第一篇：集團(tuán)采購管理系統(tǒng)方案

集團(tuán)采購管理系統(tǒng)方案

如今在任何一個商業(yè)環(huán)境中競爭中并取得成功，都要求企業(yè)深入地參與到供應(yīng)商和客戶的業(yè)務(wù)中?，F(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)不再僅僅是基于產(chǎn)品和物流的管理，而是要形成以信息流為特征的協(xié)同戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，是企業(yè)如何整合利用其各級供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和能力以加強其競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈管理發(fā)展到現(xiàn)在，其關(guān)鍵的驅(qū)動機制是重視客戶滿意度的公司理念。以客戶滿意度為導(dǎo)向的公司愿景（Corporate Vision）成為統(tǒng)領(lǐng)公司各項活動的精神實質(zhì)和評判原則。重視公司滿意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應(yīng)商和下游客戶的物質(zhì)、信息和資金的通路，建立協(xié)同的供應(yīng)鏈為客戶創(chuàng)造價值。集團(tuán)供應(yīng)鏈應(yīng)用架構(gòu)圖

集團(tuán)集中采購管理解決方案 1.關(guān)鍵目標(biāo)

本解決方案重點解決集團(tuán)企業(yè)集中采購管理中的如下問題： 1）如何建立集團(tuán)企業(yè)有效的集中采購管理模式； 2）如何對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范、準(zhǔn)確評估； 3）如何發(fā)揮集中采購規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本； 4）如何獲得合理采購價格，有效控制采購成本；

5）如何掌控集團(tuán)全局庫存，合理控制庫存，降低資金占用； 6）如何有效地規(guī)范和控制集中采購業(yè)務(wù)流程； 7）如何及時、準(zhǔn)確地掌控集團(tuán)采購業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。2.解決方案

以企業(yè)全局庫存為基礎(chǔ)，通過對主要供應(yīng)商、關(guān)鍵采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的集中統(tǒng)管，構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)集中采購管理應(yīng)用平臺。

圖注：

1）集團(tuán)總部制定采購管理、物資管理、集中采購物資目錄等管理制度；

2）主要供應(yīng)商選擇、評估及重要物資的采購合同等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由集團(tuán)總部統(tǒng)一掌控； 3）下屬企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要提出采購申請，并把集中采購的物資提交到集團(tuán)總部； 4）集團(tuán)總部根據(jù)全局庫存情況及采購策略，選擇供應(yīng)商進(jìn)行采購，下達(dá)訂單； 5）供應(yīng)商直接送貨到各工廠，有些企業(yè)是要求供應(yīng)商送貨到總部，然后由總部再調(diào)撥到各工廠；

6）根據(jù)企業(yè)管理要求不同，與供應(yīng)商的采購結(jié)算可以由總部集中結(jié)算，也可以由各工廠分別與供應(yīng)商結(jié)算。2.1.建立集團(tuán)企業(yè)有效的集中采購管理模式 2.1.1.集中采購、集中收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)撥 主要特點：

1)總部負(fù)責(zé)收集下級公司采購申請，統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)訂單；

2)供應(yīng)商統(tǒng)一送貨到總部，總部收貨質(zhì)檢，與供應(yīng)商的物流在總部完成；

3)總部收貨后，根據(jù)各公司物資需求申請以及實際采購到貨情況，向各公司調(diào)撥物資； 4)總部與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算； 5)總部和下級公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

2.1.2.集中采購、分散收貨、集中結(jié)算、內(nèi)部收付

主要特點：

1）總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單； 2）下級公司分別進(jìn)行收貨質(zhì)檢與入庫業(yè)務(wù)； 3）集團(tuán)總部與供應(yīng)商統(tǒng)一結(jié)算； 4）總部與下級公司內(nèi)部結(jié)算。

2.1.3.集中采購、分散收貨、分別結(jié)算、各自使用

主要特點：

1)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一向供應(yīng)商下達(dá)訂單任務(wù)； 2)下級公司各自進(jìn)行收貨質(zhì)檢與入庫業(yè)務(wù)； 3)下級公司分別與供應(yīng)商結(jié)算。2.1.4.統(tǒng)簽合同集采模式

總部與供應(yīng)商統(tǒng)簽采購合同，并控制下級公司采購業(yè)務(wù)模式。

主要特點：

1）總部統(tǒng)一與供應(yīng)商簽訂采購合同；

2）下級公司錄入采購訂單，并受總部采購合同的控制； 3）下級公司執(zhí)行采購訂單后，進(jìn)入后續(xù)的采購業(yè)務(wù)流程。2.2.建立工業(yè)企業(yè)采購管理模式，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程 2.2.1.大宗原材料類物資的采購業(yè)務(wù)

大宗原材料類物資占用了企業(yè)的主要采購資金，主要包括：生產(chǎn)使用的直接原材料和主要的輔助原料等；例如：食品行業(yè)的最初農(nóng)產(chǎn)品，鋼鐵企業(yè)的礦石類原料，化工行業(yè)的化工原料，煙草行業(yè)煙葉，機械行業(yè)的鋼材、紡織行業(yè)的原棉等；生產(chǎn)輔助性的材料、燃料：如汽油、包裝物、添加劑等。

1)企業(yè)質(zhì)檢部門：定義該類物資每一種原料的檢驗項目和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價標(biāo)準(zhǔn)，定義哪些檢驗項目與結(jié)算數(shù)量和價格相關(guān)；

2)大宗原料采購?fù)ǔＥc供應(yīng)商簽訂合同，依據(jù)合同采購，合同中具體定義該類物資與這個供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價計算標(biāo)準(zhǔn)；

3)采購員依據(jù)采購合同向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單；

4)大宗物資通常是火車或汽車運輸，通常需要進(jìn)行過磅計量，毛重減去皮重得到凈重； 5)質(zhì)檢部門根據(jù)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)抽樣進(jìn)行質(zhì)量檢驗，倉房進(jìn)行驗收入庫； 6)根據(jù)質(zhì)檢結(jié)果進(jìn)行扣噸計算，主要是除水、除雜計算，得到結(jié)算數(shù)量； 7)采購部門依據(jù)質(zhì)檢結(jié)果進(jìn)行結(jié)算價格計算，生成價格結(jié)算單與供應(yīng)商確認(rèn)，供應(yīng)商依據(jù)確認(rèn)的數(shù)量和價格開具發(fā)票； 8)財務(wù)部門依據(jù)采購發(fā)票、采購入庫單進(jìn)行采購結(jié)算，確認(rèn)采購應(yīng)付款、采購成本； 9)財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進(jìn)行付款。2.2.2.備品備件類物資的采購業(yè)務(wù)

企業(yè)備品備件類物資主要包括：設(shè)備維修備件、工模具、通用五金配件等。

1)工程部門及各營業(yè)部門提出物資需求申請，采購部門進(jìn)行物資需求匯總，庫存平衡，計算需要采購的數(shù)量進(jìn)行請購；

2)根據(jù)用戶管理要求，可以直接從請購或采購訂單開始進(jìn)行采購業(yè)務(wù)；

3)備品備件類物資通常使用采購詢價、報價、比價的方式選擇供應(yīng)商采購；采購員進(jìn)行詢價、報價、比價，確定供應(yīng)商，由采購主管在比價結(jié)果中進(jìn)行供應(yīng)商選擇； 4)采購員依據(jù)審批結(jié)果向指定供應(yīng)商下達(dá)訂單； 5)倉儲部門驗收入庫；

6)財務(wù)部門依據(jù)采購發(fā)票、采購入庫單進(jìn)行采購結(jié)算，確認(rèn)采購應(yīng)付款、采購成本； 7)財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進(jìn)行付款。

2.2.3.依據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行物資需求運算的采購

主要原料的采購是依據(jù)物資需求計劃進(jìn)行采購的；企業(yè)通常制定每月的主生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃、BOM進(jìn)行MRP計算，平衡庫存，計算出凈采購量進(jìn)行采購。

1)企業(yè)各部門按月制定計劃；

2)采購計劃員根據(jù)各部門所制定的計劃運行MRP計算采購凈需求，產(chǎn)生請購單； 3)采購員依據(jù)請購單向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單采購，主要原料通常有采購合同的控制； 4)該類物資通常要進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)檢； 5)質(zhì)檢合格后庫房進(jìn)行驗收入庫；

6)財務(wù)部門依據(jù)采購發(fā)票、采購入庫單進(jìn)行采購結(jié)算，確認(rèn)采購應(yīng)付款、采購成本； 7)財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進(jìn)行付款。2.2.4.消耗類物資采購業(yè)務(wù)

辦公用品等消耗性采購業(yè)務(wù)特點：采購?fù)瓿赏ǔ＜幢幌牡簦浫肫髽I(yè)經(jīng)營或管理費用，一般無庫存管理，也有企業(yè)進(jìn)行實物管理，不進(jìn)行存貨成本核算；如辦公用品采購等。

2.2.5.供應(yīng)商寄存采購方式

供應(yīng)商寄存方式的采購主要見于一些“核心、優(yōu)勢”企業(yè)，對其上游的供應(yīng)商采取的一種采購策略，從而實現(xiàn)核心企業(yè)的零庫存管理，轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險，減少資金占用。

圖注：

1）通常企業(yè)與供應(yīng)商簽署協(xié)議，協(xié)商采購、庫存管理及結(jié)算方式，系統(tǒng)定義為“供應(yīng)商寄存”核算規(guī)則的業(yè)務(wù)類型和“外寄倉”的倉庫進(jìn)行管理；

2）采購計劃、訂單、到貨、質(zhì)檢、入庫等流程與其他流程基本一致，可依據(jù)用戶要求進(jìn)行流程配置；

3）采購入庫后不進(jìn)行采購結(jié)算，不記采購成本，物資所有權(quán)歸供應(yīng)商； 4）企業(yè)根據(jù)自己的需要從庫房領(lǐng)料；

5）企業(yè)定期進(jìn)行物料領(lǐng)用消耗匯總，并與供應(yīng)商確認(rèn)，供應(yīng)商根據(jù)確認(rèn)的數(shù)據(jù)開票，價格通常根據(jù)協(xié)議價格執(zhí)行

6）企業(yè)根據(jù)消耗匯總清單和發(fā)票進(jìn)行采購結(jié)算，確認(rèn)成本及應(yīng)付款； 7）財務(wù)部依據(jù)應(yīng)付情況進(jìn)行付款。

2.3.建立商業(yè)企業(yè)采購管理模式，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程 2.3.1.普通銷售的商品采購

圖注：

1)請購單可以由商品部門手工填寫，也支持由銷售訂單導(dǎo)入；

2)采購訂單參照請購單生成，同時支持對訂單進(jìn)行細(xì)致的業(yè)務(wù)狀態(tài)管理； 3)根據(jù)采購訂單進(jìn)行到貨簽收，生成到貨單； 4)庫管員根據(jù)到貨單中的合格品數(shù)量生成入庫單；

5)結(jié)算員根據(jù)入庫單生成采購發(fā)票，生成采購發(fā)票后進(jìn)行結(jié)算，生成成本確認(rèn)單；結(jié)算員對采購發(fā)票進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)后生成應(yīng)付單，形成供應(yīng)商應(yīng)付款。3．應(yīng)用效果

協(xié)助企業(yè)建立了集團(tuán)級供應(yīng)商管理平臺，統(tǒng)一對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)審核、評估，使得供應(yīng)商的管理更加科學(xué)、合理；

充分發(fā)揮了集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，降低了采購價格；

通過集中掌控主要物資的庫存，使得物資調(diào)配更加合理，庫存水平明顯下降，資金占用更趨合理；

? 實現(xiàn)了對采購價格執(zhí)行情況實時、動態(tài)分析，有效地控制采購成本；

采購業(yè)務(wù)處理流程更加規(guī)范、合理，采購漏洞逐漸減少。

第二篇：某集團(tuán)采購管理系統(tǒng)解決方案

新宏GPM集團(tuán)采購管理系統(tǒng)解決方案

概述

北京新宏軟業(yè)公司經(jīng)過多年的企業(yè)信息化調(diào)研和研究，在成功實施一汽集團(tuán)“采購資源信息網(wǎng)”和東風(fēng)汽車股份公司“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，研制并推出具有中國特色的、面向機械制造業(yè)的集團(tuán)采購管理系統(tǒng)——GPM（Group Purchase Management）。

GPM產(chǎn)品主要幫助集團(tuán)采購部門實現(xiàn)定點、定價、訂貨等采購資源整合業(yè)務(wù)，并通過信息網(wǎng)實現(xiàn)與供應(yīng)商、中轉(zhuǎn)庫之間的信息快速交互，同時GPM產(chǎn)品還包括分廠信息化基礎(chǔ)平臺（計劃管理、物料需求、采購管理、庫存管理和質(zhì)量管理等），并通過內(nèi)部數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)集團(tuán)與分廠的信息交互，保證分廠與集團(tuán)在統(tǒng)一的平臺上協(xié)同工作。

新宏GPM產(chǎn)品通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，整合并優(yōu)化企業(yè)的采購資源，同時輔以有效的執(zhí)行和監(jiān)督，實現(xiàn)集中采購，有效降低采購成本，提高企業(yè)競爭力。

1.1 系統(tǒng)框架

1.2 系統(tǒng)目標(biāo)

新宏GPM產(chǎn)品幫助企業(yè)實現(xiàn)以下目標(biāo)：

１）整合、優(yōu)化采購資源，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力； ２）制定合理的采購管理制度，設(shè)置合理的崗位職能，規(guī)范業(yè)務(wù)流程； ３）集成各環(huán)節(jié)信息，提高決策分析能力；

４）提高企業(yè)內(nèi)部之間及與外部的信息交互速度，及時響應(yīng)市場需求； ５）抓大放小，循序漸進(jìn)，逐步提升企業(yè)管理信息化水平； ６）與供應(yīng)商共贏。2.集團(tuán)采購管理 2.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要包括供應(yīng)商信息、分廠信息和產(chǎn)品信息，管理的難點在于如何對供應(yīng)商和產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一的分類和編碼，并通過產(chǎn)品信息建立供需對應(yīng)關(guān)系，如下圖。

2.1.1 供應(yīng)商信息

供應(yīng)商（供方）信息包括靜態(tài)信息和動態(tài)信息兩部分。

供應(yīng)商的靜態(tài)信息主要包括基本信息、資產(chǎn)信息、生產(chǎn)設(shè)備、管理認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證、開發(fā)能力和主要產(chǎn)品等。

動態(tài)信息是指供應(yīng)商與企業(yè)商務(wù)交流過程中產(chǎn)生的信息，如產(chǎn)品報價信息、供貨信息、反饋信息等。

供應(yīng)商信息管理的難點主要體現(xiàn)在以下三個方面： 1）供應(yīng)商分類：如何對供應(yīng)商進(jìn)行分類；

2）供應(yīng)商編碼：如何對各分廠供應(yīng)商的編碼進(jìn)行統(tǒng)一；

3）管理模式：供應(yīng)商編碼集中統(tǒng)一后，如何更新、維護(hù)，以及與已有系統(tǒng)接口。

建議對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一的分類和編碼，并按統(tǒng)一的要求進(jìn)行管理和維護(hù)。

2.1.2 分廠信息

分廠（需方）信息包括基本信息、主要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力以及與供貨有關(guān)的信息。

為實現(xiàn)統(tǒng)訂分交，需對分廠進(jìn)行統(tǒng)一的信息編碼，并按統(tǒng)一的要求進(jìn)行管理和維護(hù)。

2.1.3 產(chǎn)品信息 產(chǎn)品是指所有納入集中采購的零部件或原材料，產(chǎn)品信息包括產(chǎn)品編碼（零件號）、所屬類別、規(guī)格、單位、質(zhì)量要求、各分廠需求量，以及能供貨的供應(yīng)商等。

對不納入集中采購的產(chǎn)品在分廠的系統(tǒng)中進(jìn)行管理。產(chǎn)品信息管理的難點主要體現(xiàn)在以下三個方面： 1）產(chǎn)品分類：集團(tuán)和分廠如何對產(chǎn)品進(jìn)行分類； 2）產(chǎn)品編碼：如何對各分廠產(chǎn)品的編碼進(jìn)行統(tǒng)一；

3）管理模式：產(chǎn)品編碼集中統(tǒng)一后，如何更新、維護(hù)，以及與已有系統(tǒng)接口。

建議對產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一分類和編碼，并按統(tǒng)一的進(jìn)行管理和維護(hù)。2.2 新產(chǎn)品管理

新產(chǎn)品管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是如何確定新產(chǎn)品的潛在供應(yīng)商和供貨供應(yīng)商，主要流程如下圖。

2.2.1 確定潛在供應(yīng)商 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

通過項目確定、新產(chǎn)品發(fā)布、選擇潛在供應(yīng)商、確定潛在供應(yīng)商、確定價格意項、簽定試制協(xié)議等一系列的流程和控制，確定新產(chǎn)品的潛在供應(yīng)商。

【系統(tǒng)功能】

新產(chǎn)品描述（規(guī)格、技術(shù)要求等）、新產(chǎn)品發(fā)布（可按供應(yīng)商類別發(fā)布）、供應(yīng)商反饋、供應(yīng)商反饋分析（對供應(yīng)商的反饋信息進(jìn)行分析）、潛在供應(yīng)商確定。

2.2.2 確定供貨供應(yīng)商 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

通過項目策劃、項目跟蹤、首批樣件認(rèn)可、批量認(rèn)可等一系列的流程和控制，確定新產(chǎn)品最終供貨的供應(yīng)商。

【系統(tǒng)功能】

試制協(xié)議簽定、項目策劃（具體的要求描述）、項目跟蹤（進(jìn)展?fàn)顩r的描述）、首批樣件認(rèn)可（首批樣件信息描述）、批量認(rèn)可（節(jié)拍生產(chǎn)、批量試裝信息描述）、供應(yīng)商確定。

2.3 路線管理 2.3.1 定路線 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

通過控制供應(yīng)商的供貨狀態(tài)，實現(xiàn)路線的管理。

供貨狀態(tài)分為正常供貨、受控供貨（供貨環(huán)節(jié)有問題，受控制的供應(yīng)商）和取消供貨（供貨環(huán)節(jié)有問題，停止供貨的供應(yīng)商）三種。

【系統(tǒng)功能】

根據(jù)各供貨環(huán)節(jié)的評定信息，設(shè)置供應(yīng)商的供貨狀態(tài)，當(dāng)改變供貨狀態(tài)時，與路線有關(guān)的比例、價格狀態(tài)也進(jìn)行變更。

當(dāng)供貨取消時，供貨比例立即取消或到期取消，供貨價格立即取消； 當(dāng)供貨轉(zhuǎn)正常時，對供貨比例進(jìn)行調(diào)整，并建立新的供貨價格； 當(dāng)供貨受控時，調(diào)整供貨比例，發(fā)出供貨監(jiān)控提示，必要時對價格進(jìn)行調(diào)整。

2.3.2 定比例 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

根據(jù)產(chǎn)品的供方和需方信息，考慮產(chǎn)品的價格和供貨地點，合理分配供貨比例。

比例定義包括：產(chǎn)品、供方、需方、數(shù)量、比例、日期等。【系統(tǒng)功能】

需求統(tǒng)計（集團(tuán)和分廠）、比例分配（集團(tuán)和分廠）、比例查詢。2.4 價格管理

通過周期性的詢價，不斷獲取供應(yīng)商在不同供貨比例下的產(chǎn)品價格和成本構(gòu)成。通過網(wǎng)上詢價或現(xiàn)場競價等方式，替代一年一度供應(yīng)商大會定價的傳統(tǒng)方式，為企業(yè)及時獲取市場價格信息，降低采購成本打下基礎(chǔ)。

價格管理主要包括詢價單管理、報價單管理和價格協(xié)議管理等功能，具體流程如下圖。

2.4.1 詢價/競價 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

通過周期性的網(wǎng)上詢價/報價（供應(yīng)商報價保密），或網(wǎng)上/現(xiàn)場競價（報價公開），獲取產(chǎn)品的價格信息和成本構(gòu)成。

詢價時必須提供產(chǎn)品數(shù)量、供貨比例和交貨地點等信息；報價時必須提供不同供貨比例、不同交貨地點的產(chǎn)品價格和成本構(gòu)成。

詢價/競價時可指定參與報價/競價的供應(yīng)上范圍（如無限制、現(xiàn)有供應(yīng)商、某類供應(yīng)商、指定供應(yīng)商、現(xiàn)供此貨供應(yīng)商等）。

【系統(tǒng)功能】

詢價單建立、詢價單審核、詢價單發(fā)布、供應(yīng)商報價、報價分析。競價產(chǎn)品定義、競價產(chǎn)品發(fā)布、供方競價、競價分析。2.4.2 定價 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

分析供應(yīng)商的報價/競價信息，確定產(chǎn)品的初步價格，在定價時，基于比質(zhì)比價的原則，并充分考慮供貨比例和交貨地點等要素。

定價的內(nèi)容包括：產(chǎn)品、供方、需方、比例、價格等?！鞠到y(tǒng)功能】

質(zhì)量信息收集、服務(wù)信息收集、價格信息收集、比質(zhì)比價分析、定價。2.5 供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理主要實現(xiàn)四個目標(biāo)：

1）將優(yōu)秀供應(yīng)商納入企業(yè)的供應(yīng)商群體；

2）對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格、全面的資格評審和業(yè)績評價； 3）將供應(yīng)商信息透明，避免不規(guī)范采購；

4）通過規(guī)模化采購，逐步優(yōu)化供應(yīng)商群體，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低采購成本。

供應(yīng)商管理的難點主要集中在以下方面：

1）如何避免不規(guī)范的采購？特別是特殊關(guān)系型的供應(yīng)商！2）如何確定資格評審和業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，以及在哪些環(huán)節(jié)引用這些結(jié)果？

建議成立采購委員會負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，并站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度嚴(yán)格執(zhí)行。

2.5.1 資格評審 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

通過體系評審、能力評審和業(yè)務(wù)評審，分析供應(yīng)商的整體能力水平，并確定供應(yīng)商是否具備供貨資格，并在定路線、定比例、定價時參考。

體系評審：供應(yīng)商的管理體系、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品認(rèn)證等情況； 能力評審：供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)能力、物流運輸、持續(xù)改進(jìn)等情況；

業(yè)務(wù)評審：供應(yīng)商的主要產(chǎn)品及主要客戶、已供貨情況等。【系統(tǒng)功能】

體系評審及信息匯總、能力評審及信息匯總、業(yè)務(wù)評審及信息匯總。2.5.2 業(yè)績評價 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

從產(chǎn)品質(zhì)量、信息反饋、及時交貨、供貨價格、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、持續(xù)改進(jìn)等方面對供應(yīng)商進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果定期在網(wǎng)上發(fā)布，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，同時在定路線、定比例、定價格時參考該評價結(jié)果。

【系統(tǒng)功能】

產(chǎn)品質(zhì)量信息匯總、產(chǎn)品質(zhì)量問題分析、供貨信息匯總（供貨及時性、供貨期量變更適應(yīng)能力等）、供貨控制分析、供貨價格分析（自身價格變化分析、市場價格變化分析、路線內(nèi)供應(yīng)商價格變化分析）、服務(wù)質(zhì)量分析、成本控制分析等。

2.5.3 供應(yīng)商分類

按發(fā)生業(yè)務(wù)的管理要求，將供應(yīng)商分為以下四類： 1 長期供應(yīng)商：企業(yè)正式供貨的固定供應(yīng)商； 暫停新業(yè)務(wù)供應(yīng)商：被取消長期供貨資格的供應(yīng)商，完成現(xiàn)有供貨后暫停新的業(yè)務(wù)； 臨時供應(yīng)商：發(fā)生過采購關(guān)系，臨時有需要時進(jìn)行采購； 4 潛在供應(yīng)商：潛在供應(yīng)商分為以下兩類

A已經(jīng)通過體系評審，達(dá)到合格供應(yīng)資格的供應(yīng)商； B尚未達(dá)到合格供應(yīng)資格的供應(yīng)商。分類說明： 1）暫停新業(yè)務(wù)供應(yīng)商、臨時供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商都屬于非正式供應(yīng)商，它們?nèi)绻憩F(xiàn)良好，都可以轉(zhuǎn)為長期供應(yīng)商（正式供應(yīng)商）。

2）只填寫了一些資料但尚未經(jīng)過評審的供應(yīng)商不在供應(yīng)商分類之內(nèi)，它們只有經(jīng)過評審后才能成為上述供應(yīng)商中的一類。

2.6 訂單管理

訂單管理是統(tǒng)訂分交的具體實施，主要包括請購生成和訂單生成兩個部分，但訂單并不能替代分廠的發(fā)交計劃，只用來指導(dǎo)分廠的發(fā)交計劃。

2.6.1 請購 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

匯總各分廠的采購需求，形成產(chǎn)品的需求合計，由計劃員根據(jù)產(chǎn)品庫存、在途產(chǎn)品等信息，形成正式的產(chǎn)品需求計劃。

匯總各分廠的采購需求，形成采購批量，同時可實時掌握各分廠的采購需求。

請購匯總周期可根據(jù)企業(yè)的實際情況調(diào)整?！鞠到y(tǒng)功能】

請購收集（按分廠）、請購調(diào)整、請購匯總、請購審批、產(chǎn)品需求計劃。

2.6.2 訂單 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

根據(jù)產(chǎn)品需求計劃和采購路線，結(jié)合交貨地點、價格、批量、質(zhì)量等因素編制總體采購訂單和分廠采購訂單。并將分廠的采購訂單下發(fā)給各分廠，分廠依此指導(dǎo)其發(fā)交計劃。

采購訂單包括供應(yīng)商、交貨地點、產(chǎn)品、數(shù)量、交貨開始（結(jié)束）時間等，不包括具體的交貨期量。

【系統(tǒng)功能】

產(chǎn)品需求計劃轉(zhuǎn)訂單、訂單分配（結(jié)合采購總量、采購路線、采購比例、執(zhí)行差額反饋、供方產(chǎn)能、交貨地點、批量等因素）、訂單確認(rèn)（供方確認(rèn)能夠滿足的供貨要求）、訂單審批、訂單發(fā)布（向供需雙方）。

2.7 執(zhí)行監(jiān)督

對采購過程中的主要流程進(jìn)行監(jiān)督，保證企業(yè)采購資源的整合，并要求分廠在優(yōu)化后的供應(yīng)商群體內(nèi)完成采購，即分廠不能超出規(guī)定的供應(yīng)商群體，不能超出產(chǎn)品的采購價格，并按下發(fā)的訂單指導(dǎo)發(fā)交計劃，同時需對各種變化提供決策信息。

1)新產(chǎn)品管理流程執(zhí)行監(jiān)督：是否按新產(chǎn)品管理流程確定潛在供應(yīng)商、確定供貨供應(yīng)商，并分析各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，確定供應(yīng)商的決策依據(jù)。

2)路線管理流程執(zhí)行監(jiān)督：是否按規(guī)范定路線、定比例，每次確定或調(diào)整路線、比例的決策依據(jù)。

3)價格管理流程執(zhí)行監(jiān)督：是否按價格管理流程確定價格，每次確定供應(yīng)商供貨價格的依據(jù)。

4)訂單管理執(zhí)行監(jiān)督：分廠是否按總部下發(fā)的訂單指導(dǎo)發(fā)交計劃，若由變化，變化的原因是什么，選擇其它供應(yīng)商的決策依據(jù)。

2.8 接口數(shù)據(jù)管理

實現(xiàn)總部與各分廠之間的數(shù)據(jù)交互，及時獲取相關(guān)的信息。對各種接口數(shù)據(jù)，需要定義的內(nèi)容包括數(shù)據(jù)內(nèi)容、提供者、接收者、日期、數(shù)據(jù)要求等。

分廠 → 總部：生產(chǎn)計劃、物料需求、供貨信息、質(zhì)量信息、服務(wù)信息、庫存狀況等。

總部 → 分廠：產(chǎn)品信息、供應(yīng)商信息、采購路線、采購價格、請購調(diào)整、采購訂單等。

2.9 采購信息網(wǎng)

實現(xiàn)集團(tuán)公司與供應(yīng)商之間的信息共享、信息快速交互，及時響應(yīng)市場的需求和變化，進(jìn)一步把握市場機會。

供應(yīng)商 → 集團(tuán)公司/分廠：基本信息（資產(chǎn)、規(guī)模、生產(chǎn)能力、業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)能力等）、生產(chǎn)情況、當(dāng)前庫存、當(dāng)前供貨能力、訂單響應(yīng)、發(fā)貨情況；

集團(tuán)公司/分廠 → 供應(yīng)商/中轉(zhuǎn)庫：采購計劃、詢價單、公告信息、質(zhì)量信息、應(yīng)付款、生產(chǎn)計劃、采購訂單、分交訂單、看板計劃、庫存狀況、生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)考核情況（質(zhì)量、期量、服務(wù)、能力）；

中轉(zhuǎn)庫→ 集團(tuán)公司/分廠：庫存狀況、看板發(fā)交。2.10 決策分析

【供應(yīng)商結(jié)構(gòu)分析】

分析企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的構(gòu)成，并提供資格評審內(nèi)容、業(yè)績評價內(nèi)容，以及地域、類別、供應(yīng)產(chǎn)品重要度等方面進(jìn)行分析。

通過供應(yīng)商結(jié)構(gòu)分析，得出目前的結(jié)構(gòu)狀況，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以獲得一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體?！竟?yīng)商供貨質(zhì)量分析】

分析產(chǎn)品的質(zhì)量信息，并提供按產(chǎn)品、分廠、供應(yīng)商、質(zhì)量問題環(huán)節(jié)、質(zhì)量問題描述等方面進(jìn)行分析。

通過分析得出質(zhì)量問題最多的產(chǎn)品和環(huán)節(jié)，以及問題的原因，并有針對性的加強監(jiān)控，減少質(zhì)量問題。

【供應(yīng)商供貨期量分析】

分析采購訂單和產(chǎn)品入庫記錄，按供應(yīng)商、產(chǎn)品、分廠對期量到貨狀況進(jìn)行分析。

通過供應(yīng)商交貨期量分析，得出經(jīng)常延期的供應(yīng)商名錄，供應(yīng)商的供貨響應(yīng)。

【重要產(chǎn)品成本分析】

分析企業(yè)A類產(chǎn)品（重要零部件）的供應(yīng)商群體、供貨量、供貨價格、產(chǎn)品質(zhì)量等。

通過分析得出A類產(chǎn)品各個供應(yīng)商的供貨情況和成本構(gòu)成。【零部件價格分析】

分析詢報價/競價信息，并結(jié)合企業(yè)對產(chǎn)品成本的分析結(jié)果，得出該產(chǎn)品的計劃價格，進(jìn)行分析（走勢、對比等）。

通過產(chǎn)品的價格分析，進(jìn)一步有效地控制價格，降低采購成本?！竟?yīng)商服務(wù)分析】

分析供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，包括及時供貨、信息反饋、問題改正、持續(xù)改進(jìn)等。通過供應(yīng)商服務(wù)分析，并依據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)確定供應(yīng)商的服務(wù)水平和服務(wù)能力。

3.分廠管理

GPM產(chǎn)品提供分廠信息化基礎(chǔ)平臺，包括計劃管理、采購管理、庫存管理和質(zhì)量管理等，并通過內(nèi)部數(shù)據(jù)接口與集團(tuán)系統(tǒng)實現(xiàn)信息交互，保證分廠與集團(tuán)在統(tǒng)一的平臺上協(xié)同工作。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下圖。

3.1 計劃管理 3.1.1 生產(chǎn)需求 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

依據(jù)各類需求（銷售訂單、銷售預(yù)測、調(diào)撥、試制、散發(fā)等），完成生產(chǎn)需求的收集及整理。

【系統(tǒng)功能】

生產(chǎn)需求（銷售訂單、銷售預(yù)測、調(diào)撥、試制、散發(fā)等等）填寫，生產(chǎn)需求匯總。

3.1.2 生產(chǎn)計劃 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

依據(jù)各類生產(chǎn)需求，完成生產(chǎn)計劃的編制及發(fā)放，并實現(xiàn)對生產(chǎn)計劃的版本控制。

【系統(tǒng)功能】

主計劃生成、生產(chǎn)計劃編制、生產(chǎn)計劃變更、生產(chǎn)計劃頒布、生產(chǎn)計劃執(zhí)行。

3.1.3 生產(chǎn)日計劃 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

以月生產(chǎn)進(jìn)度計劃為大綱，具體安排生產(chǎn)日的工作內(nèi)容?！鞠到y(tǒng)功能】

日計劃生成、日計劃調(diào)度、日發(fā)交計劃等。3.2 采購管理 3.2.1 MRP分解 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

針對月生產(chǎn)進(jìn)度計劃，依照產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)，生成MRP需求?！鞠到y(tǒng)功能】

BOM查詢、車間進(jìn)度計劃查詢、MRP分解。3.2.2 物料請購 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

通過對MRP分解結(jié)果的調(diào)整，生成物料的請購，并上報集團(tuán)采購部進(jìn)行審批。

【系統(tǒng)功能】

需求調(diào)整、物料請購單、上報集團(tuán)采購部。3.2.3 發(fā)交計劃 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

在整體訂單的指導(dǎo)下，生成生產(chǎn)鎖定期內(nèi)的發(fā)交計劃。供應(yīng)商根據(jù)具體的發(fā)交計劃往生產(chǎn)線上進(jìn)行發(fā)貨。

【系統(tǒng)功能】

發(fā)交計劃編制、發(fā)交計劃審批、發(fā)交計劃發(fā)布。3.3 庫存管理 3.3.1 采購入庫 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

管理協(xié)配庫的收貨業(yè)務(wù)，保證庫存狀況的及時性和準(zhǔn)確性。嚴(yán)格按照采購訂單進(jìn)行收貨，如有差異應(yīng)分析原因。

【系統(tǒng)功能】

采購訂單收貨、非訂單收貨、看板收貨。3.3.2 生產(chǎn)出庫 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

管理協(xié)配庫的發(fā)貨業(yè)務(wù)，保證庫存狀況的及時性和準(zhǔn)確性，保證生產(chǎn)線的及時供貨?？窗寮挠行蛑谱鳌l(fā)交，生產(chǎn)出庫按發(fā)交計劃執(zhí)行，如有差異應(yīng)分析原因。

【系統(tǒng)功能】

發(fā)交計劃出庫、非計劃出庫、看板發(fā)貨、集配發(fā)貨。3.3.3 庫存盤點 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

管理協(xié)配庫的存貨業(yè)務(wù)，定期進(jìn)行庫存盤點，保證庫存狀況的及時性和準(zhǔn)確性。

庫房物料實際數(shù)量與帳上數(shù)量保持一致，并對盤盈、盤虧進(jìn)行分析。【系統(tǒng)功能】

庫房盤點、盤點調(diào)整、盤點過帳、盈虧報表。3.4 質(zhì)量管理 【實現(xiàn)業(yè)務(wù)】

對供應(yīng)商供貨產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量信息進(jìn)行采集和匯總，形成質(zhì)量信息臺帳，并及時上報質(zhì)量信息，使質(zhì)量問題透明化。

采集的環(huán)節(jié)包括收貨質(zhì)量、入庫質(zhì)量、上線質(zhì)量、終檢質(zhì)量、售時質(zhì)量、售后質(zhì)量。

采集的內(nèi)容包括質(zhì)量缺陷、性能影響、安裝影響、安全影響等。【系統(tǒng)功能】

質(zhì)量信息采集、質(zhì)量信息確認(rèn)、質(zhì)量信息匯總、質(zhì)量信息報表、質(zhì)量信息上報。

第三篇：淺析海爾集團(tuán)采購管理

華東交通大學(xué)理工學(xué)院物流管理課程設(shè)計論文

淺析海爾集團(tuán)采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業(yè) 物流管理 年 級 2010 級 學(xué) 號

指導(dǎo)教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團(tuán)的采購管理

摘要：采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文通過對海爾集團(tuán)采購組織現(xiàn)狀，采購流程現(xiàn)狀以及供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出企業(yè)今后在采購組織上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大膽下放權(quán)限；在采購流程上企業(yè)應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)管理理念ERP；在供應(yīng)商管理中，企業(yè)應(yīng)重視供應(yīng)商的作用，更高效的利用供應(yīng)商的價值等改進(jìn)措施。

關(guān)鍵字：采購管理 組織結(jié)構(gòu) 采購流程 供應(yīng)商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團(tuán)概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應(yīng)商關(guān)系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現(xiàn)代物流體系...........................................2

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團(tuán)的采購管理管理創(chuàng)新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應(yīng)商管理...........................................4 參考文獻(xiàn)...........................................................5

淺析海爾集團(tuán)采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統(tǒng)一，科學(xué)的采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的首要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。采購是企業(yè)的入口，掌握著企業(yè)的健康狀況。對一個企業(yè)來說，科學(xué)合理的采購，可以降低采購成本，節(jié)約采購費用，提高采購效率，為企業(yè)提供符合品質(zhì)要求的原材料，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。采購不僅僅是某個部門的職責(zé)，而且是整個企業(yè)每個環(huán)節(jié)的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環(huán)節(jié)、每個細(xì)節(jié)，才能使采購管理發(fā)揮它的作用，體現(xiàn)它的效益。加強企業(yè)采購管理是公司降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保證商品質(zhì)量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團(tuán)概況

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。

近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從18年前學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團(tuán)先進(jìn)管理理念及海爾集團(tuán)強大資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務(wù)，成為全球最具競爭力的第三方物流企業(yè)。

海爾物流注重整個供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步工程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)支持客戶實現(xiàn)快速獲取與滿足定單的目標(biāo)；海爾物流憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)應(yīng)用，被中國物流與采購聯(lián)合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進(jìn)步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業(yè)”、“中國物流企業(yè)50強”、“中國物流綜合實力百強企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應(yīng)商。

（一）供應(yīng)商關(guān)系的管理

對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測，并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力。降低成本、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個基本問題。

（三）建立現(xiàn)代物流體系

據(jù)調(diào)查顯示：海爾在連續(xù)16年保持80％的增長速度之后，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進(jìn)行著一場重大的管理革命—這就是在對企業(yè)進(jìn)行全方位程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化??

四、海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)采購管理的弊端

在傳統(tǒng)的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經(jīng)濟利益，使得供應(yīng)商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關(guān)系，而且企業(yè)間的競爭多于合作。同時，傳統(tǒng)的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應(yīng)能力反應(yīng)遲鈍。由于采購和供應(yīng)雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當(dāng)市場的需求發(fā)生變化時，海爾采購部門不能夠根據(jù)實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產(chǎn)的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當(dāng)需求增加時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)進(jìn)度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應(yīng)生產(chǎn)部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團(tuán)的采購管理創(chuàng)新

2000年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購、配送、儲運三個事業(yè)部，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了一體化。

改革后的采購事業(yè)的職業(yè)責(zé)主要是負(fù)責(zé)向供應(yīng)商采購產(chǎn)品所需要的零部件，并對供應(yīng)商進(jìn)行管理。具體包括以下內(nèi)容：供應(yīng)商的優(yōu)化，招標(biāo)，下達(dá)采購計劃，零部件的選購以及全球網(wǎng)絡(luò)資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集團(tuán)。開展規(guī)?；?jīng)營，全球化經(jīng)營，全球化采購，并納入了國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。其戰(zhàn)略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統(tǒng)，大到幾百萬元的設(shè)備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統(tǒng)一采購進(jìn)行操作。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務(wù)得到保證。僅此一項。海爾全年至少節(jié)約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應(yīng)商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1000多家，集團(tuán)采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標(biāo)競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網(wǎng)上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價更重要，因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略

合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商與有關(guān)零部件設(shè)計，海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，并行開發(fā)的典型事例。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，并且讓供應(yīng)商成提前進(jìn)入了模具設(shè)計，通過聯(lián)合開發(fā)使美高美彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業(yè)有許多已成為海爾的供應(yīng)商，如GE就是與海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,并且為了方便供貸,有許多企業(yè)在青島設(shè)廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應(yīng)商與海爾建立了合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化，不再需要雙方多次的協(xié)商，交易成本也因此降低。同時，質(zhì)量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進(jìn)入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質(zhì)量。海爾采購部采購原料的質(zhì)量對海爾最終產(chǎn)品的質(zhì)量有很大的關(guān)系，海爾和供方是供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系——意味著供應(yīng)商的資格認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

3、信息共享、降低風(fēng)險

（二）海爾的供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理有兩種模式，其一是競爭關(guān)系模式，其二是雙贏關(guān)系模式，在現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關(guān)系模式，雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系。它強調(diào)在合作的供應(yīng)商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。

1、海爾對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；

2、通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應(yīng)鏈管理思想的集中表現(xiàn)就是合作與協(xié)調(diào)。因此建立一種雙贏的合作關(guān)系對于實施供應(yīng)商管理是很重要的。

科學(xué)有效的采購管理能達(dá)到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好的了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。此外，企業(yè)應(yīng)采用現(xiàn)代技術(shù)，加強采購管理，從采購中節(jié)約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻(xiàn)

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學(xué)出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰(zhàn)精要》，中國經(jīng)濟出版社，2005年第一版.[3]忠復(fù)臺，《企業(yè)采購操作規(guī)范》，中國經(jīng)濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機械工業(yè)出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學(xué)院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.

第四篇：采購管理方案

物料管理方案

為實行“終止浪費，節(jié)約成本”，采購部對內(nèi)部管理工作做出調(diào)整，并進(jìn)行強化管理，杜絕漏洞，方案如下：

一、人員職責(zé)分工

1、譚紅建 負(fù)責(zé)采購部全面工作；

2、趙偉俊 負(fù)責(zé)原材料訂購及監(jiān)管，五金零件價格審核；

3、鐘志宏 負(fù)責(zé)五金零件、生產(chǎn)耗材訂購及監(jiān)管，配合工程設(shè)備安裝維修工作；

4、伍小玲 負(fù)責(zé)紙箱包裝配件訂購及監(jiān)管，協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷小組制定生產(chǎn)配合計劃；

5、伍銳華 長駐電鍍廠負(fù)責(zé)五金零件訂購、工程設(shè)備安裝維修跟進(jìn)、物料過磅、進(jìn)出倉核數(shù)、廢料外賣等工作；

6、伍燕華 負(fù)責(zé)蓋子包裝配件訂購及監(jiān)管工作；

7、李英杰 負(fù)責(zé)涂裝原材料、勞保用品訂購及監(jiān)管，跟進(jìn)各車間采購事項工作；

8、林曉萍 負(fù)責(zé)單價復(fù)核、合同整理、借調(diào)出廠物料監(jiān)管、資料報告編寫、簽呈審核、費用對帳（包括模具費）等工作。

二、物料請購計劃

1、業(yè)務(wù)部根據(jù)訂單扣減庫存配件數(shù)量后填寫配件請購單，由業(yè)務(wù)主管審核下送；

2、車間耗材由各車間生管助理根據(jù)生產(chǎn)計劃填寫耗材請購單（例鑄造耗材、刀片鉆頭等），由各廠區(qū)主管審核下送；

3、五金零件由設(shè)備部根據(jù)車間需維修或設(shè)備制作計劃填寫零件請購單，由設(shè)備部主管審核下送；

4、常規(guī)安全庫存物料（例如鉚釘、風(fēng)嘴等），根據(jù)實際情況設(shè)定合理安全庫存量，各倉庫管理員根據(jù)物料不足安全庫存量填寫物料請購單，由倉庫主管審核下送；

5、各類物料請購單送到林曉萍進(jìn)行分類發(fā)給各負(fù)責(zé)采購員進(jìn)行物料庫存合理復(fù)審，修正后的物料請購單送譚紅建審批后（超過額度需送行政總監(jiān)、容總、羅董和CEO審批）生效，生效后的請購單分發(fā)到各采購員進(jìn)行訂購；

6、緊急物料訂購由急需部門開出聯(lián)絡(luò)單給采購部，經(jīng)譚紅建確認(rèn)后，安排采購員加急訂購，請購單流程后補辦。

7、以上物料請購單據(jù)必須由ERP打印開出，手寫無效。

三、貨物質(zhì)量監(jiān)督

1、原材料由廠商送達(dá)后，鋁錠由品保部抽樣進(jìn)行成份分析檢驗，鎳角和銅角由趙偉俊、保安員和倉管員開箱檢驗，電鍍藥劑由采購員和電鍍廠楊月秋化驗驗收，油漆由李英杰和涂裝廠干部進(jìn)行打樣對色卡進(jìn)行驗收。如出現(xiàn)質(zhì)量不符，通知廠商進(jìn)行退換貨處理；

2、紙箱蓋子等配件由廠商送達(dá)總廠或電鍍廠配件倉待檢區(qū)，由品保部質(zhì)控員根據(jù)開發(fā)部圖紙對配件尺寸進(jìn)行量度，實配檢查，蓋子進(jìn)行鹽霧試驗抽檢，紙箱進(jìn)行抗壓測試，檢驗合格后轉(zhuǎn)倉庫核數(shù)入庫；

3、要求配件采購員到各倉庫進(jìn)行配件質(zhì)量和數(shù)量復(fù)查，對訂購的配件質(zhì)量和數(shù)量負(fù)責(zé)；

4、生產(chǎn)耗材由廠商送達(dá)原材料倉或五金倉后，現(xiàn)要求品保質(zhì)控員進(jìn)行檢驗合格后，轉(zhuǎn)倉管員核數(shù)入庫；

5、要求生產(chǎn)耗材采購員到倉庫和生產(chǎn)現(xiàn)場了解耗材的使用質(zhì)量情況，如質(zhì)量不符，立即通知廠商進(jìn)行退換貨或賠償處理；

6、五金零件由廠商送達(dá)總廠或電鍍廠五金倉庫后，要求由設(shè)備部科級干部以上進(jìn)行質(zhì)量檢驗合格后，轉(zhuǎn)倉管員核數(shù)入庫；

7、要求五金零件采購員到倉庫、車間和設(shè)備部了解五金零件、刀片工具質(zhì)量，如質(zhì)量不符，立即通知廠商進(jìn)行退換或賠償處理；

8、辦公文具和勞保用品由廠商送達(dá)倉庫后，由品保人員、安全員和李英杰進(jìn)行檢驗合格后，轉(zhuǎn)倉管員核數(shù)入庫；

9、如物料在使用過程中發(fā)生質(zhì)量不合適，采購人員應(yīng)及時到車間進(jìn)行了解跟進(jìn)，并通知廠商來廠協(xié)商解決。

四、采購單價審核

1、原材料單價（例如：鋁、鎳、銅、石油氣、氮氣、電鍍藥水和油漆等）與廠商簽定合同，價格根據(jù)行情鎖定，由原材料采購員根據(jù)合同填寫價格，由林曉萍復(fù)核，由譚紅建審核，簽呈單價格由財務(wù)部復(fù)審；

2、包裝配件單價（例如：紙箱、蓋子、風(fēng)嘴、銘板、鉚釘?shù)龋┡c不少于三家供應(yīng)商對價后執(zhí)行統(tǒng)一單價（特殊蓋子除外），價格根據(jù)物價變化不定期進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，價格由譚紅建簽定后有效，由配件采購員根據(jù)核定價格填寫配件訂購單，訂購單價和送貨單單價由林曉萍復(fù)核，簽呈單單價由財務(wù)部復(fù)審；

3、五金零件單價（例如刀片、鉆頭、馬達(dá)、行程開關(guān)等），常用五金耗材與不少于三家供應(yīng)商對價后執(zhí)行統(tǒng)一單價，價格根據(jù)物價變化不定期進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，價格由譚紅建簽定后有效，非常規(guī)五金零件由采購員發(fā)不少于三家供應(yīng)商進(jìn)行詢價和議價，價格由趙偉俊確定后有效，由五金零件采購員根據(jù)核定價格填寫五金零件訂購單，訂購單價和送貨單單價由林曉萍復(fù)核，簽呈單單價由財務(wù)部復(fù)審；

4、要求采購員對物料單價進(jìn)行性價比分析，不能只看單價而忽略質(zhì)量和服務(wù)要求，一定做到貨比三家，并了解行情，做到物美價廉的采購宗旨。

五、入庫數(shù)量檢查

1、原材料進(jìn)廠的車輛必須由保安員和采購員跟進(jìn)和檢查，采購員進(jìn)行過磅，過磅單由采購員、保安員、倉管員、廠商及譚紅建簽名才有效，倉庫員根據(jù)有效過磅單簽收廠商送貨單，送貨單還需采購員簽名確認(rèn)，鋁錠、鎳角和銅角等大宗貨物還需譚紅建或雷憶嘉簽名審核；

2、包裝配件經(jīng)過品保部尺寸檢查和質(zhì)量檢驗合格后，由倉管員進(jìn)行配件入庫數(shù)量點收，配件類（除鉚釘、風(fēng)嘴等大宗物料過磅核數(shù)外）要求全部實點，核數(shù)送貨數(shù)量、送貨單數(shù)據(jù)與訂購單數(shù)量無誤后，簽收廠商送貨單進(jìn)行貨物入庫；

3、五金零件經(jīng)過設(shè)備部檢驗合格后，要求五金零件采購員協(xié)助進(jìn)行數(shù)量核點和質(zhì)量檢查，由五金倉管員進(jìn)行物件入庫數(shù)量點收，及時通知各請購車間進(jìn)行領(lǐng)用，并對進(jìn)庫物件進(jìn)行分類擺放整齊，更新ERP數(shù)據(jù)庫。

六、對帳簽呈付款

1、物料經(jīng)過品保檢驗合格，倉管員核點數(shù)量相符簽收廠商送貨單，并開據(jù)進(jìn)倉單后物料入庫，送貨單和進(jìn)倉單經(jīng)倉庫主管簽名審核后分發(fā)采購部和財務(wù)部；

2、采購員每月5號前與廠商根據(jù)有效的訂購單、送貨單和進(jìn)倉單進(jìn)行對帳，帳目核對無誤后通知廠商開據(jù)等額發(fā)票，采購員收到發(fā)票后復(fù)印副本，將發(fā)票正本送到財務(wù)進(jìn)行核銷，發(fā)票復(fù)印件由財務(wù)部蓋章后有效；

3、采購員將送貨單、進(jìn)倉單、對帳明細(xì)表、特采單據(jù)和蓋單后發(fā)票復(fù)印件整理校對后，打印請款簽呈單，填寫廠商名稱，內(nèi)容摘要，付款大小寫金額，付款時間根據(jù)合同約定付款時間填寫（例如：鋁錠10天、原材料30天、電鍍藥劑60天、五金配件90天），簽呈單由經(jīng)辦人、部門主管趙偉俊復(fù)核后，經(jīng)林曉萍對簽呈單據(jù)中的送貨單原件加蓋已簽呈章，簽呈單最后經(jīng)譚紅建審核后送財務(wù)部復(fù)核并安排付款；

4、財務(wù)部對送達(dá)的簽呈單進(jìn)行單據(jù)、單價、數(shù)量、用量、發(fā)票等核對，確認(rèn)無誤后送財務(wù)經(jīng)理根據(jù)付款時間安排付款計劃；

5、付款計劃經(jīng)過財務(wù)總監(jiān)同意后，財務(wù)部進(jìn)行貨款支付，支票則由采購員通知廠商來領(lǐng)取。

七、現(xiàn)場用量監(jiān)控

1、緊急物料進(jìn)倉后，由倉管員通知請購單位開出領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)用，常規(guī)物料由各需求單位根據(jù)使用情況開出領(lǐng)料單到倉庫進(jìn)行領(lǐng)用（物料出庫原則為先入先出），領(lǐng)料單必須經(jīng)過廠區(qū)主管簽名才有效；

2、倉管員嚴(yán)格執(zhí)行以舊換新制度，勞保用品、五金零件、工具耗材等物料除了憑有效領(lǐng)料單，還需要提供舊物料交換才能領(lǐng)用；

3、要求采購員每天都到車間進(jìn)行檢查物料使用情況（例如每塊刀片的加工毛坯數(shù)量、每件毛坯打磨的沙紙用量或熱電偶可以測量多少次鋁水等），如發(fā)現(xiàn)物料用量出現(xiàn)異常，應(yīng)通知生產(chǎn)車間主管和生技部進(jìn)行工藝調(diào)查，如物料質(zhì)量不良，通知廠商進(jìn)行改善退換；

4、采購員每月初對請購物料進(jìn)行統(tǒng)計，與車間生產(chǎn)量進(jìn)行比較分析，如發(fā)現(xiàn)物料用量出現(xiàn)波動幅度超標(biāo)，要進(jìn)行實地徹底調(diào)查，查明原因后通報車間改善和杜絕漏洞。

八、庫存積壓處理

1、倉管員每月對庫存物料進(jìn)行盤點核查，如物料積壓超過3個月不動或接近過期，應(yīng)及時通知車間領(lǐng)用或通知采購員進(jìn)行退換貨處理，如物料超過6個月不動，應(yīng)書面通知請購部門、采購部和財務(wù)部進(jìn)行物料儲備確認(rèn)，如確認(rèn)不再使用，由采購部退貨或?qū)懗鰣髲U申請單，經(jīng)過譚紅建、財務(wù)部主管和財務(wù)總監(jiān)確認(rèn)后進(jìn)行物料報廢，并追查造成報廢的責(zé)任部門及相關(guān)人員；

2、采購員每周需對庫存物料進(jìn)行復(fù)核，如發(fā)現(xiàn)物料積壓，應(yīng)通知車間領(lǐng)用，如物料確實不再使用，通知廠商進(jìn)行退貨或?qū)懗鰣髲U申請單進(jìn)行物料申請報廢，并查明原因上報財務(wù)總監(jiān)。

九、廢料外賣監(jiān)管

1、工廠廢料有鋁廢料、紙皮、鐵皮、油桶、過濾網(wǎng)、廢舊零件等，廢料外賣處理由譚紅建負(fù)責(zé)監(jiān)管，趙偉俊負(fù)責(zé)過磅核算，趙偉峰負(fù)責(zé)清理跟車；

2、廢料單價由三家以上公司進(jìn)行統(tǒng)一估價后定出合同價，公平簽定統(tǒng)一廢料買賣合同，每周逐家輪流進(jìn)行入場購買，通常周五進(jìn)行廢料外賣，由趙偉俊電話提前通知；

3、車輛進(jìn)廠后，由趙偉峰和保安進(jìn)行檢查，由趙偉俊進(jìn)行過磅，廢料在裝車過程中，由保安和趙偉峰進(jìn)行現(xiàn)場簽視，廢料裝車后的過磅單和結(jié)算單由趙偉俊填寫，譚紅建審核，由財務(wù)進(jìn)行復(fù)核和收款。

文件起草：譚紅建 2012年6月14日

第五篇：企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

企業(yè)采購供給鏈管理系統(tǒng)——P-SCM

〔2004-1-2

17:26:00〕

來源：

1.概述

近年來，隨著IT產(chǎn)業(yè)的開展，企業(yè)相繼建立了MRP

II、ERP系統(tǒng)，并在不斷建設(shè)和完善下列圖中的相關(guān)系統(tǒng)，各系統(tǒng)的建設(shè)為企業(yè)的管理帶來了巨大的變化，但企業(yè)信息化建設(shè)的根本目標(biāo)是幫助企業(yè)開源節(jié)流。

當(dāng)今，電子商務(wù)技術(shù)的出現(xiàn)，給企業(yè)的開展帶來了新的機遇，企業(yè)能否及時抓住有利的時機建立起自己的電子商務(wù)系統(tǒng)，將關(guān)系到企業(yè)未來的開展?！耙措娮由虅?wù)，要么無商可務(wù)〞這句話在某種程度上說出了企業(yè)電子商務(wù)的重要性。

什么是企業(yè)的電子商務(wù)？建立一個企業(yè)?COM網(wǎng)站，將企業(yè)的根本信息、產(chǎn)品信息、企業(yè)聯(lián)系方式和企業(yè)的電子郵件等放在網(wǎng)站上就可以了，這就是目前國內(nèi)眾多企業(yè)的現(xiàn)狀。

作為企業(yè)電子商務(wù)而言，可以充分用于企業(yè)CRM〔客戶關(guān)系管理〕和企業(yè)SCM〔供給鏈管理〕，同時企業(yè)SCM又可以分為P-SCM〔采購供給鏈管理〕和S-SCM〔銷售供給鏈管理〕，S-SCM是企業(yè)對分銷商和消費者的電子商務(wù)，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企業(yè)與供給商之間的電子商務(wù)B2B。B2C、B2R解決的是企業(yè)銷售鏈的問題，即把原先復(fù)雜的銷售環(huán)節(jié)簡化了，企業(yè)將直接面對終端消費者，消費者的消費傾向和滿意度的問題直接地暴露在企業(yè)自己面前，可以說企業(yè)對市場的把握有了一定量的增強。但是，目前的Internet尚未十分普及，上網(wǎng)的群體往往是某一年齡層次的居多，也就是說B2C中的“C〞其實并不能給企業(yè)一個完整的反響。所以目前國外電子商務(wù)的重點在于企業(yè)間的電子商務(wù)，特別是企業(yè)采購供給鏈系統(tǒng)。

根據(jù)本公司對全國眾多企業(yè)的調(diào)查和對企業(yè)電子商務(wù)的理解，覺得企業(yè)應(yīng)首先從采購入手，一方面企業(yè)采購供給鏈系統(tǒng)比擬容易實現(xiàn)，因為買方市場決定了企業(yè)可以要求供給商積極參加采購信息網(wǎng)，另一方面企業(yè)采購供給鏈系統(tǒng)可以為企業(yè)節(jié)流，并帶來豐厚的利潤。

2.什么是P-SCM？

企業(yè)采購供給鏈管理〔Procurement

Supplier

Chain

Management〕是：以采購產(chǎn)品為根底，通過標(biāo)準(zhǔn)的定點、定價和定貨流程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供給商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供給商群體，并通過招投標(biāo)方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而到達(dá)降低采購產(chǎn)品價格、提高采購產(chǎn)品質(zhì)量和提高供給商效勞質(zhì)量的目的。

3.P-SCM中的采購內(nèi)容

企業(yè)在實施采購供給鏈管理系統(tǒng)時，需要根據(jù)不同采購對象的采購量來確定其優(yōu)先度，比方制造業(yè)的協(xié)作產(chǎn)品和原材料的采購〔用于生產(chǎn)制造的采購〕占總采購量的60%-80%。企業(yè)采購的內(nèi)容可以分成三種類型：

原材料：企業(yè)生產(chǎn)所必需的生產(chǎn)性直接原材料；

協(xié)配產(chǎn)件：維持企業(yè)生產(chǎn)活動持續(xù)進(jìn)行的裝配件等間接物料〔包括零部件、備品備件等〕；

日常用品：維持企業(yè)運作所需的行政性日常用品〔如寫字桌、計算機、燈具以及效勞等〕。

3.1

P-SCM系統(tǒng)目標(biāo)

企業(yè)采購供給鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)供給鏈系統(tǒng)的重要組成局部，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約本錢的關(guān)鍵。

建立企業(yè)采購供給鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益。

企業(yè)采購供給鏈系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，建立協(xié)配件的供給商、事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供給商群體，在保證公司協(xié)作產(chǎn)品集中采購任務(wù)的順利完成的同時，到達(dá)以下目標(biāo)：

標(biāo)準(zhǔn)采購過程；

優(yōu)化供給商群體；

共享采購信息；

監(jiān)督采購過程；

降低采購本錢；

提高采購信息化水平；

任務(wù)分工與業(yè)績考核；

與供給商共贏。

3.2

建立P-SCM的主要任務(wù)

建立采購供給鏈管理系統(tǒng)最大的困難莫過于業(yè)務(wù)流程的改變，企業(yè)需要將自己原有的業(yè)務(wù)遷移至Internet上，這往往涉及到經(jīng)營觀念、人事管理、業(yè)務(wù)處理過程和工作流的重新定義等，主要是管理理念等方面的問題。

從業(yè)務(wù)角度來看，采購供給鏈系統(tǒng)一般包括三個流程〔新產(chǎn)品定點流程、產(chǎn)品定價流程和產(chǎn)品訂貨流程〕、三個管理〔即采購產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品需方管理和供給商管理〕、三個接口〔即MRPII/ERP系統(tǒng)接口、PMD系統(tǒng)接口和財務(wù)系統(tǒng)接口〕、決策分析系統(tǒng)〔包括綜合查詢〕和系統(tǒng)維護(hù)。具體任務(wù)如下：

建立采購產(chǎn)品信息庫；

建立供給商信息庫；

明確新產(chǎn)品定點流程；

明確產(chǎn)品定價流程：如何通過招投標(biāo)方式實現(xiàn)產(chǎn)品竟價；

明確產(chǎn)品定貨流程：如何向供給商下定單，并對產(chǎn)品的實際價格進(jìn)行監(jiān)督；

建立P-SCM與ERP、MRPII、財務(wù)等系統(tǒng)的接口。

3.3

企業(yè)的一些疑慮

1〕企業(yè)已經(jīng)有很多供給商，不需要更多的供給商。

其實企業(yè)確實有很多供給商，但不知道現(xiàn)有的供給商中有多少是全國最優(yōu)秀的供給商。信息網(wǎng)建立后，將盡可能地吸收全國優(yōu)秀的供給商來為本企業(yè)供貨，并通過對供給商的優(yōu)化，保持每類產(chǎn)品有2~3個供給商。所以企業(yè)的供給商數(shù)量在信息網(wǎng)建立后是一個由現(xiàn)在的少變成很多，然后再變少的過程，這個過程一方面到達(dá)優(yōu)化供給商的目的，另一方面到達(dá)了宣傳企業(yè)的目的。

2〕P-SCM從哪幾個方面來對供給商進(jìn)行評審？

在信息網(wǎng)中，可以從財務(wù)方面、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證和開發(fā)能力幾個方面來對供給商進(jìn)行評審，通過實際考察后，評審信息進(jìn)入采購供給鏈系統(tǒng)。

3〕P-SCM中如何實現(xiàn)招投標(biāo)？

國內(nèi)的大局部企業(yè)都是在第四季度完成下一年的采購招投標(biāo)任務(wù)，在信息網(wǎng)中招投標(biāo)的過程與現(xiàn)有的方式根本相同，只不過每個過程〔標(biāo)書生成、標(biāo)書發(fā)布、投標(biāo)、開標(biāo)等〕都是通過計算機而非手工完成的。

4〕P-SCM是否可以進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)過程？

是的。特別是在投標(biāo)和評標(biāo)過程中，因為標(biāo)書發(fā)布時，只對信息網(wǎng)中的供給商發(fā)布，并且只有標(biāo)書發(fā)布范圍內(nèi)的供給商才能投標(biāo)；在開標(biāo)后，各供給商的報價都是公開的，評標(biāo)的結(jié)果保存在信息網(wǎng)中，便于以后核查，這樣就防止了通過各種關(guān)系進(jìn)入招投標(biāo)過程的供給商。

5〕要求供給商通過Internet投標(biāo)，供給商是否有這個能力？

供給商必須要具備這個能力，其實采購信息網(wǎng)對供給商的要求是很低的，只需要一臺可以接入internet的計算機就可以了，如果供給商連這個能力都不具備，何必選擇它作為本企業(yè)的優(yōu)秀供給商！

6〕MRP/II、ERP系統(tǒng)中有采購系統(tǒng)，何必再建P-SCM？

不錯，企業(yè)現(xiàn)有的MRP/II、ERP系統(tǒng)中確實有采購系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)只是對采購的事后管理，比方對供給商的管理，對價格的管理等；而不是對采購過程的管理，如對供給商的優(yōu)化，對采購的監(jiān)控，各種價格的管理〔方案價、實際采購價、市場價等〕。所以企業(yè)采購信息網(wǎng)是對企業(yè)采購過程完整的管理，是為企業(yè)帶來利潤的有效手段。

P-SCM是MRP/II、ERP系統(tǒng)強有力的補充，是對采購過程更深層次的管理，同時又與MRP/II、ERP系統(tǒng)相輔相成，比方采購量、采購時間可由MRP系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)品的BOM和生產(chǎn)方案自動觸發(fā)，為生產(chǎn)提供及時到位的原材料和零部件。

7〕現(xiàn)在的采購也是按招投標(biāo)的方式進(jìn)行的，并且每次招標(biāo)都到達(dá)了降價的目的。

確實現(xiàn)在大局部企業(yè)采購都是按招投標(biāo)的方式進(jìn)行的，也能到達(dá)降價的目的，不過我們對目前的采購過程做簡單的分析，即可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有采購中的缺乏之處。目前的企業(yè)采購過程如下：

在年底召開供給商大會，提出明年的采購方案，并通過招投標(biāo)方式確定各產(chǎn)品的方案價格，即產(chǎn)品方案價；這個過程能有效降低采購本錢，例如，比上一年降低了五仟萬元；

企業(yè)在需要產(chǎn)品時，參考方案價格向供給商下達(dá)月度要貨方案，并確定產(chǎn)品的實際價格，當(dāng)產(chǎn)品的實際采購價格高于方案價格時，并不去分析是什么原因引起的價格上升，那么一年下來，采購所節(jié)約的利潤可能遠(yuǎn)低于預(yù)計五仟萬元。

所以，企業(yè)目前的招投標(biāo)方式采購需要進(jìn)一步的監(jiān)督和控制，如何保證產(chǎn)品的實際采購價格與方案價格相吻合，甚至低于方案價格，P-SCM的建設(shè)使這種情況成為可能。

8〕現(xiàn)在的采購管理很好，建立P-SCM的必要性不大。

建立信P-SCM除了能為企業(yè)帶來利潤外，另一個目的就是加強對采購過程的管理，并提高管理水平，就象企業(yè)目前建立的ERP系統(tǒng)一樣，系統(tǒng)的、信息化管理必然為企業(yè)的開展帶來巨大的潛在效益。

9〕P-SCM如何監(jiān)督子公司的采購？

對于集團(tuán)公司來說，實現(xiàn)集中采購和統(tǒng)購分銷是有效降低采購本錢重要手段，對于子公司的采購，集團(tuán)公司只要能在以下三個方面監(jiān)控即可：

子公司采購產(chǎn)品的供給商不能超出集團(tuán)公司確定的供給商范圍；

子公司的實際采購價格不能高于集團(tuán)公司確定的方案價格；

子公司必須將月度采購信息〔入庫單〕上報給集團(tuán)公司，集團(tuán)公司在必要時定期檢查。

4.P-SCM解決方案

本公司在對企業(yè)采購及企業(yè)電子商務(wù)建設(shè)的分析和研究根底之上，提出一套適合企業(yè)采購供給鏈管理系統(tǒng)的完整解決方案—P-SCM。

4.1

企業(yè)采購根本流程

因企業(yè)的性質(zhì)不同，企業(yè)的采購流程也有所區(qū)別，但企業(yè)的采購過程根本上遵循以下根本流程。

4.2

P-SCM業(yè)務(wù)流程

本公司推出的企業(yè)采購供給鏈管理系統(tǒng)除遵循企業(yè)一般的業(yè)務(wù)流程外，對采購過程進(jìn)行了模塊化的劃分和管理，根本覆蓋了企業(yè)采購的全過程，P-SCM總體業(yè)務(wù)流程如下列圖：

4.2.1

定點管理流程

新產(chǎn)品因為沒有采購的經(jīng)驗，在采購之前無法對產(chǎn)品的規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價格等信息進(jìn)行約定，因此必須通過專門的招投標(biāo)流程進(jìn)行，具體如下：

4.2.2

定價管理流程

4.3

P-SCM系統(tǒng)功能

P-SCM對企業(yè)采購過程做了深入細(xì)致的分析，涵蓋了企業(yè)采購過程的每一個方面，同時預(yù)留了與企業(yè)MRPII、ERP系統(tǒng)的接口，具有技術(shù)先進(jìn)、功能全面、平安可靠的特點，系統(tǒng)采用模塊化結(jié)構(gòu)設(shè)計。P-SCM總體分成十個子系統(tǒng)，100多個功能，通過企業(yè)采購部、相關(guān)部門、子公司和供給商共同操作完成企業(yè)采購任務(wù)。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如下：

4.3.1

定點管理

定點管理主要是針對企業(yè)新產(chǎn)品的采購，主要包括確定潛在供給商管理和確定供給商管理兩局部內(nèi)容。

通過科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，保證在定點過程中的公開、公平、公正原那么。同時根據(jù)行業(yè)協(xié)配件采購的技術(shù)特色，在本流程中包含潛在供給商認(rèn)證評審、供給商初選、產(chǎn)品技術(shù)認(rèn)證、試裝等管理。而且各個流程都需要相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、主管經(jīng)理確實認(rèn)，更加保證了公司領(lǐng)導(dǎo)對采購過程的監(jiān)督和控制。

定點管理在本系統(tǒng)中處于十分重要的作用，它保證了進(jìn)入系統(tǒng)中的供給商在質(zhì)量能力上都是合格的、先進(jìn)的。

4.3.2

定價管理

定價管理主要用于企業(yè)對采購物料的定價，通過模擬招投標(biāo)的方式獲得理想的產(chǎn)品目標(biāo)價格，定價管理主要包括詢價單管理、報價單管理、定價管理和價格協(xié)議管理四局部內(nèi)容。

利用核算、比照、招標(biāo)等手段，確定供給商的供貨系數(shù)和供貨價格，為進(jìn)一步的訂單確定作好準(zhǔn)備。由于該過程中涉及到大量的商務(wù)合同和協(xié)議，目前還無法通過Internet進(jìn)行簽訂，因此本系統(tǒng)中采用書面簽訂、系統(tǒng)備案的方式進(jìn)行處理，保證信息的查詢和管理。

定價管理中最后需要確定供給商、產(chǎn)品價格和供貨數(shù)量〔或比例〕，在確定供貨數(shù)量時可以通過比質(zhì)比價的方式確定，或由采購小組確定，如果是集團(tuán)性質(zhì)的采購，同時需要考慮需方的地點。

4.3.3

定貨管理

定貨管理主要是根據(jù)企業(yè)主生產(chǎn)方案或其它需要，由采購員制訂采購方案并報部門批準(zhǔn)后執(zhí)行，采購員在制定采購方案時需要考慮以下方面的問題：

產(chǎn)品的現(xiàn)有庫存及平安庫存。

在途產(chǎn)品。

批量法那么〔經(jīng)濟批量〕。

物料供貨周期和供給商供貨周期。

采購小組〔或委員會〕確定的供給商、價格及供貨比例〔數(shù)量〕。

定貨管理主要包括采購方案管理、訂單管理、進(jìn)貨情況預(yù)測、應(yīng)付款項預(yù)測、采購本錢分析等。

對于訂單或進(jìn)貨合同管理，需要將其中的執(zhí)行信息和付款信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，便于合同的執(zhí)行跟蹤和結(jié)算管理，訂單管理可分為根本信息管理、訂單執(zhí)行管理、訂單付款管理等。

訂貨管理保證在正常供貨環(huán)節(jié)中，加強管理、提高效率、節(jié)約本錢、暢通信息，更加充分地利用企業(yè)的采購資源。

4.3.4

采購產(chǎn)品管理

采購產(chǎn)品管理主要對企業(yè)需要采購的產(chǎn)品進(jìn)行管理，主要包括產(chǎn)品分類管理、產(chǎn)品價格管理、產(chǎn)品供方/需方管理、產(chǎn)品供貨周期管理、產(chǎn)品平安庫存管理等。

4.3.5

產(chǎn)品需方管理

產(chǎn)品需方管理主要對集團(tuán)公司采購的子公司進(jìn)行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采購產(chǎn)品管理、子公司采購方案管理、子公司定單管理等。

產(chǎn)品需方管理與采購產(chǎn)品管理和供給商管理形成：供方——產(chǎn)品——需方三角關(guān)系。

4.3.6

供給商管理

供給商管理主要包括供給商根本信息管理、供給商產(chǎn)品管理、供給商分類、供給供給商產(chǎn)品質(zhì)量、供給商效勞質(zhì)量〔主要是供貨及時性和對有質(zhì)量問題產(chǎn)品的處理方面〕、商評審管理和質(zhì)量改良管理。其中：

1〕質(zhì)量評審管理：通過體系評審、過程評審和產(chǎn)品評審，對供給商的能力進(jìn)行評分、定級，同時制定了一整套供給商晉級的規(guī)定，提供了對供給商的等級狀況進(jìn)行科學(xué)管理的方法。質(zhì)量評審能夠?qū)ζ髽I(yè)管理、組織現(xiàn)狀、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)以及工藝過程進(jìn)行綜合評價，評審結(jié)果能夠充分反映供給商的質(zhì)量能力水平。目前供給商主要從財務(wù)能力、生產(chǎn)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量認(rèn)證、生產(chǎn)設(shè)備等方面進(jìn)行評審。

2〕質(zhì)量改良管理：通過持續(xù)改良、質(zhì)量狀況監(jiān)控等手段，對有問題的供給商實施質(zhì)量改良措施，并對改良情況進(jìn)行監(jiān)控。如果質(zhì)量狀況不能令人滿意，那么有可能被排除在合格分承包方范圍之外。質(zhì)量改良為提高供給商的生產(chǎn)質(zhì)量狀況提供了一條有效的途徑。

4.3.7

結(jié)算管理

結(jié)算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在財務(wù)管理方面，采購部下設(shè)一個財務(wù)組，沒有現(xiàn)金流的管理，主要強調(diào)對結(jié)算信息的管理，因此可以詳細(xì)劃分為應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、預(yù)付款管理、往來帳管理和發(fā)票管理。在結(jié)算管理時需要與訂單/合同進(jìn)行對應(yīng)。

因采購部有一些備品備件的銷售，因此需要對銷售的收款及發(fā)票進(jìn)行管理。

付款管理主要根據(jù)訂單及到貨情況向供給商支付貨款。付款管理可滿足以下要求：

付款時可以用付款項核銷應(yīng)付款。

用預(yù)付款核銷應(yīng)付款。

用往來單位的應(yīng)收款核銷應(yīng)付款。

在核銷方式上，既支持按單據(jù)結(jié)算，又支持按商品結(jié)算，且可交叉進(jìn)行。

4.3.8

任務(wù)及考核

任務(wù)是指由某崗位操作某項功能產(chǎn)生，并需要提交給其它崗位處理的一個事件。每個崗位除了產(chǎn)生新的任務(wù)外，同時要處理其它崗位提交過來的任務(wù)，并產(chǎn)生新的任務(wù)。

在系統(tǒng)中引入“任務(wù)〞的概念，操作員登錄系統(tǒng)后，系統(tǒng)會自動列出當(dāng)前任務(wù)列表，操作員通過任務(wù)列表完成自己工作任務(wù)。

任務(wù)的引入，可以方便地分析某項工作出現(xiàn)問題時，問題是出在哪個環(huán)節(jié)，找出出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)人員，同時可以對各崗位的工作業(yè)績進(jìn)行考核，在業(yè)績考核時需要對各項任務(wù)定義標(biāo)準(zhǔn)的完成時間。

4.3.9

決策分析

決策分析系統(tǒng)包括根本信息查詢、綜合查詢和決策分析三局部內(nèi)容。

根本信息查詢主要對系統(tǒng)中的各種根本信息的查詢，如產(chǎn)品信息查詢、供給商信息查詢、需方信息查詢、訂單信息查詢、人員信息查詢、庫存信息查詢、BOM信息查詢、MPS信息查詢等等。

綜合查詢是在根本信息查詢的根底上，加上相關(guān)的信息，便于用戶快速查詢到其它信息。如供方——產(chǎn)品——需方查詢、供給商的財務(wù)——生產(chǎn)能力——生產(chǎn)設(shè)備等查詢、供給商——產(chǎn)品——質(zhì)量信息查詢。

決策分析是根據(jù)一定的規(guī)那么手工查詢或系統(tǒng)自動提示滿足某些條件信息，管理員一般需要根據(jù)結(jié)果采取一定的管理行動，如產(chǎn)品歷次采購價格分析、采購員業(yè)績考核、訂單收付款分析、訂貨經(jīng)濟批量分析、訂貨/交貨情況分析、訂貨周期分析等。

同時決策分析還用于問題溯源，并用于答復(fù)以下問題：

為什么選擇這個供給商？

為什么采購價格比最低價格要高？

交貨的延期是什么原因引起的？等等。

4.3.10

接口系統(tǒng)

接口系統(tǒng)主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、庫存系統(tǒng)接口管理和財務(wù)系統(tǒng)接口管理。

1〕BOM管理

BOM管理主要是從MRPII/ERP系統(tǒng)中獲得產(chǎn)品的BOM信息，系統(tǒng)可以直接訪問MRPII/ERP系統(tǒng)，或?qū)OM信息轉(zhuǎn)換到采購供給鏈系統(tǒng)中，建議采用后者。MRPII/ERP系統(tǒng)中BOM更新時，自動或手工更新采購供給鏈系統(tǒng)中的BOM信息。

BOM管理主要包括BOM更新、BOM查詢等。

2〕MPS管理

MPS管理主要是從MRPII/ERP系統(tǒng)中獲得產(chǎn)品的MPS信息，系統(tǒng)可以直接訪問MRPII/ERP系統(tǒng)，或?qū)PS信息轉(zhuǎn)換到采購供給鏈系統(tǒng)中，建議采用后者。MRPII/ERP系統(tǒng)中MPS更新時，自動或手工更新采購供給鏈系統(tǒng)中的MPS信息。

MPS管理主要包括MPS更新、MPS查詢等。

3〕庫存信息管理

主要是從庫存系統(tǒng)中獲得產(chǎn)品的實際庫存數(shù)量，由于產(chǎn)品的庫存數(shù)量在不斷的變化，所以在采購供給鏈系統(tǒng)不保存產(chǎn)品的實際庫存數(shù)量，但在做采購方案時需要從庫存系統(tǒng)中查詢相應(yīng)的產(chǎn)品庫存信息。產(chǎn)品的平安庫存在產(chǎn)品信息管理模塊中實現(xiàn)。

4.3.11

系統(tǒng)維護(hù)

系統(tǒng)維護(hù)是系統(tǒng)正常運行保證，主要包括：

根底信息管理：包括部門信息、崗位信息、人員信息、倉庫信息管理等。

用戶管理：包括用戶增、刪、改，以及用戶密碼修改。

功能分配：給各用戶指定相應(yīng)的系統(tǒng)功能。

CA證書管理：包括CA證書發(fā)放、回收及修改。

數(shù)據(jù)字典維護(hù)：對系統(tǒng)中用到的各種數(shù)據(jù)字典的管理，包括增加、修改、刪除和查詢等。

系統(tǒng)日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模塊自動生成的。

系統(tǒng)備份與恢復(fù)：主要包括系統(tǒng)數(shù)據(jù)的備份與恢復(fù)和應(yīng)用系統(tǒng)的備份與恢復(fù)兩個方面。

5.效益分析

根據(jù)國際著名的研究機構(gòu)Aberdeen

Group的一篇研究報告〔Internet

procurement

Automation

Looks

like

a

Winner；volume

12；February

1,1999〕證實，實施了電子采購的企業(yè)會得到以下好處。

產(chǎn)品本錢可下降5%～15%

業(yè)務(wù)處理本錢可減少70%

業(yè)務(wù)周期可縮短50%

～70%

2001年本公司對100多家制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，有60%以上的企業(yè)對?采購供給鏈系統(tǒng)?反響積極，40%的企業(yè)把?采購供給鏈系統(tǒng)?納入2002年信息化建設(shè)規(guī)劃。

5.1

產(chǎn)品本錢下降5%～15%

P-SCM實施后，企業(yè)供給商的數(shù)量會逐步增加，但通過優(yōu)化，供給商數(shù)量會相對減少，到達(dá)一個比擬理想的水平。供給商數(shù)量的減少，會提高企業(yè)對單個供給商的采購數(shù)量，因此會引發(fā)供給商之間的劇烈競爭，供給商為得到可觀的定單，會在價格、質(zhì)量和效勞上下功夫，從而到達(dá)企業(yè)降低產(chǎn)品本錢的目的。下列圖說明供給商數(shù)量與時間的變化關(guān)系〔藍(lán)線〕和產(chǎn)品價格與采購數(shù)量之間的關(guān)系〔紅線〕。

在實踐上，1998年國家政府開始了采購試點工作，采購部門充分利用政府采購的規(guī)模優(yōu)勢，將競爭機制引入到預(yù)算管理中，節(jié)支效果非常明顯。有很多工程資金降低率在20%左右，有的甚至高達(dá)30%以上。

國際汽車企業(yè)利潤率普遍不超過5％，而在國內(nèi)最低主營利潤率都到達(dá)近10％，高的甚至超過30％。如果也像國外企業(yè)那樣在產(chǎn)品創(chuàng)新上投入巨資，國內(nèi)廠商本錢將驟然放大，當(dāng)其利的利潤，必須降低采購和生產(chǎn)本錢。

5.2

業(yè)務(wù)處理本錢減少70%

通過比擬下表中各種業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)方式和現(xiàn)在方式的處理上，我們可以確信通過實施采購供給鏈管理系統(tǒng)后，采購業(yè)務(wù)本錢減少70%是可行的。而且通過電子化的業(yè)務(wù)方式，可極大提高信息交流的準(zhǔn)確性，防止認(rèn)為造成的錯誤。

5.3

業(yè)務(wù)周期縮短50%～70%

通過比擬下表中各種業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)方式和現(xiàn)在方式的處理時間，我們可以確信通過實施采購供給鏈管理系統(tǒng)后，采購業(yè)務(wù)周期縮短50%~70%是可行的。

業(yè)務(wù)周期的縮短還能為企業(yè)帶來以下幾個方面的好處：

縮短新產(chǎn)品試制過程。

增加零部件的定價次數(shù)，使價格更接近市場。

更容易從價格、質(zhì)量和效勞方面優(yōu)化供給商群體，與供給商實現(xiàn)共贏。

6.P-SCM系統(tǒng)配置

6.1

P-SCM網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

P-SCM系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如下列圖：

6.2

配置說明

1．?dāng)?shù)據(jù)庫效勞器

數(shù)據(jù)庫效勞器建議采用UNIX小型機，如HP/UX、IBM

RS6000、SUM、Alpha等小型機；配置為1GB內(nèi)存，>40GB硬盤，100M

以太網(wǎng)卡。

如果企業(yè)已經(jīng)有這樣的效勞器，并且有足夠的處理能力，那么可以先不購置新的數(shù)據(jù)庫效勞器，等采購系統(tǒng)建設(shè)到達(dá)一定的規(guī)模，并見到一定的效益后再擴充或購置效勞器，這樣可以極大的節(jié)約資金。

2．Web

務(wù)器

Web效勞器可以采用中高檔的PC

Server，內(nèi)存在256MB，硬盤>20GB，100M以太網(wǎng)卡即可，安裝Windows

NT

4.0

Server，或Linux操作系統(tǒng)。

3．?dāng)?shù)據(jù)庫系統(tǒng)

數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)可以采用商業(yè)大型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建議采用ORACLE數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

4．防火墻及其它網(wǎng)絡(luò)設(shè)備

大局部企業(yè)已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面做了很大的投資，在此省略。

5．Internet

接入

企業(yè)可能有相應(yīng)的企業(yè)網(wǎng)站，有