根據自身資源的實際情況，選擇適宜的考評方法，杜絕生搬硬套成功企業的考評方法。建議采用定性和定量相結合的考評分析指標，使考評結果的效度更高。

5.改變由于考評人員缺乏考評技能引起考評在實施過程中的失真問題。由于缺乏考評前的相應培訓，使得考評者缺乏考評前的充分準備，表現為缺乏考評技能、考評過程失真等現象。例如，考核者易產生的暈輪效應，對員工某一點的考核影響到對這個人其他方面的考核；某部門直接領導只憑下屬近二個月的表現來評價其全年的工作表現，使得考評出現了近期效應；而有的直接領導又因和員工平時私下關系都很好，所以給本部門員工的評定都是趨于一致，幾乎是一模一樣，這樣無法區分員工之間的優劣，很難達到“賞罰分明”的效果，以至于出現了趨中錯誤。

加強考評者考評技能的培訓是解決這一問題的有效手段，在培訓過程中重點明確對評價標準的理解，通過視頻教育等手段展示在評價中常出現的績效考評誤差，以及解決誤差的辦法，起到事先預警作用。

6.將激勵、約束和考核制度相掛鉤?？己说哪康氖钦嬲膭顑r值的創造者，約束乃至淘汰企業效率發揮的障礙著，如果激勵和約束與考核制度沒有很密切的掛鉤，那么會使考核的結果中庸化，使得勤者因沒有得到相應的肯定而變懶，懶者因沒有受到相應的懲罰而變惰，從而使考核不但沒有達到預期目的，相反還產生了不良的后果，不但沒有促進工作效率的提高，相反使工作效率下降了。將激勵、約束和考核制度相掛鉤就是要獎勤罰懶，獎優懲劣，使績

效考核發揮其激勵的作用。

7.加強績效考核結果的反饋。如果考核沒有相應的反饋過程，就使得考核結果只在中高層管理者手中掌握，導致考核只有前因沒有后果，在員工之間沒有比較，員工也無從知道自身的優缺點，管理者也沒有借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，明確下一步的發展方向?？己私Y果缺乏反饋還導致無法達到選擇優秀，淘汰落后的目的，使得人力資源管理在人員選配方面失去指導基礎?？冃Э己私Y束后，企業一定及時將績效考評信息反饋給員工，一方面對員工有效業績進行認可肯定，另一方面幫助他們糾正自己的不足。在績效反饋過程中，要編制績效反饋面談記錄表，選擇適當的反饋方法，控制好績效反饋的氣氛。

三、加強績效結果在企業中的運用

1.應用于企業的培訓系統。通過考核企業能了解到不同部門、不同環節、不同員工有待于提到的具體方面，這樣有的放矢的進行培訓可以提高培訓效果，降低培訓成本。

2.應用于企業報酬方案的分配與調整?？冃Э己说慕Y果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得企業的報酬體系更加公平化、客觀化，能夠很好的發揮激勵作用。以此可以對提薪的標準和提薪的方式進行設計，為有貢獻的人追加獎金和福利待遇等。

3.應用于員工的招聘和選拔。根據績效考評的結果分析，確認采用何種指標和標準在召聘和選拔員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。

4.應用于員工的保留與辭退。每一個企業都會有正常比例的員工流動，績效考核成為員工進行合理流動的一個衡量標準。通過績效考核，將不適應企業發展的員工辭退，保證了員工隊伍的工作效率和質量，同時引進新鮮血液為企業不斷發展提供人力資源方面的保證。

總之，加強私營企業的人力資源管理水平，通過科學的績效考核，發現企業中員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步；通過科學的績效考核，促使私營企業內各級管理者之間、管理者與員工之間進行溝通，增強企業的凝聚力，樹立團隊意識。[參 考 文 獻] [1]杜映梅.績效管理[M].北京，對外經濟貿易大學出版社，2003.[2]韓笑天.績效考核效果的提升路徑[J].企業改革與管理，2008，(2).[3]胡榮軍.企業績效考評的問題及對策研究[J].企業科技與發展，2008，(1).[4]閆紅梅.淺談企業的績效考核[J].科技情報開發與經濟，2007，(34).姓名：李雷

學號：200707240316 班級：管理學院07級3班

第二篇：TCL集團調研報告（精選）

TCL集團企業管理調研報告

TCL集團企業管理調研報告

第一部分 集團發展

TCL集團在過去近20年的時間里迅速發展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產業，保持住快速發展的勢頭，并實現從傳統的家電制造和銷售廠商向互聯網領域的主流廠商的轉變。對TCL集團的發展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。TCL集團目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團1997年前的發展，也即第一、二階段，然后重點討論它97年以后的經營管理。

一、早期發展

從1981年創辦企業，到1996年銷售額58億元、產值67億元的全國著名大型企業集團，TCL集團1997年以前的發展大體分為兩個階段：

（一）81——89年，原始積累階段，主要進行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業務表現是TCL電話機形成了規模。

TCL集團公司自1981年由惠陽地區機械局電子科分離成立“惠陽地區電子工業公司”基礎上起步，從做進口電子產品貿易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業逐步發展起來。在此發展過程中，TCL成功創辦了中國最早的十三家中外合資企業之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設備有限公司”，初創了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業。

在這一創業過程中，TCL進行了企業賴以生存和發展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。

TTK之所以能曾經輝煌，關鍵在于經營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產的，其產品完全是依據消費者和市場的需求來生產的，是靠開拓市場來經營的。TCL電話機從85年到89年，由來料加工逐步經營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機“大王”，從中領悟到了規模經營的利益所在。

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TCL集團就是這樣靠兩項企業的自身積累和地方政府的扶持，在市場經濟的大潮中摸爬滾打、歷經艱辛而積累到了89年產值1.5億元的規模。

（二）90——96年，高速發展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉變”上先走了一步，并成功地運用了資本經營的手段，結果是TCL王牌彩電形成規模，96年達到全國第4名。

這是TCL真正達到規模經營、自覺按照市場經濟規律運作、實現高速發展的階段。1990年電子通訊工業總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業總產值增長41倍，平均年遞增70%。

90年，TCL提出了“市場是企業的生命，營銷是企業的先導”的觀點，這在當時是很有爭議的。TCL認為，盡管企業的生命力表現在技術、生產、人才、管理、質量等多個方面，但是根據公司當時的情況和產品的特點，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認為，市場營銷對于電子產品企業來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網絡。為此，TCL將品牌從電話機拓展到家電和電工產品領域，增加了TCL品牌的內涵；從樹立企業形象、引入“企業形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產品上推廣，從被動的以銷定產和以產定銷中解脫出來，主動去認識、培育和推動市場；結合市場區域網絡的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網絡。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機構的網絡，這一網絡對推動TCL品牌，推動TCL經營的高速增長，形成規模生產，起了巨大作用。

TCL銷售網絡是一筆巨大的財富。因為TCL有自己的強大網絡，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產品，并且金山的家庭影院系統使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也與TCL的銷售網絡有重要關系。正是因為TCL有這一營銷網絡，所以才敢于說TCL擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產到96年產銷量已經全國第4。

在做好產品經營的同時，TCL注意將產品經營和資本經營兩者結合起來“統籌考慮”，使產品和資產的經營相互促進，讓企業的有限資產通過各種合資、合作、聯營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業經營的擴張。因此，93年中開始的宏觀調控使很多企業發展受阻。但是，TCL通過電話機項目上市、彩電項

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目利用外資，使企業無論使規模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項目，更是TCL利用產品知名度和銷售網絡這些無形籌碼而贏得有形資產經營壯大的典型例子。

97年以前發展過程中的重要事件詳見附錄一。

二、創業新階段

基于1996年底三個TCL專業集團撤消合并為統一的TCL集團的新基礎，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團開始進入“二次創業”階段。考慮第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團的基礎比前兩個基礎要好，所以該階段的時間規劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標要比前兩個高許多，經過幾次調整，TCL集團確定了這一階段的目標為建立世界級中國企業。隨著500強峰會在上海召開，TCL集團的目標進一步明確，就是進入世界500強，聯系世界1998年500強的情況，具體確定為銷售額1500億元。

97年制訂的集團發展目標和戰略

1997年初，李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告，提出了TCL集團新的發展思路。其中關于TCL集團發展的目標和方向是：

1、以電子通訊產品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發展戰略作為公司“九五”規劃的總目標；

2、到2000年銷售總額達到150億元，利稅總額15億元，資產存量發展到40億元；

3、產品結構向消費、投資、基礎件三大類系列綜合發展；

4、經營結構向技、工、貿、金融、物業等配套發展；

5、發展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產存量，滾動連帶資本。

6、到本世紀末進入中國電子“五強”，世界電子“五百強”行列。

在過去的3年里，TCL集團繼續保持很高的增長速度。1999年，TCL集團銷售額為150億元，利稅14億元，出口額2.4億美元，分別比上年增長53%、70%

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和28%。這是TCL集團內部的數字，在中國電子百強的排名上，TCL集團1999年銷售額為132億元。

除了上述數字，TCL集團在電子行業乃至全國企業中的地位主要表現在：

1、國家520戶重點支持企業之一（最早的300戶之一）；

2、銷售額和利潤額均排名中國電子百強第3名；

3、廣東省83戶重點企業中綜合實力排名第1名；

4、彩電行業市場份額前三名、電話機年產銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產品前兩名。

TCL集團已經提前實現了進入中國電子五強的目標，但是是否進入世界電子五百強不明確。后來，集團更加明確的提出來，要進世界500強，而不僅是電子行業，并確定目標是銷售額1500億元。

三、工作思路

為了實現新階段發展的目標，1997年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標的途徑，即具體的工作思路。

1、經營觀念的升華和經營機制的調整

首先，實施品牌戰略，強化市場拓展。TCL品牌已經有較高的知名度和一定的美譽度。隨著集團的重組，集團公司將統一品牌推廣及企業形象策劃，以形成更好的整體效果和規模效應。集團公司對TCL品牌將統籌管理，統一企業的CI設計，對新聞報導和產品廣告將統一規范、協調策劃，以更好地樹立TCL的企業形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產品系列化的形成，并帶動的電工產品、節能電器、信息產品等相關業務的發展。

其次，著手開拓國際市場，實施國際化經營戰略。進一步擴充TCL電子(香港)有限公司，組織建立國際銷售網絡，在適當時機將考慮在海外設自己的生產基地。向海外市場拓展，參與國際經濟競爭是TCL的戰略目標。要充分發揮自身的優勢，通過海外市場的銷售，使企業形成更大的經營規模。

以市場為導向，時刻把握市場需求的脈搏，這是TCL生存和發展的基本點。根據市場競爭的需要和企業發展的目標，必須適當調整企業的管理結構和經營機

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制。這方面主要是市場營銷網絡管理結構和經營機制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業集團合并后，機構規模的增大使得更部門之間的協調尤其重要，為此，必須一方面提倡規范化管理，另一方面建立高效的管理結構。

2、深化企業內部體制改革

為了建立一套自我激勵、自我發展、自我約束的企業經營機制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面：（1）部分企業進行經營者和員工參股改造的試點；

（2）集團內部實行資產優化重組，撤并掉一些效益不佳的企業；（3）主導大型企業的國內和海外上市。

通過一系列改制要達到五個目的：

（1）通過資產經營手段，加快企業的發展速度，擴大經營規模；

（2）將集團公司的非主導企業用控股形式進行適度分離，以集精力、人力、財力來發展主導企業；

（3）理順產權關系，使所有權與經營權適度分離；

（4）建立起符合社會化大生產和市場經濟要求的企業法人制度、有限責任制度和科學的內部管理制度，使下屬企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場經濟主體；

（5）通過責任和權力、風險和利益的結合，進一步激發經營者和全體員工的積極性。從而在企業內部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業發展，以先人一步，來獲取其中的風險利益。

3、文化建設和人才隊伍培養

TCL的企業文化應建立以中國優秀的傳統思想文化為基礎，同時吸收西方現代科學管理的觀念來規范、組織、運行企業，建立起適應市場競爭的企業制度，也就是在企業要培育起一種既有競爭性，又強調員工對企業責任感、歸屬感、團隊精神的企業文化。這正是TCL反復強調的“合金”文化。

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在人才培養上繼續實施“內外并舉”的戰略，舉辦各種形式的培訓班。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質、高品德的人才。企業管理從根本上說就是要尋求調動人的積極性和創造性的最佳途徑，來更好地發揮公司整體資源的運作。

4、技術進步及產品系列延伸

TCL集團早期的發展主要是靠市場驅動，新階段的發展要靠市場拓展和技術進步兩個輪子驅動，這也是電子行業的客觀需要。為開發外觀更美、性能更好、成本更低的產品，要進一步做好四方面工作。

（1）及時了解相關產品的國內外最新的技術發展動態，盡量采用一切新技術，在產品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術含量體現在產品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進世界電子發展的步伐，不斷開發新產品，新品種。

（2）在消費類產品方面把握住電子產品內在的技術關聯和延伸性，先從VCD、錄像機、家庭影院等視聽產品著手，然后在此基礎上逐步拓展到家電產品系列化。這就要求以市場作為產品結構發展的導向，認真研究市場，結合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產品。

（3）在投資類產品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術含量上多下功夫，在通訊電子產品系列化上向高附加值產品看齊，以進一步提高公司通訊產品的技術含量。

（4）結合市場需求，時刻跟進世界新技術新產品發展步伐，開發出適合我國市場需求的3C融合的新產品。

5、綜合經營戰略的實施

綜合型多功能發展是大公司的必由之路。技工貿一體化，金融、物業等多元化，是可以相互補充、互促互進的。以科技帶動發展工業，以工業促進貿易的廣延，以貿易積累的資金和信息來加速技術和工業的發展，從而產生循環推進效應，并結合運用合資、兼并、控股、收購等資產經營手段來快速滾動發展。

四、回顧評價

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（一）第一個三年過去了，TCL集團在實施上述發展戰略方面的實際狀況是這樣的：

1、品牌戰略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團統一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。

2、銷售網絡進一步加強，銷售能力大幅度增強。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網絡滲透的廣度和深度都進一步提高，網絡銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業務的拓展，銷售網絡的能力發揮程度也比以前更高。此外，TCL集團其他的銷售網絡也迅速形成并展示了較強的銷售能力。

3、國際化市場開拓方面，TCL集團的出口屬于行業內較強水平，次于創維。集團正在通過TCL香港公司操作其他一些貿易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。

4、對內部子公司的資產優化調整和企業產權機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預期的結果。

5、多元業務的整合還不能算是非常成功，管理規范化和管理結構高效化的努力還正在進行。組織整合的背后，“山頭主義”表現還較強烈，業務和管理上的資源和成功經驗也很難說是實現了多元業務之間的充分共享。

6、消費類電子產品，主要是彩電上取得了持續、大幅度的增長。不僅表現在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數量上，而且原來相對薄弱的彩電生產制造能力也得到了加強。在VCD、家庭影院等AV產品方面，TCL的產品系列延伸和相關產品的開發也取得了一定成功。

7、投資類和基礎件類業務的發展也有一定成績，如TCL電話機繼續保持全國產銷量第一，TCL國際電工也從1993年創立以來，每年翻番，達到了國內市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業務的發展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團內可以與彩電行業并駕齊驅的業務單位。

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8、關于金融、物業等配套產業的發展，沒有取得預期效果。TCL集團期望在集團資金結算中心的基礎上申請成立財務公司，但是目前手續仍然在報批中，還沒有成功。物業投資表現為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現以完全失去了原來三大專業集團的地位，并且在核心業務中被排除。

9、技術戰略方面，TCL集團發展起了自己的技術開發系統，形成了較強的研究開發能力，國內最早提出彩電數碼的概念，現在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內領先的。今年又在工業設計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內同行中，技術水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業的標準還有較大距離。

10、企業文化建設取得了一定成果，通過高層領導的反復倡導和宣教，TCL集團內部上下的持續討論，企業文化建設的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復強調的變革和創新、職業化行為教育等都屬于企業文化建設的繼續、落實和加強，取得了一定效果。但是，TCL集團內部的一些不良的風氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業文化建設上的不實之處。

11、人力資源管理方面，TCL集團在長期的市場征戰中培養了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質的管理干部，如吳士宏等。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰略性的人力資源規劃，針對個人的發展也沒有專門的計劃，所以，在TCL集團高速發展的同時，高素質人才，尤其是管理人員不足的限制已經表現出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結時也對此表示了最大的不滿。

（二）觀察TCL集團1997年以來的發展，除了上述當初規劃的發展策略及步驟外，TCL發展過程中還有兩件最重要的事件：

1、進行了TCL集團有限公司，也就是集團總部的產權改革，這就是大膽的國有資產授權經營試點；

TCL集團子公司經過產權體制改革和資產的優化組合，可以提高子公司的經營者和員工的積極性，使他們在集團公司的領導下，將子公司的業務經營得更好，為把TCL整個集團建成世界級的中國企業貢獻力量。但是，對任何大型企業集團

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來說，集團最高領導層的戰略決策和領導才是最關鍵的，而相應地，對集團的領導團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領導TCL向世界級中國企業邁進。

不否認包括李總裁在內的目前TCL集團高層領導大部分是TCL集團創業元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經證明，傳統國有體制下，很多也是向TCL的高層領導一樣的對企業懷有深厚感情的領導人最終還是將企業領向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。

在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團公司的國有資產授權經營試點方案，大膽地完全用股權兌現對國有企業經營者業績的獎懲，從而使經營者獲得了民營企業式的激勵，根本性地突破了國有體制的制約。

2、進軍信息產業，尋找新的發展支點，并改造傳統業務。

TCL很早就意識到信息產業的發展潛力，并進行了嘗試。在TCL集團屬下的通訊業務下滑、電工業務總量始終不大的情況下，加上在房產等業務上的虧損，作為要把TCL集團帶往世界級優秀企業之林的TCL高層領導，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。所以，就是在1997年當年，TCL加大了進入它曾經失敗但是一直沒有完全放棄的信息產業的步伐，并且在1998年進軍PC從而正式宣布大舉進軍信息產業的戰略性方向。

信息產業的業務，包括PC以及其他，能夠為TCL集團的增長做出貢獻，這比較肯定。更重要的是，信息產業作為一個新興的產業對TCL的影響不僅表現在它作為獨立業務上的能力，也不僅表現在3C融合、信息家電上的影響，它還將對傳統產業產生革命性影響，包括對傳統產業的改造性影響。

2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產業集團“世紀春天的旋律”新聞發布會上推出集團在信息產業上的發展戰略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯網領域的主流廠商轉變。

TCL集團正式大舉進軍信息產業，將使得自己的對手將不再是長虹、康佳等老牌家電企業（尤其是彩電業），而是聯想等老牌IT企業，當然，不排除遇到包括其他老牌家電企業在內的IT新軍的可能性，更不能排除遭遇IBM、DELL、TCL集團企業管理調研報告

CISCO等國際IT巨頭的必然性。問題是TCL集團行嗎？

第二部分 組織結構

一、高層管理

作為一家國有控股的企業集團，通過1996年底的三大專業集團合并、1997年的國有資產授權經營，TCL集團進一步規范了內部管理架構，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結構。

這個組織的高層管理是決策層和經營層合一的集體。最高決策層即TCL集團公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責人（銷售公司有3人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團公司的董事會。作為國有控股企業，TCL集團的“老三會”和“新三會”關系密切，黨委成員基本是董事會成員。

TCL集團集團高層管理人員平均年齡40多歲。除吳士宏副總裁外，集團其他總裁均為公司創業元老。而整個TCL集團的管理人員平均年齡30多歲。

2000年初，經李總裁提名，惠州市政府任命，TCL集團公司現董事會成員如下：

李東生（總裁，董事長）、袁信成（常務副總裁，分管市場）；吳柯（黨委副書記，分管人事）；鄭傳烈（常務董事）、呂忠麗（CFO，負責財務）、吳士宏（副總裁，CIO，信息產業集團總裁）、謝安建、胡秋生（王牌制造系統總經理）、高孝先（通訊公司總經理）、張健武（人力資源部部長）、虞躍明（總裁辦公室主任）、溫尚霖（國際電工總經理）、楊利（銷售公司總經理）、楊偉強（電腦公司總經理）和趙忠堯（銷售公司副總經理）。

二、管理體制

TCL集團的管理以分權為最大特色。集團對下屬子公司的管理多是指導性，并沒有太多約束性的規章。

（一）集團層面的管理

TCL集團企業管理調研報告

在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產權）管理等，具體的業務則放到下屬的企業，并且充分地給它們放權經營。

在人力資源方面，TCL集團一般只管理高層次部分，對子公司而言，就是總經理、副總經理、財務總監，其他人由各子公司自己管理。并且集團強調和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。集團人力資源部門每年舉行集團人力資源管理大會，主要目的是在集團范圍內交流人力資源管理的經驗。有時也搞一些培訓活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學習的課程進行講解，幫他們充電。如2000年6月的培訓，內容包括“管理心理學”、“崗位設計”、“職業生涯設計工作流程”、“績效評考”、“勞動法”等。盡管TCL屬于國有企業，它對檔案等傳統管理手段并強調。集團招聘人員不會因為檔案原因而受大的影響，對人員的任用、報酬等方面均是如此。以前，TCL集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現在也開始發揮一些服務功能，如統一組織招聘活動等。今后，集團在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施，以保證集團的人力資源發展能夠跟上集團整體的發展。

投資管理方面，一方面，對集團內部各子公司國有資產進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。集團總部還曾經設立有項目發展部，專門負責新項目的投資與管理，在信息產業領域的幾項投資就是在這個部門完成的。

TCL集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準備向信息產業轉移，但是集團內的信息化程度卻比較低。TCL集團的內部網使用很少，沒有太多功能。互聯網網站www.tmdps.cn作為公司對外溝通的主網站，是由TCL電器銷售公司在負責維護。集團人員的e-mail帳戶一般都是互聯網上的免費帳戶，而沒有在www.tmdps.cn的域名下予以分配。據說，TCL集團正在準備在集團內部加強信息網絡建設，可以肯定，以TCL集團的財力，建設內部網的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統卻不可能在短期內建立。包括人的計算機使用技能和意識等，目前，TCL高層的大部分成員還不會使用電腦。

TCL集團非常重視品牌和公共關系管理。1999年初，TCL商標被國家權威部門評為“中國馳名商標”。1999年末，TCL商標被評為“中國最有價值品牌”第TCL集團企業管理調研報告

8名，品牌評估價值為75.56億元。

TCL電子集團曾經是國內最早導入CIS的國有企業之一（1992年），統一的CIS對提升和推廣TCL品牌的形象曾經起到很好的作用，但是七年過去了，老的CIS有些不適應企業發展的需要，尤其是三個專業集團合并以及后來發展的多元化業務的需要，也不能完全跟上時代發展的需要。1999年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團的CI重新設計。

由于集團統一維護和推廣TCL品牌，對包括公共關系等關乎TCL形象的活動均由集團統一進行，為此，集團每年投入大量費用。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。

（二）對下屬公司的管理

作為TCL集團公司與下屬企業的關系，基本上按照現代企業制度的要求，已經實現了所有權和經營權的分離。

例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。

對下屬企業的分權在大多數情況之下發揮了正面效果，突出的表現在責任明確，落實到人，相應的激勵措施也比較容易制定。TCL集團一貫非常強調向第一責任人傾斜。

但是，由于缺少足夠的、相應的約束和協調措施，因為分權表現出來的“山頭主義”也不可忽視。并且由于分權的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。

三、當前結構

現行組織結構如下：

TCL集團企業管理調研報告

集團董事會監事會總裁副總裁廣東TCL數字信息技術開發研究中心海外業務本部資財管理本部人力資源管理本部經營管理本部國際業務部進出口部財務結算中心審計部投資管理部財務部黨群工作部教育培訓部勞動福利部人事部總裁辦行政部管理信息部公共關系部子公司1子公司5子公司9子公司13子公司16子公司19TCL的組織結構圖集團公司總部四個管理功能本部設立的目的是形成矩陣制管理，并希望能夠籍此加強對子公司的協調管理和整合。由于總部被分成四個本部，相應地，子公司與集團公司總部在部門工作關系上的對口會比較容易。但是，現行組織結構實際的運行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次，集團總部管理部門對子公司相應部門的影響力沒有得到實質性加強。最重大的原因是，子公司的第一責任人不是集團公司的本部長。

四、結構調整

TCL集團的組織結構基本上兩年一大變，一年一小變。目前，TCL集團正在專家的支持下進行組織結構調整工作，目的是提高管理和服務的效率，避免集團在組織變大的同時，發生官僚化傾向嚴重的危險。

新的調整方案最突出的是將在總部組織上重新取消了本部一級（除海外事業本部暫時未調整外），因為現行本部制的結構不僅沒有能夠取得預期的矩陣制的實際效果，反而既增加了管理上的層級，又造成了條塊分割，對橫向和縱向的管理溝通都不很有利。此外，現行結構的崗位職責描述也不是特別清楚，導致一些流程上的問題。

TCL集團企業管理調研報告

調整后的集團公司總部的組織將設總裁辦、行政部、企業管理部、人力資源部、黨群工作部、財務部、審計部、技術中心和結算中心等部門。新組織架構將對每個崗位的職責有更清晰的分析描述。

集團總部的未來發展和功能定位是：

1、戰略管理、投資管理；

2、管理人力資源、品牌、公共關系等公共資源，為下屬企業提供服務；

3、保持活力的前提下，有效監控下屬企業的經營活動，包括下屬企業發展不符合集團戰略方向時予以糾正。

新的結構在集團和下級子公司的組織方面也將做一些調整，如將信息產業業務的子公司統一調整到TCL信息產業集團下。對銷售體系的重組努力也一直沒有放棄，希望TCL王牌的銷售網絡資源能夠為整個集團共享。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質性進展。

總的來說，TCL集團目前正在進行的組織體制調整似乎放棄了“矩陣制”的初衷，繼續維持對下屬子公司的低控制狀態。但是，TCL集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結果的狀態，加強過程的控制。

第三部分 產權改革

TCL集團的產權體制改革是國有企業中最成功的例證之一。通過對集團公司實行國有資產授權經營、對下屬公司實行員工和經營者持股的改革以及下屬公司上市發行股票等方法，既募集了資金，又創造了長效的激勵手段?？梢哉f，TCL集團在包括改制在內的不斷變革創新中實現了集團的新發展。

也正是在這一點上，TCL集團的新的“合金”模式——國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統一——得以形成，并在新的體制基礎上進一步發揮管理上的優勢。

一、國有優勢

1998年以前，TCL集團公司是純粹國有企業。1998年以后，隨著改革方案

TCL集團企業管理調研報告 的兌現，TCL變成國有控股企業。TCL集團的這種國有性質，在資源以及其他方面為TCL贏得樂優勢。

（一）早期的優勢

TCL創業初期，正是由于是國有性質，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產品的貿易，并因此積累了企業發展的最初資源。同樣，也是由于是國有性質，所以公司可以有政策上的優勢，有更大的機會與外商合作，包括成立了全國最早的十三個中外合資企業之一的TTK家庭電器公司和其他合資企業。

成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統這一計劃經濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎。

另外，在計劃經濟體制下，資金、人才、指標計劃等資源十分稀缺，它們的分配也都向國有企業傾斜，尤其是重點的、大中型國有企業，所以作為國有性質的TCL集團在資源上獲得了多方面的優勢。

（二）改革的優勢

作為小型國有企業的TCL在最初的創業過程中得到了計劃體制的照顧，在發展壯大，達到一定規模以后仍然受到體制上的諸多優惠待遇。主要表現在大中型國有企業改革中，政府對TCL集團這樣的重點企業始終給予的充分重視和照顧。

國有的優勢首先是在資源方面。1996年底，由于是屬于一個系統的國有企業，所以三家TCL專業集團重組成統一的TCL集團公司，將各自擁有的諸多國有資源交給以李東生為核心的TCL集團經營層經營。

TCL集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協議，銀行向TCL集團提供30多億元的信貸額度，并提供高水準的結算和其他服務。

1999年，在兩地政府的全力支持下，TCL集團接受了內蒙古電視機廠國有資產的異地無償劃撥，不出資即占有了該廠的全部股份，成立了內蒙古TCL王牌公司。這是其他所有制企業所不可能獲得的待遇。

在政府重點項目的安排方面，TCL也有優勢。如，中國政府決定中國自己要

TCL集團企業管理調研報告

做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產品方面，包括吳邦國副總理在內的高層領導首先想到了TCL集團。

政策的優勢方面，TCL集團被列入人民銀行、稅務總局、海關總署等單位認可的300家國家重點企業名單中，享受相應的優惠政策。TCL集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權。

下面要提到的企業上市方面，在上市指標資源的分配方面，TCL也享受到了益處。

1997年，惠州市地方政府批準了TCL集團大膽的國有資產授權經營試點協議。試點方案實施以后，TCL不再是完全的國有企業，而是國有控股企業。而根據TCL的國有資產授權經營協議，國有股份在TCL集團中仍將進一步下降。但是，TCL集團享受的體制優惠待遇仍然不受影響。

二、授權經營

國有企業盡管有上述體制上的優勢，但是傳統國有企業不能夠取得良好的經營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。除了經營者能力上的原因外，包括產權制度在內的激勵制度不到位也是重要的原因。

1997年，TCL三大專業集團重組合并成TCL集團有限公司后不久，TCL集團公司就整個集團體系的國有資產整體授權經營問題，與惠州市政府達成一致。TCL集團成為惠州市第一家國有資產授權經營的試點單位。

主要內容：

政府將4.23億元凈資產（不包括外商投資部分）授權李東生為核心的TCL集團經營層經營，政府從此不再插手具體日常事務，只考核國有資產的保值、增值，主要內容如下：

1、以凈資產年環比增值率10%為目標，超過10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經營層，獎勵包括現金和股權，在十五大以后，獎勵全部以股權計算；

2、如果連續兩年凈資產增值率達不到10%，則經營層（包括李東生）辭職；

TCL集團企業管理調研報告

3、政府在TCL集團投入的凈資產保持不變，每年國有資產應分得的凈資產增值部分由政府拿走；

4、在國有資產不能實現保值、增值目標時，李東生為核心的經營層要受懲罰，罰的方式也是股權。作為保證，李東生以個人的全部資產做抵押；

5、在對核心經營層的獎懲中向第一負責人傾斜，李東生占整個獎懲的一半；

6、后來政府在應分得的凈資產增值部分中拿出20%作為技能股獎勵給技術、管理等骨干。

隨著上述國有資產授權經營協議的執行，從1998年開始，TCL集團有限公司已經從純國有公司變成國有控股的公司。

目前，國有股權在TCL集團所占的比例在60—70%。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計在10%左右，中層骨干人員持股約20%。在公司股東中，高層領導主要以個人名義持股，而中層骨干人員則通過一家集體公司間接持有集團公司的股份。

三、子公司改制

由于下屬企業中大多數是合資企業，因為《中外合資企業法》規定，不允許國內個人在合資企業持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。

其他的內資子公司從1996年開始，逐步實行了員工合經營者持股的改制。首先試點的是“華通工貿公司”，然后其他企業也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。

具體做法是：

1、先將下屬企業的非經營性凈資產剝離（全部由集團承擔），并評估剩余的凈資產（不包括品牌等無形資產）；

對于使用TCL品牌，集團一般向下屬企業按照銷售額收取千分之五的品牌使用費（下面還要介紹）；

2、將這些凈資產價值折算為51%，然后，按照確定的原則，如員工按照學歷、TCL集團企業管理調研報告

職稱、貢獻等確定可以認股的數額，尊重員工的自愿認購；

這種做法由于是在十五大之前就開始了，所以為了避免“廉價出售國有資產”等可能的責任，一般要求集團公司代表的國有資產仍然在改制后的子公司里控股。在十五大之后，國有資產在一些下屬企業中就不再堅持控股了。

3、總體上員工之間的股份差別不大，但是因為強調第一責任人，所以經營者和員工之間在股份上的差別較大。

通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業利益捆綁在一起，總體上實現了以增量盤活存量的目的。其他改制的益處在第一部分即有分析。

1996——1999年間，TCL共對下屬10家企業進行改制，關閉3家企業，將其資產進行內部優化調整，其余按照前述方法進行員工和經營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產公司），其余的效益均較好。

四、主導企業上市

TCL集團的主導業務是彩電和通訊，其中TCL通訊有限公司（股票代碼：0542）1993年就在深圳上市，當時募集資金1億多元，彩電業務的制造部分也作為1999年11月在香港上市的TCL國際控股有限公司的主要業務，募集資金10.5億港元。

通過第一次上市發行股票，TCL完成了傳統企業的現代企業制度改造。通過第二次上市發行股票，TCL完成了資本的國際化，并在經營管理上向國際規范企業靠攏，進一步為公司成為世界級企業奠定了基礎。

這兩次上市為公司業務發展籌集了較多的資金。但是總的來說，TCL集團在國內股票市場的資本運營方面不如其他一些公司出色，尤其是利用上市公司融資方面，國內成功的企業如長虹公司先后從股市籌資100多億元，將公司的資產負債比率將到20%多，而TCL由于股份公司的業績表現一直不好，只是在1999年通過配股又募集了1.85億元資金。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。

但是，TCL在利用外資方面相對于其他公司更加出色。集團從5000財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業之一—

TCL集團企業管理調研報告

—TTK家庭電器公司。TCL電話機公司也是利用香港南洋銀行的貸款并與港商合資開始的。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。TCL彩電制造過去主要利用了長城電子、陸氏等外資的資金。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統為主要業務的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUS PACIFIC互換股權，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。1999年11月，TCL國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。

TCL的經驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養了自己的品牌，反過來又與外資競爭。

TCL集團在下屬子公司的財務管理方面比較規范。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務結算中心在集團資金的統一調度、管理方面也發揮了不小功能。

第四部分 業務領域

TCL集團從事過的業務領域較多，這與集團在1996年底三個專業集團（電子集團、通訊集團和房產集團）整合成統一的TCL集團之前，由惠州市電子工業總公司主管時投資分散有關。經初步過整合，TCL集團的業務逐漸向四個核心靠攏，收縮。

一、主要領域

目前，經整合后的TCL集團業務主要是四個領域：家電、電話機、電工和IT。房產業務也占有一定比例，但是虧損較重。其他業務則所占比例很小。

1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業務所占的比例分別為：

1、家電>70%，其中主要是彩電業務；

2、電話機<20%；

3、電工約1.5%；

4、IT不足10%；

5、其他比例較小。

TCL集團企業管理調研報告

上述業務中，信息產業由于在TCL集團的未來發展中占有重要地位，在第七部分專門介紹，其他在此逐一分析。

二、彩電業務

TCL的家電業務主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為：AV產品（影碟機、音響等）3.45億元、白家電9億元。

目前，TCL集團的彩電銷量為同行業第3名，僅次于長虹和康佳，96年以來的彩電產量分別為：

1996 160萬臺 1997 270萬臺 1998 450萬臺 1999 557萬臺

彩電業務包括TCL王牌制造系統和銷售系統兩部分，銷售系統將在專門的部分敘述。由于TCL王牌制造系統還為其他品牌做OEM生產，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。如1999年，制造系統制造了557萬臺彩電，但是TCL銷售公司只銷售了430萬臺。

TCL王牌制造系統目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。其中惠州廠是中心，承擔計劃功能。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結果，內蒙古廠是1999年內蒙古電視機廠國有資產整體無償劃撥的結果。TCL不是特別強調自己的生產制造能力儲備，但是在接受了美樂和內蒙古廠之后，公司的彩電生產能力已經非常強。

TCL進入彩電行業的時候，彩電業的競爭已經較激烈，一方面，國家限制彩電生產線的審批，另外一方面，市場上企業、品牌之間的競爭已經很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降，TCL彩電業務仍然有5%的純利潤），所以TCL決定進入。主要過程如下： 1、1992年，選擇市場較缺的大屏幕作為切入點，減少中國觀眾不需要的功能，TCL集團企業管理調研報告

降低成本和價格，提高性價比，創造了較強的產品力；

2、在資金不多的情況下，沒有建立自己的制造工廠，而是現做銷售網絡，培養和強化自己的市場銷售網絡和管理干部，并建立品牌，而生產方面與香港長城電子達成合作，由長城OEM生產彩電； 3、1994、1995年，TCL買斷著名影星劉小慶的肖像權，大力投入廣告，大幅度提升了TCL品牌的形象，配合其他原因，TCL彩電在國內上升到第6位； 4、1996年，由于長城電子領導人意外身亡，董事局在與TCL合作上分歧大，所以TCL重新選擇制造系統；1996年5月與香港陸氏公司達成彩電項目兼并協議，注資1.5億元，占60%；以國有企業兼并外資企業在行業內影響大，提升了品牌形象；陸氏項目兼并當年實現贏利5000萬元以上；

彩電業務在近幾年里始終保持較高速度的發展，一方面與TCL強大的品牌和銷售能力有關，另一方面，在品牌和銷售網絡的基礎上，TCL集團充分利用競爭導致的彩電行業結構重組的機會，低成本地整合行業中劣勢企業占有的資本和資產存量，如TCL兼并河南美樂的彩電業務，整體接受了內蒙古電視機廠的國有資產劃撥，都不僅增強了TCL彩電業務的制造能力，而且戰略性地進入了中原和華北地區市場，帶來銷售上的大幅增長。

目前，王牌彩電制造系統在新產品開發（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業設計（百變星）、質量控制（1998年國家統計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業）、生產效率（全國第一條彩電快速生產線）、生產能力等多個方面有一定優勢。所以，TCL王牌彩電業務的優勢并不僅僅是銷售系統的優勢，而是已經表現出綜合的優勢。

比較而言，TCL王牌彩電的銷售網絡更加有特色，在第六部分專門分析。彩電業務發展中的其他重大事件見附錄一。

三、通訊業務

通訊業務是TCL起家的業務。TCL的最初成功正是依靠電話機項目上的成功，并被稱為“中國電話機大王”的基礎而成功的。

80年代初，惠陽工業局電子科在與港商合作時就發現電話機市場將成為中國

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電子行業最有前途的市場之一，所以借款60萬美元共出資63萬美元占70%股份與港商合資成立TCL電話公司。公司艱苦創業，由于采取了向郵電出讓股份、加強私人感情投資等手段，并且公司較早實現了生產的規?；唾|量的穩定化，TCL電話機順利進入郵電壟斷市場。

TCL通訊業務為TCL集團發展做出的最大貢獻是“中國電話機大王”的身份，創始并支撐了“TCL”品牌的最初發展。

TCL電話機已經連續九年產銷量為全國第一（89年以來，目前約300萬臺），到1993年上市為止運行狀況較好。但是，1994年以后TCL通訊的發展出現問題，業務停滯不前，財務狀況也越來越差，到1999年甚至嚴重虧損。

而且盡管電話機產銷量第一，然而在整個通訊行業中地位已經降到較低的位，因為其他業務領域，如程控交換機等占的比例更大，相應地，華為（120億元銷售額）等公司的地位也較高，而TCL（10億元銷售額）已經嚴重落后。

即使在普通電話機市場上，在TCL停滯的同時，同處惠州的僑興、德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長，說明不是市場的問題，而是TCL自己的問題。在無繩電話等迅速成長的市場，步步高等品牌又樹立了優勢。

“關鍵的不是做什么，而是怎么做。”造成TCL集團的通訊業務這種狀況有多方面的原因：

1、一直習慣于走郵電局這一系統銷售電話機，沒有真正進入市場；

電話機作為居民消費品，其市場的渠道結構中郵電渠道的地位已經實質性、大幅度地、不可逆轉地下降，所占比例越來越小。正是從這個意義上說，TCL電話機業務沒有真正走進市場。同時，在市場環境發生變化時，TCL企業的變革沒有跟上。但是，與郵電系統的關系仍然是TCL通訊最重要的資產之一。

2、上市募集資金主要投向非生產項目，如房產，而生產設備、技術改造、銷售系統等投入很少；

3、對行業的理解比較局限，錯過了行業發展帶來的機遇，在新業務如集團電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機會；

4、內部管理混亂，無切實可行的發展規劃，基本規章制度失效；

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5、應收帳款管理較差，并且受到郵電渠道的限制，余額巨大；

6、士氣低落，創新意識差。

TCL集團公司過去雖有心改變股份公司的經營，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個大股東（郵電和外經）支持的情況下，對TCL股份公司的經營發言權有限。1999年5月，TCL集團增加了在TCL通訊股份公司中持有的股份（由31%增加到41%），重組了董事會，并派遣了原集團公司總裁辦公室主任、經營管理本部長高孝先擔任總經理，同時調整了公司經營班子，希望能夠扭轉頹勢。1999年TCL通訊的年報暴露了以前的大幅虧損，新領導班子輕裝上陣，準備重振TCL在通訊行業的地位。

TCL通訊公司近年來又發展了GSM手機、尋呼機、手機電池、來電顯示電話機等多項業務，希望能夠重新崛起。TCL集團也在集團的一些公共資源，如銷售平臺方面，對TCL通訊給予大力支持。

最近，TCL通訊公司在無繩電話方面投入大量精力，推出“美之聲”牌清晰型無繩電話，與“步步高”等品牌正面競爭，意欲在電話機市場重新奪回自己的“大王”地位。目前，由于廣告上的糾紛引致新聞效應，取得了一定的市場效果，對步步高造成了一定沖擊。但是，TCL能否持續取得成功，并在財務報表上得到正面反應，還需要時間考驗。

四、電工產品

TCL進軍電工產品業務較晚（1993年），進軍電工領域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“Clipsal”德賽集團的下屬合資企業，世界電工市場的主要供應商）在電工產品上的成功為TCL做了示范，并且一定程度上為TCL培養了技術、管理和其他人才。

除了電工產品外，TCL的電池項目也是與德賽集團的下屬企業相同。德賽集團與香港金山集團合資的電池項目是世界最大的堿性電池生產基地。目前，TCL手機的配套電池大部分也是由德賽OEM制造的。

1993年，TCL國際電工在創立的第一年獲得了國家電工委員會頒發的長城認證，1995——1998年連續獲得全國建筑電氣名優產品獎，1997年在全國同行業

TCL集團企業管理調研報告

中首家通過國際權威機構的ISO9001品質體系認證。

TCL電工的建筑電氣產品市場定位較高，主要為豪華開關和插座。由于較好地共享了TCL品牌，目前，TCL國際電工已經與奇勝、松本同為中國最著名的電工產品供應商，但不是最大的供應商。

TCL國際電工由公司自己的銷售隊伍獨立進行。目前，TCL國際電工在全國設立了31個辦事處銷售機構。

從1993年至今，TCL國際電工公司的產量、銷量、利潤連年翻番。1994年銷售額760萬元，95、96、97年的銷售額分別為1872萬元、3510萬元和7371萬元，1998年突破了1.4億元，利潤1000多萬元，1999年銷售額達到2.3億元。TCL國際電工公司完成了創辦——提高——發展——名列全國行業前列的過程。

但是正如上文介紹，電工產品在TCL集團的銷售中占的比例較小。TCL國際電工是否能夠繼續保持高的增長速度，并成為TCL集團真正的支柱性業務，并不是容易的事情。因為行業發展的空間限制，雖然這一業務和彩電業務幾乎是同時開始的，并且也年年翻番，今天也已經達到國內同行業第二名，但是銷售額卻只有彩電業務的2%左右。

五、思路回顧

TCL集團的成功原因之一是“行動超前”，但是正如公司自己的總結一樣，這主要是指90年代以前的創業階段。總結TCL大多數業務的發展思路，TCL更是一個跟進者，往往投資已經貌似成熟的產業，并通過自己優勢的發揮，后來居上。

前面已經介紹了TCL集團的部分項目跟在德賽集團后面，由于德賽集團下屬的合資企業大多數原來是主要針對出口市場的，而TCL集團在國內市場有豐富的經驗，所以往往TCL集團投資與德賽同樣的項目能夠后來居上。而德賽集團在電話機項目上的投資也使得TCL集團有同樣的感觸。

以彩電業務為例，1992年，TCL剛剛開始搞彩電項目時，國內已經有多家彩電生產廠家，引進的國外彩電生產線也已經較多，但是TCL還是在激烈的競爭中站穩了腳跟，并且參與到將競爭平臺提高的過程，不僅保住了自己的地位，而且

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能夠利用行業分化的機會，低成本地整合弱勢企業。

又如PC產業，TCL集團作為傳統的家電制造和銷售廠商，進入已經競爭激烈的PC市場，并且選準家用PC作為突破口，利用公司的品牌效應和生產管理能力，加上運作市場的經驗，迅速進入了行業的前五名。

即使在TCL起家的通訊業務中，TCL也已經變成了跟隨者。無繩電話市場近年來發展較快，步步高等廠商通過大力度的廣告投放以及其他配合手段，取得了優勢地位，但是，處于困境的TCL通訊股份有限公司利用資金、品牌等優勢，向步步高等發起正面挑戰。目前還不能肯定TCL集團在彩電和PC業務上的跟隨成功能否也給無繩電話業務帶來同樣的運氣和結局。

第五部分 變革創新

進入“二次創業”階段的TCL集團需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時，在思想觀念上整合來自原先相對獨立的各專業集團的干部和員工，另一方面，無論哪個業務單位過去的成功經驗都不足以保證TCL集團的持續發展，包括“合金”模式本身也需要更新內容了。變革創新就是TCL集團企業文化和組織規范化整合的努力過程。

一、變革創新的必要性

“合金”管理模式使得TCL集團在體制上優于國有企業，在資源上優于民營、鄉鎮企業，并且由于對中國文化的深入理解，TCL在管理上的許多做法更加符合中國的實際情況，所以，TCL集團在過去幾年里表現出很高的增長率，年均銷售額增長50%。包括銷售體制、分權管理、少規章制度的管理模式加上李東生總裁在用人方面的成功，成為公司成功的關鍵因素。

但是，過去的成功并不能保證公司持續不斷的成長，并且，成長也并不必然意味著成功。而且，對于TCL集團來說，1996年底以電子集團為主、三個專業集團的行政整合給集團帶來的不可回避的問題：

在整個通訊行業迅速發展的背景下，TCL通訊集團業績增長停滯，甚至表現出下滑；TCL房產集團虧損嚴重；其他產業的表現也差強人意，只有彩電業務在行業整體發展緩慢的情況下，TCL集團確立了在第一集團的地位，并繼續呈現良

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好的發展勢頭。

TCL集團從1997年開始進入二次創業階段，李東生總裁從1997年提出“二次創業”的口號開始，1998年提出“經營變革，管理創新”，1999年提出“職業行為教育”，2000年提出繼續“夯實管理基礎”，每年的二次創業活動主題繼承前一年，但是又有不同，越來越具體、明確。而TCL集團的企業目標則調整得越來越宏大，從建“中國名牌，一流企業”，直到1999年提出“建世界級中國企業”的目標。

歷年的關于“變革和創新”的討論，實際上同時是一場TCL集團企業文化建設的運動。TCL集團通過包括李東生總裁在內的集團高層領導的反復宣教和集團上下全體員工和干部的熱烈討論，實現了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL建成世界級中國企業”的努力上更加有方向。

二、1998：“經營變革，管理創新”

在1997年“二次創業”的基礎上，李東生總裁提出了“經營變革，管理創新”的要求，并在集團上下形成一種關于“經營變革，管理創新”的討論熱潮。

根據李總裁的講話，98年經營變革、管理創新活動的主要內容是：

（一）目標

1、根據國內外市場發展的趨勢，外部環境的變化和企業自身條件，重新確定企業的發展目標，并由此制定詳細的近期、中期和遠期發展戰略。

2、根據企業發展戰略，改革經營機制和管理機制以實現更高效率的組織結構和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經營目標責任制和工作目標責任制。

3、在企業經營各個環節，包括產品設計、成本控制、生產工藝、生產管理、質量保障、市場營銷、售后服務、品牌管理等各個環節，對比國內外企業成功的經驗和失敗的教訓，以優秀企業的最佳水平為基礎確定趕超目標，不斷改善管理，提高效率，提高競爭力。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業經營管理活動，全面提高員工隊伍素質，從基層培養企業競爭力，增加企業凝聚力，不斷提高經營管理水平。

（二）具體做法

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1、只有打破原有的模式，才能實現經營變革。

經營變革管理創新活動，涉及到企業的方方面面，從企業各部門，到各生產經營環節；從企業發展戰略到每個生產工位、工序流程，都要重新檢討，并進行改善變革。

2、從上到下、從下到上開展經營變革運動。

各級管理干部要親自參與經營變革工作，制定目標和方案，并對實施的結果承擔責任。變革、創新要從自我做起，并要廣泛發動員工參加，鼓勵基層崗位的每一個員工，對自己的工作提出合理化建議，把改善工作的目標、工作要求,傳遞到企業經營的最基層單位和員工中去，明確每一個階段的目標和任務，讓大家積極參與，共同推進變革目標。要把管理變革的成效，作為企業和部門工作的重要考核指標，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。

3、邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭取盡快取得成果，加強變革。

4、堅定變革決心，排除障礙，達到目標。

全體員工特別是管理干部能夠主動積極參與各種變革創新活動。變革要靠企業內部推動，希望能通過經營變革，管理創新的活動，推動企業向前發展。要有決心調整那些跟不上經營變革的要求、不能適應企業管理要求的部門和管理人員。

（三）通過經營變革，管理創新，推進企業文化建設，把企業的經營理念變為員工的自覺行動，弘揚敬業、團隊、創新的企業精神。

全體員工在向企業發展目標共同努力的過程中，逐步達成對共同的價值觀和共同的行為準則的共識，從而形成能保障企業實現 “創中國名牌，建一流企業”目標的企業文化體系。搞企業文化建設，就是要把最能推動企業發展的思想、觀念、精神、作風進行總結、提升，使之規范化、系統化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自覺行為。為企業下一步求得更大的發展，重新確定了企業的核心價值觀，并系統表述為：

1、經營目標:創中國名牌，建一流企業；

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2、經營宗旨:為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；

3、企業精神:敬業、團隊、創新。

三、1999：“職業化行為教育”

1999年，TCL集團進一步提出，“經營變革，管理創新”核心就是要轉變習慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習慣性思維方式和行為方式。職業行為教育就是要轉變這種習慣性思維方式和行為方式的關鍵，推進全體員工的職業化進程。

職業化的內涵就是職業技巧、職業素質和職業境界的提高。職業化行為教育是“經營變革、管理創新”活動的深入，將能在內部提高競爭力。

（一）職業化的標準

根據事業發展的客觀要求，TCL公司倡導的職業行為就是：在TCL集團內的每個組織、每個崗位、每個職務，進而到每個TCL員工，都必須按TCL事業可持續快速發展的客觀規律和基本要求，提高職業技能、職業素質和職業境界，扎扎實實做好自己的本職工作，盡心盡力，盡職盡現，敬業協同，創新進取。每位管理者和員工都應達到一種職業化的境界，即按TCL整個事業和組織發展的客觀要求和各自的功能價值，提高工作效率，推動企業不斷向前發展，在此過程中實現自己的事業追求和人生價值。

職業化的標準是：在橫向上，要向國際標準和一流企業的職業標準看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。

（二）職業化的具體目標

1、總體目標就是要提高整個企業組織運行的系統性、可靠性的有效性。

2、通過職業行為教育，提高員工技能水平、職業素質和職業境界，使人力資本增值。

3、通過職業行為教育，提高全體員工的職業素質，建成一支可持續發展的職業隊伍，著重抓好職業經理隊伍的建設，在TCL事業持續發展。

4、通過職業行為教育，使企業和員工形成利益和命運共同體。使員工認同企業

TCL集團企業管理調研報告 的目標和文化，并形成心理契約，主動承擔責任，實現自主管理。

5、通過職業行為教育，降低企業內部運作成本，減少內部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團隊精神建設，增強企業的凝聚力和向心力，強化集團的統一指揮和整體協同，發揮集團的整體優勢

（三）職業化的做法

1、培養職業化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。自我教育就是每個TCL員工根據自身職務、崗位及組織的客觀要求，主動去向書本學習，向先進學習，向實踐學習，向一流看齊。組織教育就是各組織、企業根據整個集團的發展戰略和各組織自身的發展要求，通過各種途徑、各種方式，組織各種層次、各種專業的培訓教育，使全體員工得到較為系統的職業培訓，使各專業、各職務、各崗位的員工都清楚地知道自己應該做什么，應該怎么做。

2、培養職業化行為的關鍵在于建立起三個機制和三個體系。關鍵就在于建立起能促進員工職業化行為的三個機制：內在動力機制、目標牽引機制和規范約束機制。而三個機制能否建立，能否有效發揮作用，又主要涉及企業的目標責任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。

3、系統規劃、全力推進、全員參與“職業化行為年”活動，注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標、有計劃、有步驟地推選職業行為教育，要進行人力資源規劃，要有長期開發人力資源的系統思路，要廣泛進行溝通和交流，使各種經驗、信息、知識得以共享。各系統、各企業、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導，客觀地予以考核，公正地予以評價。

（四）對各級管理者和員工的職業行為要求

1、對TCL高層干部的職業行為要求。高層干部的職業化，可以說是一場艱難而富有挑戰性的自我內省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信，使自己成為TCL事業的推動者，成為TCL核心價值觀的倡導者和言傳身教者。

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2、對TCL中基層干部的職業行為要求。首先要善于學習，努力提高自己的職業技能和專業素質，要按職業化的要求和專業標準自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現場第一、成果第一。有了管理階層的職業化，就必然能帶出一支職業化的人才隊伍，只要有了一支職業化的人才隊伍，TCL的事業發展就有了基本保證。

3、全體TCL基層員工的職業化是推行職業行為教育的基礎。企業的每個工作崗位、每項工作任務、每條工作標準、每項業務流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關系到TCL事業的前途、工作的效率、員工的成就，以及企業的文化建設和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應的職業技能、業務水準和職業境界。

第六部分 銷售系統

TCL銷售系統，尤其是以TCL電器銷售公司為代表的銷售網絡，是TCL集團市場競爭力的最重要來源之一。這張網絡為TCL的彩電業務發展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學習的對象。

一、系統形成

TCL集團在早期與外商合作的過程中較早培養了市場的意識，并且意識到，在家電領域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養自己的銷售網絡。1991年，TCL集團開始建立自己的銷售系統，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網絡最初主要銷售音響（TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯想電腦的銷售。1992年，當TCL集團介入彩電業務時，這個網絡一邊改造，一邊迅速發展，在市場上和TCL品牌互相支持，共同支撐了TCL彩電業務的發展。

從TCL集團的發展史上可以看到，TCL集團自己的制造能力是在1996年兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前，TCL的彩電業務自己只有品牌和銷售，而TCL品牌是繼承了TCL通訊業務的積累。而且也正是由于有了TCL品牌在彩電行業的地位和TCL的銷售網絡，TCL才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說，TCL

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集團的銷售系統支撐了TCL彩電業務的發展，是TCL集團近年來高速發展的最重要優勢。

這里所說的銷售系統主要指TCL彩電業務的銷售系統。1996年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產和研發等部分，銷售體系則負責銷售，成立專門的TCL電器銷售公司。TCL國際電工、TCL電腦等業務子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網絡來說，其他銷售網絡居于相對次要地位。1998年以來，TCL集團一直希望能夠整合TCL集團的銷售系統，尤其是將彩電業務的強大的銷售系統優勢與集團的其他業務實現共享。當然，TCL其他業務的銷售網絡也有自己的優勢和價值。這個整合工作仍正在進行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。

在TCL彩電制造系統和銷售系統分離后，兩者之間主要通過兩方面協調：

1、銷售公司的市場綜合部長與制造系統的計劃部部長合一；

2、集團內按照內部價格原則首先實行價格轉移和利潤的劃轉，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關系，集團還有其他協調。

TCL王牌制造系統已經于1999年10月在香港紅籌股上市（TCL國際控股有限公司），銷售系統作為重要的關聯交易方，按照香港聯交所的規定必須進行信息披露，以后按照公司規劃也要在適當時機包裝到TCL國際控股公司里去。這時，期望的TCL銷售系統業務的綜合性和TCL國際控股公司的業務（王牌制造系統）的單一性之間的矛盾還需要通過進一步調整解決。

二、公司組織

目前，TCL銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構和銷售網絡，分別如下：

（一）總部機構

總部機構比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類：

1、管理支持部門

（1）計劃、儲運部門，負責物流管理；包括銷售系統與制造系統的協調職能。

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（2）財務、審計部門，負責資金流管理；

TCL非常強調資金的管理。所有資金的調出需要經過預算管理，調入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進的資金匯劃網絡系統，利用銀行系統的先進網絡，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結算中心的帳上。

（3）信息部，負責IT建設和管理；

1997年開始，公司投資數千萬元建立的網絡可以實現所有分支機構的進、銷、存動態監控，保證網絡的安全，有效。（4）服務中心，負責售后服務；

TCL王牌彩電系統推出的“幸?？燔嚒狈蘸蚑CL電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認同?！靶枪馐拐摺笔荘C服務方面的第一個注冊品牌。（5）品牌中心，負責統一的品牌規劃；

--TCL的品牌意識較強，尤其強調在品牌的傳播方面。--TCL品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創新。

--TCL集團在家電行業第一個成功導入了CIS，統一的CI仍然是目前TCL品牌管理的重要內容。

（6）市場推廣中心，負責有計劃地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。

2、產品協調事業部門--TV事業部--AV事業部--白家電事業部

產品事業協調部門的設置與P&G公司的品牌經理制度有相通之處。

（二）銷售網絡

深入基層的直銷網絡體系是TCL銷售體制最有特色的部分。附錄列出了TCL銷售網絡的詳細情況。

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基于“要抓住市場，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營銷網絡”這樣的認識，從91年在上海成立第一個分公司開始，TCL一直在努力建立自己的銷售網絡。目前，這一銷售網絡已經成為TCL市場競爭力的最重要組成部分之一。

從層級上看，TCL的銷售網絡主要分成四層：

1、片區

從1997年開始，隨著TCL集團各地區分公司數量的增加造成的總部管理幅度過寬，以及TCL王牌制造系統與銷售系統的分離，TCL銷售系統逐漸改革管理方法，其中重要的舉措之一就是試點在分公司基礎上實行按照片區管理。經過試點后的逐步調整，目前確定的銷售片區共七個，分別是西南（成都）、西北（西安）、東北（沈陽）、華北（北京）、華東（南京）、華南（廣州）、中原（鄭州）。

片區管理的崗位設置是：

（1）區設立管理中心，管理中心是總部管理的延伸和派出機構，而不是經營實體；

（2）片區的負責人為該片區的區域總監，同時為他配備副手：總監財務助理、總監市場策劃助理、總監售后服務助理；

（3）區域總監擔任區域內所有分公司的法人代表，同時兼任區域內最大一家分公司的總經理，該公司日常事務由副總經理主持；

（4）區域總監是代表銷售公司總部對區域全面管理職能的、延伸，直接向總部負責。

2、分公司

片區下轄分公司。TCL目前共有35個分公司，基本上每個省1個分公司，一般在省會城市。也有分公司不設在省會城市的，個別省份分公司不止一個，如廣東有3個分公司（廣州、茂名、深圳）。目前，每個分公司的年銷售額規模在人民幣3-5億元，最高達到9億元人民幣。

3、經營部

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分公司下轄經營部，一般設在地級城市或較發達的縣級城市，目前TCL共有200家經營部，每家經營部的年銷售額規模在5000萬人民幣左右。

4、基層辦事處

基層辦事處是針對小的區域市場的分支機構。

TCL的分公司和經營部都是獨立的法人單位，就規模來說，TCL銷售系統的這些分支機構在當地是最有影響的家電經銷商之一，其中一些分公司在當地商界的知名度超過了當地的商家企業。

TCL銷售公司還在全國開了100多家連鎖店，銷售TCL產品。

三、主要原則

TCL的銷售原則主要包括：

（一）有計劃地市場推廣

TCL有感于早期“以銷定產”等舊的、消極的觀念，較早接受了市場營銷的思想，提出“有計劃地市場推廣”策略。

“有計劃地市場推廣”是1992年底起借助外腦開始形成的。1992年底，TCL聘請一家市場調查公司做一個華東地區市場分析報告，15萬元除了得到一份13頁的報告外，更重要的是得到一種觀念——要主動去認識市場，了解市場，要去營造市場；市場是客觀存在的，它本身有很多內在的東西是可以認識的，企業不是完全被動的。

有計劃地市場推廣，簡單地說，就是廠家通過對一個區域市場的調查，了解該區域該類商品的潛在需求量有多大，自己的產品占領了多少分額，該占多少分額，對手是水，實力如何，然后根據自己的實力做好推廣計劃，從公共關系、推廣策劃、價格策劃、銷售方法、產品配套、目標銷售量等諸多方面著手，選擇恰當的時機，在特定區域內投入重兵打有計劃的“閃電戰”、“攻堅戰”。

這一策略后來成功實踐在北京市場，由于TCL當時影響較小，而北京市場的品牌競爭較激烈，所以，TCL的產品不能一下子被市場，尤其是商家接受。所以，TCL當時經過對北京地區市場容量、競爭態勢、消費、購買習慣等的綜合仔細研

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究，制定了有計劃的市場推廣策略。先通過前期的廣告投入獲得品牌知名度和想象，然后與商場談判，成功進入了13家商場，并因為良好的產品性能價格比和其他市場推廣措施的配合一下子取得了銷售的成功，在北京市場站穩腳跟。

通過“有計劃地市場推廣”的成功實踐，TCL集團成功地把握了彩電市場推進的脈搏，也把握了彩電生產計劃的脈搏。

（二）精耕細作

根據上述分析，TCL的銷售系統包括了從制造廠家出來，直到終端零售銷售的完整鏈條。通過銷售網點布置的合理密度和深度，“精耕細作”，提高競爭力。

精耕細作最主要的一條就是對市場加強控制，不允許粗放型的“炒作”，尤其是跨區域炒作行為。所以TCL銷售公司原則上不支持大戶，主要面對中小批發商和零售商。這一點在1996年長虹發起彩電降價引起的競爭中發揮出了重要作用，TCL始終保持對市場的控制能力，而長虹因為大戶的炒作而喪失了中小戶的支持，失去了控制。19996年后，長虹也學習TCL的一些做法，投入巨資建立自己的銷售網絡。

當然，TCL銷售在終端零售方面不是很多，銷售網絡的主要功能還是批發，特別是針對零售的批發。但是，由于TCL自己建立了較細致的銷售網絡，在TCL機構所在地，一般不設批發商，不過一些大零售商有批發業務（將產品批發到更下級的區域市場）不在禁止之列。

從地理上看，TCL從分公司直到基層辦事處的銷售網絡遍布除西藏和臺灣以外的全國所有省、市、自治區，并且一直深入到鄉村。

四、存在問題

以TCL王牌彩電銷售為主的銷售系統迅速發展，目前，全體系的人員數量超過1萬人，銷售能力提高的同時，管理難題也隨之而來。目前，銷售體系的問題主要是：

（一）資源的浪費

盡管目前TCL銷售公司的網絡已經是滲透鄉鎮、遍布全國的銷售網絡，但是該網絡主要銷售家電產品（TV、AV、白家電），集團其他產品雖然也銷售，但是

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銷售有限，相應地，其他業務部門也建立了平行的自己的銷售系統，在一些城市，同時有五六個TCL銷售公司或辦事機構。這種狀況作為企業發展的過程有合理成分，但也造成極大浪費，表現在：

1、品牌資源的浪費；

2、通路資源的浪費（平臺硬件、人力資本、管理資源、用戶資源）；

3、傳播資源的浪費；

4、公共關系資源的浪費。

（二）成本太高，引起生存困難

由于巨大的網絡只銷售TCL王牌彩電等有限產品，屬于單一任務組織，費用高得驚人，目前，全系統外派員工超過1萬人，保守估計人均費用1萬元/年。所以單純看TCL銷售系統，目前的低效益乃至虧損是必然的。

從這一點看，就不難理解TCL推出白色家電的用意。TCL自己并不生產白色家電，而是通過OEM定牌生產供銷售的TCL白色家電產品。如空調主要在上海上菱生產。通過增加銷售產品的總量增加流通量，可以維持和加強TCL銷售網絡的贏利能力和競爭力。

更重要的是，虧損將逐漸導致體系失血和造血功能的喪失，抗風險能力下降，自我改造、適應市場的能力下降。而能力的下降將是長期致命性的。

五、網絡整合

出于上述對網絡本身問題的考慮，也出于TCL新事業發展的需要，TCL的銷售網絡必須進行改造。最重要的一點是在TCL集團內部首先進行銷售體系的整合，將家電以外的產品銷售體系納入TCL銷售公司為主的體系里。

1998年TCL集團提出，銷售公司的網絡是一個大“航空港”，而家電、通訊、電工等各項業務則是航空公司，希望能夠實現兩方面的較好融合。但是實際操作的困難很大，據了解只有電話機產品在南昌、南寧、程度和太原等有限幾個地區的“航空港”算是站穩腳跟外，其他都不成功。

除了各產品本身的銷售特點不同是重要的原因外（如TCL的PC業務由于需

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要的是不同的人員素質，有專業性的銷售方式，所以，基本上是另起爐灶），銷售網絡自身的建設問題也是重要原因：

1、銷售網絡硬件在成長過程中一直堅持先簡后繁、先生存后發展的做法，接納其他“航空公司”的能力有限；

2、銷售公司的組織基本是為彩電銷售涉及的，后來雖然成立了AV事業部和白家電事業部，但是電腦等沒有相應事業部，銷售公司的管理人員也沒有從家電銷售向平臺綜合管理及時轉換，人才不夠；

總的來說，TCL銷售網絡系統短期內整合成功的可能性不大。

從網絡自身建設方面看，TCL銷售公司把強化核心競爭力的終點放在網絡隊伍職業化和網絡管理信息化兩個方面，通過這兩方面的進一步強化，保持公司與競爭對手的差距不被縮短。

為加強網絡隊伍的職業化，TCL銷售網絡一直重視員工的培訓，外派員工利用每個星期六的上午進行常規學習，在銷售淡季也安排較多的培訓和學習。

在網絡管理的信息化方面，經過97年以來的建設，TCL銷售系統已經有較成熟的進、銷、存監控系統，還將利用TCL集團在信息產業方面的能力，進一步改造，加強商務電子化，并最終實現電子商務化的目標。

另外，TCL銷售公司也已經通過改制成為員工和經營者持股的公司，產權制度改革提供的激勵也是大多數競爭對手公司的銷售體系所沒有的。

第七部分 進軍IT TCL進軍信息產業是無論家電業還是信息產業都不能忽視的重大事件。根據TCL宣稱的戰略發展方向，TCL集團將“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉變成互聯網領域的主流廠商”。所以，TCL集團的信息產業業務不僅反映了信息產業業務層面上的策略，而且反映了公司長期發展戰略層面的重大方向轉型。

一、進入原因

TCL集團進軍IT是一個長期的過程，不僅表現在今后的發展上，而且從較早之前就表現出來。進入IT行業的原因主要是三個：

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（一）IT業的高贏利能力

投資信息產業和投資其他業務一樣，首先是因為這項投資是可以贏利的，而且可以贏利較豐厚。因為信息產業代表的是高科技，高科技就意味著高風險、高收益，尤其吸引人的是“高收益”。

李東生早年（1989年）在香港看到一家小的信息技術公司——JUKO，成立不到3年，憑生產一種VGA芯片，年贏利1億港元以上，而且上市后，股票接連翻番。而TCL當時已經經營8年的電話機年贏利只有JUKO的十分之一，所以IT蘊藏的贏利機會給了李東生深刻的印象。這個故事后來被稱做“李東生的IT情結”。

因為有這個對IT高贏利的認識，所以TCL一直嘗試進入IT。盡管經過早期投資壽華（JUKO在國內投資的做計算機主板的合資公司）的失敗，也有了對IT高風險的認識，但是李東生和TCL集團一直沒有放棄，并且一直在做準備。其中重要的一步就是成立了TCL信息技術公司，這家公司雖然投資規模不大，但是收留了壽華解散后留下的人才，做一些IT技術上的跟蹤研究和業務發展。

（二）IT產品的銷售規模潛力

除了對IT能夠高贏利的認識之外，IT能夠有較大的銷售額也是重要的原因。在TCL集團努力擴大規模，把進入世界500強作為目標之一的時候，彩電行業不斷降價，市場成長速度下降，電話機業務發展緩慢甚至畏縮，電工產品所貢獻的銷售規模也離期望差距很遠，TCL集團需要其他的高銷售額的項目支撐公司規模的高速成長。

IT正是可以實現高銷售收入的行業之一，尤其是市場已經較高度發展的PC行業。以每臺PC的價格5000元計算計算，銷售10萬臺PC的銷售額就是5億元。如果TCL在PC上的銷售規模能夠達到與彩電相當的水平，則TCL的規模無疑可以跨上新臺階。而且更重要的是PC市場仍然處于較高速度的成長階段，兼容機為主的現狀更決定優勢企業有利用規模、服務的優勢進行整合的機會，大的銷售額對TCL集團這樣的擁有資本和制造經驗的企業來說并不是不可能。在PC增長速度相對放慢的同時，單價15000左右的筆記本電腦的銷售增長率仍然達到50%左右，IT業蘊藏的銷售規模潛力正是TCL集團所需要的。

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從總的銷售規模來說，TCL的電話機做到10億元就到頂了，彩電到100億元也基本到頂了，而電腦（IT）的數量級可以上到500-1000億元。

（三）對3C融合的趨勢的認識

企業生存的環境正由于社會、經濟、技術等基本因素的快速發展而不斷變化，而且關于未來發展方向的準確判斷越來越困難。

在電子產品領域，關于3C融合的話題正是前一段時間，乃至最近社會上討論最熱情的話題之一。李東生總裁在1996年底到歐美考察之后，就認為電腦（Computer）、家電（Consumer）、通訊（Communication）這所謂的“3C融合”將是今后發展的趨勢。當時，TCL集團已經有家電和通訊，只差電腦了。

對3C融合問題的討論還沒有結束，這一判斷是否準確還很難說。但是，TCL集團已經據此做出了進軍信息產業的戰略決策。

隨著微軟公司的“維納斯計劃”的推出，3C融合、信息家電迅速升溫。TCL根據自己的判斷參加了“維納斯”陣營，接受了微軟公司的Windows CE操作系統，并在國內幾乎是最早推出了信息家電產品（基于Windows CE操作系統）。TCL公司的這款信息家電產品類似于一般所說的機頂盒，其中包括了基本的、主要的計算機和通訊產品的功能，最重要的就是上網。

另外，彩電的一些型號，如M2000，只要接上鍵盤和主機就可以做電腦。在TCL集團內部的消費電子和信息電子的融合已經在不止一個方面進行了。

二、進入條件

TCL集團作為傳統的家電制造和銷售廠商進軍IT業既有自己的優勢，又面臨許多困難。

在優勢方面，TCL集團相比于IT業內企業來說主要有：

1、品牌優勢，TCL品牌在消費者心目中的知名度很高，超過絕大多數PC廠家及其他IT領域的供應商；

2、客戶優勢，TCL產品已經擁有龐大的用戶群。一方面，消費者在使用TCL產品時的滿意會轉化成良好的口碑和品牌忠誠；另一方面，TCL掌握了大量的39

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消費者信息數據；

3、銷售網絡，TCL所具有的遍布全國、深入鄉鎮的銷售網絡是傳統PC廠商所不具有的；

4、市場化運作產品的經驗，TCL長期以來置身于市場激烈競爭的環境之中，根據市場的規律運作，較之傳統PC廠商更加有經驗；

5、生產制造和品質管理能力，TCL作為家電制造企業在生產制造和品質管理方面的能力是歷史較短的IT企業無法比擬的。在劣勢方面，TCL也是明顯的：

1、IT行業是技術導向、創新導向的，而家電行業的銷售導向較重，對人的觀念要求不同；

2、IT企業的管理與傳統家電企業不同，尤其是企業文化更加趨于平等、開放、獨立，而家電企業則較嚴謹；高水平的、有IT行業豐富從業經驗的管理人員也是TCL不具有的；

3、TCL在信息產業的技術方面也基礎薄弱，積累不足。

但是，總的來說，TCL集團在進軍信息產業方面由于很早就一直在準備，條件還是相對成熟，例如：

1、TCL集團的信息技術公司一直在從事IT方面的研究、開發和市場運作；

2、TCL集團的企業文化相對于其他家電企業更加接近于IT業的文化；

3、TCL集團在長期發展中積累了豐富的與其他企業合作的經驗，包括OEM管理的經驗等。

所以，1998年開始，以大舉投資PC為標志，TCL正式進軍信息產業。

三、進入步驟

TCL集團進入信息產業的步驟時間跨度較長，不考慮當初投資壽華的經歷，也不考慮早期成立的TCL信息技術公司，TCL進軍信息產業可以從1997年開始計算。

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（一）在IT業收購和投資

1997年，TCL集團為了加快企業的物流和決策等的反應速度，并向現代企業制度和現代管理體系轉化，決定在集團內部建設ERP系統（銷售公司的進銷存監控系統就是重要的成果之一）。在多家企業參與競標的過程中，開思公司在接觸時還表示了愿意被TCL收購的意思。投資ERP需要數千萬元，而只需要幾百萬元就可以擁有一家專做ERP的公司，于是TCL出資700萬元，收購開思公司的100%股權，并把其中部分股權留給公司骨干，同時將10%留給公司原所有者——科海集團。通過這次收購，TCL集團第一次擁有了軟件公司。但是，TCL對開思的管理基本上沒有參與，只是充當了“土財主”的角色，這與TCL在IT企業管理上缺經驗有關。

1997年底，TCL開始著手進軍PC，終于在1998年初與臺灣的GVC公司（致福電腦，是臺灣最大的電腦OEM提供商之一。）達成協議，注資5000萬元，雙方合資組建TCL致福電腦公司，以家用電腦作為突破口，正式進軍IT的主戰場。

TCL電腦公司的目標是“3553”，即三年進入前5名，5年進入前3名。后來，GVC由于在合作上的原因推出了合資公司，但是在總經理楊偉強的帶領下，TCL電腦公司1999年經過努力已經進入行業前5名，并實現盈虧平衡，為以后的發展奠定了好的基礎。

1998年，在開思之后，TCL又投資350萬元控股了北京東通系統集成公司，致力于大型電腦網絡安全保護技術的開發和推廣，以及系統集成業務。

開思和東通在IT行業都是小公司，與TCL集團希望謀求的地位不相稱。1999年4—5月，TCL集團又先后出資收購了在網絡系統集成方面居國內領先地位的金科公司和在教育類應用軟件方面具有較強實力的翰林匯公司。TCL將東通裝進了金科公司，而對翰林匯公司的期望則是該公司的基于VCD的教育軟件可以與TCL機頂盒產品形成相互支撐的局面。

1999年7月，在深圳高交會上，TCL又通過股權互換的方式與美國NASDAQ上市的蓮花太平洋（Lotus Pacific）合作，并成為該公司的第一大股東，雙方在深圳成立合資公司，生產用于寬帶上網的Cable Modem和路由器，同時，在上海合資成立天訊公司，主營ICP業務，并將與上海廣電合作，準備發展Cable

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上網。

在上述收購活動中，一個重要的人物是嚴勇。嚴勇是北京大學計算機專業博士，斯坦福商學院MBA，在外資公司的駐華機構和對華機構任過職。嚴勇當時任TCL集團公司的項目發展部（目前該部門已經被撤消）部長，現任信息產業集團副總裁、上海天時公司的總經理，并負責香港上市的TCL國際控股的事務。

（二）信息產業集團的建立和整合

上述所有TCL在IT領域的投資，除了PC業務是公司新建、公司保持了較強的控制權（后來致福退股，TCL全資擁有）之外，其他收購來的公司基本上沒有進行很好的整合。以金科公司為例，除了李東生擔任金科公司的董事長外，TCL僅派遣了一名財務總監到金科任職。可以說，TCL集團在IT領域的這些投資還沒有發揮出整體的效應。

用李東生自己的話來說，本來希望通過在IT領域投資“布子”，這些“認了宗”的表兄弟可以在市場上發生互動，大家相互提攜，但是事實證明這種想法比較單純。李東生自己表示不知道該如何做，希望能夠請一個內行的認來把它們變成拳頭。

1999年年中，TCL集團請來著名IT經理人、前微軟中國公司總經理吳士宏到TCL集團擔任集團副總裁。1999年10月11日，TCL信息產業（集團）有限公司正式成立，吳士宏任總經理，楊偉強、嚴勇任副總經理。新成立的TCL信息產業（集團）有限公司將作為TCL集團進軍信息產業的旗艦，著手整合TCL在信息產業的已有投資，包括收購的企業和自己投資新建的PC和TCL信息技術公司等。

目前，設在深圳電子科技大廈的TCL信息產業集團的架構正在落實之中，在信息產業集團的總部共設有30多崗位，目前已經到位約20人，預計7月份末可以全面到位。由于集團公司組織的影響，信息產業集團的工作，特別是下屬企業的整合工作還沒有特別有效地進行。吳士宏能否將下屬的“表兄弟”整合起來，需要時間證明。

不過，由于吳士宏作為著名職業經理人，一方面對這些公司的整合確實有自己的想法，另一方面，個人在行業內的聲望較高，初步整合成功的可能性應該較大，但是整合的合力能夠發揮多少還不能預見。吳士宏整合這些企業的方法主要

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是文化和利益兩條紐帶。

1、在利益方面，信息產業集團成立了一個“綜合業務部”，專門負責尋找合適的項目然后把可以利用的資源整合成“解決方案”。平時大家各干各的，但是一旦需要，“綜合業務部”將通過一些大的單子使各個“表兄弟”一起獲利，也使集團的產品、服務可以迅速拓展，關鍵的是，不是給它們多找個老板，而是多找個賺前的道。

2、在文化方面，吳士宏的加入也使TCL有機會輸出自己的管理和文化。這個管理和文化已經不是原有TCL的家電管理和文化，再加上PC業務的初步成功。其他企業也開始愿意接受。TCL信息產業集團的交流增加明顯，特別是再吳士宏與它們探討內部管理、發展戰略時態度積極得多。

而不管TCL信息產業集團對內整合的結果怎樣，TCL信息產業集團自身相對于TCL集團來說也是相對獨立的。一方面，IT業確實需要與傳統家電業不一樣的文化氛圍和管理方法，相對獨立對IT業務集團的發展有益處，另一方面，相對獨立的IT業務集團又帶來了信息產業集團與整個集團 整合的新難題，并且在缺少整合的情況下，怎樣把TCL集團從傳統的家電制造和銷售廠商成功地轉變成互聯網領域的主流廠商還是疑問。

四、未來策略

2000年4月10日，TCL信息產業集團在北京舉行名為“世紀春天的旋律”的首次戰略發布會，吳士宏宣布TCL集團的下一個目標是：“從一個成功的家電制造和銷售廠商轉變成互聯網領域的主流廠商”。同時，推出了所謂“天、地、人、家，伙伴天下”的信息產業戰略。

（一）“天、地、人、家，伙伴天下”

吳士宏把TCL面向互聯網的戰略頗為“藝術化”地稱為“天、地、人、家”和“伙伴天下”，它涵蓋了面向家庭消費的互聯網內容和服務、信息產品的物流平臺、多種接入設備等三大領域。

1、所謂“天”，是指互聯網門戶與網絡增值信息服務。TCL構想自己所做的網絡門戶是與傳統ICP有很大區別的。這個門戶應該是TCL的用戶通過任何互

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聯網接入設備進入網絡的第一站，或者說，這是直接內嵌在硬件里面的一個通道。當然，通過這個通道，用戶可以到達任何傳統ICP網站。雖然具體這個平臺要怎樣運作TCL還沒有詳細的計劃，因為還缺少這方面的一些資源，特別是人。但是有了這樣一個通道，TCL的眾多用戶將可以與TCL建立一個永久的互動關系。

另外，網絡增值信息服務以后肯定會被放到這個平臺之上，構成TCL網站的“內容”。由于TCL傳統的家電銷售體系是深入到用戶家中的，所以對用戶個性化需求的了解往往比一般的ICP要準確很多。于是提供經過編輯歸類的個性化信息服務被TCL作為了一個在互聯網上的主要發展方向。而且這種服務應該是基于動態數據庫的，更具人性化的信息定制。

以上兩方面內容，TCL預計將在年內推出，從戰略角度來看，它們應該與接入設備一樣，是作為一種“非硬件”產品，來圍繞互聯網接入進行集成的。

2、所謂“地”是指把覆蓋全國的強大的家電銷售網絡改造為電子化、網絡化的專業物流配送系統，形成支撐連接互聯網與傳統商業之間的社會公用平臺。TCL將在2000年至2002年投入5億元人民幣來建設這一平臺。

這個社會公用平臺當然是有一定范圍的，預計最初開放的很有可能是TCL物流配送已經相當成熟的家電領域。實際上TCL提出的“地”的概念，目前更核心的并不在于“社會公用平臺”，而在于實現TCL自己的B2B和B2C系統，因為做到這一點，是前面提到的“天”所必須的支撐力量，也是整個TCL轉向互聯網后連接整個體系正常運轉的“鏈條”。而如果做到這一步，將其進一步拓展為“公用”就已經很容易了。

現在TCL已經有了一套商務電子體系，但是這個體系是單向的信息收集系統，不具備動態的信息流、資金流、甚至控制流同時跑起來的能力。預計明年TCL將在局部實現B2B能力。

3、所謂“人”和“家”，是指以全線互聯網接入終端設備服務于最廣泛的中國人和中國家庭。TCL稱“將從一個成功的家電制造和銷售廠商向全線互聯網接入終端設備供應商拓展”，并以互聯網接入服務為導向，加大研發與投入，將電腦、電視、無線接入設備等整合到“互聯網接入產品”這個統一的戰略

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框架之內。

“3C融合”也要面對互聯網，TCL集團要把產業方向調整到互聯網絡接入設備上來。TCL集團通過對行業定義的這種調整使自己的視野一下子寬闊起來。一方面，以前各不相干的通訊、家電和PC被“包到了一個皮兒”里面，這對以后開發和推廣TCL未來的主要產品——信息家電是大有好處的。另一方面，TCL需要更多的資源來滿足在這個大得多的新產業發展的需要。

4、“伙伴天下”實際上說的是一種合作戰略。TCL認為自己在互聯網方向上的核心優勢應該定位在IT產品應用方面的整合能力上。信息產業比任何一個行業都更強調資源的整合，因為你不可能什么都自己做好。而TCL因為與市場最接近，所以能找到市場最需要的產品，并且提供出來，但是這個產品的技術不一定是TCL的，可能里面TCL只有一些“關節技術”。TCL以后會在技術應用和整合上去爭取新的突破。把“伙伴天下”與品牌和營銷能力作為自己的核心優勢。

“伙伴天下”正是TCL集團化解新產業景框對資源需要的基本策略：說起來什么都做，實際上主要做“關節”部分，通過“關節”部分的優勢整合整個行業的資源。

5、TCL集團的信息化改造

TCL集團要實現從傳統家電制造和銷售廠商向互聯網領域的主流廠商轉變，首先要完成的就是TCL集團自身的信息化改造。

盡管1997年起，TCL集團著手建設內部的ERP系統，但是，直至今日，TCL集團內部管理的信息化程度還是很低。除了TCL銷售公司的網絡體系之間有一個單向收集信息的進、銷、存數據傳遞系統外，集團整體基本上還沒有真正實現管理的信息化。這在TCL集團收購了數家IT領域的企業之后是不正常的，所以，吳士宏也提出TCL集團自身的信息化改造方案，這在“天、地、人、家，伙伴天下”的戰略里也有表現。

吳士宏作為TCL集團的CIO，重要職責是用信息技術整合TCL內部的原有資源，這不僅僅是為了支持信息產業集團的發展，更重要的是要通過信息產業集團帶動整個TCL向信息產業邁進。而在這方面擺在第一位的就是對原有銷售網絡的45

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改造，因為這是TCL傳統資源與新戰略的第一個實打實的結合點。TCL原有的家電銷售網絡可是相當了得，上萬人的隊伍，有豐富的市場實戰經驗，但是上面還缺少一個理性的系統——計算機管理系統。但是這套系統不能說安就安，必須照顧現有的平衡，所以要按照先商務電子化（這方面TCL已經有一定基礎），再電子商務化，先建立“模型”再橫向移植的進程循序漸進。

吳士宏還是TCL集團“信息家電工作委員會”的“召集人”，任務是整合公司內部的產品。3C融合在TCL內部過去一直都合著說，分著做，以后必須要合著做。

TCL信息產業在未來一年中可能首先要做的就是開通TCL“垂直門戶”網站。因為如果真的明確資源將要向信息家電傾斜、整合TCL在各個領域的資源的話，打通互聯網是關鍵。

而且對于TCL的傳統業務來說，只有看到互聯網可以明顯為自己帶來利益的時候，這些資源往往才會積極主動地靠過來。這個問題不是TCL一個企業面臨的問題。

總的來說，吳士宏在整合TCL資源、向互聯網方向拓展的時候，并不是大刀闊斧，而是更多采用了一種穩健和“溫柔”的風格。從TCL公布的“并行策略”，即互聯網絡與傳統產業發展并行，投資與融資并行，國內與國際并行來看，可以預料在戰略大轉變之后，TCL會在局部出現一些新的亮點，這主要是要以最快的速度完成戰略部署。但是從整體角度來看，TCL的變化很可能會被分解到相當細微的地方，以至于一般人很難在短期內看到差別。

第八部分、附 錄

一、TCL集團發展大事記

? 1980 年 在惠陽地區機械局電子科的基礎上，組建惠陽地區電子工業公司，開始TCL集團的早期創業。

? 1981 年 與港商一起創辦全國最早12家合資企業之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產錄音磁帶。

? 1985 年 興辦中港合資的“TCL通訊設備有限公司”。

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? 1986 年 TCL商標在國家工商行政管理局商標局注冊。

? 1986 年 開發出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過生產鑒定并創立“TCL”品牌。

? 1989 年 “TCL”電話機產銷量雄居全國同行業第一名直至今日。? 1990 年 公司合并重組為“惠州市電子通訊工業總公司”。

? 1991 年 在上海成立第一個銷售分公司，隨后又在哈爾濱、西安、武漢、成都等地建立銷售分支機構，成為今天TCL全國性營銷網絡的早期雛形。? 1992 年研制生產TCL王牌大屏幕彩電，投放市場后一炮走紅。同時，著手導入CI系統，成為國內較早實施CIS的國有企業之一。

? 1993 年 TCL將品牌拓展到電工領域并成立“TCL電子(香港)有限公司”。? 1993 年 TCL通訊設備股份有限公司股票在深交所上市，是全國通訊終端產品企業中第一家上市公司。

? 1994 年 率先推出國內第一臺無繩電話機。

? 1995 年 公司改組為“TCL集團公司”。下設“通訊”、“電子”、“云天”三大集團。

? 1995 年 TCL通訊設備股份有限公司順利通過ISO9001國際國內雙認證，TCL電話機、TCL王牌彩電、TCL國際電工產品屢獲殊榮，TCL電話機獲國務院發展研究中心市場經濟研究所授予的“中國電話大王”稱號。

? 1996 年 TCL集團兼并香港陸氏公司彩電項目，開創國企兼并港資企業并使用國有品牌之先河。

? 1996 年 TCL集團公司被國家經貿委和中國人民銀行列入國家300戶重點發展的企業集團之一。

? 1997 年 TCL集團公司調整企業結構，撤消了三個專業集團，重組為TCL集團有限公司。

? 1997 年 TCL集團公司成為惠州市首家國有資產授權經營試點企業。? 1997 年 TCL集團公司與河南美樂集團實現強強聯合，成立河南TCL-美樂電

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子有限公司。

? 1998 年 TCL集團公司與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司，TCL介入信息業。

? 1998 年 中國進出口銀行與TCL集團公司簽訂“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信額度框架協議”，為TCL開拓海外市場，增強競爭新優勢提供有力資金支持。

? 1999年1月5日，“TCL”商標被國家工商局認定為“中國馳名”商標。? 1999年2月，TCL向市場推出“TCL”電冰箱、洗衣機，大舉進軍白色家電領域。

? 1999年3月6日，TCL集團將1999年“經營變革，管理創新”的主題定為“職業化行為年”，李東生總裁在動員大會上作了題為《認真開展職業行為教育，提升企業綜合競爭實力》的報告。

? 1999年3月29日，TCL集團躍居中國電子百強第五名，比上年的第十名前進了5名。

? 1999年4月~~5月，TCL集團大舉進軍信息產業，斥巨資控股翰林匯軟件產業公司和金科集團。

? 1999年5月7日，TCL集團在“中關村”電腦節上隆重推出中國第一款信息家電產品。

? 1999年7月1日，TCL特靈通移動通信公司成為第一家獲得國家信息產業部頒發的手機入網許可證的中國企業，并批量上市。

? 1999年7月26日，TCL愛思科微電子公司在深圳正式宣告成立，標志著TCL在核心技術領域邁出了重要一步。

? 1999年8月21日，李東生總裁作了題為《我們的目標：創建世界級的中國企業》的報告，正式提出向世界級企業邁進。

? 1999年9月19日，內蒙古TCL王牌電器有限公司宣告成立，原內蒙彩虹電視機廠無償劃撥TCL經營，探索出一條國企改革新路。

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? 1999v年10月，TCL集團成功舉辦第二界職工運動會。

? 1999年10月6日，TCL與美國Lotus Pacific公司簽訂戰略合作協議，聯手進軍internet。

? 1999年10月11日，TCL信息產業（集團）有限公司成立，前微軟公司中國區總經理吳士宏出任總經理。

? 1999年11月26日，TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市，共籌得資金10.5億港元。

? 1999年12月“TCL”品牌在99中國最有價值品牌評價中，品牌價值75.56億元，名列中國最有價值品牌第八位。

? 1999年12月27日，TCL集團在廣東省重點扶持的83家大企業集團綜合評估中名列第一位。

? 1999年12月，TCL集團技術中心被國家經貿委、財政部、海關總署及稅務總局確認為享受優惠政策的企業（集團）技術中心。

? 2000年4月，TCL信息產業集團在北京召開首次新聞發布會，推出“天地人家，伙伴天下”的信息產業發展戰略，并宣布，TCL集團要由成功的家電制造和銷售廠商向互聯網領域的主流廠商轉變。

二、TCL銷售網絡分布（省略）

第三篇：TCL集團國際化簡介

TCL集團國際化簡介

隨著市場環境的開放以及企業的發展，國際化幾乎成為每一個致力于全球市場的中國企業的重要議題。對于中國企業而言，國際化是企業長遠發展，建立全球競爭優勢的必由之路。但是這又是一個長期的過程，需要一定的時間來推進公司的發展并建立公司的競爭優勢。企業國際化對于推動中國國民經濟的發展，完善民族經濟體制和推動中國經濟結構的升級都有很重要的意義。

目前而言，中國企業國際化沒有任何的經驗可以借鑒，不同的發展模式和市場環境決定了眾多的中國企業也不能盲目模仿歐美企業的模式。中國企業只能通過自身探索的形式進行。以TCL為代表的中國企業在此方面開創了許多中國企業國際化的模式-在新興市場開拓推廣自身的品牌；在歐美市場并購成熟品牌，加上OEM、ODM戰略產品輸出。這對于其他中國企業有極大的借鑒意義。

步步為營，布局全球

TCL25年的發展歷史就是中國市場逐步開放到中國企業走向國際市場的發展史。TCL的國際化是通過三個階段來完成的：

第一階段，為TCL規模積累和品牌初創階段，此階段主要以貿易為主。從1981年TCL品牌初創到1989年TCL電話機銷量躍居全國同行業第一，從電話機的來料加工到TCL王牌大屏幕彩電的研制生產，自1993年TCL通訊設備股份有限公司在深圳證券交易所上市到1997年TCL集團成立，TCL公司的規模日益擴大，集團產品線也從彩電和電話拓展到冰箱、空調、洗衣機和移動通信、通信設備領域，作為中國消費電子產業集團的TCL初具規模。

第二階段，企業上市，發力新興市場，此為國際化的初創階段。自1998年開始，TCL在國際化經營上進行探索。1999年TCL國際控股有限公司在香港上市，從組建TCL國際事業部開始拓展海外市場，并采取“步步為營、先易后難”的發展策略，在東南亞、中東、東歐、南非等發展中國家的新興市場，以推廣TCL自有品牌產品為主，逐步建立自己的銷售網絡。到2004年止，TCL海外業務平均增長速度達到106％。

第三階段，產業并購，全球整合，完成國際化布局。對于成熟的歐美市場，TCL在積累了一定的國際化運作能力之后，并購重組了法國湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務，TCL締造了全球彩電領先企業TCL湯姆遜電子有限公司（TTE）和世界主流移動終 1

端產品供應商TCL阿爾卡特移動電話有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研發實力和國際化管理經驗，全面提升了TCL的整體競爭優勢，打通歐洲、北美市場門戶，同時也提高了TCL品牌在海內外的市場地位。2005年TCL海外市場營業收入超過本土市場營業收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。

2006年10月31日，TCL集團股份有限公司宣布對TCL多媒體的歐洲業務進行重組，終止除OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，同時啟動新的業務模式。TCL多媒體歐洲業務重組于2007年3月底如期完成，轉型后的TCL多媒體歐洲業務采取獨特的“集中精益”的業務模式，在低成本運營下面向歐洲最主流的大客戶進行銷售。

新興市場業務變化的情況介紹：待補充。

初嘗國際化成果

目前TCL集團在全球范圍內擁有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆蓋全球所有市場。TCL集團在全球各地擁有4個研發總部、18個研發中心和近20個制造基地和代加工廠，這大大加快了全球市場的技術研發和轉化速度，通過合理布局制造基地又巧妙的規避了歐美市場的技術和貿易壁壘。至此TCL集團覆蓋全球市場的業務架構得以搭建，歐美市場和新興市場將相得益彰，各產業和區域的協同效應也會慢慢發揮出來，集團國際化取得初步成果。

國際化帶來的不僅僅是企業規模的擴大，隨著TCL國際化的推進，TCL在產業地位進一步提升，這有助于獲取更多的社會資源支持，并擁有更多的條件與上下游的供應商進行談判。而全球研發和制造資源的布局和全球供應鏈體系的建立，能夠最大化的利用研發成果，規避產業和貿易壁壘，減少新市場的進入阻力，鍛造TCL在全球市場的核心競爭能力。

打造國際競爭力，任重道遠

完成全球化布局并不意味著TCL就能夠成為一個世界一流的跨國企業，要打造國際一流的競爭力，TCL集團還需要不斷在管理和經營的各個層面進行優化和改善。

首先，需要建立國際化的經營管理體制。集團需要優化管理流程和管理制度，來完善公司的管理體系，打造集團國際化經營能力。按照國際化的要求，改善企業內部組織體系和管理系統，并建立全球產業資源規劃和發展能力，從而提升公司的全球產業經營能力。同時需要國際化的人才作基礎，通過內部培養和外部引入機制，建造一個國際化的管理和經營團隊，從變化的國際市場中去學習、創新，努力了解、掌握國際經營的規則，積累國際業務經驗，從而能夠適應企業國際化發展的要求。

其次，整合和建設全球化的研發體系。通過整合產品的研發和設計中心及TCL集團原有研發體系，發揮協同效應，達到資源共享，提升公司的核心技術的研發和創新能力。

再次，需要構建具有競爭力的全球供應鏈體系。利用公司在速度、效率、成本控制這幾個方面的優勢，通過采購、制造和物流的整合，提高各環節的效率并嚴格控制和優化各區域市場的運營成本，將TCL的競爭優勢從國內延展到全球，創建全球一體的供應鏈體系。在目前全面競爭的市場環境中，通過優良的供應鏈管理能力，保持公司在成本上的領先優勢，打造TCL的核心競爭力。

最后，應該打造高端品牌產品，提高產品價值和品牌價值。通過產品設計和核心技術的提升以及高端產品的開發、銷售來提升品牌形象，并借此提升價值創造能力，增加產品附加價值。

對于TCL和眾多的中國企業來說，國際化只是一個開始，如何創建并保持企業自身長久的國際競爭力，生產世界一流的產品和創建一流的品牌將是一個長期而艱苦探索的歷程。誰能成為中國創造的全球性領導品牌？我們拭目以待。

第四篇：2012年長城集團員工績效考核細則

投資管理部績效考核細則

一、績效考核的目的：

1.不斷提高公司的管理水平、服務質量，降低生產經營成本和事故發生率，提供公司保持可持續發展的動力；

2.加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標；

3.不斷提高公司員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性；

4.建立以部門、班組為單位的團結協作、工作嚴謹高效的團隊；

5.通過考核結果的合理運用（獎懲或待遇調整、精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。

二、績效考核的原則：

1.公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。

2.定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，董事長辦公室是本制度執行的管理部門。

（1）公司對員工的考核采用每周考核方法，董事長辦公室每周將各部門考核結果公布，每月根據考核結果兌現獎懲。

（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行，董事長辦公室負責不斷對制度修訂和完善。

3.公司對員工的考核采用分級考核的辦法：考核小組考核中心負責人，中心負責人考核下屬崗位。

4.公司對員工的考核采用百分制的辦法。

5.評分標準采取3：7的辦法：本人評價占30%，上級評價70%。6.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同、所占分值比例不同。

中心負責人：定量考核70%，定性考核30%。其他崗位：定量60%，定性40%。定量考核：

A.中心負責人：部門重點工作（總經理安排的工作；每月管理層會議確定的各部門重點工作；每周考核會安排的工作；部門工作目標分解；因生產經營所需隨時增加的工作。）完成的質量和數量。

B.其他崗位：本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。

定性考核：公司行為規范（工作態度、工作能力、安全、衛生、考勤、行為準則等軟指標）。

三、組織領導

公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。

組長：

副組長： 成員： 工作職責：

1.組長負責主持每月、每周考核總結會，對上月考核工作總結，布臵下月各部門工作重點；每周的考核由每周五下午組織召開。

2.負責考核制度的討論、修改及監督實施。

3.負責各部門“定量考核”的評價。

4.負責安排各部門下周工作重點。

四、考核標準 A定量考核

根據公司生產經營情況，公司各部門、各崗位每周工作重點不同，所以考核的標準也不相同（本部門每周考核標準不同，不同部門考核標準不同）。各部門定量考核工作目標和內容根據公司生產經營及管理情況確定。

1.定量考核標準說明：（各部門崗位考核標準附后）（1）中心負責人考核項目分值比例由考核小組確定；各部門下屬崗位考核項目分值比例由部門負責人確定。確定分值比例必須科學合理，結合工作重點，不得避重就輕，否則扣相關人員10分。

（2）評分小計＝上一級評分×70%＋自評分30%（3）考核會時各部門負責人不能提出實質性工作（非日常事務性工作），則視為工作不作為，由考核會扣下周定量考核積分30分。

（4）定量考核出現重大工作失誤（給公司造成經濟損失500元以上），或存在重大安全隱患，本部門本周定量考核積分為零。

（5）考核會要確定各部門每周重點工作完成的指標：質量要

求、數量要求、完成時限、責任人等，由董事長辦公室備案。

（6）對總經理的決定、指示或公司會議精神貫徹執行情況：未執行扣30分；執行不全面，效果不明顯扣10分。

（7）下屬崗位員工出現嚴重的工作失誤或違紀行為，視給公司造成的損失或影響扣10－30分。（8）出現辦公設備事故扣10－40分。

（9）上級考核下級時要尊重客觀事實，不能受人際關系和感情的影響，不得有打擊報復的行為。否則扣相關人員20分。做評價時參照以下判斷基準：

a 工作過程的正確性

b 工作結果的有效性

c 工作方法選擇的正確性

d 工作的改進和改善

e 解決問題的能力

f 責任意識、個人品格 2.定性考核：公司全體員工執行同一標準（標準附后）3.各部門、各崗位考核標準

一、董事長辦公室考核標準：

a.公司規定的各種會議組織情況：未召開扣10分。b.公司規章制度執行情況：未按制度執行扣20分（如：員工遲到不處罰），執行力度不恰當扣10分。

c.對本部門員工績效考核工作不細致、不精確扣10分；未按公司規定進行考核扣30分。

d.未按規定的時間和要求完成工作，扣5－15分。

e.倉庫、宿舍、門衛、車輛等下屬崗位出現嚴重的工作失誤或違

紀行為，視給公司造成的損失或影響扣10－30分。

f.因生產計劃或統計工作問題影響公司正常工作運轉，扣30－50分。

g.因主觀原因未在規定的時間內完成公司各種證件的年審，扣20分。

h.管理工作不到位，扣5－20分。

1、董事長辦公室主任崗位考核標準

a.公司規定的各種會議組織情況：未召開扣10分。b.公司規章制度執行情況：未按制度執行扣20分（如：員工遲到不處罰），執行力度不恰當扣10分。

c.對本部門員工績效考核工作不細致、不精確扣10分；未按公司規定進行考核扣30分。

d.未按規定的時間和要求完成工作，扣5－15分。

e.庫房、宿舍、門衛、車輛等下屬崗位出現嚴重的工作失誤或違紀行為，視給公司造成的損失或影響扣10－30分。

f.因主觀原因未在規定的時間內完成公司各種證件的年審，扣20分。

g.人事管理工作出現失誤或漏洞，扣10分。h、法律事務工作出現失誤或漏洞，扣10分 2.人力資源專員崗位考核標準（1）勞動用工管理

ａ.根據總經理批準的計劃進行招聘。

ｂ.負責對新招聘員工的用工手續的辦理，各種證件的審核存檔。ｃ.根據公司規定負責與員工簽訂勞動合同、辦理相關保險。ｄ.負責公司勞動用工年檢。e、負責組織公司各類培訓。

未按以上規定辦理或出現工作失誤扣10分。

f、負責公司員工考勤管理，每月按時提供員工出勤表，出勤表必須實事求是，出現差錯扣10分。

g.部門負責人安排的其他工作，必須按時保質保量完成，否則扣10分。

3、總務（采購、庫管）崗位考核標準

a、勞保用品的購買、下發管理及控制工作。出現工作失誤扣5～20分。

b、.負責所保管物資（倉庫物品、原材料、成品、半成品等）的安全、防霉、防潮、防變質、防丟失。否則扣5-20分。C、.庫存物資擺放整齊、標識清楚、保持整潔（無垃圾、無灰塵、無破損、無油污），否則扣5～10分。

D、.物資收發時嚴格按照入庫單、領料單、發貨單收付，出現數量問題扣10分，私自發貨（料）扣20分。

E、.做到出入庫物資手續日清日結，不得有遺漏或差錯； ｆ.倉庫內，嚴禁無關人員入內，不能在倉庫內干私活，非工作時間及無人時須鎖緊門窗。否則每次扣10分。

g.部門負責人安排的其他工作，必須按時保質保量完成，否則扣10分。

4.保安考核標準：

ａ.公共財物、安全的管理：對私帶公司物品的人員嚴禁放行；對突發性事故（如雷雨、大風、火災等）要及時處理、上報。否則扣5～20分。

ｂ.出入公司制度的執行：公司車輛出車，要認真檢查出車單，無出車單不得放行；來訪人員需進行登記后方可進入，不嚴格執行出入司規定扣20分。

ｃ.員工考勤監督：遲到員工須通知董事長辦公室后放可進廠。不按規定執行扣20分。

ｄ.守衛人員不得空崗、睡崗、必須穿著工作服；不得帶無關人員進入守衛室，否則每次扣10分。

ｅ.夜班人員按規定進行巡邏，做好巡邏記錄，異常情況及時上報、及時處理。否則扣10分。

ｆ.認真做好收發工作，當班的報紙、刊物、信函等必須及時分發到相應部門。否則每天扣5分。ｇ.5.辦公室文員考核標準 ａ.文件、資料的管理 ①負責文件資料的打印。

②按公司規定、負責公司文件的編碼、發放、更改、歸檔、回收、銷毀、借閱等，并對文件的使用的，保管進行檢查，工作不符合標準要求或造成丟失或損壞扣5-20分。ｂ會議管理

①負責公司領導安排的會議人員的召集。②負責會議記錄的整理、打印、存檔。ｃ.出現工作失誤扣5分。

ｄ負責內勤接待，辦公室日常衛生清理。不合格扣5分。6.法律事務專員考核標準

A、按時保質保量的完成公司各類法律文書的起草、審核、修行工作，否則扣10分

B、會同公司法律顧問處理各類非訴及涉訴案件，出現因工作失誤而造成的損失，扣20分

C、公司各類經濟合同的審核，并報公司法律顧問審核，出現因個人原因延誤合同的簽訂，視情節扣20-50分

D、部門負責人安排的其他工作，必須按時保質保量完成，否則扣10分。

7、行政主管考核標準

ａ.負責公司各類文件的起草工作：按時保質保量地完成文件、制度的起草、修訂工作，否則扣10分。

ｂ.負責公司員工的績效考核工作：負責考核制度的制訂、修改和完善，負責考核結果的執行，協助各部門做好考核工作。工作

出現失誤或未按要求工作扣20分。

ｃ.負責公司對外協調工作：負責公司各種證件的年檢、相關行政部門的協調等工作。因工作失誤給公司造成損失或帶來不良影響扣20分。

D、部門負責人安排的其他工作，必須按時保質保量完成，否則扣10分。

二、投資發展中心

三、工程管理中心

四、投資發展中心

五、企業文化中心

B定性考核：由董事長辦公室根據每周（或每月）管理的重點，調整考核項目。定性考核以董事長辦公室每天（或不定期）的抽查、檢查及安全管理小組的檢查情況作為評分依據。1.總則：

（1）定性考核必須以事實說話，董事長辦公室及相關部門負責人提出優秀/較差的事實。對董事長辦公室的定性考核由考核小

組根據安全管理小組的檢查情況，及公司本周管理狀態評定。

（2）評分小計＝董事長辦公室評分×70%＋自評分30%（3）定性考核中如部門出現嚴重的違章違紀（給公司造成一定的經濟損失或造成不良影響），本部門本周定性考核積分為零。

（4）定性考核總分30分，根據定性考核標準評分。

（5）部門負責人考核與員工違紀處理的關系：責任追究按80/20比例，對違紀員工按制度進行經濟處罰，對部門負責人按本標準扣分。2.細則

（1）安全考核標準

a.安全職責：各部門要對本部門管理范圍內的設備、設施、環境等明確崗位責任，具體到人，并制定相應處罰標準。每部門（崗位）要確定安全負責人。無安全管理制度扣5分。（如：董事長辦公室要對倉庫、守衛等崗位落實安全崗位責任）

b.安全檢查：安全檢查小組要按規定進行安全檢查，否則扣組長、副組長5分；對檢查出的安全隱患未按要求整改的扣10分。c.事故處理：發生產安全事故，或安全隱患要及時處理、上報，未按公司制度執行時，扣30分。

d.安全保衛：值班人員不得脫崗、睡崗、喝酒、否則扣10分；守衛人員違紀扣5分；部門發生物品丟失事件扣10分。（2）衛生考核標準

a.制定衛生責任制，對工作環境中的門窗、地面、辦公、設備、設施等，衛生具體到人，并將責任制公布于明顯位臵。無衛生責任制扣10分。

b.物品定臵管理：對辦公用品、設備、設施、車輛等要定臵擺放，倉庫物資要定位碼放，所需物品要能立即取出；工作現場不得保留與工作無關的物品，現場臟亂差、物資放臵不合格扣5分。d.辦公場所及物品要清潔干凈，保持整潔，時刻處于無垃圾、無灰塵狀態。否則扣5分。

e.衛生打掃：每天上班前必須對辦公場所進行簡單清理，保持地面、桌面、設施干凈，物品整齊；每周進行集中徹底衛生打掃。班前不打掃扣5分，每周不打掃扣10分。

f.衛生檢查：董事長辦公室負責不定期衛生檢查，每周至少兩次，少一次扣5分；

g.檢查不合格按上述標準扣分，不合格不整改扣10分（3）考勤考核標準 a.員工遲到、早退扣5分。b.曠工扣10分。

c.未按規定請假扣10分。d會議遲到、無故曠會扣10分。

（4）行為規范

a.員工不準散布不利于員工團結的言行，不得偽造事實誣陷他人，否則當事人扣10分，部門扣10分。

b.公司員工要服從領導，服從部門負責人工作安排，不得頂撞領導，否則當事人扣20分，部門扣5分。

c.員工不得從事第二職業，否則當事人扣10分，部門扣10分。d.公司員工不得接受相關業務伙伴的禮品，否則當事人扣10分，部門扣5分。

e.日常事務性工作出現失誤，視情節扣部門5—20分。f.工作時間睡覺，扣當事人扣20分，扣部門10分。g.酒后上崗，扣當事人20分，扣部門10分。

h.工作時間打撲克、玩游戲扣當事人10分，扣部門5分。i.在公司打架、罵人者扣當事人10分，扣部門10分。l.員工要積極參加公司組織的各種活動，無故不參加，扣當事人10分，扣部門5分。

m.工作場所不得大聲喧嘩，否則每次扣5分。

n.工作時間不穿工作服、不佩戴工牌，扣當事人10分，部門5分。

C.以下情況由公司董事長辦公室從本周總分中扣除：

（1）開考核會時不能提出本部門下周實質性工作（非日常事務性工作），則視為工作不作為，扣下周定量考核積分30分。（2）無故不參加考核會或因公不能參加但未安排本部門其他人員參加，扣10分。

（3）未如實填寫《考核表》的，扣5分。

（4）對未完成考核任務（沒有及時提出合理原因及下一步工作措施）而強調客觀理由的，扣10分。

（5）每周六上交完善的考核表到董事長辦公室匯總，未按時上交的扣5分。

六、考核獎懲辦法

1.公司對中層干部的考核實行“周考核、月匯總”的辦法，每月由董事長辦公室統計出各部門本月考核積分。分為四個檔次： A類：積分95分以上 B類：積分85－95分 C類：積分75－85分 D類：積分75分以下 2.物資獎懲：

（1）對中層干部：公司中層干部工資中的職務補貼作為考核工資。

A類：按職務補貼的130%計發； B類：按職務補貼的100%計發； C類：按職務補貼的70%計發； D類：按職務補貼的30%計發。（2）對部門員工：

A類：獎勵本部門員工每人30元；D類：扣罰本部門員工每人30元。

說明：

1.加減分最高為30分，考評會有10分的權力，超過10分需經總經理批準。

表揚加分：不在計劃之內，但給公司創造出經濟效益或積極影響。部門員工受到公司通報表揚的加10分。

差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。2.自我評價：根據工作目標任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進意見。經理評價：對部門工作情況做出客觀的總結。

（4）定性考核總分30分，根據定性考核標準評分。

（5）部門負責人考核與員工違紀處理的關系：責任追究按80/20比例，對違紀員工按制度進行經濟處罰，對部門負責人按本標準扣分。

第五篇：TCL集團空調事業部簡介

TCL集團空調事業部簡介

TCL空調事業部成立于1999年，現已具備生產各式家用空調、商用空調、中央空調、移動空調和除濕機以及空調壓縮機的能力，形成綜合性專業空調產業群，擁有從研究開發、試驗設計、生產制造、過程控制，到安裝銷售、售后服務的專業團隊。TCL空調器（中山）有限公司是廣東省級技術中心、中國空調制冷企業協會副會長企業（？），擁有廣東中山和湖北武漢兩大生產基地，TCL德龍家用電器（中山）有限公司和TCL瑞智（惠州）制冷設備有限公司。目前TCL空調產品的總生產能力已超過700萬臺。

2001年，TCL集團與臺灣新寶集團下屬瑞智精機合資，在惠州設立壓縮機生產廠，年產能達600萬臺，除了滿足空調廠的需求供應，還大量銷往美國和歐洲，成為在美國銷售量第一的壓縮機供應商；2003年，由于海內外銷售的強勁增長，TCL集團擴建中山空調廠，并于2004年在武漢投資設立第二間空調廠，年產能均達到300萬臺。同時，2004年在中山增建商用空調生產廠，使空調的總生產能力超過600萬臺；2005年，TCL集團與意大利德龍集團（De’Longhi S.p.A.）合資建成全球最大的移動空調和抽濕機生產基地，年產能達到100萬臺，同時擴建商用空調廠，增加生產設備和生產線。TCL空調不僅自主擁有十數項專利技術及行業內領先的兩器配套能力，還擁有美國UL認可的實驗室，可以開展與安全、便利、可靠相關的研究；此外，TCL空調并擁有中國國家認可的實驗室（CNAL），可以開展與提高品質、生產效率、使用舒適程度等相關的研究。TCL德龍合資公司也按照歐洲標準建設實驗室，可以開展與環保、節能、高效等相關的研究。

TCL空調器（中山）有限公司本著“高起點、高技術、高水平”的原則，推行5S、六西格瑪管理，建立CPC、CRM兩個信息平臺，提高公司的管理和信息化水平。從日本、意大利、德國引進先進的生產、檢測、試驗設備，提高了公司整體硬件設施的水平。TCL空調研發人員達兩百多名，擁有符合ROHS和WEED指令系列空調產品。目前，TCL空調共擁有熱平衡實驗室、焓差室、工況室、綜合實驗室、噪音實驗室等24個實驗室，其中焓差實驗室和安全測試實驗室獲得了UL認證。

此外，公司還與國內外多家科研機構進行多渠道交流，不斷引進高新技術，積極開

發新產品，使TCL空調器（中山）有限公司的產品保持行業領先水平。TCL空調已經與杜邦公司（Dupont）簽約結為戰略伙伴，共同推進環保高效的新型制冷劑，成功開發制造出全直流高效變頻（Inverter）和定頻（Fix Speed）空調產品，達到中國、歐洲、澳洲等國家最高的能效等級。TCL德龍也已經成功開發制造出完全環保和極高效的R290制冷劑產品，能效比（EER）比普通空調產品高20%以上。

TCL空調器（中山）有限公司不斷創新，采用當今最新科技、新型材料，頻頻推出鈦金換熱器、全鋁平行流換熱器、新型直流變頻一拖多等多項行業首創的自主創新產品。TCL空調有“行業最漂亮的空調”之譽，早在2002年就已推出國內首臺彩屏柜機，2005年推出超過國家節能標準的“長效鈦金空調”，將光催化納米銀二氧化鈦復合材料嫁接到空調“兩器”的應用。目前，還推出了香檳金色鋼化玻璃面板空調，市場反響積極。

作為TCL集團的戰略產業，自公司成立以來，以強大的TCL品牌為依托，TCL空調獲得高速增長，被譽為“國內空調行業發展最快的品牌”。TCL空調不僅躋身國內主流品牌，并且遠銷東南亞、歐洲、南非、南美、北美等國家和地區，是意大利、澳洲等地“中國制造”的第一品牌。作為國內空調行業的領先企業，TCL空調已經在全球空調市場建立了相應的競爭優勢，成為TCL集團國際化的代表產業之一。

公司大事記：

1999年10月 TCL集團有限公司正式進入空調業，成立空調事業部。

1999年12月23日 TCL空調產品正式上市銷售。

2000年12月 TCL家電海外銷售中心正式成立。

2000年12月28日 TCL空調器（中山）有限公司正式成立，成為國內空調產業中心之一。

2001年4月16日 TCL瑞智（惠州）制冷設備有限公司成立，成為國內重要壓縮機生產廠家之一，現年產能達500萬臺。

2003年5月TCL空調斥資1億元正式進軍中央空調領域，在廣東中山成立獨立的商用空調制造基地經過后期擴建，產值達到6個億。

2003年12月

2004年12月

2005年3月TCL空調內外銷實現80萬套，外銷達20萬套。TCL空調內外銷售實現150萬套，外銷達60萬套。TCL空調武漢工業園正式投產，TCL空調產能達到600萬套。

2005年12月

2006年1月TCL 空調05內外銷售實現190萬套，外銷達90萬套。TCL德龍家用電器（中山）有限公司正式投產，年產能達100萬臺

TCL空調與杜邦宣布建立戰略合作伙伴關系。2006年8月23日

所獲榮譽：

2001年1月

2002年7月

2004年

2004年

2005年獲國家質量技術監督局頒發的產品質量免檢證書。獲中國環境標志產品。獲中標認證中心、CNAB機構聯合認可的中國節能產品認證。被業界譽為成長最快的空調。在“2004年中國十大影響力品牌”的評選中，TCL空調器（中山）有限公司榮獲了《中國品牌建設十大杰出企業》和《中國空調十大暢銷品牌》兩大獎項。2005年

2005年

2006年

2007年鈦金空調獲得中央電視臺 “2004 產品創新設計”的入圍產品。TCL空調測試中心實驗室獲得國家實驗室CNAL認證。獲DNV挪威船級社認證證書。獲《中國名牌》稱號。