第一篇：看TCL集團如何建立供應鏈管理系統

看TCL集團如何建立供應鏈管理系統

隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形，我們的企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實！眾所周知：供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為TCL集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。

建立采購招標管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內眾多知名家電企業在連年的“價格戰”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月TCL移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

眾所周知：對于技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間；對于高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%；對于多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。

筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺（系統）由以下七部分組成。

一、采購計劃與預算子系統：采購預算是采購部門為配合公司年度銷售預測或生產計劃（包括產品品種、數量），對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業年度預算的重要組成部分，它的建立要以年度生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。

二、供應商開發管理子系統：正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按A（最好）、B(良好)、C(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。

三、采購物流子系統：是指任何物品從賣方（供應商）到買方場所（公司）進行的轉移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，并且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節：送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。

四、采購績效評估子系統：包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，并持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。

五、采購（資訊）信息子系統：由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益。現在企業經常使用的是ERP（企業資源計劃系統），這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。

六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統：為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題；二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據；三是運作程序，規定物流采購工作層面各接口環節的運作程序；四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。

七、采購策略規劃子系統：包括采購政策（大政方針）策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。

（備注：本文這里所談供應鏈管理僅指從開發供應商，下達采購計劃，跟蹤采購進程，采購貨物送達公司和檢驗合格入庫為止，不包括我們生產的產品再配送到市場和服務客戶，是相對的、狹義的概念。）

第二篇：TCL集團如何建立供應鏈管理系統

供應鏈案例分析

專業班級：

物流13-1班

姓

名：

李凱晗

學

號：

201337008

指導教師：

聶俊

2015年 5 月 13 日 TCL集團如何建立供應鏈管理系統(SCM)

隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形，我們的企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實！眾所周知：供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為tcl集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。

建立采購招標管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內眾多知名家電企業在連年的“價格戰”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月tcl移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。

眾所周知：對于技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間；對于高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%；對于多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。

筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺（系統）由以下七部分組成。

一、采購計劃與預算子系統

采購預算是采購部門為配合公司銷售預測或生產計劃（包括產品品種、數量），對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業預算的重要組成部分，它的建立要以生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。

二、供應商開發管理子系統

正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按a（最好）、b(良好)、c(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。

三、采購物流子系統

是指任何物品從賣方（供應商）到買方場所（公司）進行的轉移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，并且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節：送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。

四、采購績效評估子系統

包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購（計劃完成及時率）、物料質量（來料合格率）、采購成本（價格差額比率）、采購周期、供應（供應準確率）、庫存（庫存周轉率）、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，并持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。

五、采購（資訊）信息子系統

由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益。現在企業經常使用的是erp（企業資源計劃系統），這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。

六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統

為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題；二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據；三是運作程序，規定物流采購工作層面各接口環節的運作程序；四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。

七、采購策略規劃子系統

包括采購政策（大政方針）策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。結合案例，請分析以下問題：

1、供應鏈設計應該遵循哪些原則？

2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么？

3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。

1、供應鏈設計應該遵循哪些原則？

1戰略性原則；2創新性原則；3系統性原則；4協調和互補原則；5發展原則；6客戶中心原則。

2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么？

建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能；明確職責，規范業務；杜絕腐敗，降低成本；高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成：采購計劃與預算子系統，供應商開發管理子系統，采購物流子系統，采購績效評估子系統，采購(資訊)信息子系統，采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統和采購策略規劃子系統。

3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。

(1)供應鏈設計與物流系統設計。

物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計是指原材料和外購件所經歷的采購入廠—存儲—投料—加工制造—裝配—包裝—運輸—分銷—零售等一系列物流過程的設計。物流系統設計也稱通道設計(Channel Designing)，是供應鏈系統設計中最主要的工作之一。但供應鏈設計卻不等同于物流系統設計，(集成化)供應鏈設計是企業模型的設計，它從更廣泛的思維空間一企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型，既包括物流系統，還包括信息、組織以及價值流和相應的服務體系建設。把供應鏈的整體思維觀融入供應鏈的構思和建設中，是供應鏈設計中最為重要的思想。(2)供應鏈設計與環境因素的考慮。

一個設計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能像預期中那樣運作，甚至毫無效率。這是主觀設想與實際效果的差距，原因并不一定是設計或構想得不完美，而是環境因素在起作用。因此構建和設計一個供應鏈，一方面要考慮供應鏈的運行環境(地區、政治、文化、經濟等因素)，同時還應考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響。因此，我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈，使供應鏈具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。(3)供應鏈設計與企業再造工程。

從企業的角度來看，供應鏈的設計是一個企業的改造問題，供應鏈的設計或重構不是要推翻現有的企業模型，而是要引進新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。

(4)供應鏈設計與先進制造模式的關系。

供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業，也足先進制造模式的客觀要求和推動的結果。正是先進制造模式的資源配置沿著勞動密集—設備密集—信息密集—知識密集的方向發展，才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化，從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈的設計應把握這種內在的聯系，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發展的先進管理。

沃爾特·津恩：哪個是供應鏈管理的最優模式?

戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領域實現了供應鏈管理帶來的巨大成就。俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩比較了兩種不同的供應鏈管理模式。

他分析說，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。

對于傳統汽車生產廠商福特公司的客戶來說，他就沒有像購買戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特·津恩不無遺憾地說。實際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據客戶需求定制，但他們的供應鏈管理不一樣。

如果你想要買福特某款紅色某種規格的車，且希望發動機馬力更大一些，這是不可能的。同顧客一樣，經銷商也沒有辦法選擇他們要什么車——他們所要做的只是把福特已經設計好、并生產出來停放在經銷商的停車場的車賣出去——至于顧客真的需要什么，他們一無所知。

對于福特公司來說，他們同樣也會做供應鏈管理，但更主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。

南佛羅里達大學教授詹姆士·斯托克認為，物流管理實際上是供應鏈管理最重要的一個部分，令人激動的是，供應鏈管理能夠把物流生產、市場營銷、分銷有效地整合在一起。據他研究，一個國際化的大趨勢是，越來越多的制造企業不斷地將大量常規業務“外包”(Outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場、關鍵系統設計和系統集成、總裝配以及銷售)。

一個經常被提及的例子是，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的。

安利物流總監許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業行為，據統計，美國49%的企業實現物流外包，歐洲為65%。

在中國，物流外包也越來越普遍，生產企業全部外包給第三方的為18%，部分外包的有55%，制造業選擇全部或部分外包的占7%，商貿企業選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強選擇物流外包的占90%，剩余10%未選擇物流外包。

許紹明分析，企業物流外包的主要原因在于：企業更加專注于核心業務的發展，同時要得到更好的運輸解決方案、降低成本、提高服務質量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業務外包的例子來說，外包前倉庫設備總共要投入2億元，在外包之后，每一年可以節省的成本可以超過200萬元。通過外包可以大大減低投資成本和風險，這使得財務報表沒有龐大的固定資產投入而變得格外漂亮。

俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩教授在他的演講中強調供應鏈管理方面變化的驅動力量是技術。

他認為，企業中負責供應鏈設計與管理的決策者必須了解技術上的革新，必須理解哪種技術能夠做什么，哪種技術有什么能力，技術怎么樣給我們降低成本；有的時候一個技術之所以好，不是技術更先進，而是技術以更低的價格做同樣的事，成本更低。

來自美國EPC方案集團公司的唐納德一張介紹了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“無線射頻識別”，通稱“電子標簽”，有時也譯作“射頻識別”)技術在美國的運用。

該技術作為一種快速、實時、準確采集與處理信息的高新技術和信息標準化的基礎，被列為本世紀十大重要技術之一，被廣泛應用于生產、零售、物流、交通等各個行業。

他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強制令，這個強制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供應商必須達到EPC電子標簽的水平。在2006年之后，要開始大規模使用，2008年如果廠家和供貨商達不到要求，要失去作為沃爾瑪供應商的資格。在過往的歷史中，沃爾瑪借助電子標簽，極大提高了它的競爭力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商。

實際上，電子標簽帶來的是一種物流領域的革命，在其背后完成了與過去完全不一樣的物流配送的過程，同時，建立了包括供應商以及顧客在內的強大的數據庫。

作為中國EPC編碼協會副秘書長，萬峰介紹，EPC的發展非常快，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯網一樣，將促進整個物流鏈與供應鏈管理的巨大變化。電子標簽能夠將供應鏈各環節結為一個有機的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產品質量追溯和產品信息加載上具有顯著的優勢。結合案例，請回答以下問題：

1、供應鏈設計有哪些策略？

2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異？

3、結合案例，談談供應鏈設計還應該注意哪些原則。

1、供應鏈設計有哪些策略？

1基于產品的供應鏈設計；2基于成本核算的供應鏈設計；3基于多代理的供應鏈設計；4基于信息的供應鏈設計。

2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異？

戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。

對于福特公司來說，他們做供應鏈管理主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。

3、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異？

在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則，以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。

(1)自頂向下和自底向上相結合的設計原則。

在系統建模設計方法中，存在兩種設計方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法；自上而下是系統分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先由主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的依據來自市場需求和企業發展規劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。

(2)簡潔性原則。

簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數的供應商建立戰略伙伴關系，以減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精細思想(Lean Thinking)為指導，努力實現從精細的制造模式到精細的供應鏈這一目標。

(3)集優原則(互補性原則)。

供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的。每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立的制造單元(獨立制造島)，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。

(4)協調性原則。

供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為，和諧是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性的概念。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。

(5)動態性(不確定性)原則。

不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。

(6)創新性原則。

創新設計是系統設計的重要原則，沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是一個很重要的原則。要產生一個創新的系統，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新設計。進行創新設計，要注意四點：一是創新必須在企業總體目標和戰略的指導下進行，并與戰略目標保持一致；二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢；三是發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，并與其他企業共同協作，發揮供應鏈整體優勢；四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。

(7)戰略性原則。

供應鏈的建模應有戰略性觀點，通過戰略觀點的考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，我們認為供應鏈建模的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。

第三篇：TCL集團戰略管理案例研究1

5集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。

企業戰略管理理論認為，集團戰略管理是解釋企業獲得超額收益和保持企業競爭力的關鍵性理念。所謂集團戰略管理，就是對企業競爭、生存和發展的全局謀劃進行科學的管理，主要包括價值戰略、經營戰略和文化戰略。在21世紀，企業間的競爭已不是產品之間的競爭，而是戰略管理之間的競爭。美國學者蘭比爾·斯科特稱之為“戰略管理的較量”。因此，tcl集團將戰略管理視為企業競爭、生存、發展的前提，把企業管理建立在戰略管理基礎上，集團戰略管理融于企業管理中。

一、tcl集團戰略管理的價值戰略管理

集團戰略管理所謂價值戰略管理是企業主體依據自身存在作用、效應等，對社會需要及其發展一致性的管理。世界一流企業和二流企業的分野，不僅在于資源，更在于價值集團戰略管理的高下。從1997年開始，tcl集團總裁李東升和管理層就展開了價值戰略管理的謀劃。當年4月，廣東省惠州市人民政府批準tcl集團進行經營性國有資產授權經營試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。當時國企的凈資產回報率平均只有3%多點，而tcl集團提出的是10%（環比增長），而且1996年12月31日之前的所有資產都歸政府。當時為制定協議提出了三個原則：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企業未來發展，用增量解決存量的問題；第三，充分兼顧各方的利益。最初tcl集團參考的標本是聯想集團。1993年，聯想改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權。而當時深圳比較流行的方案是國有企業授權經營——大多數企業的經營者能在完成經營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。tcl集團管理層認為，要想實現企業價值的轉化僅用“現金形式”獎勵經營管理者還不夠，企業應該爭取擁有自己的股權，這樣企業才有可能實現價值的最大轉化。1997年5月12日，協議正式出臺。由于不涉及到國有資產流失，同時10%的增長承諾又能讓國有資產保值增值，這一方案得到了廣泛的認可。經過五年的飛速發展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷；5年來tcl集團的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。1999年，tcl集團給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權，員工和管理層持股達42%。其中管理層占25%。2002年1月，李東生又將其所持有tcl集團0.02%股權無償轉讓給公司工會工作委員會，用于分配給管理人員和核心技術人員；然后由工會工作委員會作為委托人，將工會所持14.79%的股權作為信托財產，以公司員工自

然人楊利為受托人，以原有管理人員及技術骨干通過工會持股的參與者作為受益人，建立信托。

2002年4月16日，tcl集團股份有限公司創立暨首屆股東大會在惠州舉行。將“tcl集團有限公司”變更為“廣東tcl集團股份有限公司”，惠州市政府由重組前持股58%的絕對控股股東，變為持股40.97%的相對控股大股東。同時，tcl集團引入了五大戰略投資者——日本的東芝、住友、香港的金山、南太和pentel。五家通過現金購買的方式，合共持有tcl集團18.38%的股權。其余股權中，tcl集團管理層占到25%，非管理層、非戰略投資者的原有其他股東持有15.65%。2003年5月，tcl集團收購了美國govideo 公司，通過govideo品牌嘗試進入美國市場。tcl集團的越南工廠在虧損了三年之后開始盈利，目前tcl品牌在越南彩電市場份額達16.7%，當地排名第三。“能使tcl集團如此成功的最重要原因是它的戰略。”《財富》雜志評論說，“當海爾和聯想謹慎地在其國際化道路上進行嘗試的時候，李東生已經領導tcl大步走向世界了。”2003年9月，tcl集團吸收合并tcl通訊的方案獲得證監會批準，這是中國首例吸收合并整體上市的個案。由于tcl通訊的非流通股都是tcl集團持有，合并比較順利，tcl通訊法人資格注銷，非流通股自然回歸集團股權構架中，股份予以撤消，而tcl通訊的8145萬股流通股則以1：4.9648的比例換為tcl集團的股份，該比例充分考慮了流通股的權益，與其ipo價格相當，所以得到股東大會和市場投資者的同意。如此，吸收合并完成。同時，tcl集團以每股4.26元發行5.9億新股，籌集資金25.134億元。公司得以整體上市。2003年10月，tcl集團工會工作委員會與國信證券簽訂了《信托財產委托資產管理合同》，對該信托做出進一步調整和完善。在此次集團整體上市的股東名單中，自然人楊利持有的15.41%的股權中，有14.79%通過民事合同以信托方式持有。此外另有40名高管成為tcl集團自然人發起人股東。而作為股權激勵的手段之一，tcl集團旗下另一香港上市公司——tcl國際的股票期權計劃正在實施。李東生指出，此次集團整體上市之后，期權計劃還可以延伸到內地，在利用金融創新引領其產業擴張的同時，進一步完善一整套的股權激勵計劃。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表tcl集團與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業的協議，tcl控股67%。1月30日，在深圳股票交易所，“tcl集團”整體上市，李東生及其管理團隊憑借各自所獲得的企業股份，瞬間成為億萬富翁。2月16日，香港《財富》雜志亞洲版的主編clay chandler鄭重宣布，李東生成為《財富》雜志所推崇的2004的“亞洲經濟人物”。這是《財富》1997年在亞洲推行這個排行榜后，第一個中國企業家獲得這樣的榮譽。在新成立的全球最大的彩電企業中，tcl集團占有67%的股份，預期年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬臺，全球市場占有率達到10%。《財富》雜志評論，該協議是目前為止中國公司獲得西方企業控制權的最大并購案之一。協議的簽署使tcl集團有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。根據麥肯錫的研究報告，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務和市場推廣等重要企業功能領域都缺乏國際經驗。有評論指出，tcl集團的國際化道路不見得會完全成功，但是它的成功率會非常高。其中一個原因，它有充裕的現金，去年它的營業收入為282.5億元，較上年增長28%，凈利潤達5.7億元，較上年增長34%。至此，tcl集團圓滿地實現了價值戰略管理的全攻略，企業價值轉化的一次又一次突破，堪稱是戰略管理的精典之作，尤其是企業能夠成功地登陸于國際競爭市場，不能不說是戰略管理智慧的豐厚回報。

二、tcl集團戰略管理的的經營戰略管理

集團戰略管理所謂經營戰略管理是經營主體自身具備的、有關經營管理方面的觀念、意識和品質的設計與打造。它貫徹于企業經營管理活動的全過程，并起著主導作用，直接影響著企業經營戰略的制定和經營方式的運用。因此，tcl集團十分注重打造優良的經營理念，積極應對21世紀的市場競爭。tcl集團于1998年初制定了新的集團經營理念：“為顧客創造價值”，“為員工創造機會”，“為社會創造效益”。新的經營理念的提出，表明了tcl集團在外部激烈市場競爭條件下對顧客提出的各項要求的積極響應。“為顧客創造價值”，就是一切以客戶需要為導向，以市場為驅動力，在經營觀念上牢固樹立客戶滿意和價值追尋。tcl集團整合所有資源，承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，代表客戶的利益為客戶提供建構系統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務等全方位的服務模式。市場決定企業的一切行為，以客戶的方式行事，為客戶提供真正的服務。“為員工創造機會”，就是重視對員工的文化和技術的培訓，滿足他們更高層次的需求，為他們提供可能的發展機會。tcl集團在企業內部把企業核心力量的專業技術人員作為自身發展的期望，并予以考慮良好的發展機會，同時將企業每一位員工都作為有思想、有感情、有潛力的人來看待，尊重員工的人格和創造。以人為本、互相理解、互相溝通，使全體員工在思想上歸屬于企業，在才智上、力量上貢獻于企業。“為社會創造效益”，就是在遵循經濟規律的基礎上盡可能地滿足客戶個性化和消費價值化的需求要求，支持整個社會的物質文明和精神文明。為此，tcl集團不斷提升自身的經營層次和產品檔次、品位，努力促進社會效益向更積極的方面發展。企業通過加強客戶聯系，不斷把握自身的努力和改進方向，而且使企業與客戶的關系更友好、更和諧。企業打造的誠信精神和應變能力，不僅使自身的適應能力、響應能力得到全面發展，而且得到了社會生產和社會消費相互促進、相互提高。

經濟學家指出，在知識經濟新世紀中成功企業和不成功企業都跟經營戰略息息相關，由于這方面的原因很多企業壽命不超過十年。tcl集團自己樹立、逐步培養的經營理念對效用、效率、效益的影響、作用越來越大，遠遠超過了自己的創業之路。1980年，tcl集團企業剛成立時有專業技術人員6000余人，員工21000余人。如今的tcl集團已經發展成為集團經營國際化、管理現代化、產業多元化的大型企業了。主要為五大行業：通訊，家電，信息，房地產以及國際電工。tcl集團下屬二級企業共有20多個，在全國百家電子企業中排名第四位，擁有固定資產13億元。主導產品“tcl品牌電話”產銷量連續11年名列全國第一，具有年產1000萬臺的生產能力。王牌彩電銷售量居全國第三，電工產品銷售量居全國第三，音像制品銷售量居全國第三位。營銷網絡建設方面，tcl集團已建立了遍及全國郵電系統為主體的通訊產品銷售網，并以自身在全國各大中城市建立的銷售機構為主體，建立了家電產品銷售網絡，當下正在營建通訊終端產品及計算機產品在全國的直屬分銷機構，在香港和美國也有多家分公司。近期成立的電腦公司，已成功地介入到信息行業。

三、集團戰略管理研究結論

本項集團戰略管理研究的主要結論是，tcl集團的崛起與做大做強來源于企業的戰略管理。tcl集團戰略管理的核心內涵，是價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理。以李東生為首的tcl集團管理層在企業發展的各個階段都適時地提出、實施了新的集團戰略管理。他們根據價值轉化理論創造了股權、改制、上市等企業價值轉化的神奇。tcl集團率先提出并成功實踐了“有計劃的市場推廣”、“以速度沖擊規模”、“服務營銷”等價值集團戰略管理。為此，tcl聘請了一批資本運營專家，成功運了多起并購重組，為tcl集團在國內走出了一條低成本擴張之路；tcl集團培養了一批堅持市場導向、本土化創新的技術專家，不斷推出符合目標市場需要的新產品，有力促進了tcl集團品牌產品的推廣；隨著“創建世界一流企業”的目標確立，tcl集團國際化人才隊伍日益壯大，境外營銷和購并取得了顯著成效，尤其是2002年收購德國企業施耐德、2003年與法國湯姆遜公司重組彩電業務，使tcl集團能迅速成為世界第一大彩電企業。tcl集團通過ipo5.9億和原tcl通訊8145萬股流通股的換股，換股比例為1：4.9648，得以整體上市。這樣，tcl集團既能名正言順地合理利用集團內的所有資產，資源得到最優配置，而不致引起關聯交易，又能籌集到大量資產，同時國有股權比例還可以進行調整，達到國資改革的目的，以上這些分析說明，tcl集團戰略管理的價值戰略管理具有顯著的高收益和高效應功能。

tcl集團根據m型結構理論和kpi約束機制，成功地開展了經營戰略管理。tcl集團經營體制呈m型結構，各業務單元（事業部/事業本部）被充分授權，在產品開發、制造、銷售方面享有充分的自主權，但必須向集團進行業績承諾，接受kpi考核。m型結構是相對于u型結構而言的——u型結構是一種中央集權式結構，企業內部按職能劃分為若干部門，各部門具有很小的獨立性，權力集中在企業最高決策者手中；而m型結構是一種分析式結構，結構中的基本單位是作為利潤中心的半自主的事業部，每個事業部通常都是按u型結構來組織的。kpi考核使tcl集團及其責任人獲得了充分的自主權，而這個自主權并沒有被集團“私吞”，而是通過m型結構繼續向下、向更多的單位和責任人授權，使更多人獲得了充分的自主權，也承擔了經營責任。正如“授權經營”能夠產生激勵一樣，對下級單位的授權和kpi考核也能夠產生激勵，業績與獎勵直接掛鉤，使各級員工都有了明確的預期。這樣，激勵體系就形成了——這種激勵體系發揮的作用遠遠大于對個別人的激勵。以上這些分析說明，tcl集團的經營戰略管理實現了企業經營體

制和機制上的創新，是企業迅速壯大成長的重要原因。

企業是一個復雜的系統，其成長壯大是諸多集團戰略管理thldl.org.cn共同作用的結果，tcl集團也不例外。除了價值戰略管理和經營戰略管理，tcl集團還十分注重文化戰略管理。tcl集團的文化戰略管理主要包括企業物質文化、企業制度文化、企業精神文化和企業行為文化。tcl集團管理層創造、倡導的文化戰略管理，通過文化質的運作、傳播，使之在企業的每個角落里生根、開花、結果。tcl集團提出并形成了職業經理人的36項修煉等文化戰略管理模式。這種文化模式的打造不僅要長期積累新文化質，而且要同舊文化質的“惰性”作反復較量，長期斗爭。在文化戰略管理這個概念提出以前的管理理論往往強調的是對企業的外在管理，把人作為管理對象，通過外在的手段促使職工和組織加快運轉，以達到提高效率的目的；而tcl集團的文化戰略管理則突出人的概念，強調“以人為本”的思想，重視策動科學技術和生產發展的人文力量，重視激發人的主動性和創造性。tcl集團的文化戰略管理是一種文化管理，更是戰略管理的體現，是整個戰略管理中的一種精神物質產品的打造，它具有文化自身的本質規定性和特殊性；同時，它又不同于一般的企業文化，它對提高管理水平、管理效率起著潛在作用。以上這些分析說明，tcl集團的文化戰略管理有效地實施了人本管理，它強調員工是企業實現一切目的源泉，文化戰略管理應服務于企業的承諾。因此，每個企業都應密切注意不同的文化沖擊及其融合，都應關注由此而給自身帶來的深刻影響，并從這些影響中關注自身的利益變化，使文化戰略管理成為企業的核心競爭力。

經過多年的集團戰略管理實踐，tcl集團已發展成為集家電、通訊、信息、電工等六大產業群為一體的具有國際競爭力的國內大型行業龍頭企業，初步形成了大公司的基本架構和持續發展能力。總之，成功的企業必然得力于優秀的價值戰略管理、經營戰略管理和文化戰略管理，tcl集團將企業管理與戰略理念統一起來，塑造了有自己特色的集團戰略管理，這是一種讓人才輩出、使企業可持續發展的更高層次的集團戰略管理模式。tcl集團戰略管理為中國企業的做大做強提供了創新的思路，也為中國企業參與國際競爭、打造企業競爭力提供了可資借鑒的經驗。

第四篇：TCL集團的發展及戰略管理f（范文模版）

湖南廣播電視大學專科畢業論文

TCL集團的發展及戰略管理

作

者：金游 專 業：工商管理 班 級：09秋工商二班 學 號：0943001452117 指導教師：

2011 年 08月 湖南廣播電視大學專科畢業論文 湖南廣播電視大學專科畢業論文 湖南廣播電視大學專科畢業論文 湖南廣播電視大學專科畢業論文

TCL集團的發展及戰略管理

1999年3月27日，雖然窗外陽光明媚，朝氣蓬勃，但坐在會議室里的李東生卻絲毫沒有感受到這已經來臨的春意。四周的窗簾布緊緊地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光燈照在辦公桌一疊疊厚厚的文件上。李東生靜靜地坐在辦公椅上，手指輕輕地、有節奏地敲打著桌子，心里還在沉思著TCL集團的過去，現在以及將來。身為TCL集團的總裁，李東生對集團的發展擔負著非常重大的責任。目前，TCL正處在一個新的發展起點上。幾年前TCL提出進入中國電子五強的目標，去年就已實現。李東生的信心備受鼓舞，對TCL的發展也寄予了更高的期望:TCL應該站在世界的高度確立自己的使命。TCL作為民族工業的代表，李東生對它的目標不僅僅是世界電子五百強，還有更宏大的使命。TCL自去年進軍IT，準備5億元的投資計劃，現已投資了2億元，在IT領域已全面鋪開，并且制定了“3553計劃”，即創業三年(到2001年)，信息產品市場占有率進入國內IT五強，五年(到2003年)進入三強。TCL在IT方面的戰略舉措將告一段落，李東生覺得很有必要在高層領導內部開個戰略會。下午，集團和各公司的高層領導都將聚集在這個會議室里，重點討論TCL的IT戰略及整個集團的發展模式。李東生一早就來到了會議室，準備再翻閱一下堆在面前的文件，理一理自已的思路。

TCL集團的發展

TCL集團總部位于廣東惠州，是由5000元貸款起家發展起來的大型國有跨國企業集團。1998年TCL集團資產總額58億元，凈資產18·7億元，在1999年信息產業部頒布的全國電子百強企業中排名第五(見附表1)。

TCL集團的早期雛形是1980年的惠陽地區電子工業公司。1981年，惠陽地區電子工業公司與港商一起創辦了全國最早12家合資企業之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產錄音磁帶。四年之后，又興辦了中港合資的“TCL通訊設備有限公司”，次年開發出我國最早的揚聲免提按鍵式電話機，通過了生產定型鑒定并創立了 “TCL”品牌。三年之后，TCL電話機產銷量雄居全國同行業第一。TCL電話機的成功為TCL集團積累了大量資金。

1992年，TCL在電話機上獲利三四千萬元，投資兩千萬元進軍彩電行業。彩電行業當時的背景是供過于求，全國100多條生產線，幾十個品牌，國家不再批準設立新的彩電廠。而原來在80年代建立的生產線絕大部分只能生產21英寸以下的中小屏幕彩電，部分能生產25英寸、28英寸以上的大屏幕彩電進口品牌占百分之八十幾的市場份額。當時進口品牌在國內沒辦廠，走私貨居多，價格很貴。1992年大屏幕彩電市場增長率超過25%，而普通彩電只有10%到15%。TCL抓住大屏幕彩電的機會，通過這個增長很快的分支，很快形成了局部優勢。TCL品牌成功地延伸到了彩電行業。但在開始的幾年里，TCL彩電并沒有自己的生產基地，而是通過OEM方式來完成的。TCL首先是與國內的熊貓電子合作，TCL電器銷售有限公司選擇了國內區域市場中有代表性的中心城市，進行有計劃的市場推廣戰略，取得了成功。由于一些具體的原因，雙方停止了合作，當時，一家著名的跨國公司主動提出與TCL電子集團合資意向，但條 湖南廣播電視大學專科畢業論文

件是必須由其控制和使用其商標，該公司雄厚的資金和知名的品牌的確十分誘人。當時身為TCL集團總裁的李東生為了開創自己的品牌，婉言謝絕。1995年4月，TCL電子集團為把品牌牢牢掌握在自己手中，經過協商，與香港長城集團各投資50%，組建了惠州王牌視聽電子股份有限公司。長城是香港一家上市公司，且在惠州建有長城工業村，擁有現代化彩電生產線，有多年生產彩電、音響等家電產品的經驗和一定的海外市場。長城主要為海外客戶做來料加工，彩電產品沒有自己的品牌，但渴望進入中國市場，卻又缺乏獨立的開拓能力。TCL電子集團正好利用長城的資金、技術和設備，發揮自己TCL的品牌效應和在國內市場已有的營銷網絡優勢，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩電躍居全國同行第六位，大屏幕彩電銷量全國第一。然而到了1996年3月，長城電子集團控股權由于競購者高價收購，使TCL面臨“無米之炊”的尷尬局面，不得不另外尋找合作伙伴。6月，TCL與香港陸氏公司達成協議，TCL出資1·5億港幣，兼并陸氏公司的彩電項目，從此走上了資本經營的道路。1997年，TCL與河南新鄉美樂彩電因為談加工的事，雙方的老總坐到了一起。當時美樂彩電工尋找廠家聯合，TCL與它一拍即合，注資6000萬，成立了河南TCL一美樂電子有限公司。這兩次兼并使TCL的彩電生產能力迅速增加2倍，達到年產300萬臺的生產能力。目前，家電已是TCL集團有限公司下屬最大的產業，主要生產各種家用電器產品，其中TCL王牌彩電是目前集團公司利潤的主要來源。

TCL與IT 1982年，李東生畢業于華南工學院(華南理工大學前身)無線電專業。他與TCL最初的接觸是在“TTK家庭電器有限公司”作技術員。后來調任惠州市工業發展總公司引進部部長，參與洽談和籌建合資企業。作為引進部部長，李東生跟香港公司有著廣泛的接觸。在眾多的公司中，Juko公司引起了他的注意。這個公司成立3年，僅憑一顆EGA芯片，一年就能贏利一億多港幣。Juko一個很小的公司，很短時間就在香港上市，股票翻了番，當時1989年的TCL，一年贏利也就1000多萬元。如此大的反差讓李東生覺得，IT所孕育的商機和獲利機會與傳統行業無法比擬。當時，Juko正要在國內找一個合作者，TCL于是拿出60萬元，參股5%，成立了壽華科學園。李東生對壽華科學園投入了相當大的熱情，從工廠的設計到人才的招聘，他都親自參與。他非常希望能借此進入IT行業，在這個領域積累經驗。到了1993年，壽華內部鬧矛盾，一位大股東出讓股份后，李東生接手了其中大部分股份，成為了壽華第一大股東。到1994年，世界IT產業格局發生了變化:香港在主機板制造等方面已經喪失優勢，臺灣企業大舉興起，取而代之。在這樣的一種背景下，李東生感覺到壽華的經營風險越來越大。碰巧有公司對壽華感興趣，李東生借勢將TCL手上的壽華股份全部轉讓給這家公司。此次波折沒能挫傷李東生從事IT的積極性。他認為選擇IT的方向沒有錯，但時機很重要。

1997年，TCL集團建設企業內部ERP系統，全國各ERP廠商競標這筆生意，開思是其中一個ERP軟件供應商。接觸中，開思表達了想讓TCL，收購的意思。TCL于是出資700萬元，將開思100%的股份全都買了下來，然后出讓39%的股份給開思員工，再給科海(開思原來的股東)保留了10%股權。同年，TCL還收購了作系統集成業務的東通公司。湖南廣播電視大學專科畢業論文

1998年年初，TCL人認為隨著數字化技術、網絡應用的普及，電視、電話、電腦三網合一的趨勢不可阻擋。3C產業的融合給TCL帶來了發展的機遇(見附圖1)。TCL產品的用戶大都是家庭和個人，換言之即是不同形態的面向家庭的信息終端產品。TCL在通訊、家電這兩塊都已有不俗成績，而惟有電腦這一塊卻尚無良好建樹。時至1998年，中國IT產業經過十余年的高速發展，日趨成熟。1994年，中國計算機市場銷售額為407·4億元，1997年達到1300億元。三年時間IT市場規模增長了三倍多，每年的增長率均在40%以上，其中，硬件、軟件、信息服務均以較高速度增長(見附圖

2、表2)。

IT行業在申國處于高速增長階段，其市場容量發展的潛力是巨大的，大市場孕育著大機會。TCL主導產業家電市場競爭激烈，而且發展空間有限。TCL為開拓未來新型的家電產業一家庭信息終端產業作全方位的準備，認為必須在IT行業有一立足之地。IT產業將是TCL集團未來三大軸心產業之一，也是TCL集團未來新的增長點。基于這樣的認識，TCL決定進入lT行業。但IT行業有硬件、軟件、信息服務等領域。硬件又可分為PC、外設等。TCL要進入IT產業，具體如何切入，如何結合自己的優勢，這兩個問題都要得到解決。

TCL最終選擇了家用PC作為進入lT行業的切入點。l997年全國銷售PC350萬臺，增長率為66·7%，其中臺式PC機占92%份額。臺式PC機中家用電腦僅占26·2%份額，但以91·2%速度增長。在家用PC這一塊，只有聯想以15%左右的份額高居榜首，其他廠商則遠遠落后于聯想。TCL認為切入家用電腦這一塊，可以運用TCL品牌的延伸及家電銷售渠道，將是一個很大的優勢。當時，海信、海爾等幾家家電廠商也就正是通過家用電腦切入IT行業，并取得了一定的成功。

不過，TCL集團內部也有人認為網絡產品應是TCL進入IT的一個切入點。TCL通訊是TCL集團有限公司的主導產業之一，主要從事通訊設備和移動通訊設備的開發、生產和銷售，現已成為中國乃至亞洲最大的電話饑生產企業，年產量達900多萬部，被國務院有關單位授予“中國電話大王”的稱號。在TCL電話機穩步增長的同時，TCL集團還致力于其他高新技術產品項目的投資發展。在通訊部門里，TCL已積累了相當的人才和經驗，另外TCL通訊是一家上市公司，資金來源可以從股市中獲得。1998年，網絡產品的市場非常迅速，在中國，隨著國民經濟信息化建設的惟進，Internet的快速發展，網絡市場將成為中國計算機市場增長速度最高的產品領域(見附表

3、圖3)。

1998年5月，TCL與臺灣GVC公司備注資5000萬元創立了TCL致福電腦公司，進入家用PC領域。GVC創立于中國臺灣，主要是通過OEM方式生產、銷售Modem、主板、顯示器、筆記本電腦等。GVC從事個人電腦制造有多年經驗，曾為HP、PackardEell等國際著名的電腦公司以OEM方式加工產品。在該合作中，TCL負責采購零配件并交由GVC組裝，組裝完成后的電腦貼上TCL王牌商標，再經由TCL一GVC的銷售渠道售給客戶。同時，TCL致福電腦公司將服務產業化作為長遠發展目標，申請注冊了國內第一個服務品牌——“星光使者”，目前主要精力放在建立服務網點，規章制度和管理體系，培養客服工程師和客服管理人員，規范服務內容和服務標準，推出有吸引力的特色服務，樹立服務口碑，全力促進TCL電腦銷售。

TCL兼并開思與東通，并不是特別的成功。為了吸引更加優秀的IT企業加入到TCL集團的旗艦下，TCL改變以往一貫采取的控股兼并的原則，而改用參股投資。1999年，TCL向中國十大系統集成商之一的金科集團注資1億元人民幣，占金科50%股份。湖南廣播電視大學專科畢業論文

金科集團公司創建于1992年，總注冊資金為5168萬元，是一家以網絡系統集成為核心，致力于發展中國信息產業的高新技術產業集團。公司市場總部位于北京，技術基地設于福州，進出口基地設于香港，并在全國大中城市設立了分公司或辦事處。TCL雖然占50%股份，但不參與金科具體的經營管理。

同時，TCL在IT行業中又出一重拳。TCL與廣州南華西實業股份有限公司、北京翰林匯科技有限公司達成協議，共同組建“翰林匯軟件產業有限公司”，注冊資本5500萬元。投資方案為: 翰林匯股東五人:共2300萬，其中1300萬元為無形資產，占41·8%股份 TCL :共2200萬元，占40%股份

廣州南華西 :共1000萬元，占18·2%股份

翰林匯成立于1993年，是一家集體所有制公司，主要從事筆記本電腦代理銷售和大眾軟件產品開發與經營業務的高科技公司。其下有6家全資子公司，1家合資公司(51%股權)，24家合作分公司，總部設在北京，采用事業部組織形成管理。漸成立的翰林匯軟件產業有限公司的經營管理仍由原管理層負責。

TCL在IT領域一連串的動作，已經基本上構成了TCL的信息產業群。

然而，TCL進入IT的道路并非是一條坦途，其間充滿了許許多多的機會和陷講。原先預料到的，以及沒有預料到的問題接踵而來。

一、合作伙伴

TCL與GVC合資TCL-GVC以后，分析了自己的優勢，認為自己存在以下四種可利用資源:(1)在國內具有廣泛影響力的著名品牌。

(2)作為間接支持系統的遍布全國的家用電器銷售網絡。(3)有營銷、銷售經驗和企業文化基礎。

(4)GVC在技術、產品、制造、采購等方面約有利條件和支持。

然而，令TCL尷尬的是，第四項資源原本以為能夠得到很好的運用，但事實證明，GVC并沒能給TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是個出錢的股東。TCL-GVC的總經理楊偉強認為這是GVC的整個體制所造成的，TCL原先忽略了這一點。TCL-GVC是由GVC集團總部來投資的，但GVC是事業部體系，下設四個事業部:顯示器事業部，PC事業部(無顯示器)，無線通訊事業部和制造工廠(見附圖4)。GVC集團總部并沒有資源，它的資源是它的事業部。TCL-GVC要產出一個完整的PC，就得跟這四個事業部逐一打交道。而事業部理所當然地把TCL-GVC當成了客戶。零配件的價格以及加工費用一加，TCL電腦的成本就居高不下。楊偉強在這種情況下經營TCL-GVC，承受了非常大的壓力，所幸的是李東生給予了他相當大的支持和信任。

二、人才

TCL在人才上的匱乏已經嚴重地制約了TCL的IT戰略。TCL-GVC欲成立的時候，湖南廣播電視大學專科畢業論文

選誰作總經理的問題一直懸而未決。TCL集團內部對IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC作為TCL在IT產業的主力軍，其總經理的選擇不得不深思熟慮。其實李東生心里早有人選:TCL銷售公司分管營銷的總經理楊偉強。楊偉強1989年從鄭州工學院計算機專業畢業后，在IT行業里做過一段時間，1994年加入TCL集團鄭州分公司，他與他的伙伴一起用了半年的時間便超額完成全年計劃任務的一倍，引起了李東生的注意。1996年，楊偉強便被提升為TCL電器銷售公司市場推廣部部長，后升至負責營銷的總經理。楊偉強營銷管理水平以及IT方面的經驗，無疑是TCL內部最適合的人選。然而李東生也很猶豫:支撐TCL最重要的支柱便是彩電/楊偉強的離開將意味著什么，特別是在當時彩電市場競爭愈演愈烈的情況下。李東生權衡再三，最終還是任命楊偉強掛帥出征。事隔不到一年，人才的短缺問題再次暴露。隨著TCL跨入IT行業的步子邁得越大，產業布局鋪得越開，TCL集團擬成立TCL信息產業有限公司，負責與IT相關的企業的管理。該公司董事長、副總等職位的人選都已確定，總經理職位一時還找不到合適的人選。楊偉強現已任TCL-GVC的總經理，不能再兼任該公司的總經理。最近，TCL引進斯坦福大學工商管理碩士研究生嚴勇。他畢業于北京大學數學系本科，計算機系博士研究生。他曾任職美國科藍技術發展公司總經理、美國慧智(遠東)公司北京辦事處百席代表、荷蘭郁金香電腦(亞洲)有限公司副總裁，對IT行業相當地熟悉。然而，從人力資源上看，他屬于“空降部隊”，還需在TCL作一段時間的磨合與鍛煉。TCL在人才運用方面的捉襟見肘很讓李東生苦惱。

三、技術

TCL在技術上與現有IT企業的差距是毋庸置疑的。技術維度對IT企業的競爭優勢有至關重要的影響。

四、組織結構

現在TCL跨越多個行業，其目前公司組織結構見附圖5。TCL在lT方面的產業軍，控股的或參股約有:TCL信息技術發展公司、TCL致福、東通、開思、金科和翰林匯，這幾個公司的股權結構相差很大，目枕還只能各自獨立運行，它們之間的服務按市場行情進行正常的商業結算。在這種情況下，如何還能發揮產業與產業群之間的支撐優勢呢?翰林匯教育軟件可以捆綁到TCL致福電腦上，TCL信息家電可以委托翰林匯開發信息家電應用軟件，翰林匯筆記本電腦渠道可以賣TCL電腦，金科原來做系統集成，從來不負責采購PC，現在它卻要負責采購TCL的PC了。這些看似很有利的方面，在目前這種框架下，實施起來卻非常復雜和困難。

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五、銷售渠道

TCL集團最核心、最堅利的武器便是家電銷售網絡。按照大區域一分公司一經營部一分銷點的組織結構，把網絡一直建到了全國各地的城鄉結合部。目前TCL集團已有近300家公司和經營部以及6000多人的營銷大軍，銷售觸角遍布國內中心城市。TCL-GVC成立之后，楊偉強認為家電網絡發揮的支持作用有限，因此TCL須重新構筑PC的銷售渠道。TCL-GVC建立了272人的員工隊伍，其中直接從事營銷服務和渠道網絡建設的員工有193人，營銷網絡初步覆蓋了近60%的省會城市，并發展了近200多家基礎經銷商。翰林匯作筆記本電腦代理，也形成了自己的銷售渠道。這三個渠道是各自發展，還是需要整合以及如何整合都需要有一個清楚的戰略思考。另外，也有人對TCL-GVC自建銷售渠道表示不同的意見。盡管家電與家用PC的銷售渠道的確存在服務內容、方式上的差異，但其目標顧客是一樣的，面對的都是家庭用戶，兩者可以共享的方面很多。他援引了海爾利用自身的3C店銷售電腦的成功來印證他的想法。他建議利用TCL現有強大的家電銷售網絡，把它改造成為家電與PC的銷售渠道。這樣既可以節約成本，又可以短時期內在全國鋪開渠道，廣泛地接近客戶;而且這種做法與國外發達國家電腦銷售渠道家電化的趨勢也是一致的。

六、文化

家電行業，由于技術的相對穩定，追求的是一種低成本的制造優勢，因此企業大多采取集權式的、準軍事化管理，其企業文化內核與IT行業的企業文化內核是不一致的。IT企業非常重視創造軟性、寬松、彈性的企業文化，強調個人的主觀能動性。TCL對自己的企業文化是這樣定義的:兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，顯示出很強的開放性、兼容性和凝聚歸屬功能。TCL地處中國改革開放的前沿省市，對新事物有很強的開放性和接受能力。李東生性格比較開放，除他自己是惠州本地人之外，TCL其他高層領導絕大部分來自于五湖四海。這種文化通過機會牽引人才，通過老板的信任，層層的信任與授權，使它的擴張能力非常強。李東生認為TCL的企業文化在家電行業中是比較靠近IT企業的企業文化的。然而有人認為TCL企業文化雖然比其他家電企業更靠近IT企業的企業文化，但終究有差距。TCL進軍IT行業，不僅面臨家電企業的競爭，更多的是來自于現有lT企業的競爭。而且，從縱向傳遞的維度來看，TCL的文

化有集權和崇尚權威的一面，這也不利于IT企業的發展。家電文化與IT文化是有所沖突的，開思獻出現過類似的問題。開思企業負責人的文化、觀點，與TCL文化的沖突最終導致開思出現違章操作，TCL不得已撤換總經理。

雖然有諸多的間顴，李東生還是完全有信心克服。TCL的成長本身就是一個不斷地發現問題與解決問題的過程，李東生已是久經沙場的領軍之帥。他所領導的班子非常團結，有進取心，而且朝氣蓬勃，對事業也特別的投入。李東生對他們非常滿意。然而，TCL發展到今天的規模，李東生又一次感覺到管理課題的挑戰，特別是覺得自己這個班子在戰略管理觀念感覺上應有一個質的提高。這讓李東生很興奮:有壓力才 湖南廣播電視大學專科畢業論文

有動力，有動力才能超越自我。下午的這個IT戰略會議，就是要讓大家統一認識，確定發展戰略。李東生對這個會議期望挺高，希望能解決目前困擾他的三個問題: 1·戰略重點

目前TCL已基本形成了3C的戰略框架。下一步必須明確的是:以PC還是以信息家電為龍頭的問題。李東生也意識到高層領導的戰略認識很不一致:有人認為TCL的戰略應該是中心式的多元化，即3C的融合點是發展方向，所以應以信息家電為龍頭;有人認為1999年中國IT市場環境的變化(見附言一)孕育著無窮的機會，況且信息家電還未形成規模，所以應重點放在PC的發展上，以PC為龍頭，帶動其他行業發展。2·IT戰略

目前TCL在IT行業里己全面鋪開，從PC到軟件、系統集成等各領域都有所涉及，它的戰略格局跟目前聯想的格局基本上是一樣的，只是比聯想少做了代理而已。對目前TCL的IT戰略格局也有人表示不同的意見，認為TCL在IT行業中采取全面跟進的戰略風險太大，他建議TCL及時收縮戰線，盡全力作好家用PC，創出品牌，建好渠道，單兵突出，形成局部優勢，有足夠能力后，再往其他部分發展。他認為這種逐步進入的戰略的風險較小，所需資源較少，易于管理;而全面進入IT，短時期內能形成一個比較規模的產業群，但風險較大，輸出管理比較困難。3·組織構架

目前TCL擬成立TCL信息產業有限公司，該公司與其他TCL的IT企業(見附言二)到底該如何理順關系，建立什么樣的組織結構，TCL的IT企業的股權結構與經營班子的關系如何處理，都需認真考慮。組織構架的設計還要考慮到管理的問題:TCL如何控制被自己購買的企業，作為IT新軍如何管理老資格的IT企業和老資格的IT人。

這些問題與意見李東生都非常地關注。目前的局面雖然比較復雜，但他依然充滿信心。對于他的幾位得力干將，他心里急切地想知道他們這幾個月來，又作了什么樣的思考??

附表（圖）

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附言一

1998年，IT市場環境發生了變化。由于受宏觀環境的影響，1998年中國計算機市場銷售額只有1480億元人民幣，增長率只有13·9%，遠遠低于1997年的41·3%。微機的市場增長率也只有16·6%，但家用電腦市場增長率為81·5%，成為拉動中國微機市場增長的上沖力量，家用電腦占微機市場份額擴大到28·9%。

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中國巨大的計算機市場吸引了幾乎所有的國外的著名的計算機公司，例如IBM，HP，DELL，COMPAQ等。近幾年來，國內計算機公司發展得非常快，例如聯想，方正，長城，實達等。同時一些家電企業也相繼進入計算機市場，例如海信，海爾等。下面介紹四家有代表性的公司:

聯想

聯想集團在1997年成功地實現了中國大陸和香港兩地業務、資產的重組，整合后的聯想集團形成了以“聯想牌”電腦制造及分銷，世界知名品牌電腦、網絡及外設產品分銷，系統集成、主機板及線路板創造等5項核心業務為主，I業項目投資和科技園兩項新業務為輔，在信息產業領域內多元化發展的格局。

1998年，聯想提出了“應用為本”的戰略，并據此制定了企業的發展計劃，從整體解決方案的角度重新規劃自己的研發、生產、銷售和服務。

為適應發展的需要，聯想對原有的業務格局作了調整，成立了六大業務公司，將原來設立的微機事業部改組為“聯想電腦公司”。1998年3月，聯想電腦公司又進行機構重組，由原來的單一事業部體制，轉向多事業部體制，成立了包括商用市場部、消費市場部、大客戶市場部等按市場細劃后的銷售部門;成立了包括臺式電腦事業部、服務器網絡事業部、筆記本電腦事業部、軟件事業部等按產品劃分的各事業部;以及南、北方生產基地等。建立起市場、制造和行政三個平臺，這種被稱之為“航母戰斗群”的模式適應了市場發展的需求，為聯想電腦1998年繼續保持市場第一奠定了堅實的基礎。

原中科院計算機所經改革重組后，將接受聯想委托，與聯想的中央研究院共同為聯想進行前瞻性、儲備性技術與產品開發，并與聯想合作以共建技術到新中心等多種形式，不斷增強聯想的技術和科研實力。

方正

方正電腦歷經3年發展，始終遵循“健康與潮流”的發展模式，連年取得優異成績。1998年，在上海市政府、北京大學和方正集團的全力支持下，方正電腦業務順利進入了經過資產優化的方正延中科技股份公司，并且以方正電腦業務為核心的上海北大方正科技電腦系統公司已順利運營。

方正電腦是方正集團10年來起點最高、業績最好、成長最健康、前景最燦爛的明星業務之一。在3年的發展歷程中，創造了多項國內率先實現商品化應用的新技術，不斷完善產品體系，并完成了從單純的PC產品供應商向信息系統解決方案供應商的 湖南廣播電視大學專科畢業論文

提升。

1998年，萬正電腦變革了內部組織機構，以產品和各大區銷售為中心組成業務部，成立了商用臺式、家用臺式、筆記本電腦、服務器和工作站為中心的產品業務部門和以6各大區為中心的銷售業務部。銷售策略進行了重大調整，結束了直銷，全部實行代理。

1998年10月初，宣布成立方正集團計算機事業部。該事業部全面繼承北大方正計算機系統分公司的原有業務，而且直接負責遍布全國的市場營銷體系。事業部的成立，標志著方正電腦實現了研發——制造——營銷——服務一體化的生產服務體系和總部——區域市場——合作伙伴——最終用戶一體化的高效管理模式。

方正電腦1999年計劃銷售40萬臺，營業額達25億元，市場份額占8%，力爭成為國內PC市場第二品牌。在今后3年內，年產銷量將達到100萬臺，實現年銷售收入50億，進入國內PC市場排行榜前兩名。

海信

海信集團最初是靠電視技術和視頻技術起家的，其前身是青島電視機廠，1994年更名成立海信電器股份有限公司，1997年成立了海信集團。1996年率先從彩電業正式進入到IT產業，從而引發了家電進入IT的浪潮。現海信已成為PC業中頗具實力的企業之一。其發展模式如下: 1·開發數字彩電技術，完成海信從模擬彩電向數字彩電轉型的技術準備;與此同時進行計算機技術的準備和人才的儲備。

作為彩電廠商，海信較早就意識到數字電視的發展方向。從1992年開始，海信開始掌握數字電視技術信息，開始增加對數字彩電技術的投入;從1994年開始儲備計算機人才。成立了多媒體研究所進行產品開發。

2、以PC為切入點，海信依據技術儲備和人才優勢快速迸入IT產業;直接推出自己的品牌海信電腦，同時繼續加強技術投入。1996年。海信在PC業中推出了海信電腦品牌，憑借已有的技術儲備和品牌優勢，很快就在國內PC市場上站穩了腳跟。在計算機技術方面，海信集團加大了投入力度，大量引進高級技術人才，設立了高水平的研發機構，同時還與國內數所大學和研究所建立了各種合作關系。

3·在海信PC形成一定規模并獲得一定優勢后，開始在IT產業內開展多種業務，進行產業內的多元化，包括代理國外品牌，研發推出海信掌上電腦，投資軟件業等多個領域。經過3年的努力，海信電腦已進入國內PC市場的前10名，在市場、品牌和競爭力方面都取得了一定的優勢。為了充分發揮海信集團的種種優勢，1998年開始代理施樂、三洋IT產品，1999年即將推出海信品牌的掌上電腦。此外海信還將深入到包括工作站、服務器、筆記本電腦等產品領域。同時還將投入巨資興建大型軟件公司，全面挺進信息產業。

IBM IBM為適應不斷變化的世界環境，面對成功道路上的各種挑戰，在各個方面都曾不斷地做過調整和改變。但是，從創業之初就確立的三條基本信念卻始終不渝:第一，尊重個人。重視機構內每一成員的尊嚴和權力;第二，注重顧客服務，提供冠絕全球企業的服務;第三，精益求精，無論做哪一項業務都力爭完美無暇。湖南廣播電視大學專科畢業論文

近幾年，IBM重視本地化企業和本地合作伙伴的利益;重視本地化技術開發與移植;重視本地化市場等一系列本地化策略的推行，使IBM在中國的業務不斷擴大。

IBM中國公司在1998年取得了三大突破:在中國的采購總額突破10億美元，比1997年增長50%;在中國的生產總值超過10億美元，比1997年增長40%;在中國軟件、硬件的銷售和服務都保持了健康的成長和利潤。

1998年IBM全線貫徹IBM的電子商務策略，帶給用戶成熟、實用、可靠的解決方案;借助電子商務，著力開拓新倔起的中小企業(SMB)市場;進一步加強和規范了服務體系;加強對全國范圍的經銷商的支持和管理。

1999年，IBM在中國的業務重點是:(1)繼續推動電子商務的應用，加大對電子商務解決方案開發的投入;(2)幫助IBM的用戶順利度過Y2K關;(3)進一步發展與業務伙伴的關系;(4)繼續擴大在中國的投資，不斷加強公司整體實力。PC機要從低端到高端將產品線拉長;總代理數目將會增加。

附言二

TCL在IT產業的投資項目

? 1996年，投資2000萬元創立了TCL美國公司，對國外最新的通信、視聽和電腦科技進行追蹤。

? 1997年夏，投資1000萬元建立了TCL技術開發研究中心，下設通信、視聽和信息三個專業研究方向，主要關注3C的融合。? 1997年，投資600萬元收購北京開思軟件公司。

? 1998年，與臺灣致福電腦公司合資，各出資5000萬元成立TCL—GVC電腦公司； ? 1998年，投資350萬元控股北京京通系統集成公司。

? 1999年，向金科集團注資1億元人民幣，占股比率達50%。? 1999年，投資2200萬元參股翰林匯公司，投資占股40%。

教學用途

1、本案例可用于“戰略管理”課程 中，用 以考察和培訓學生對進入戰略、戰略集團、戰略與組織關系、公司總體戰略以及戰略管理過程的認識和運用。

2、本案例作為著名公司的綜合案例，可用于管理培訓班課中討論，以提高學員對戰略管理的認識和運用能力。

討論參考題

1、TCL進入 IT產業有哪些優勢和劣勢?

2、TCL以PC為切入點進入 IT產業是否正確?它沒有在原來的體系上發展 PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確? 湖南廣播電視大學專科畢業論文

3、TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應該如何進入?

4、TCL應在IT產業中全線發展，還是專注于某一領域?

5、TCL的IT產業組織構架應該如何設計?

第五篇：TCL集團的發展及戰略管理(心得體會)

TCL集團的發展及戰略管理

案例分析（心得體會）

專業：專升本工商管理 姓名：張瑤 學號:201387072018

通過對本案例的學習，我的體會頗深！

首先，我明白了一個企業在進入一個行業時，必須對自我進行分析，運用SWOT分析法，了解自身所具備的的優勢及劣勢，以及外部環境會給自己帶來的機會及威脅，所謂知己知彼，百戰百勝，只有在了解了自己和對方之后，才能在以后的戰場上游刃有余。而在自我分析時，要從多方面多角度客觀的分析，不能單看一點，對于企業來說，市場潛力，品牌效應，企業文化，人才，管理體制，客戶群體，市場份額，以及政府政策等都必須考慮在內。

其次，我明白了，在進入一個產業，切入點必須選擇正確，必須了解以怎樣的方式進入這個產業更有利于企業的發展，因為萬事開頭難，一旦切入點選擇正確了，那么后面的事也就會順風順水了。這個時候，不僅要考慮到所選切入點占有的市場份額，也要考慮到其存在的市場潛力，以及與本有品牌的聯系。這個時候，企業的存在形式所選擇的合作伙伴也是很重要的，因為會牽扯到企業文化的不同，組織結構的不同等，這些關系如果處理不好的話，那么在未來會為企業帶來很大的影響，使其產生損失。

第三，一個企業不是說任何時候想進入一個產業就可以進的，而是要看時機是否成熟，企業是否具備進入這個產業的能力。那么，首先就要看這個企業是否有一定的基礎使得其可以進入新產業？其次，該產業與企業原先的產業是否有聯系？是否會為其帶來好處？最后，市場上是否有足夠的需求？而要進入新產業的話也要選擇適當的方法，要結合自身的優勢，瞄準行業發展的最佳時期，適時進入相關市場。并且，對于新產業來說，技術的研發是相當重要的，所以應當加強技術研發等軟實力，增強其產品在市場上的競爭力。并要時時了解競爭對手的戰略方案，從而制定出自身的競爭戰略。

第四，我明白了一個企業，在一個產品的發展初期，是應該只專注于某一領域的，就像一顆大樹，只有將枝干長壯長粗，有了足夠的抵御能力，才有可能長出其他細小枝干，從而枝繁葉茂，企業的生存也是同樣道理。

最后，我學到了當一個企業新進入一個產業時，那么他的組織結構也是要重新設計的。首先要完善和明確組織部門的職責和分工。其次，應利用以往的生產運作經驗，第三，要根據產業的性質，制造出不同的工作環境，最后，其組織結構必須符合企業的總體戰略。

這些就是通過對本案例學習之后我的心得。