第一篇：TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理(心得體會(huì))

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

案例分析（心得體會(huì)）

專業(yè)：專升本工商管理 姓名：張瑤 學(xué)號(hào):201387072018

通過(guò)對(duì)本案例的學(xué)習(xí)，我的體會(huì)頗深！

首先，我明白了一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)，必須對(duì)自我進(jìn)行分析，運(yùn)用SWOT分析法，了解自身所具備的的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，以及外部環(huán)境會(huì)給自己帶來(lái)的機(jī)會(huì)及威脅，所謂知己知彼，百戰(zhàn)百勝，只有在了解了自己和對(duì)方之后，才能在以后的戰(zhàn)場(chǎng)上游刃有余。而在自我分析時(shí)，要從多方面多角度客觀的分析，不能單看一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)潛力，品牌效應(yīng)，企業(yè)文化，人才，管理體制，客戶群體，市場(chǎng)份額，以及政府政策等都必須考慮在內(nèi)。

其次，我明白了，在進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，切入點(diǎn)必須選擇正確，必須了解以怎樣的方式進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)更有利于企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)槿f(wàn)事開(kāi)頭難，一旦切入點(diǎn)選擇正確了，那么后面的事也就會(huì)順風(fēng)順?biāo)恕＿@個(gè)時(shí)候，不僅要考慮到所選切入點(diǎn)占有的市場(chǎng)份額，也要考慮到其存在的市場(chǎng)潛力，以及與本有品牌的聯(lián)系。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的存在形式所選擇的合作伙伴也是很重要的，因?yàn)闀?huì)牽扯到企業(yè)文化的不同，組織結(jié)構(gòu)的不同等，這些關(guān)系如果處理不好的話，那么在未來(lái)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很大的影響，使其產(chǎn)生損失。

第三，一個(gè)企業(yè)不是說(shuō)任何時(shí)候想進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)就可以進(jìn)的，而是要看時(shí)機(jī)是否成熟，企業(yè)是否具備進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)的能力。那么，首先就要看這個(gè)企業(yè)是否有一定的基礎(chǔ)使得其可以進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)？其次，該產(chǎn)業(yè)與企業(yè)原先的產(chǎn)業(yè)是否有聯(lián)系？是否會(huì)為其帶來(lái)好處？最后，市場(chǎng)上是否有足夠的需求？而要進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的話也要選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎY(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，瞄準(zhǔn)行業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)期，適時(shí)進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)。并且，對(duì)于新產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)的研發(fā)是相當(dāng)重要的，所以應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)等軟實(shí)力，增強(qiáng)其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。并要時(shí)時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略方案，從而制定出自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

第四，我明白了一個(gè)企業(yè)，在一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展初期，是應(yīng)該只專注于某一領(lǐng)域的，就像一顆大樹(shù)，只有將枝干長(zhǎng)壯長(zhǎng)粗，有了足夠的抵御能力，才有可能長(zhǎng)出其他細(xì)小枝干，從而枝繁葉茂，企業(yè)的生存也是同樣道理。

最后，我學(xué)到了當(dāng)一個(gè)企業(yè)新進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，那么他的組織結(jié)構(gòu)也是要重新設(shè)計(jì)的。首先要完善和明確組織部門的職責(zé)和分工。其次，應(yīng)利用以往的生產(chǎn)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，第三，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)，制造出不同的工作環(huán)境，最后，其組織結(jié)構(gòu)必須符合企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

這些就是通過(guò)對(duì)本案例學(xué)習(xí)之后我的心得。

第二篇：TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

作

者：金游 專 業(yè)：工商管理 班 級(jí)：09秋工商二班 學(xué) 號(hào)：0943001452117 指導(dǎo)教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

TCL集團(tuán)的發(fā)展及戰(zhàn)略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽(yáng)光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會(huì)議室里的李東生卻絲毫沒(méi)有感受到這已經(jīng)來(lái)臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節(jié)奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團(tuán)的過(guò)去，現(xiàn)在以及將來(lái)。身為TCL集團(tuán)的總裁，李東生對(duì)集團(tuán)的發(fā)展擔(dān)負(fù)著非常重大的責(zé)任。目前，TCL正處在一個(gè)新的發(fā)展起點(diǎn)上。幾年前TCL提出進(jìn)入中國(guó)電子五強(qiáng)的目標(biāo)，去年就已實(shí)現(xiàn)。李東生的信心備受鼓舞，對(duì)TCL的發(fā)展也寄予了更高的期望:TCL應(yīng)該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業(yè)的代表，李東生對(duì)它的目標(biāo)不僅僅是世界電子五百?gòu)?qiáng)，還有更宏大的使命。TCL自去年進(jìn)軍IT，準(zhǔn)備5億元的投資計(jì)劃，現(xiàn)已投資了2億元，在IT領(lǐng)域已全面鋪開(kāi)，并且制定了“3553計(jì)劃”，即創(chuàng)業(yè)三年(到2001年)，信息產(chǎn)品市場(chǎng)占有率進(jìn)入國(guó)內(nèi)IT五強(qiáng)，五年(到2003年)進(jìn)入三強(qiáng)。TCL在IT方面的戰(zhàn)略舉措將告一段落，李東生覺(jué)得很有必要在高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部開(kāi)個(gè)戰(zhàn)略會(huì)。下午，集團(tuán)和各公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都將聚集在這個(gè)會(huì)議室里，重點(diǎn)討論TCL的IT戰(zhàn)略及整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展模式。李東生一早就來(lái)到了會(huì)議室，準(zhǔn)備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團(tuán)的發(fā)展

TCL集團(tuán)總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發(fā)展起來(lái)的大型國(guó)有跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。1998年TCL集團(tuán)資產(chǎn)總額58億元，凈資產(chǎn)18·7億元，在1999年信息產(chǎn)業(yè)部頒布的全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第五(見(jiàn)附表1)。

TCL集團(tuán)的早期雛形是1980年的惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司。1981年，惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司與港商一起創(chuàng)辦了全國(guó)最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，次年開(kāi)發(fā)出我國(guó)最早的揚(yáng)聲免提按鍵式電話機(jī)，通過(guò)了生產(chǎn)定型鑒定并創(chuàng)立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機(jī)產(chǎn)銷量雄居全國(guó)同行業(yè)第一。TCL電話機(jī)的成功為TCL集團(tuán)積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機(jī)上獲利三四千萬(wàn)元，投資兩千萬(wàn)元進(jìn)軍彩電行業(yè)。彩電行業(yè)當(dāng)時(shí)的背景是供過(guò)于求，全國(guó)100多條生產(chǎn)線，幾十個(gè)品牌，國(guó)家不再批準(zhǔn)設(shè)立新的彩電廠。而原來(lái)在80年代建立的生產(chǎn)線絕大部分只能生產(chǎn)21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產(chǎn)25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進(jìn)口品牌占百分之八十幾的市場(chǎng)份額。當(dāng)時(shí)進(jìn)口品牌在國(guó)內(nèi)沒(méi)辦廠，走私貨居多，價(jià)格很貴。1992年大屏幕彩電市場(chǎng)增長(zhǎng)率超過(guò)25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機(jī)會(huì)，通過(guò)這個(gè)增長(zhǎng)很快的分支，很快形成了局部?jī)?yōu)勢(shì)。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業(yè)。但在開(kāi)始的幾年里，TCL彩電并沒(méi)有自己的生產(chǎn)基地，而是通過(guò)OEM方式來(lái)完成的。TCL首先是與國(guó)內(nèi)的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)中有代表性的中心城市，進(jìn)行有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當(dāng)時(shí)，一家著名的跨國(guó)公司主動(dòng)提出與TCL電子集團(tuán)合資意向，但條 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

件是必須由其控制和使用其商標(biāo)，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當(dāng)時(shí)身為TCL集團(tuán)總裁的李東生為了開(kāi)創(chuàng)自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團(tuán)為把品牌牢牢掌握在自己手中，經(jīng)過(guò)協(xié)商，與香港長(zhǎng)城集團(tuán)各投資50%，組建了惠州王牌視聽(tīng)電子股份有限公司。長(zhǎng)城是香港一家上市公司，且在惠州建有長(zhǎng)城工業(yè)村，擁有現(xiàn)代化彩電生產(chǎn)線，有多年生產(chǎn)彩電、音響等家電產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和一定的海外市場(chǎng)。長(zhǎng)城主要為海外客戶做來(lái)料加工，彩電產(chǎn)品沒(méi)有自己的品牌，但渴望進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，卻又缺乏獨(dú)立的開(kāi)拓能力。TCL電子集團(tuán)正好利用長(zhǎng)城的資金、技術(shù)和設(shè)備，發(fā)揮自己TCL的品牌效應(yīng)和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國(guó)同行第六位，大屏幕彩電銷量全國(guó)第一。然而到了1996年3月，長(zhǎng)城電子集團(tuán)控股權(quán)由于競(jìng)購(gòu)者高價(jià)收購(gòu)，使TCL面臨“無(wú)米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達(dá)成協(xié)議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項(xiàng)目，從此走上了資本經(jīng)營(yíng)的道路。1997年，TCL與河南新鄉(xiāng)美樂(lè)彩電因?yàn)檎劶庸さ氖拢p方的老總坐到了一起。當(dāng)時(shí)美樂(lè)彩電工尋找廠家聯(lián)合，TCL與它一拍即合，注資6000萬(wàn)，成立了河南TCL一美樂(lè)電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產(chǎn)能力迅速增加2倍，達(dá)到年產(chǎn)300萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力。目前，家電已是TCL集團(tuán)有限公司下屬最大的產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)各種家用電器產(chǎn)品，其中TCL王牌彩電是目前集團(tuán)公司利潤(rùn)的主要來(lái)源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業(yè)于華南工學(xué)院(華南理工大學(xué)前身)無(wú)線電專業(yè)。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術(shù)員。后來(lái)調(diào)任惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部部長(zhǎng)，參與洽談和籌建合資企業(yè)。作為引進(jìn)部部長(zhǎng)，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個(gè)公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個(gè)很小的公司，很短時(shí)間就在香港上市，股票翻了番，當(dāng)時(shí)1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬(wàn)元。如此大的反差讓李東生覺(jué)得，IT所孕育的商機(jī)和獲利機(jī)會(huì)與傳統(tǒng)行業(yè)無(wú)法比擬。當(dāng)時(shí)，Juko正要在國(guó)內(nèi)找一個(gè)合作者，TCL于是拿出60萬(wàn)元，參股5%，成立了壽華科學(xué)園。李東生對(duì)壽華科學(xué)園投入了相當(dāng)大的熱情，從工廠的設(shè)計(jì)到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進(jìn)入IT行業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)。到了1993年，壽華內(nèi)部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生了變化:香港在主機(jī)板制造等方面已經(jīng)喪失優(yōu)勢(shì)，臺(tái)灣企業(yè)大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺(jué)到壽華的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。碰巧有公司對(duì)壽華感興趣，李東生借勢(shì)將TCL手上的壽華股份全部轉(zhuǎn)讓給這家公司。此次波折沒(méi)能挫傷李東生從事IT的積極性。他認(rèn)為選擇IT的方向沒(méi)有錯(cuò)，但時(shí)機(jī)很重要。

1997年，TCL集團(tuán)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，全國(guó)各ERP廠商競(jìng)標(biāo)這筆生意，開(kāi)思是其中一個(gè)ERP軟件供應(yīng)商。接觸中，開(kāi)思表達(dá)了想讓TCL，收購(gòu)的意思。TCL于是出資700萬(wàn)元，將開(kāi)思100%的股份全都買了下來(lái)，然后出讓39%的股份給開(kāi)思員工，再給科海(開(kāi)思原來(lái)的股東)保留了10%股權(quán)。同年，TCL還收購(gòu)了作系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的東通公司。湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

1998年年初，TCL人認(rèn)為隨著數(shù)字化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及，電視、電話、電腦三網(wǎng)合一的趨勢(shì)不可阻擋。3C產(chǎn)業(yè)的融合給TCL帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇(見(jiàn)附圖1)。TCL產(chǎn)品的用戶大都是家庭和個(gè)人，換言之即是不同形態(tài)的面向家庭的信息終端產(chǎn)品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績(jī)，而惟有電腦這一塊卻尚無(wú)良好建樹(shù)。時(shí)至1998年，中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)十余年的高速發(fā)展，日趨成熟。1994年，中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額為407·4億元，1997年達(dá)到1300億元。三年時(shí)間IT市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)了三倍多，每年的增長(zhǎng)率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務(wù)均以較高速度增長(zhǎng)(見(jiàn)附圖

2、表2)。

IT行業(yè)在申國(guó)處于高速增長(zhǎng)階段，其市場(chǎng)容量發(fā)展的潛力是巨大的，大市場(chǎng)孕育著大機(jī)會(huì)。TCL主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且發(fā)展空間有限。TCL為開(kāi)拓未來(lái)新型的家電產(chǎn)業(yè)一家庭信息終端產(chǎn)業(yè)作全方位的準(zhǔn)備，認(rèn)為必須在IT行業(yè)有一立足之地。IT產(chǎn)業(yè)將是TCL集團(tuán)未來(lái)三大軸心產(chǎn)業(yè)之一，也是TCL集團(tuán)未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。基于這樣的認(rèn)識(shí)，TCL決定進(jìn)入lT行業(yè)。但I(xiàn)T行業(yè)有硬件、軟件、信息服務(wù)等領(lǐng)域。硬件又可分為PC、外設(shè)等。TCL要進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，具體如何切入，如何結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，這兩個(gè)問(wèn)題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進(jìn)入lT行業(yè)的切入點(diǎn)。l997年全國(guó)銷售PC350萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)率為66·7%，其中臺(tái)式PC機(jī)占92%份額。臺(tái)式PC機(jī)中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長(zhǎng)。在家用PC這一塊，只有聯(lián)想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于聯(lián)想。TCL認(rèn)為切入家用電腦這一塊，可以運(yùn)用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過(guò)家用電腦切入IT行業(yè)，并取得了一定的成功。

不過(guò)，TCL集團(tuán)內(nèi)部也有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品應(yīng)是TCL進(jìn)入IT的一個(gè)切入點(diǎn)。TCL通訊是TCL集團(tuán)有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一，主要從事通訊設(shè)備和移動(dòng)通訊設(shè)備的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)已成為中國(guó)乃至亞洲最大的電話饑生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)900多萬(wàn)部，被國(guó)務(wù)院有關(guān)單位授予“中國(guó)電話大王”的稱號(hào)。在TCL電話機(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，TCL集團(tuán)還致力于其他高新技術(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目的投資發(fā)展。在通訊部門里，TCL已積累了相當(dāng)?shù)娜瞬藕徒?jīng)驗(yàn)，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來(lái)源可以從股市中獲得。1998年，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的市場(chǎng)非常迅速，在中國(guó)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)信息化建設(shè)的惟進(jìn)，Internet的快速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)將成為中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度最高的產(chǎn)品領(lǐng)域(見(jiàn)附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺(tái)灣GVC公司備注資5000萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立了TCL致福電腦公司，進(jìn)入家用PC領(lǐng)域。GVC創(chuàng)立于中國(guó)臺(tái)灣，主要是通過(guò)OEM方式生產(chǎn)、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個(gè)人電腦制造有多年經(jīng)驗(yàn)，曾為HP、PackardEell等國(guó)際著名的電腦公司以O(shè)EM方式加工產(chǎn)品。在該合作中，TCL負(fù)責(zé)采購(gòu)零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標(biāo)，再經(jīng)由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時(shí)，TCL致福電腦公司將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化作為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，申請(qǐng)注冊(cè)了國(guó)內(nèi)第一個(gè)服務(wù)品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，規(guī)章制度和管理體系，培養(yǎng)客服工程師和客服管理人員，規(guī)范服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推出有吸引力的特色服務(wù)，樹(shù)立服務(wù)口碑，全力促進(jìn)TCL電腦銷售。

TCL兼并開(kāi)思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優(yōu)秀的IT企業(yè)加入到TCL集團(tuán)的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國(guó)十大系統(tǒng)集成商之一的金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

金科集團(tuán)公司創(chuàng)建于1992年，總注冊(cè)資金為5168萬(wàn)元，是一家以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成為核心，致力于發(fā)展中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司市場(chǎng)總部位于北京，技術(shù)基地設(shè)于福州，進(jìn)出口基地設(shè)于香港，并在全國(guó)大中城市設(shè)立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經(jīng)營(yíng)管理。

同時(shí)，TCL在IT行業(yè)中又出一重拳。TCL與廣州南華西實(shí)業(yè)股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達(dá)成協(xié)議，共同組建“翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司”，注冊(cè)資本5500萬(wàn)元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬(wàn)，其中1300萬(wàn)元為無(wú)形資產(chǎn)，占41·8%股份 TCL :共2200萬(wàn)元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬(wàn)元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權(quán))，24家合作分公司，總部設(shè)在北京，采用事業(yè)部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)有限公司的經(jīng)營(yíng)管理仍由原管理層負(fù)責(zé)。

TCL在IT領(lǐng)域一連串的動(dòng)作，已經(jīng)基本上構(gòu)成了TCL的信息產(chǎn)業(yè)群。

然而，TCL進(jìn)入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機(jī)會(huì)和陷講。原先預(yù)料到的，以及沒(méi)有預(yù)料到的問(wèn)題接踵而來(lái)。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國(guó)內(nèi)具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統(tǒng)的遍布全國(guó)的家用電器銷售網(wǎng)絡(luò)。(3)有營(yíng)銷、銷售經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化基礎(chǔ)。

(4)GVC在技術(shù)、產(chǎn)品、制造、采購(gòu)等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項(xiàng)資源原本以為能夠得到很好的運(yùn)用，但事實(shí)證明，GVC并沒(méi)能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個(gè)出錢的股東。TCL-GVC的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)認(rèn)為這是GVC的整個(gè)體制所造成的，TCL原先忽略了這一點(diǎn)。TCL-GVC是由GVC集團(tuán)總部來(lái)投資的，但GVC是事業(yè)部體系，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部:顯示器事業(yè)部，PC事業(yè)部(無(wú)顯示器)，無(wú)線通訊事業(yè)部和制造工廠(見(jiàn)附圖4)。GVC集團(tuán)總部并沒(méi)有資源，它的資源是它的事業(yè)部。TCL-GVC要產(chǎn)出一個(gè)完整的PC，就得跟這四個(gè)事業(yè)部逐一打交道。而事業(yè)部理所當(dāng)然地把TCL-GVC當(dāng)成了客戶。零配件的價(jià)格以及加工費(fèi)用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強(qiáng)在這種情況下經(jīng)營(yíng)TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當(dāng)大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經(jīng)嚴(yán)重地制約了TCL的IT戰(zhàn)略。TCL-GVC欲成立的時(shí)候，湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

選誰(shuí)作總經(jīng)理的問(wèn)題一直懸而未決。TCL集團(tuán)內(nèi)部對(duì)IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產(chǎn)業(yè)的主力軍，其總經(jīng)理的選擇不得不深思熟慮。其實(shí)李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營(yíng)銷的總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。楊偉強(qiáng)1989年從鄭州工學(xué)院計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后，在IT行業(yè)里做過(guò)一段時(shí)間，1994年加入TCL集團(tuán)鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時(shí)間便超額完成全年計(jì)劃任務(wù)的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強(qiáng)便被提升為TCL電器銷售公司市場(chǎng)推廣部部長(zhǎng)，后升至負(fù)責(zé)營(yíng)銷的總經(jīng)理。楊偉強(qiáng)營(yíng)銷管理水平以及IT方面的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)疑是TCL內(nèi)部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強(qiáng)的離開(kāi)將意味著什么，特別是在當(dāng)時(shí)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的情況下。李東生權(quán)衡再三，最終還是任命楊偉強(qiáng)掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問(wèn)題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業(yè)的步子邁得越大，產(chǎn)業(yè)布局鋪得越開(kāi)，TCL集團(tuán)擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)與IT相關(guān)的企業(yè)的管理。該公司董事長(zhǎng)、副總等職位的人選都已確定，總經(jīng)理職位一時(shí)還找不到合適的人選。楊偉強(qiáng)現(xiàn)已任TCL-GVC的總經(jīng)理，不能再兼任該公司的總經(jīng)理。最近，TCL引進(jìn)斯坦福大學(xué)工商管理碩士研究生嚴(yán)勇。他畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)系本科，計(jì)算機(jī)系博士研究生。他曾任職美國(guó)科藍(lán)技術(shù)發(fā)展公司總經(jīng)理、美國(guó)慧智(遠(yuǎn)東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對(duì)IT行業(yè)相當(dāng)?shù)厥煜ぁＨ欢瑥娜肆Y源上看，他屬于“空降部隊(duì)”，還需在TCL作一段時(shí)間的磨合與鍛煉。TCL在人才運(yùn)用方面的捉襟見(jiàn)肘很讓李東生苦惱。

三、技術(shù)

TCL在技術(shù)上與現(xiàn)有IT企業(yè)的差距是毋庸置疑的。技術(shù)維度對(duì)IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有至關(guān)重要的影響。

四、組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在TCL跨越多個(gè)行業(yè)，其目前公司組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)附圖5。TCL在lT方面的產(chǎn)業(yè)軍，控股的或參股約有:TCL信息技術(shù)發(fā)展公司、TCL致福、東通、開(kāi)思、金科和翰林匯，這幾個(gè)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相差很大，目枕還只能各自獨(dú)立運(yùn)行，它們之間的服務(wù)按市場(chǎng)行情進(jìn)行正常的商業(yè)結(jié)算。在這種情況下，如何還能發(fā)揮產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)群之間的支撐優(yōu)勢(shì)呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開(kāi)發(fā)信息家電應(yīng)用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來(lái)做系統(tǒng)集成，從來(lái)不負(fù)責(zé)采購(gòu)PC，現(xiàn)在它卻要負(fù)責(zé)采購(gòu)TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實(shí)施起來(lái)卻非常復(fù)雜和困難。

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五、銷售渠道

TCL集團(tuán)最核心、最堅(jiān)利的武器便是家電銷售網(wǎng)絡(luò)。按照大區(qū)域一分公司一經(jīng)營(yíng)部一分銷點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)，把網(wǎng)絡(luò)一直建到了全國(guó)各地的城鄉(xiāng)結(jié)合部。目前TCL集團(tuán)已有近300家公司和經(jīng)營(yíng)部以及6000多人的營(yíng)銷大軍，銷售觸角遍布國(guó)內(nèi)中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強(qiáng)認(rèn)為家電網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮的支持作用有限，因此TCL須重新構(gòu)筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊(duì)伍，其中直接從事?tīng)I(yíng)銷服務(wù)和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工有193人，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初步覆蓋了近60%的省會(huì)城市，并發(fā)展了近200多家基礎(chǔ)經(jīng)銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個(gè)渠道是各自發(fā)展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略思考。另外，也有人對(duì)TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見(jiàn)。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務(wù)內(nèi)容、方式上的差異，但其目標(biāo)顧客是一樣的，面對(duì)的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來(lái)印證他的想法。他建議利用TCL現(xiàn)有強(qiáng)大的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節(jié)約成本，又可以短時(shí)期內(nèi)在全國(guó)鋪開(kāi)渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家電腦銷售渠道家電化的趨勢(shì)也是一致的。

六、文化

家電行業(yè)，由于技術(shù)的相對(duì)穩(wěn)定，追求的是一種低成本的制造優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)大多采取集權(quán)式的、準(zhǔn)軍事化管理，其企業(yè)文化內(nèi)核與IT行業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)核是不一致的。IT企業(yè)非常重視創(chuàng)造軟性、寬松、彈性的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主觀能動(dòng)性。TCL對(duì)自己的企業(yè)文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強(qiáng)的開(kāi)放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國(guó)改革開(kāi)放的前沿省市，對(duì)新事物有很強(qiáng)的開(kāi)放性和接受能力。李東生性格比較開(kāi)放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分來(lái)自于五湖四海。這種文化通過(guò)機(jī)會(huì)牽引人才，通過(guò)老板的信任，層層的信任與授權(quán)，使它的擴(kuò)張能力非常強(qiáng)。李東生認(rèn)為TCL的企業(yè)文化在家電行業(yè)中是比較靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化的。然而有人認(rèn)為TCL企業(yè)文化雖然比其他家電企業(yè)更靠近IT企業(yè)的企業(yè)文化，但終究有差距。TCL進(jìn)軍IT行業(yè)，不僅面臨家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是來(lái)自于現(xiàn)有l(wèi)T企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。而且，從縱向傳遞的維度來(lái)看，TCL的文

化有集權(quán)和崇尚權(quán)威的一面，這也不利于IT企業(yè)的發(fā)展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開(kāi)思獻(xiàn)出現(xiàn)過(guò)類似的問(wèn)題。開(kāi)思企業(yè)負(fù)責(zé)人的文化、觀點(diǎn)，與TCL文化的沖突最終導(dǎo)致開(kāi)思出現(xiàn)違章操作，TCL不得已撤換總經(jīng)理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長(zhǎng)本身就是一個(gè)不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題的過(guò)程，李東生已是久經(jīng)沙場(chǎng)的領(lǐng)軍之帥。他所領(lǐng)導(dǎo)的班子非常團(tuán)結(jié)，有進(jìn)取心，而且朝氣蓬勃，對(duì)事業(yè)也特別的投入。李東生對(duì)他們非常滿意。然而，TCL發(fā)展到今天的規(guī)模，李東生又一次感覺(jué)到管理課題的挑戰(zhàn)，特別是覺(jué)得自己這個(gè)班子在戰(zhàn)略管理觀念感覺(jué)上應(yīng)有一個(gè)質(zhì)的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

有動(dòng)力，有動(dòng)力才能超越自我。下午的這個(gè)IT戰(zhàn)略會(huì)議，就是要讓大家統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確定發(fā)展戰(zhàn)略。李東生對(duì)這個(gè)會(huì)議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個(gè)問(wèn)題: 1·戰(zhàn)略重點(diǎn)

目前TCL已基本形成了3C的戰(zhàn)略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問(wèn)題。李東生也意識(shí)到高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)很不一致:有人認(rèn)為TCL的戰(zhàn)略應(yīng)該是中心式的多元化，即3C的融合點(diǎn)是發(fā)展方向，所以應(yīng)以信息家電為龍頭;有人認(rèn)為1999年中國(guó)IT市場(chǎng)環(huán)境的變化(見(jiàn)附言一)孕育著無(wú)窮的機(jī)會(huì)，況且信息家電還未形成規(guī)模，所以應(yīng)重點(diǎn)放在PC的發(fā)展上，以PC為龍頭，帶動(dòng)其他行業(yè)發(fā)展。2·IT戰(zhàn)略

目前TCL在IT行業(yè)里己全面鋪開(kāi)，從PC到軟件、系統(tǒng)集成等各領(lǐng)域都有所涉及，它的戰(zhàn)略格局跟目前聯(lián)想的格局基本上是一樣的，只是比聯(lián)想少做了代理而已。對(duì)目前TCL的IT戰(zhàn)略格局也有人表示不同的意見(jiàn)，認(rèn)為TCL在IT行業(yè)中采取全面跟進(jìn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)太大，他建議TCL及時(shí)收縮戰(zhàn)線，盡全力作好家用PC，創(chuàng)出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，有足夠能力后，再往其他部分發(fā)展。他認(rèn)為這種逐步進(jìn)入的戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小，所需資源較少，易于管理;而全面進(jìn)入IT，短時(shí)期內(nèi)能形成一個(gè)比較規(guī)模的產(chǎn)業(yè)群，但風(fēng)險(xiǎn)較大，輸出管理比較困難。3·組織構(gòu)架

目前TCL擬成立TCL信息產(chǎn)業(yè)有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(yè)(見(jiàn)附言二)到底該如何理順關(guān)系，建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)，TCL的IT企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系如何處理，都需認(rèn)真考慮。組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)還要考慮到管理的問(wèn)題:TCL如何控制被自己購(gòu)買的企業(yè)，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業(yè)和老資格的IT人。

這些問(wèn)題與意見(jiàn)李東生都非常地關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但他依然充滿信心。對(duì)于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個(gè)月來(lái)，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

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附言一

1998年，IT市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化。由于受宏觀環(huán)境的影響，1998年中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)銷售額只有1480億元人民幣，增長(zhǎng)率只有13·9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于1997年的41·3%。微機(jī)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率也只有16·6%，但家用電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)率為81·5%，成為拉動(dòng)中國(guó)微機(jī)市場(chǎng)增長(zhǎng)的上沖力量，家用電腦占微機(jī)市場(chǎng)份額擴(kuò)大到28·9%。

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中國(guó)巨大的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)吸引了幾乎所有的國(guó)外的著名的計(jì)算機(jī)公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)公司發(fā)展得非常快，例如聯(lián)想，方正，長(zhǎng)城，實(shí)達(dá)等。同時(shí)一些家電企業(yè)也相繼進(jìn)入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯(lián)想

聯(lián)想集團(tuán)在1997年成功地實(shí)現(xiàn)了中國(guó)大陸和香港兩地業(yè)務(wù)、資產(chǎn)的重組，整合后的聯(lián)想集團(tuán)形成了以“聯(lián)想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)產(chǎn)品分銷，系統(tǒng)集成、主機(jī)板及線路板創(chuàng)造等5項(xiàng)核心業(yè)務(wù)為主，I業(yè)項(xiàng)目投資和科技園兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)為輔，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的格局。

1998年，聯(lián)想提出了“應(yīng)用為本”的戰(zhàn)略，并據(jù)此制定了企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，從整體解決方案的角度重新規(guī)劃自己的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。

為適應(yīng)發(fā)展的需要，聯(lián)想對(duì)原有的業(yè)務(wù)格局作了調(diào)整，成立了六大業(yè)務(wù)公司，將原來(lái)設(shè)立的微機(jī)事業(yè)部改組為“聯(lián)想電腦公司”。1998年3月，聯(lián)想電腦公司又進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，由原來(lái)的單一事業(yè)部體制，轉(zhuǎn)向多事業(yè)部體制，成立了包括商用市場(chǎng)部、消費(fèi)市場(chǎng)部、大客戶市場(chǎng)部等按市場(chǎng)細(xì)劃后的銷售部門;成立了包括臺(tái)式電腦事業(yè)部、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、軟件事業(yè)部等按產(chǎn)品劃分的各事業(yè)部;以及南、北方生產(chǎn)基地等。建立起市場(chǎng)、制造和行政三個(gè)平臺(tái)，這種被稱之為“航母戰(zhàn)斗群”的模式適應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展的需求，為聯(lián)想電腦1998年繼續(xù)保持市場(chǎng)第一奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

原中科院計(jì)算機(jī)所經(jīng)改革重組后，將接受聯(lián)想委托，與聯(lián)想的中央研究院共同為聯(lián)想進(jìn)行前瞻性、儲(chǔ)備性技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并與聯(lián)想合作以共建技術(shù)到新中心等多種形式，不斷增強(qiáng)聯(lián)想的技術(shù)和科研實(shí)力。

方正

方正電腦歷經(jīng)3年發(fā)展，始終遵循“健康與潮流”的發(fā)展模式，連年取得優(yōu)異成績(jī)。1998年，在上海市政府、北京大學(xué)和方正集團(tuán)的全力支持下，方正電腦業(yè)務(wù)順利進(jìn)入了經(jīng)過(guò)資產(chǎn)優(yōu)化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業(yè)務(wù)為核心的上海北大方正科技電腦系統(tǒng)公司已順利運(yùn)營(yíng)。

方正電腦是方正集團(tuán)10年來(lái)起點(diǎn)最高、業(yè)績(jī)最好、成長(zhǎng)最健康、前景最燦爛的明星業(yè)務(wù)之一。在3年的發(fā)展歷程中，創(chuàng)造了多項(xiàng)國(guó)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)商品化應(yīng)用的新技術(shù)，不斷完善產(chǎn)品體系，并完成了從單純的PC產(chǎn)品供應(yīng)商向信息系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商的 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

提升。

1998年，萬(wàn)正電腦變革了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，以產(chǎn)品和各大區(qū)銷售為中心組成業(yè)務(wù)部，成立了商用臺(tái)式、家用臺(tái)式、筆記本電腦、服務(wù)器和工作站為中心的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門和以6各大區(qū)為中心的銷售業(yè)務(wù)部。銷售策略進(jìn)行了重大調(diào)整，結(jié)束了直銷，全部實(shí)行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團(tuán)計(jì)算機(jī)事業(yè)部。該事業(yè)部全面繼承北大方正計(jì)算機(jī)系統(tǒng)分公司的原有業(yè)務(wù)，而且直接負(fù)責(zé)遍布全國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。事業(yè)部的成立，標(biāo)志著方正電腦實(shí)現(xiàn)了研發(fā)——制造——營(yíng)銷——服務(wù)一體化的生產(chǎn)服務(wù)體系和總部——區(qū)域市場(chǎng)——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計(jì)劃銷售40萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)額達(dá)25億元，市場(chǎng)份額占8%，力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)第二品牌。在今后3年內(nèi)，年產(chǎn)銷量將達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)年銷售收入50億，進(jìn)入國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)排行榜前兩名。

海信

海信集團(tuán)最初是靠電視技術(shù)和視頻技術(shù)起家的，其前身是青島電視機(jī)廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團(tuán)。1996年率先從彩電業(yè)正式進(jìn)入到IT產(chǎn)業(yè)，從而引發(fā)了家電進(jìn)入IT的浪潮。現(xiàn)海信已成為PC業(yè)中頗具實(shí)力的企業(yè)之一。其發(fā)展模式如下: 1·開(kāi)發(fā)數(shù)字彩電技術(shù)，完成海信從模擬彩電向數(shù)字彩電轉(zhuǎn)型的技術(shù)準(zhǔn)備;與此同時(shí)進(jìn)行計(jì)算機(jī)技術(shù)的準(zhǔn)備和人才的儲(chǔ)備。

作為彩電廠商，海信較早就意識(shí)到數(shù)字電視的發(fā)展方向。從1992年開(kāi)始，海信開(kāi)始掌握數(shù)字電視技術(shù)信息，開(kāi)始增加對(duì)數(shù)字彩電技術(shù)的投入;從1994年開(kāi)始儲(chǔ)備計(jì)算機(jī)人才。成立了多媒體研究所進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

2、以PC為切入點(diǎn)，海信依據(jù)技術(shù)儲(chǔ)備和人才優(yōu)勢(shì)快速迸入IT產(chǎn)業(yè);直接推出自己的品牌海信電腦，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)投入。1996年。海信在PC業(yè)中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術(shù)儲(chǔ)備和品牌優(yōu)勢(shì)，很快就在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。在計(jì)算機(jī)技術(shù)方面，海信集團(tuán)加大了投入力度，大量引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人才，設(shè)立了高水平的研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時(shí)還與國(guó)內(nèi)數(shù)所大學(xué)和研究所建立了各種合作關(guān)系。

3·在海信PC形成一定規(guī)模并獲得一定優(yōu)勢(shì)后，開(kāi)始在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)開(kāi)展多種業(yè)務(wù)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)的多元化，包括代理國(guó)外品牌，研發(fā)推出海信掌上電腦，投資軟件業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)3年的努力，海信電腦已進(jìn)入國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)的前10名，在市場(chǎng)、品牌和競(jìng)爭(zhēng)力方面都取得了一定的優(yōu)勢(shì)。為了充分發(fā)揮海信集團(tuán)的種種優(yōu)勢(shì)，1998年開(kāi)始代理施樂(lè)、三洋IT產(chǎn)品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務(wù)器、筆記本電腦等產(chǎn)品領(lǐng)域。同時(shí)還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進(jìn)信息產(chǎn)業(yè)。

IBM IBM為適應(yīng)不斷變化的世界環(huán)境，面對(duì)成功道路上的各種挑戰(zhàn)，在各個(gè)方面都曾不斷地做過(guò)調(diào)整和改變。但是，從創(chuàng)業(yè)之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個(gè)人。重視機(jī)構(gòu)內(nèi)每一成員的尊嚴(yán)和權(quán)力;第二，注重顧客服務(wù)，提供冠絕全球企業(yè)的服務(wù);第三，精益求精，無(wú)論做哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)都力爭(zhēng)完美無(wú)暇。湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

近幾年，IBM重視本地化企業(yè)和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術(shù)開(kāi)發(fā)與移植;重視本地化市場(chǎng)等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。

IBM中國(guó)公司在1998年取得了三大突破:在中國(guó)的采購(gòu)總額突破10億美元，比1997年增長(zhǎng)50%;在中國(guó)的生產(chǎn)總值超過(guò)10億美元，比1997年增長(zhǎng)40%;在中國(guó)軟件、硬件的銷售和服務(wù)都保持了健康的成長(zhǎng)和利潤(rùn)。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務(wù)策略，帶給用戶成熟、實(shí)用、可靠的解決方案;借助電子商務(wù)，著力開(kāi)拓新倔起的中小企業(yè)(SMB)市場(chǎng);進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范了服務(wù)體系;加強(qiáng)對(duì)全國(guó)范圍的經(jīng)銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國(guó)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是:(1)繼續(xù)推動(dòng)電子商務(wù)的應(yīng)用，加大對(duì)電子商務(wù)解決方案開(kāi)發(fā)的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過(guò)Y2K關(guān);(3)進(jìn)一步發(fā)展與業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系;(4)繼續(xù)擴(kuò)大在中國(guó)的投資，不斷加強(qiáng)公司整體實(shí)力。PC機(jī)要從低端到高端將產(chǎn)品線拉長(zhǎng);總代理數(shù)目將會(huì)增加。

附言二

TCL在IT產(chǎn)業(yè)的投資項(xiàng)目

? 1996年，投資2000萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立了TCL美國(guó)公司，對(duì)國(guó)外最新的通信、視聽(tīng)和電腦科技進(jìn)行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬(wàn)元建立了TCL技術(shù)開(kāi)發(fā)研究中心，下設(shè)通信、視聽(tīng)和信息三個(gè)專業(yè)研究方向，主要關(guān)注3C的融合。? 1997年，投資600萬(wàn)元收購(gòu)北京開(kāi)思軟件公司。

? 1998年，與臺(tái)灣致福電腦公司合資，各出資5000萬(wàn)元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬(wàn)元控股北京京通系統(tǒng)集成公司。

? 1999年，向金科集團(tuán)注資1億元人民幣，占股比率達(dá)50%。? 1999年，投資2200萬(wàn)元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學(xué)用途

1、本案例可用于“戰(zhàn)略管理”課程 中，用 以考察和培訓(xùn)學(xué)生對(duì)進(jìn)入戰(zhàn)略、戰(zhàn)略集團(tuán)、戰(zhàn)略與組織關(guān)系、公司總體戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理過(guò)程的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓(xùn)班課中討論，以提高學(xué)員對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用能力。

討論參考題

1、TCL進(jìn)入 IT產(chǎn)業(yè)有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?

2、TCL以PC為切入點(diǎn)進(jìn)入 IT產(chǎn)業(yè)是否正確?它沒(méi)有在原來(lái)的體系上發(fā)展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學(xué)專科畢業(yè)論文

3、TCL進(jìn)入信息家電的時(shí)機(jī)是否成熟?若成熟，應(yīng)該如何進(jìn)入?

4、TCL應(yīng)在IT產(chǎn)業(yè)中全線發(fā)展，還是專注于某一領(lǐng)域?

5、TCL的IT產(chǎn)業(yè)組織構(gòu)架應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?

第三篇：TCL集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例研究1

5集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價(jià)值戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)已不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是戰(zhàn)略管理之間的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，集團(tuán)戰(zhàn)略管理是解釋企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性理念。所謂集團(tuán)戰(zhàn)略管理，就是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、生存和發(fā)展的全局謀劃進(jìn)行科學(xué)的管理，主要包括價(jià)值戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略。在21世紀(jì)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是戰(zhàn)略管理之間的競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)學(xué)者蘭比爾·斯科特稱之為“戰(zhàn)略管理的較量”。因此，tcl集團(tuán)將戰(zhàn)略管理視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、生存、發(fā)展的前提，把企業(yè)管理建立在戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，集團(tuán)戰(zhàn)略管理融于企業(yè)管理中。

一、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價(jià)值戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂價(jià)值戰(zhàn)略管理是企業(yè)主體依據(jù)自身存在作用、效應(yīng)等，對(duì)社會(huì)需要及其發(fā)展一致性的管理。世界一流企業(yè)和二流企業(yè)的分野，不僅在于資源，更在于價(jià)值集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高下。從1997年開(kāi)始，tcl集團(tuán)總裁李東升和管理層就展開(kāi)了價(jià)值戰(zhàn)略管理的謀劃。當(dāng)年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)tcl集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期5年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。當(dāng)時(shí)國(guó)企的凈資產(chǎn)回報(bào)率平均只有3%多點(diǎn)，而tcl集團(tuán)提出的是10%（環(huán)比增長(zhǎng)），而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都?xì)w政府。當(dāng)時(shí)為制定協(xié)議提出了三個(gè)原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，用增量解決存量的問(wèn)題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團(tuán)參考的標(biāo)本是聯(lián)想集團(tuán)。1993年，聯(lián)想改制時(shí)拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權(quán)，并不享有所有權(quán)。而當(dāng)時(shí)深圳比較流行的方案是國(guó)有企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)后獲得較高的獎(jiǎng)金分配權(quán)，但離享有產(chǎn)權(quán)仍很遙遠(yuǎn)。tcl集團(tuán)管理層認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的轉(zhuǎn)化僅用“現(xiàn)金形式”獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者還不夠，企業(yè)應(yīng)該爭(zhēng)取擁有自己的股權(quán)，這樣企業(yè)才有可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大轉(zhuǎn)化。1997年5月12日，協(xié)議正式出臺(tái)。由于不涉及到國(guó)有資產(chǎn)流失，同時(shí)10%的增長(zhǎng)承諾又能讓國(guó)有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認(rèn)可。經(jīng)過(guò)五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來(lái)tcl集團(tuán)的國(guó)有資產(chǎn)增長(zhǎng)了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團(tuán)給員工發(fā)認(rèn)股權(quán)證，鼓勵(lì)員工持股，員工總計(jì)拿出1.3億元認(rèn)購(gòu)股權(quán)，員工和管理層持股達(dá)42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團(tuán)0.02%股權(quán)無(wú)償轉(zhuǎn)讓給公司工會(huì)工作委員會(huì)，用于分配給管理人員和核心技術(shù)人員；然后由工會(huì)工作委員會(huì)作為委托人，將工會(huì)所持14.79%的股權(quán)作為信托財(cái)產(chǎn)，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術(shù)骨干通過(guò)工會(huì)持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立暨首屆股東大會(huì)在惠州舉行。將“tcl集團(tuán)有限公司”變更為“廣東tcl集團(tuán)股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對(duì)控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對(duì)控股大股東。同時(shí)，tcl集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過(guò)現(xiàn)金購(gòu)買的方式，合共持有tcl集團(tuán)18.38%的股權(quán)。其余股權(quán)中，tcl集團(tuán)管理層占到25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)govideo 公司，通過(guò)govideo品牌嘗試進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。tcl集團(tuán)的越南工廠在虧損了三年之后開(kāi)始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場(chǎng)份額達(dá)16.7%，當(dāng)?shù)嘏琶谌！澳苁箃cl集團(tuán)如此成功的最重要原因是它的戰(zhàn)略。”《財(cái)富》雜志評(píng)論說(shuō)，“當(dāng)海爾和聯(lián)想謹(jǐn)慎地在其國(guó)際化道路上進(jìn)行嘗試的時(shí)候，李東生已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集團(tuán)吸收合并tcl通訊的方案獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，這是中國(guó)首例吸收合并整體上市的個(gè)案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團(tuán)持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團(tuán)股權(quán)構(gòu)架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬(wàn)股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團(tuán)的股份，該比例充分考慮了流通股的權(quán)益，與其ipo價(jià)格相當(dāng)，所以得到股東大會(huì)和市場(chǎng)投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時(shí)，tcl集團(tuán)以每股4.26元發(fā)行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團(tuán)工會(huì)工作委員會(huì)與國(guó)信證券簽訂了《信托財(cái)產(chǎn)委托資產(chǎn)管理合同》，對(duì)該信托做出進(jìn)一步調(diào)整和完善。在此次集團(tuán)整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權(quán)中，有14.79%通過(guò)民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團(tuán)自然人發(fā)起人股東。而作為股權(quán)激勵(lì)的手段之一，tcl集團(tuán)旗下另一香港上市公司——tcl國(guó)際的股票期權(quán)計(jì)劃正在實(shí)施。李東生指出，此次集團(tuán)整體上市之后，期權(quán)計(jì)劃還可以延伸到內(nèi)地，在利用金融創(chuàng)新引領(lǐng)其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同時(shí)，進(jìn)一步完善一整套的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤和法國(guó)總理的注目下，李東生代表tcl集團(tuán)與國(guó)際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團(tuán)”整體上市，李東生及其管理團(tuán)隊(duì)?wèi){借各自所獲得的企業(yè)股份，瞬間成為億萬(wàn)富翁。2月16日，香港《財(cái)富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財(cái)富》雜志所推崇的2004的“亞洲經(jīng)濟(jì)人物”。這是《財(cái)富》1997年在亞洲推行這個(gè)排行榜后，第一個(gè)中國(guó)企業(yè)家獲得這樣的榮譽(yù)。在新成立的全球最大的彩電企業(yè)中，tcl集團(tuán)占有67%的股份，預(yù)期年銷售額將達(dá)35億美元，年銷售彩電1800多萬(wàn)臺(tái)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到10%。《財(cái)富》雜志評(píng)論，該協(xié)議是目前為止中國(guó)公司獲得西方企業(yè)控制權(quán)的最大并購(gòu)案之一。協(xié)議的簽署使tcl集團(tuán)有效地控制了湯姆遜公司在美國(guó)、法國(guó)、波蘭和泰國(guó)的電視機(jī)廠的運(yùn)作。根據(jù)麥肯錫的研究報(bào)告，即使是中國(guó)最好的大公司，在分銷、服務(wù)和市場(chǎng)推廣等重要企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。有評(píng)論指出，tcl集團(tuán)的國(guó)際化道路不見(jiàn)得會(huì)完全成功，但是它的成功率會(huì)非常高。其中一個(gè)原因，它有充裕的現(xiàn)金，去年它的營(yíng)業(yè)收入為282.5億元，較上年增長(zhǎng)28%，凈利潤(rùn)達(dá)5.7億元，較上年增長(zhǎng)34%。至此，tcl集團(tuán)圓滿地實(shí)現(xiàn)了價(jià)值戰(zhàn)略管理的全攻略，企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化的一次又一次突破，堪稱是戰(zhàn)略管理的精典之作，尤其是企業(yè)能夠成功地登陸于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，不能不說(shuō)是戰(zhàn)略管理智慧的豐厚回報(bào)。

二、tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理

集團(tuán)戰(zhàn)略管理所謂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是經(jīng)營(yíng)主體自身具備的、有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理方面的觀念、意識(shí)和品質(zhì)的設(shè)計(jì)與打造。它貫徹于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程，并起著主導(dǎo)作用，直接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)方式的運(yùn)用。因此，tcl集團(tuán)十分注重打造優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)理念，積極應(yīng)對(duì)21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。tcl集團(tuán)于1998年初制定了新的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念：“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”，“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，“為社會(huì)創(chuàng)造效益”。新的經(jīng)營(yíng)理念的提出，表明了tcl集團(tuán)在外部激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下對(duì)顧客提出的各項(xiàng)要求的積極響應(yīng)。“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”，就是一切以客戶需要為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)力，在經(jīng)營(yíng)觀念上牢固樹(shù)立客戶滿意和價(jià)值追尋。tcl集團(tuán)整合所有資源，承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，代表客戶的利益為客戶提供建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)等全方位的服務(wù)模式。市場(chǎng)決定企業(yè)的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務(wù)。“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，就是重視對(duì)員工的文化和技術(shù)的培訓(xùn)，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。tcl集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部把企業(yè)核心力量的專業(yè)技術(shù)人員作為自身發(fā)展的期望，并予以考慮良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)將企業(yè)每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來(lái)看待，尊重員工的人格和創(chuàng)造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業(yè)，在才智上、力量上貢獻(xiàn)于企業(yè)。“為社會(huì)創(chuàng)造效益”，就是在遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上盡可能地滿足客戶個(gè)性化和消費(fèi)價(jià)值化的需求要求，支持整個(gè)社會(huì)的物質(zhì)文明和精神文明。為此，tcl集團(tuán)不斷提升自身的經(jīng)營(yíng)層次和產(chǎn)品檔次、品位，努力促進(jìn)社會(huì)效益向更積極的方面發(fā)展。企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)客戶聯(lián)系，不斷把握自身的努力和改進(jìn)方向，而且使企業(yè)與客戶的關(guān)系更友好、更和諧。企業(yè)打造的誠(chéng)信精神和應(yīng)變能力，不僅使自身的適應(yīng)能力、響應(yīng)能力得到全面發(fā)展，而且得到了社會(huì)生產(chǎn)和社會(huì)消費(fèi)相互促進(jìn)、相互提高。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)新世紀(jì)中成功企業(yè)和不成功企業(yè)都跟經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略息息相關(guān)，由于這方面的原因很多企業(yè)壽命不超過(guò)十年。tcl集團(tuán)自己樹(shù)立、逐步培養(yǎng)的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)效用、效率、效益的影響、作用越來(lái)越大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了自己的創(chuàng)業(yè)之路。1980年，tcl集團(tuán)企業(yè)剛成立時(shí)有專業(yè)技術(shù)人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、管理現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)多元化的大型企業(yè)了。主要為五大行業(yè)：通訊，家電，信息，房地產(chǎn)以及國(guó)際電工。tcl集團(tuán)下屬二級(jí)企業(yè)共有20多個(gè)，在全國(guó)百家電子企業(yè)中排名第四位，擁有固定資產(chǎn)13億元。主導(dǎo)產(chǎn)品“tcl品牌電話”產(chǎn)銷量連續(xù)11年名列全國(guó)第一，具有年產(chǎn)1000萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力。王牌彩電銷售量居全國(guó)第三，電工產(chǎn)品銷售量居全國(guó)第三，音像制品銷售量居全國(guó)第三位。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，tcl集團(tuán)已建立了遍及全國(guó)郵電系統(tǒng)為主體的通訊產(chǎn)品銷售網(wǎng)，并以自身在全國(guó)各大中城市建立的銷售機(jī)構(gòu)為主體，建立了家電產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)下正在營(yíng)建通訊終端產(chǎn)品及計(jì)算機(jī)產(chǎn)品在全國(guó)的直屬分銷機(jī)構(gòu)，在香港和美國(guó)也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業(yè)。

三、集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究結(jié)論

本項(xiàng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究的主要結(jié)論是，tcl集團(tuán)的崛起與做大做強(qiáng)來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)涵，是價(jià)值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理。以李東生為首的tcl集團(tuán)管理層在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都適時(shí)地提出、實(shí)施了新的集團(tuán)戰(zhàn)略管理。他們根據(jù)價(jià)值轉(zhuǎn)化理論創(chuàng)造了股權(quán)、改制、上市等企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化的神奇。tcl集團(tuán)率先提出并成功實(shí)踐了“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”、“以速度沖擊規(guī)模”、“服務(wù)營(yíng)銷”等價(jià)值集團(tuán)戰(zhàn)略管理。為此，tcl聘請(qǐng)了一批資本運(yùn)營(yíng)專家，成功運(yùn)了多起并購(gòu)重組，為tcl集團(tuán)在國(guó)內(nèi)走出了一條低成本擴(kuò)張之路；tcl集團(tuán)培養(yǎng)了一批堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向、本土化創(chuàng)新的技術(shù)專家，不斷推出符合目標(biāo)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，有力促進(jìn)了tcl集團(tuán)品牌產(chǎn)品的推廣；隨著“創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的目標(biāo)確立，tcl集團(tuán)國(guó)際化人才隊(duì)伍日益壯大，境外營(yíng)銷和購(gòu)并取得了顯著成效，尤其是2002年收購(gòu)德國(guó)企業(yè)施耐德、2003年與法國(guó)湯姆遜公司重組彩電業(yè)務(wù)，使tcl集團(tuán)能迅速成為世界第一大彩電企業(yè)。tcl集團(tuán)通過(guò)ipo5.9億和原tcl通訊8145萬(wàn)股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團(tuán)既能名正言順地合理利用集團(tuán)內(nèi)的所有資產(chǎn)，資源得到最優(yōu)配置，而不致引起關(guān)聯(lián)交易，又能籌集到大量資產(chǎn)，同時(shí)國(guó)有股權(quán)比例還可以進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到國(guó)資改革的目的，以上這些分析說(shuō)明，tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理的價(jià)值戰(zhàn)略管理具有顯著的高收益和高效應(yīng)功能。

tcl集團(tuán)根據(jù)m型結(jié)構(gòu)理論和kpi約束機(jī)制，成功地開(kāi)展了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)經(jīng)營(yíng)體制呈m型結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/事業(yè)本部）被充分授權(quán)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售方面享有充分的自主權(quán)，但必須向集團(tuán)進(jìn)行業(yè)績(jī)承諾，接受kpi考核。m型結(jié)構(gòu)是相對(duì)于u型結(jié)構(gòu)而言的——u型結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中；而m型結(jié)構(gòu)是一種分析式結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中的基本單位是作為利潤(rùn)中心的半自主的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部通常都是按u型結(jié)構(gòu)來(lái)組織的。kpi考核使tcl集團(tuán)及其責(zé)任人獲得了充分的自主權(quán)，而這個(gè)自主權(quán)并沒(méi)有被集團(tuán)“私吞”，而是通過(guò)m型結(jié)構(gòu)繼續(xù)向下、向更多的單位和責(zé)任人授權(quán)，使更多人獲得了充分的自主權(quán)，也承擔(dān)了經(jīng)營(yíng)責(zé)任。正如“授權(quán)經(jīng)營(yíng)”能夠產(chǎn)生激勵(lì)一樣，對(duì)下級(jí)單位的授權(quán)和kpi考核也能夠產(chǎn)生激勵(lì)，業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，使各級(jí)員工都有了明確的預(yù)期。這樣，激勵(lì)體系就形成了——這種激勵(lì)體系發(fā)揮的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)別人的激勵(lì)。以上這些分析說(shuō)明，tcl集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)體

制和機(jī)制上的創(chuàng)新，是企業(yè)迅速壯大成長(zhǎng)的重要原因。

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其成長(zhǎng)壯大是諸多集團(tuán)戰(zhàn)略管理thldl.org.cn共同作用的結(jié)果，tcl集團(tuán)也不例外。除了價(jià)值戰(zhàn)略管理和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)還十分注重文化戰(zhàn)略管理。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化和企業(yè)行為文化。tcl集團(tuán)管理層創(chuàng)造、倡導(dǎo)的文化戰(zhàn)略管理，通過(guò)文化質(zhì)的運(yùn)作、傳播，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開(kāi)花、結(jié)果。tcl集團(tuán)提出并形成了職業(yè)經(jīng)理人的36項(xiàng)修煉等文化戰(zhàn)略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長(zhǎng)期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復(fù)較量，長(zhǎng)期斗爭(zhēng)。在文化戰(zhàn)略管理這個(gè)概念提出以前的管理理論往往強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)的外在管理，把人作為管理對(duì)象，通過(guò)外在的手段促使職工和組織加快運(yùn)轉(zhuǎn)，以達(dá)到提高效率的目的；而tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理則突出人的概念，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的思想，重視策動(dòng)科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展的人文力量，重視激發(fā)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理是一種文化管理，更是戰(zhàn)略管理的體現(xiàn)，是整個(gè)戰(zhàn)略管理中的一種精神物質(zhì)產(chǎn)品的打造，它具有文化自身的本質(zhì)規(guī)定性和特殊性；同時(shí)，它又不同于一般的企業(yè)文化，它對(duì)提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說(shuō)明，tcl集團(tuán)的文化戰(zhàn)略管理有效地實(shí)施了人本管理，它強(qiáng)調(diào)員工是企業(yè)實(shí)現(xiàn)一切目的源泉，文化戰(zhàn)略管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的承諾。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應(yīng)關(guān)注由此而給自身帶來(lái)的深刻影響，并從這些影響中關(guān)注自身的利益變化，使文化戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)過(guò)多年的集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐，tcl集團(tuán)已發(fā)展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產(chǎn)業(yè)群為一體的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)大型行業(yè)龍頭企業(yè)，初步形成了大公司的基本架構(gòu)和持續(xù)發(fā)展能力。總之，成功的企業(yè)必然得力于優(yōu)秀的價(jià)值戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理和文化戰(zhàn)略管理，tcl集團(tuán)將企業(yè)管理與戰(zhàn)略理念統(tǒng)一起來(lái)，塑造了有自己特色的集團(tuán)戰(zhàn)略管理，這是一種讓人才輩出、使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的更高層次的集團(tuán)戰(zhàn)略管理模式。tcl集團(tuán)戰(zhàn)略管理為中國(guó)企業(yè)的做大做強(qiáng)提供了創(chuàng)新的思路，也為中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

第四篇：TCL 跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略管理

TCL跨國(guó)并購(gòu)案例分析

摘要： 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)發(fā)展迅猛，從原先的國(guó)有企業(yè)為并購(gòu)先鋒逐漸形成民營(yíng)企業(yè)海外并購(gòu)浪潮。然而，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，海外并購(gòu)所遇到的重重 障礙引起了本文對(duì)海外并購(gòu)的思考，從海外并購(gòu)的動(dòng)因、支付方式和融資策略以及并購(gòu)后的整合進(jìn)行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國(guó)并購(gòu)的含義，包括中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之路簡(jiǎn)述，特別是“TCL的一個(gè)并購(gòu)成功和兩個(gè)并購(gòu)失敗”的兩個(gè)典型案例發(fā)人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構(gòu)建各階段并購(gòu)的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡(jiǎn)介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國(guó)并購(gòu)的3個(gè)典型案例，分析了并購(gòu)成功或失敗的原因，針對(duì)案例中TCL不同影響或后果進(jìn)行評(píng)價(jià)；最后提出了TCL跨國(guó)并購(gòu)的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；TCL公司；國(guó)際化；整合跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的合稱，一般是指涉及多個(gè)國(guó)家的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)之間通過(guò)現(xiàn)金、證券或其他股權(quán)安排形式來(lái)實(shí)現(xiàn)資源共享或整合、控制權(quán)轉(zhuǎn)移和提高經(jīng)濟(jì)效率等目的的企業(yè)行為。20世紀(jì)90年代以來(lái)在以跨國(guó)公司為主要載體的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國(guó)并購(gòu)日益成為對(duì)外直接投資的主要形式。中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，從2002年開(kāi)始掀起的又一波跨國(guó)并購(gòu)浪潮中，中國(guó)企業(yè)的目光開(kāi)始更多地轉(zhuǎn)向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、海爾競(jìng)購(gòu)美泰克、TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國(guó)并購(gòu)本身就是一項(xiàng)成功機(jī)率低、失敗風(fēng)險(xiǎn)大的活動(dòng)，再加上中國(guó)企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司之間的差距等原因，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后業(yè)績(jī)的不甚理想，海爾競(jìng)購(gòu)美泰克的失敗以及TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達(dá)預(yù)期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購(gòu)活動(dòng)為例來(lái)描述中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)中存在的問(wèn)題并對(duì)其進(jìn)行反思。

一． 公司簡(jiǎn)介

TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集 技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā) 技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā) 展, TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。電工四大產(chǎn)品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入九十年代以來(lái)，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國(guó)電子信息“百?gòu)?qiáng)企業(yè)”第六位，是國(guó)家重點(diǎn)扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生：“大不一定強(qiáng),但不大一定不強(qiáng)”。

二． TCL的跨國(guó)并購(gòu)歷程及分析

（一）收購(gòu)德國(guó)施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過(guò)歐盟貿(mào)易壁壘，以820萬(wàn)歐元拿下“德國(guó)三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團(tuán)的新成員，德國(guó)施耐德電子公司在德國(guó)慕尼黑喜來(lái)登大酒店舉行了開(kāi)業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國(guó)際通過(guò)新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購(gòu)了施耐德電氣，德國(guó)這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機(jī)生產(chǎn)基地。洲市場(chǎng)。施耐德在虧損中掙扎時(shí)，德國(guó)的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問(wèn)題的辦法，主動(dòng)找到ＴＣＬ，請(qǐng)其接盤，并表示會(huì)全力支持。ＴＣＬ對(duì)施耐德進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產(chǎn)，有650名員工。施耐德有3條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬(wàn)臺(tái)，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場(chǎng)主要集中在德國(guó)、英國(guó)和西班牙，旗下有兩個(gè)著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”。根據(jù)雙方達(dá)成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標(biāo)、生產(chǎn)線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時(shí)租下施耐德2·5萬(wàn)平方米的公司場(chǎng)地。雖然施耐德當(dāng)時(shí)正進(jìn)行清盤，不過(guò)ＴＣＬ國(guó)際無(wú)需為對(duì)方承擔(dān)債務(wù)。

分析：

1:“陽(yáng)光”下的跨國(guó)收購(gòu)

本次收購(gòu)最為值得人們關(guān)注的是,此前TCL集團(tuán)通過(guò)改制,內(nèi)部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經(jīng)成為公司的 大股東,長(zhǎng)期困擾中國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的體制問(wèn)題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國(guó)收購(gòu)行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長(zhǎng)期的規(guī)劃, 收購(gòu)時(shí)機(jī)的把握,收購(gòu)對(duì)象,地點(diǎn)的選擇,談判對(duì)價(jià) 的最終確定全都昭示出市場(chǎng)行為的瀟灑與自如。因此,本次并購(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價(jià)值絕非以往大型國(guó)有企業(yè)的海外擴(kuò)張所能比擬。

2．低成本代價(jià)獲取百年品牌和歐洲市場(chǎng),中國(guó)企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開(kāi)國(guó)門“請(qǐng)進(jìn)來(lái)” ,對(duì)于經(jīng)過(guò)20 多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)洗禮的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),適時(shí)適當(dāng)?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作的進(jìn)取精神,也只有這種雙向互動(dòng),才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應(yīng)。此次收購(gòu)前,TCL集團(tuán)剛與香港長(zhǎng)城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開(kāi)拓彩電及影音產(chǎn)品的海外市場(chǎng)。這次通過(guò) 把德國(guó)施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設(shè)備拓展電視機(jī)和音響的生產(chǎn)線,無(wú)疑將如虎添翼。雖然其進(jìn)軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬(wàn)歐元整合成熟的市場(chǎng)渠道,足見(jiàn)其膽略卓識(shí)和操作效率,其加大海外空間擴(kuò)張力度,增強(qiáng)行業(yè)一體化效用的意圖一覽無(wú)余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個(gè)成功的跨國(guó)并購(gòu)案例后面,我們依稀可以看到中國(guó)企業(yè)家堅(jiān)強(qiáng)但又略顯單薄的身影.如何能使中國(guó)的企業(yè)家在海外的擴(kuò)張中由“孤膽英雄”成為 真正引領(lǐng)千軍萬(wàn)馬“統(tǒng)帥”,中國(guó)的金融服務(wù)業(yè)需要迎頭趕上。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國(guó)的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策獲取暴利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。中國(guó)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個(gè)寬廣的舞臺(tái),我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達(dá)成了換股協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權(quán)轉(zhuǎn)換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團(tuán)控股也稱 TCL 國(guó)際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團(tuán)公布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過(guò)瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團(tuán)將實(shí)際擁有 TTE38.74%的權(quán)益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來(lái)說(shuō)明此次換股計(jì)劃的益處，但實(shí)際上卻成為湯姆遜擺脫此項(xiàng)虧損負(fù)擔(dān)再好不過(guò)的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當(dāng)日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國(guó)際的股價(jià)，你就可以算出來(lái)減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來(lái)了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國(guó)際 19.32%的股份，相對(duì)于其最早的出資 1.551 億歐元，簡(jiǎn)直稱得上是一次不錯(cuò)的投資。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團(tuán)發(fā)布 2006 年半財(cái)報(bào)，指出 TCL 上半年凈利潤(rùn)虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對(duì)此，集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場(chǎng)本身虧損所致。” 專家建議從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)信息披露的技巧與方式，盡量做詳細(xì)的披露，簡(jiǎn)單集中 決策發(fā)布很難說(shuō)服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認(rèn)識(shí)到的，“歐洲彩電業(yè)務(wù)是集團(tuán)扭虧為盈的關(guān)鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的 4500 萬(wàn)歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對(duì)員工的安置費(fèi) 用。事實(shí)上，這類成本在并購(gòu)的整合過(guò)程中一直處于相當(dāng)重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國(guó)工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國(guó)的五個(gè)電視制造工廠，在德國(guó)、美國(guó)、印度的三個(gè)研發(fā)中心，以及 采購(gòu)物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來(lái)大量技術(shù)的同時(shí)，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴(yán)苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務(wù)所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購(gòu)”的方式要比“資產(chǎn)收購(gòu)”的方式更好，因?yàn)楣煞菔召?gòu)不易產(chǎn)生人事震蕩，原有管理層熟悉當(dāng)?shù)貏诠きh(huán)境，問(wèn)題會(huì)大大減少。

（三）收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長(zhǎng)李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機(jī)商，全球33%左右的市場(chǎng)，品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。并購(gòu)后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購(gòu)后的虧損日益嚴(yán)重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬(wàn)歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴(yán) 重，超過(guò)了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升態(tài)勢(shì)，而合并后的 2004 年國(guó)內(nèi)手 機(jī)銷量下降了 23.3%，毛利潤(rùn)同比 下降了 58.6%。2． 并購(gòu)后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經(jīng)營(yíng)虧損就 相當(dāng)嚴(yán)重了，作為這次并購(gòu)案的 主要決策人和操盤手萬(wàn)明堅(jiān)難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當(dāng)

時(shí)震動(dòng) 極大。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開(kāi)了TCL，包 括 TCL 負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開(kāi)了，到 與法國(guó)阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了 “股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機(jī)及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。

分析：

TCL 面對(duì)雙方的文化差距或沖突，完全無(wú)力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡 化。當(dāng)合資公司 T& A 開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來(lái)了。由于 T&A 難以經(jīng)營(yíng)下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購(gòu)阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經(jīng)營(yíng)與管 理。這對(duì)雙方帶來(lái)的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 2.8 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價(jià) 幅 度 高 達(dá) 81%； 而對(duì)于 TCL 來(lái)說(shuō)，阿爾卡特 離開(kāi)之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過(guò)合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó) 際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名 立合資公司之前的三年半時(shí)間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達(dá)到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個(gè)包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有 極大的差距，可以說(shuō)南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國(guó)并購(gòu)的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開(kāi)的。

2.企業(yè)始終堅(jiān)持市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營(yíng)銷，研發(fā)緊扣市場(chǎng)，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)。TCL集團(tuán)有較強(qiáng)的市場(chǎng)發(fā)展方向判斷能力和管理運(yùn)營(yíng)不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路并沒(méi)有走太遠(yuǎn)，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國(guó)其他企業(yè)帶來(lái)了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路需要經(jīng)過(guò)深思熟慮。

參考文獻(xiàn)：

[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國(guó)并購(gòu)中的一道難題--TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國(guó)并購(gòu)：為國(guó)際化而國(guó)際化？》（來(lái)源：應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)）

[3] 李開(kāi)；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購(gòu)：動(dòng)因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購(gòu)動(dòng)因及績(jī)效分析；對(duì)外經(jīng)貿(mào)財(cái)會(huì)；2006年07期

第五篇：TCL戰(zhàn)略

［編者按］“鷹之重生”是T C L 集團(tuán)總裁李東生當(dāng)年在收購(gòu)湯姆遜與阿爾卡特之后，公司面臨巨虧，個(gè)人職業(yè)生涯危機(jī)時(shí)刻發(fā)表在公司內(nèi)部論壇上的系列反思文章。他對(duì)T C L 遭受國(guó)際化挫折的深刻檢討，得到董事會(huì)和投資者的理解，李東生本人的企業(yè)家形象也得以“涅槃重生”。

Ⅰ 一個(gè)關(guān)于鷹的故事

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類，它一生的年齡可達(dá)70 歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40 歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150 天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5 個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30 年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。經(jīng)過(guò)20 多年的發(fā)展，TCL 已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國(guó)際化企業(yè)，但過(guò)往一些支撐我們成功的因素今天卻成為阻礙我們繼續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)已成為我們最大的瓶頸。其實(shí)在2002 年我已經(jīng)非常強(qiáng)烈地意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，所以在當(dāng)年7 月15 日企業(yè)文化變

革創(chuàng)新的千人大會(huì)上我大聲疾呼推

進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，在當(dāng)年的9 月28 日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書(shū)”，在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過(guò)去了，我們?cè)谄髽I(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個(gè)國(guó)際化企業(yè)方面并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為，這也是近幾年我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)下降、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。

今年，我們?cè)俅瓮苿?dòng)文化創(chuàng)新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么以變革創(chuàng)新的見(jiàn)長(zhǎng)的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒(méi)有勇敢地面對(duì)和改變，以至今天我們面臨很大的困境，以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再次進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內(nèi)部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)

任的時(shí)候，我沒(méi)有果斷進(jìn)行調(diào)整。

另一方面，從2003 年8 月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國(guó)際化并購(gòu)重組的談判、籌建過(guò)程的復(fù)雜和艱難，以及以后運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國(guó)際化的苦戰(zhàn)之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，這些問(wèn)題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！我自己反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：

1、沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。

2、沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣并不能予以克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。

3、對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。

久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無(wú)門，許多員工也因此而離開(kāi)了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無(wú)比痛心。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過(guò)重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來(lái)真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。過(guò)往幾個(gè)月，集團(tuán)的管理組織正在發(fā)生改變，我們決心通過(guò)推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng)新從而使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過(guò)集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒ǎ晃覀円_(kāi)展新一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)存亡的頭

等大事！

《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)

展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！

Ⅱ 組織流程再造

這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；

要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過(guò)程

《鷹之重生Ⅰ》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認(rèn)同我對(duì)企業(yè)目前困難和狀況的分析，認(rèn)同我們必須要通過(guò)變革創(chuàng)新開(kāi)拓一個(gè)新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來(lái)郵件，這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺(jué)到，大家傾注在企業(yè)的感情，對(duì)企業(yè)文化創(chuàng)新活動(dòng)的認(rèn)同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅之路。這些意見(jiàn)令我感動(dòng)，也讓我在思考如何更有效地推動(dòng)企業(yè)文化變革創(chuàng)新時(shí)受到許多啟發(fā)。

就像鷹的蛻變一樣，為了能重新飛翔，她必須通過(guò)擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個(gè)非常痛苦的重生過(guò)程！若不經(jīng)過(guò)這場(chǎng)痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，過(guò)往我們?cè)S多賴以生存的機(jī)能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競(jìng)爭(zhēng)力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場(chǎng)銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；我們的供應(yīng)鏈和制造組織不再是最有效率和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體系；我們整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營(yíng)成本不斷提高，而相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力卻沒(méi)有同步增長(zhǎng)；我們對(duì)市場(chǎng)和顧客的要求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。

這次變革，最重要的任務(wù)就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競(jìng)爭(zhēng)要素，尋找有效的途徑盡快增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過(guò)程。在企業(yè)組織和流程的再造過(guò)程中，不可避免地會(huì)有組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單地為了降低成本而裁員，更不應(yīng)該主觀地設(shè)定裁員的指標(biāo)或比例，重要的是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建最有效的組織和流程。在這一過(guò)程中，要減少那些不能為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡(jiǎn)化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標(biāo)，特別要注重簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強(qiáng)我們一線業(yè)務(wù)組織的能

力。

同時(shí)，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務(wù)流程，而且能在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔(dān)責(zé)任的優(yōu)秀員工充實(shí)各級(jí)管理崗位。

近期一些員工反映在組織調(diào)整和裁員過(guò)程中，內(nèi)部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調(diào)整和裁員工作，以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績(jī)效評(píng)估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請(qǐng)廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過(guò)程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變革少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的行為。

只要我們共同努力，攜手度過(guò)這場(chǎng)痛苦的蛻變過(guò)程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！

Ⅲ 管理者必須為變革承擔(dān)責(zé)任

在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級(jí)管理干部，特別是各級(jí)高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問(wèn)題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問(wèn)題的勇氣；要有面對(duì)員工，反省和改進(jìn)自己過(guò)往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣

在《鷹之重生》這篇文章中，我坦率地剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時(shí)，我發(fā)自內(nèi)心地反省和感悟。TCL 是我的第一份工作，也幾乎是我惟一的工作。20 多年來(lái)，我和大家一起，付出了無(wú)數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這

個(gè)過(guò)程中，也形成了我們的企業(yè)文化。

大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀造成了嚴(yán)重?fù)p害，這些問(wèn)題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強(qiáng)調(diào)，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級(jí)管理干部，特別是各級(jí)高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問(wèn)題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問(wèn)題的勇氣；要有面對(duì)員

工，反省和改進(jìn)自己過(guò)往那些

不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；才有可能承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。

最近我和一些員工座談，聽(tīng)取意見(jiàn)，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見(jiàn)和給集團(tuán)寫(xiě)的建議。很多員工反映，我們?cè)S多企業(yè)主管并沒(méi)有真正地參與和推動(dòng)企業(yè)的變革創(chuàng)新，沒(méi)有反省自己在管理中的價(jià)值觀偏離和決策失誤，員工感覺(jué)不到企業(yè)的變革，對(duì)一些主管也失去了信任和尊敬。同時(shí)這次變革創(chuàng)新活動(dòng)，要改善集團(tuán)企業(yè)文化和組織氛圍。長(zhǎng)期以來(lái)，我們內(nèi)部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間資源共享困難、內(nèi)耗嚴(yán)重，只關(guān)注小團(tuán)隊(duì)或局部利益，而沒(méi)有為事業(yè)的整體成功承擔(dān)責(zé)任。我們要認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)生這些問(wèn)題的根源主要在企業(yè)各級(jí)主管。“團(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導(dǎo)的管理信條，但我們一些主管在實(shí)踐中并沒(méi)有真正落實(shí)到言行，自己都沒(méi)有這種觀念，怎能要求員工做好呢？

在2002 年7 月15 日企業(yè)文化創(chuàng)新的報(bào)告中我提到：“要解決好變革中的這些問(wèn)題，各級(jí)主管是關(guān)鍵。能否將企業(yè)價(jià)值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價(jià)值觀？文化創(chuàng)新活動(dòng)中，我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先要審視一下自己，如果你是問(wèn)題的一部分，就需要首先解決自己的問(wèn)題，否則你就失去別人對(duì)你的信任。”我認(rèn)為這個(gè)分析在今天仍然是恰當(dāng)?shù)模骷?jí)管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任，從自己做起，身體力行！

Ⅳ 員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力

每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望地離開(kāi)TCL，我都無(wú)比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過(guò)賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”

我強(qiáng)調(diào)，我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔(dān)責(zé)任，要身先士卒地帶動(dòng)企業(yè)變革創(chuàng)新。與此同時(shí)，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎(chǔ)。

從企業(yè)文化的本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是存在于一個(gè)企業(yè)里的共同信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，我們能否成功地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認(rèn)同我們要弘揚(yáng)的信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，要改變一個(gè)企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因?yàn)槲幕妮d體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應(yīng)變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉(zhuǎn)變！

回顧中國(guó)近代史，戊戌變法之所以失敗，是因?yàn)樗鼉H僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因?yàn)樗玫搅藖?lái)自草根群眾的支持和參與。我們不止一次地說(shuō)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，員工的積極性是企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動(dòng)機(jī)。所以，如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動(dòng)性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來(lái)，是每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真回答和實(shí)踐的問(wèn)題。能

很好解決這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)才能基業(yè)常青。

在TCL 多年秉持的價(jià)值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”，我相信不斷實(shí)踐這一使命是TCL 獲得員工尊敬的基礎(chǔ)，TCL 應(yīng)該而且必須通過(guò)自身的發(fā)展為員工提供一個(gè)發(fā)展的良好平臺(tái)。

但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)方面做得不盡人意。每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望地離開(kāi)TCL，我都無(wú)比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過(guò)賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反。”我始終相信，我們企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工團(tuán)隊(duì)。人的潛能巨大，我們要開(kāi)發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個(gè)金礦，我們要多給有激情、有抱負(fù)和有才能的年輕人更

多機(jī)會(huì)！

在我們倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，也是企業(yè)組織氛圍的最低標(biāo)準(zhǔn)。我們要通過(guò)良好的企業(yè)文化，建立起員工對(duì)企業(yè)的信任和忠誠(chéng)。而就目前的狀況來(lái)看，從我們的內(nèi)部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀令人堪憂，我們沒(méi)有完全得到員工對(duì)于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實(shí)名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔(dān)心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會(huì)被從技術(shù)角度予以

追蹤真實(shí)身份，而遭到打擊報(bào)復(fù)的后果。

因此，我們的首要任務(wù)是解決整個(gè)組織的信任危機(jī)問(wèn)題，有了信任才有忠誠(chéng)。在這里，我向所有員工保證，對(duì)于那些敢于發(fā)表真知灼見(jiàn)的員工，不論你是否留下了真實(shí)身份，我們都將平等而客觀地對(duì)待每一位員工。我已經(jīng)責(zé)成有關(guān)部門指派專人對(duì)員工的建議及意見(jiàn)進(jìn)行處理和督導(dǎo)整改，并為當(dāng)事人保密。而同時(shí)，我也懇請(qǐng)大家本著實(shí)事求是的態(tài)度，本著對(duì)事、對(duì)流程負(fù)責(zé)的職業(yè)和專業(yè)精神，為T C L 的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當(dāng)你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，我也考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工的意見(jiàn)和建議選編結(jié)成文化變革創(chuàng)新的冊(cè)子——《變革之芯》。我相信，有了每一位員工的積極參與和每一位員工自身的積極轉(zhuǎn)變，企業(yè)的變革絕非難事！

Ⅴ 國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必由之路

曾經(jīng)有許多人問(wèn)我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE 和TCT 這兩個(gè)國(guó)際并購(gòu)重組項(xiàng)目，我的回答是肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我們會(huì)比現(xiàn)在做得更好！

雄鷹能夠翱翔萬(wàn)里，搏擊長(zhǎng)空，贏得贊嘆，是因?yàn)樗赂摇?jiān)毅的精神！是因?yàn)樗軌蛟趶V闊的天空盡情展現(xiàn)它的力量，能夠在那個(gè)舞臺(tái)讓同類敬畏！在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)也是一樣的。我們要實(shí)現(xiàn)“受人尊敬的最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的愿景，不僅要求我們具有正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)、服務(wù)、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，我們還需要在國(guó)際

化全球經(jīng)營(yíng)的大舞臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

誠(chéng)然，目前我們企業(yè)主要的問(wèn)題和困難，似乎都和國(guó)際化有關(guān)，但是客觀冷靜地分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題大多并不是國(guó)際化帶來(lái)的，而是在我們企業(yè)內(nèi)部一直存在著，企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)使這些問(wèn)題比較集中地暴露出來(lái)，而這些問(wèn)題在我們企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須解決的。最近，我們對(duì)TTE 的現(xiàn)狀做了全面地分析，雖然業(yè)務(wù)虧損主要來(lái)自歐美業(yè)務(wù)，但要改善問(wèn)題，有80% 需要我們提升自身的系統(tǒng)核心能力。我們是能夠通過(guò)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力的，例如TCT 國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)一直很艱難，但通過(guò)并購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，TCT 的海外業(yè)務(wù)從今年一季度起就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并通過(guò)并購(gòu)重組獲得的技術(shù)、管理和渠道客戶資源，使我們成為國(guó)內(nèi)最大的GSM產(chǎn)品出口的品牌企業(yè)，國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿ΑＫ裕瑖?guó)際化不應(yīng)該成為我們業(yè)績(jī)達(dá)不到目標(biāo)的借口，相反是促進(jìn)我們競(jìng)爭(zhēng)力提高、團(tuán)隊(duì)管理能力提高的壓力和動(dòng)力！從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，我們要通過(guò)國(guó)際化的進(jìn)程解決企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題，改善我們的競(jìng)爭(zhēng)力，改善我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立全球業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和競(jìng)爭(zhēng)能力，并在這個(gè)過(guò)程中，培養(yǎng)和鍛煉我們的隊(duì)伍，形

成能夠支持企業(yè)成為中國(guó)的世界級(jí)企業(yè)的文化！

有許多人問(wèn)我，如果給我再做一次選擇，我會(huì)不會(huì)做TTE 和TCT 這兩個(gè)國(guó)際并購(gòu)重組項(xiàng)目，我的回答是肯定會(huì)做。但如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我會(huì)比現(xiàn)在做得更好！我們選擇的國(guó)際化戰(zhàn)略是正確的，但缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)業(yè)務(wù)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和困難分析不足，對(duì)歐美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和規(guī)則以及當(dāng)?shù)貑T工的文化觀念和習(xí)慣都不了解，我們可以為國(guó)際化的困難和挫折找出許多理由，但這絲毫沒(méi)有意義。就像鷹每次的搏擊要抓到獵物一樣，我們要通過(guò)總結(jié)和反思，改善和提高我們的組織能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。同時(shí)，在國(guó)際化過(guò)程中我們要繼續(xù)鞏固我們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要保持和發(fā)場(chǎng)中國(guó)企業(yè)固有的一些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們要通過(guò)國(guó)際化讓我們的企業(yè)、讓我們的產(chǎn)品和品牌在中國(guó)市場(chǎng)有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更好的市場(chǎng)地

位！

有這樣一種理論：每個(gè)人都有自己的職業(yè)生涯周期，而他所從事的產(chǎn)業(yè)也有自己的生命周期。如果人的職業(yè)生涯周期的黃金階段與所從事產(chǎn)業(yè)生命周期的黃金階段能夠重合，他會(huì)有機(jī)會(huì)取得更大的事業(yè)成就。我們正處在中國(guó)走向世界，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的重要發(fā)展階段，而我們這一代人的職業(yè)生涯黃金周期正趕上中國(guó)產(chǎn)業(yè)國(guó)際化發(fā)展的黃金周期，我們應(yīng)該把握這個(gè)良機(jī)，承擔(dān)起我們的責(zé)任，為TCL 的國(guó)際化，為中國(guó)建立起自己的世界級(jí)企業(yè)，通過(guò)實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)實(shí)現(xiàn)民族復(fù)興而努力。