第一篇：TCL集團人力資源戰略支持企業發展戰略成功的案例及論述

TCL集團人力資源戰略支持企業發展戰略成功的案例及論述

一、TCL集團簡介

TCL集團股份有限公司創立于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品的研發、生產及銷售,集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業，是全球性規模經營的消費類電子企業集團之一。秉承“為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益”的企業宗旨，發揚“敬業、誠信、團隊、創新”的企業精神,以“研制最好的產品,提供最好的服務,創建最好的品牌”三個最好作為競爭策略。

二、TCL集團初步發展歷史

1981年由惠陽地區機械局電子科分離成立“惠陽地區電子工業公司”這是TCL的前身。1985年成立中港合資的“TCL通訊設備有限公司”，初創TCL品牌。1986年TCL商標在國家工商行政管理局商標注冊。

1989年TCL電話機產銷量躍居全國同行業第一名并一直名列前茅。1997年TCL集團有限公司成立。

三、TCL集團的人力資源戰略的兩大方面

TCL的人力資源管理除了具有人力資源的一些基本職能外,還具有其自身的特點,TCL的用人之道來源于老子的“大道無術”思想,道非常道，術非常術，提出了“無術、無謀、無名、無功”的人生哲學理念，老子的思想對TCL的人力資源管理理念起到了非常重要的作用,主要體現在TCL的團隊建設和TCL的人性化管理兩方面。

團隊建設方面TCL的“大道無術”主要是指在核心團隊的管理上,讓大家圍繞一個共同的目標和遠景去努力,而不是運用權術。TCL的領導者李東生說過:“你直接管理的就是十幾個人,如果老想把人管住,你一個人想的辦法是想不過十幾個人的?！彼J為,東方文化氛圍里,大部分企業管理者對他所工作的環境、內心的實在感覺會比較看重。團隊建設關乎企業的興衰成敗，因此，必須正視現實，認識團隊價值，關注團隊動態，加強團隊學習，重視團隊建設，改善團隊運作，組建優秀團隊，再造發展優勢，促進團隊成長壯大。

人性化管理方面TCL重視企業內外最重要的資源——人，實現以“人為本位”的企業管理。馬斯洛的需求層次理論曾告訴我們:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現需求的遞增規律。當人們由低層次的需求到高層次的需求依次得到滿足之后,才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我實現。一位TCL公司基層管理人員根據實際工作情況告訴我們:“人性化的管理制度,充分體現了企業“以人為本”的管理核心,將尊重員工的地位和權利落到了實處。

四、TCL集團的人性管理

選才。TCL集團對選拔人才方面的面試實質上是讓招聘企業與應聘者的雙向溝通,雙方的地位是平等的,雙方都坦誠相待,這樣才能使雙方真實的深入的互相了解,將人性化管理引入選才中，將會選到使企業和人才雙方都滿意的合適人才,使企業和人才達到雙贏的目的。

育才。傳統的人力資源戰略將育才簡單的理解為對人的技術或技能和知識的培訓。忽視了對人才、人性的改造,強調教人怎樣做事,卻忽視了教人怎樣做人。TCL集團的高層領導和管理階層首先自己要學會做人，要有成熟的人格和健康的心理。認識到人性化的管理是企業發展的必然趨勢,才能在企業徹底地貫徹和完成人性化的人力資源戰略管理。

用才和盡才。人性化管理是企業組織化與人才人性化的配合，既要充分發揮組織中每個人的個性特點,又要在工作的一些基本方面建立起共同的行為模式，用才和盡才都充分考慮人才的個性的特點,給他合適的工作環境，使人才的個性所受的壓抑和差異化減到最小,使他的才能能夠盡情的發揮。

五、TCL王牌人力資源管理實例

TCL王牌人力資源管理體系是比較健全和完善的,人力資源部的工作重點主要是:為選擇合適人選而進行的招聘工作;實際工作業績與工作目標相比較而進行的考核工作;員工上崗前后及考核后產生培訓需求的培訓工作;結合激勵機制及考核結果所進行的工資調整、職位變動等薪酬管理工作。為此人力資源部設置了四個組:招聘組、培訓組、工資組和績效考核組。

招聘組。綜合考慮人力成本和公司現狀及發展需要進行人員需求規劃，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息,并及時進行改進和完善。

培訓組。制定公司培訓方面的管理制度和方法。培訓工作開展的原則如下：

1、培訓需求自底向上產生原則，經過工作分析的開展,各部門都知道所從事工作的任職資格,經過定期的考核評議,根據考核結果,反饋給需要進一步培訓的員工，員工通過日常工作,認識到自身的不足,提出相應的培訓需求。

2、有針對性地進行培訓的原則，培訓要有針對性,對不同層次的員工有不同內容!不同方式的培訓。

3、對培訓效果進行跟蹤的原則。

績考組。協助各部門進行員工考核，績效考核有如下基本原則:

1、明確化、公開化的原則，評議的程序和責任對全體員工公開,增加其通明度。

2、客觀評議的原則，評議時也緊緊與實際工作業績向結合,拿業績與既定標準相比較,盡量避免摻入主觀性和感情色彩。

3、同時評議原則，公司不僅組織評議小組對被評議者進行評議外,還必須首先由被評議者對自己進行自評。

工資組。輔助領導進行薪酬管理,除了基本工資外,對不同的工作性質和內容的人員采取不同的獎金方案。

六、TCL國際化戰略中的人力資源管理實例

TCL的目標是成為具有國際競爭力的世界級企業，TC建立一個真正意義上的國際公司,國際化市場的本地化人才戰略是必須要考慮和進行的。TCL集團股份有限公司人力資源總監虞躍明對TCL集團的人力資源戰略的改革有著重大的作用，也正是他幫助TCL轉型成功，蒸蒸日上。當時虞躍明剛進人力資源部時，負責TCL人力資源管理的有三個部門—人事部、勞動福利部和教育培訓部。他們進行的都是傳統的人事事務性的工作, 已不能滿足業務發展的需要, 而且也已一定程度的阻礙了業務的發展。虞躍明明顯地感覺到了這一點, 決定改變這種狀況。虞躍明將原來的三個部門合并為一個人力資源部，他始終堅持人力資源管理體系要適應并能促進國際化的發展, 而且這套體系的關鍵在干“對外能吸引有海外工作經驗和能力的人并將之保留, 對內能逐步培養國際化人才?！币谷肆Y源戰略能適應并促進企業戰略發展，除了要進行觀念上的轉變外, 還有兩方面的工作需要明確：

其一, 企業運作兼并或收購, 并不能看成是簡單的擴張, 更多應看做是一種互補, TCL在兼并中尤其要體現出這種互補性, 而其中最關鍵在于核心人員的互補, 要考慮整合后將他們放在合適的位置上。其實人力資源戰略最講究的就是將合適的人放在合適的位置上，即適配。其二, 在TCL集團化、多元化發展, 特別是國際化發展中, 確立了集團最基本的價值和標準。但每個企業、每個企業在不同的地區會有自己的文化, 同時行業不同, 行業的發展階段不同, 對總的價值下具體的判斷標準也會有不同, 所以不能用一種標誰去籠統的衡量, 需要區別對待,也就是評價一名員工時要將其放在一定的行業、崗位中。

七、明天的骨干就是你

說起針對大學畢業生的招聘工作, 虞躍明感慨地說, 看一看今天的TCL , 挑大梁做具體工作的中層管理人員幾乎都是近幾年畢業的大學生, TCL很自豪于擁有這樣一支企業發展的生力軍, 同時也會繼續引進更多的高校畢業生。

至于招聘的專業分布情況, 主要看企業的幾個產業的發展規劃來定。在招聘學生的時候,TCL十分務實, 這表現在兩個方面: 第一, 不崇尚“名牌”;第二, 不迷信學習成績。他們的招聘工作面向各重點高校的同時, 也向一般院校的優秀學生敞開大門。他們相信學習成績不代表最終潛力, 一個人的綜合素質更重要, 務實型的人才是企業最受歡迎的。

八、結語

TCL集團正是秉著以人為本的人力資源戰略，秉承“為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益”的企業宗旨。

如果說TCL走向國際化是我們事業的升華,是TCL在基業長青的道路上從優秀走向卓越必須實現的一次跨越的話，那么要想實現這樣的跨越,我們只有一種方式,就是不斷追求進步!永不滿足!精益求精的學習精神!TCL－Today China Lion－今日中國雄獅！從5000元在廣東惠州起家的惠陽電子工業公司到20世紀90年代后，連續13年以年均40％的速度增長，到2004年實現營收402.8億元人民幣，成為中國增長最快的工業制造企業之一。無論過去還是現在，李東生一再強調，企業的競爭很大程度上就是人的競爭，TCL的成功在于人力資源戰略的成功，這也讓我們深刻感受到了這頭“中國雄獅”的實力。

第二篇：TCL集團戰略管理案例研究1

5集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。

企業戰略管理理論認為，集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間的競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。美國學者蘭比爾·斯科特稱之為“戰略管理的較量”。因此，tcl集團將戰略管理視為企業競爭、生存、發展的前提，把企業管理建立在戰略管理基礎上，集團戰略管理融于企業管理中。

一、tcl集團戰略管理的價值戰略管理

集團戰略管理所謂價值戰略管理是企業主體依據自身存在作用、效應等，對社會需要及其發展一致性的管理。世界一流企業和二流企業的分野，不僅在于資源，更在于價值集團戰略管理的高下。從1997年開始，tcl集團總裁李東升和管理層就展開了價值戰略管理的謀劃。當年4月，廣東省惠州市人民政府批準tcl集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。當時國企的凈資產回報率平均只有3%多點，而tcl集團提出的是10%（環比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產都歸政府。當時為制定協議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業未來發展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團參考的標本是聯想集團。1993年，聯想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權。而當時深圳比較流行的方案是國有企業授權經營——大多數企業的經營者能在完成經營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。tcl集團管理層認為，要想實現企業價值的轉化僅用“現金形式”獎勵經營管理者還不夠，企業應該爭取擁有自己的股權，這樣企業才有可能實現價值的最大轉化。1997年5月12日，協議正式出臺。由于不涉及到國有資產流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。經過五年的飛速發展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團0.02%股權無償轉讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權作為信托財產，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團股份有限公司創立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團有限公司”變更為“廣東tcl集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現金購買的方式，合共持有tcl集團18.38%的股權。其余股權中，tcl集團管理層占到25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進入美國市場。tcl集團的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達16.7%，當地排名第三?！澳苁箃cl集團如此成功的最重要原因是它的戰略。”《財富》雜志評論說，“當海爾和聯想謹慎地在其國際化道路上進行嘗試的時候，李東生已經領導tcl大步走向世界了?！?003年9月，tcl集團吸收合并tcl通訊的方案獲得證監會批準，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團股權構架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團的股份，該比例充分考慮了流通股的權益，與其ipo價格相當，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團以每股4.26元發行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產委托資產管理合同》，對該信托做出進一步調整和完善。在此次集團整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團自然人發起人股東。而作為股權激勵的手段之一，tcl集團旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權計劃正在實施。李東生指出，此次集團整體上市之后，期權計劃還可以延伸到內地，在利用金融創新引領其產業擴張的同時，進一步完善一整套的股權激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業的協議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004的“亞洲經濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業家獲得這樣的榮譽。在新成立的全球最大的彩電企業中，tcl集團占有67%的股份，預期年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達到10%。《財富》雜志評論，該協議是目前為止中國公司獲得西方企業控制權的最大并購案之一。協議的簽署使tcl集團有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。根據麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務和市場推廣等重要企業功能領域都缺乏國際經驗。有評論指出，tcl集團的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現金，去年它的營業收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團圓滿地實現了價值戰略管理的全攻略，企業價值轉化的一次又一次突破，堪稱是戰略管理的精典之作，尤其是企業能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團戰略管理的的經營戰略管理

集團戰略管理所謂經營戰略管理是經營主體自身具備的、有關經營管理方面的觀念、意識和品質的設計與打造。它貫徹于企業經營管理活動的全過程，并起著主導作用，直接影響著企業經營戰略的制定和經營方式的運用。因此，tcl集團十分注重打造優良的經營理念，積極應對21世紀的市場競爭。tcl集團于1998年初制定了新的集團經營理念：“為顧客創造價值”，“為員工創造機會”，“為社會創造效益”。新的經營理念的提出，表明了tcl集團在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項要求的積極響應?！盀轭櫩蛣撛靸r值”，就是一切以客戶需要為導向，以市場為驅動力，在經營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團整合所有資源，承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，代表客戶的利益為客戶提供建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務等全方位的服務模式。市場決定企業的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務?！盀閱T工創造機會”，就是重視對員工的文化和技術的培訓，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發展機會。tcl集團在企業內部把企業核心力量的專業技術人員作為自身發展的期望，并予以考慮良好的發展機會，同時將企業每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業，在才智上、力量上貢獻于企業。“為社會創造效益”，就是在遵循經濟規律的基礎上盡可能地滿足客戶個性化和消費價值化的需求要求，支持整個社會的物質文明和精神文明。為此，tcl集團不斷提升自身的經營層次和產品檔次、品位，努力促進社會效益向更積極的方面發展。企業通過加強客戶聯系，不斷把握自身的努力和改進方向，而且使企業與客戶的關系更友好、更和諧。企業打造的誠信精神和應變能力，不僅使自身的適應能力、響應能力得到全面發展，而且得到了社會生產和社會消費相互促進、相互提高。

經濟學家指出，在知識經濟新世紀中成功企業和不成功企業都跟經營戰略息息相關，由于這方面的原因很多企業壽命不超過十年。tcl集團自己樹立、逐步培養的經營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠遠超過了自己的創業之路。1980年，tcl集團企業剛成立時有專業技術人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團已經發展成為集團經營國際化、管理現代化、產業多元化的大型企業了。主要為五大行業：通訊，家電，信息，房地產以及國際電工。tcl集團下屬二級企業共有20多個，在全國百家電子企業中排名第四位，擁有固定資產13億元。主導產品“tcl品牌電話”產銷量連續11年名列全國第一，具有年產1000萬臺的生產能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網絡建設方面，tcl集團已建立了遍及全國郵電系統為主體的通訊產品銷售網，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機構為主體，建立了家電產品銷售網絡，當下正在營建通訊終端產品及計算機產品在全國的直屬分銷機構，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業。

三、集團戰略管理研究結論

本項集團戰略管理研究的主要結論是，tcl集團的崛起與做大做強來源于企業的戰略管理。tcl集團戰略管理的核心內涵，是價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理。以李東生為首的tcl集團管理層在企業發展的各個階段都適時地提出、實施了新的集團戰略管理。他們根據價值轉化理論創造了股權、改制、上市等企業價值轉化的神奇。tcl集團率先提出并成功實踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規模”、“服務營銷”等價值集團戰略管理。為此，tcl聘請了一批資本運營專家，成功運了多起并購重組，為tcl集團在國內走出了一條低成本擴張之路；tcl集團培養了一批堅持市場導向、本土化創新的技術專家，不斷推出符合目標市場需要的新產品，有力促進了tcl集團品牌產品的推廣；隨著“創建世界一流企業”的目標確立，tcl集團國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業務，使tcl集團能迅速成為世界第一大彩電企業。tcl集團通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團既能名正言順地合理利用集團內的所有資產，資源得到最優配置，而不致引起關聯交易，又能籌集到大量資產，同時國有股權比例還可以進行調整，達到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團戰略管理的價值戰略管理具有顯著的高收益和高效應功能。

tcl集團根據m型結構理論和kpi約束機制，成功地開展了經營戰略管理。tcl集團經營體制呈m型結構，各業務單元（事業部/事業本部）被充分授權，在產品開發、制造、銷售方面享有充分的自主權，但必須向集團進行業績承諾，接受kpi考核。m型結構是相對于u型結構而言的——u型結構是一種中央集權式結構，企業內部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中；而m型結構是一種分析式結構，結構中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業部，每個事業部通常都是按u型結構來組織的。kpi考核使tcl集團及其責任人獲得了充分的自主權，而這個自主權并沒有被集團“私吞”，而是通過m型結構繼續向下、向更多的單位和責任人授權，使更多人獲得了充分的自主權，也承擔了經營責任。正如“授權經營”能夠產生激勵一樣，對下級單位的授權和kpi考核也能夠產生激勵，業績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發揮的作用遠遠大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團的經營戰略管理實現了企業經營體

制和機制上的創新，是企業迅速壯大成長的重要原因。

企業是一個復雜的系統，其成長壯大是諸多集團戰略管理thldl.org.cn共同作用的結果，tcl集團也不例外。除了價值戰略管理和經營戰略管理，tcl集團還十分注重文化戰略管理。tcl集團的文化戰略管理主要包括企業物質文化、企業制度文化、企業精神文化和企業行為文化。tcl集團管理層創造、倡導的文化戰略管理，通過文化質的運作、傳播，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果。tcl集團提出并形成了職業經理人的36項修煉等文化戰略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量，長期斗爭。在文化戰略管理這個概念提出以前的管理理論往往強調的是對企業的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運轉，以達到提高效率的目的；而tcl集團的文化戰略管理則突出人的概念，強調“以人為本”的思想，重視策動科學技術和生產發展的人文力量，重視激發人的主動性和創造性。tcl集團的文化戰略管理是一種文化管理，更是戰略管理的體現，是整個戰略管理中的一種精神物質產品的打造，它具有文化自身的本質規定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團的文化戰略管理有效地實施了人本管理，它強調員工是企業實現一切目的源泉，文化戰略管理應服務于企業的承諾。因此，每個企業都應密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應關注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關注自身的利益變化，使文化戰略管理成為企業的核心競爭力。

經過多年的集團戰略管理實踐，tcl集團已發展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產業群為一體的具有國際競爭力的國內大型行業龍頭企業，初步形成了大公司的基本架構和持續發展能力?？傊?，成功的企業必然得力于優秀的價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理，tcl集團將企業管理與戰略理念統一起來，塑造了有自己特色的集團戰略管理，這是一種讓人才輩出、使企業可持續發展的更高層次的集團戰略管理模式。tcl集團戰略管理為中國企業的做大做強提供了創新的思路，也為中國企業參與國際競爭、打造企業競爭力提供了可資借鑒的經驗。

第三篇：各類企業人力資源工資總額與績效掛鉤分配方案設計及成功案例分析實務全書

各類企業人力資源工資總額與績效掛鉤分配方案設計及成功案例分析實務全書..作：編委會

中國知識出版社

2008年11月

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4冊

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...........第一編 企業薪酬與工資制度

第一章 薪酬概述

第二章 企業薪酬制度

第三章 傳統薪酬制度一工資

第四章 工資的支付

第五章 工資等級制度

第六章 最低工資保障制度

第二編 成功企業薪酬設計

第一章 企業薪酬制度設計新趨勢

第二章 企業薪酬制度設計

第三章 薪酬管理設計的原則與程序

第四章 薪酬的預算與控制

第五章 薪酬水平及其外部競爭性

第六章 薪酬結構設計

第七章 薪酬的體系

第八章 職位薪酬體系

第九章 技能、能力薪酬體系

第十章 主管人員薪酬制度設計

第十一章 團部人薪酬制度設計

第十二章 技術人員薪酬設計

第十三章 銷售人員薪酬設計

第十四章 稀缺人才的薪酬

第十五章 發揮薪酬的激勵作用

第十六章 激勵導向的薪資設計

第十七章 成功企業薪酬規劃與設計標準模式

第三編 成功企業薪酬管理

第一章 薪酬管理制度

第二章 戰略性薪酬管理

第三章 發達國家薪酬管理現狀

第四章 績效考核與薪酬管理

第五章 工作評價與薪酬管理

第六章 特殊員工群體的薪酬管理

第七章 員工福利管理

第八章 各行業薪酬管理制度

第九章 成功企業薪酬管理制度范本

第十章 成功企業薪酬管理表格范本

第十_章 成功企業薪酬標準模式

第四篇 企業薪酬設計典型案例分析評價

案例一 中國網通集團某通信公司的職務等級薪酬制

案例二 某工程有限公司的技能薪酬制

案例三 某保險公司的“對服務付酬”績效薪酬體系

案例四 某鋼鐵公司的整體薪酬方案

案例五 摩托羅拉適應變革的薪酬

案例六 IBM高績效的薪酬文化，案例七 微軟的薪酬體制和績效體制

案例八 某汽車股份有限公司薪點工資制

案例九 某材料公司的銷售報酬計劃

案例十 某銀行金融集團的質量績效計劃方案

案例十一 廈工集團三明重機的“摸擬年薪制”

案例十二 天水某開關廠的技術人員年薪制

案例十三 廣西LG機械集團有限公司的薪點薪酬制

案例十四 殼牌公司的因“地”制宜薪酬方案

案例十五 摩托羅拉在中國“本土化”的年薪策略

案例十六 寶潔公司的薪酬策略

案例十七 上海貝爾有限公司的薪酬方案

案例十八 星巴克公司的薪酬方案

第五編 企業退體人員社會化管理方案設

第一章 概述

第二章 企業年金方案設計

第三章 企業年金精算方法

第四章 企業年金制度的運行與監管

第五章 企業年金制度的發展趨勢

第六章 企業年金管理機構資格認定與監管

第七章 企業年金業務流程管理

第八章 企業年金管理信息系統建設

第九章 企業年金與人力資源管理

第十章 企業年金爭議處理制度

第六編 企業退休人員社會化管理財稅優企業年金與財稅政策

第一章 概述

第二章 我國企業年金稅收制度設計

第三章 企業年金財務會計

第四章 企業年金財稅監管

第七編 企業年金與市場

第一章 概述

第二章 企業年金資產的證券投資

第三章 企業年金與商業保險

第四章 企業年金產品開發與管理

第五章 世界各國企業年金制度

各類企業人力資源工資總額與績效掛鉤分配方案設計及成功案例分析實務全書 第一編 企業薪酬與工資制度

第一章 薪酬概述

第二章 企業薪酬制度

第三章 傳統薪酬制度一工資

第四章 工資的支付

第五章 工資等級制度

第六章 最低工資保障制度

第二編 成功企業薪酬設計

第一章 企業薪酬制度設計新趨勢

第二章 企業薪酬制度設計

第三章 薪酬管理設計的原則與程序

第四章 薪酬的預算與控制

第五章 薪酬水平及其外部競爭性

第六章 薪酬結構設計

第七章 薪酬的體系

第八章 職位薪酬體系

第九章 技能、能力薪酬體系

第十章 主管人員薪酬制度設計

第十一章 團部人薪酬制度設計

第十二章 技術人員薪酬設計

第十三章 銷售人員薪酬設計

第十四章 稀缺人才的薪酬

第十五章 發揮薪酬的激勵作用

第十六章 激勵導向的薪資設計

第十七章 成功企業薪酬規劃與設計標準模式

第三編 成功企業薪酬管理

第一章 薪酬管理制度

第二章 戰略性薪酬管理

第三章 發達國家薪酬管理現狀

第四章 績效考核與薪酬管理

第五章 工作評價與薪酬管理

第六章 特殊員工群體的薪酬管理

第七章 員工福利管理

第八章 各行業薪酬管理制度

第九章 成功企業薪酬管理制度范本

第十章 成功企業薪酬管理表格范本

第十_章 成功企業薪酬標準模式

第四篇 企業薪酬設計典型案例分析評價

案例一 中國網通集團某通信公司的職務等級薪酬制

案例二 某工程有限公司的技能薪酬制

案例三 某保險公司的“對服務付酬”績效薪酬體系

案例四 某鋼鐵公司的整體薪酬方案

案例五 摩托羅拉適應變革的薪酬

案例六 IBM高績效的薪酬文化，案例七 微軟的薪酬體制和績效體制

案例八 某汽車股份有限公司薪點工資制

案例九 某材料公司的銷售報酬計劃

案例十 某銀行金融集團的質量績效計劃方案

案例十一 廈工集團三明重機的“摸擬年薪制”

案例十二 天水某開關廠的技術人員年薪制

案例十三 廣西LG機械集團有限公司的薪點薪酬制

案例十四 殼牌公司的因“地”制宜薪酬方案

案例十五 摩托羅拉在中國“本土化”的年薪策略

案例十六 寶潔公司的薪酬策略

案例十七 上海貝爾有限公司的薪酬方案

案例十八 星巴克公司的薪酬方案

第五編 企業退體人員社會化管理方案設

第一章 概述

第二章 企業年金方案設計

第三章 企業年金精算方法

第四章 企業年金制度的運行與監管

第五章 企業年金制度的發展趨勢

第六章 企業年金管理機構資格認定與監管

第七章 企業年金業務流程管理

第八章 企業年金管理信息系統建設

第九章 企業年金與人力資源管理

第十章 企業年金爭議處理制度

第六編 企業退休人員社會化管理財稅優企業年金與財稅政策

第一章 概述

第二章 我國企業年金稅收制度設計

第三章 企業年金財務會計

第四章 企業年金財稅監管

第七編 企業年金與市場

第一章 概述

第二章 企業年金資產的證券投資

第三章 企業年金與商業保險

第四章 企業年金產品開發與管理

第五章 世界各國企業年金制度

作者：編委會 出版社：中國知識出版社 出版日期：2008年11月 開本：16開精裝 冊數：4冊 光盤數：0 定價：998元