第一篇：CNC集團采購管理優化

CNC集團采購管理優化

一、CNC集團采購管理的現狀分析

1、網通集團采購管理環境分析（SWOT分析）

S:1）經濟的發展帶動著中國電信業的發展，中國網通也保持著良好的發展態勢，從2005年的中國網通發展狀況可以看出寬帶業務和本地電話業務仍是網通的兩大優勢。其中寬帶業務成為網通業務收入增長的第一驅動力，對新增收入貢獻高達55.8%，本地電話業務用戶增長6.7%。

2）國家對于我國電信業的保護政策也為網通在國內的發展提供了一個強而有力的保障。

W:在采購方面，中國網通集團組建時間較短，在組建初期突出解決是主營業務發展與部門融合，組建初期一直采用分級、分頭的采購方式，對采購管理體系的重要性的認識不足。在建立集中采購這種新型采購模式時，從建立這種管理層次體系到具體流程業務的具體工作都不成熟。

O：未來的社會是信息化社會，電信產業是中國信息產業的重要組成部分，在未來5-10年電信運營企業仍有廣闊的市場發展空間。中國網通集團作為中國特大型電信運營企業，應牢牢把握當前的有利時機，不斷建立和完善電信運營網絡和市場營銷網絡，提供高質量的電信服務。

T:在未來的電信業市場中，移動電話運營企業將對固定電話運營企業形成強烈的沖擊。另外，國外電信運營企業將采取多種策略進入我國電信市場和互聯網技術（MSN、QQ等）對固定電話運營企業的客戶資源優勢和語音業務的挑戰等都會給網通集團的發展帶來一定的威脅。

網通集團未來的公司競爭戰略將集中在成本領先戰略上。在優勝劣汰的市場競爭環境中，電信業的競爭主要是價格競爭，而價格的競爭歸根結底是成本的競爭。在企業的運作成本中，一般采購成本要占60%。一直以來采購成本起到杠桿作用，采購成本小幅度的降低將帶來企業收入比較大幅度的提高。

網通集團成立的前期，其采購主要是分級、分頭采購，采購中高度注重價格因素，沒有考慮綜合效益，同時各級公司都擁有大量庫存。這些劣勢給網通集團的采購帶來了高成本。網通集團需要對采購實行集中化和規范化管理，從而降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量。

2、采購管理問題分析

在我國電信事業高速發展的背景之下，中國網通公司采用了物資需求部門自行進行采購的分散采購模式。但隨著競爭環境的變化，電信業務市場變化多端，技術革新日新月異，并且產業融合的現象日益明顯，因此，中國網通公司必須適應大環境的變化，采購工作也不例外。目前的網通公司，成立了，集團公司采購與物流中心，即對使用固定資產投資資金、固定資產購置資金和使用成本費用支出資金發生的各項采購，均納入集中采購的管理范圍，由同級采購與物流中心進行采購。

盡管采購工作取得了一定的成效，但同時也暴露了一些問題。

1）由于中國網通公司組建時間較短，企業的傳統重點部門如建設部門，市場部門得到領導的重視，采購部門地位略低于這些部門，造成在采購過程適應需求、引導需求的主動性不足，并且對采購體系重要性的認識需要一個過程。

2）目前采購管理在基礎性和實際運作方面尚不夠完善。

（1）基礎性方面，相應的流程體系、制度體系、績效考核體系、團隊體系尚未建

立，無法為企業評價投資效果、網絡能力等決策提供有效支持。

（2）運作方面不夠規范，例如應急采購業務實施過程中，易出現“帳帳不符”，“帳實不符”等現象。這種不規范同時帶來了時效性和準確性的問題。由于出現錯誤，就需要返工重新完成，導致供應不及時，企業運營不能及時滿足市場需求，影響企業效應。

3）由于信息的不同步，不共享造成需求部門不了解采購進行到那種程度，采購部門和物流部門之間工作銜接不協調使物資大量到貨導致物流成本上升

4）年度采購預算、采購計劃的不準確性，導致部分物資的采購與實際需求存在較大差異，不是部分物資積壓增加運營成本就是部分物緊缺物資不能及時供應，出現這種緊急情況時候缺乏相應的應急措施，影響正常的運營。

上面的多個問題相互影響，相互作用，直接導致了企業物資積壓、管理成本高等后果，形象了企業整體的運營效率和經濟效益。面對錯綜復雜的問題與挑戰，需要從全局的觀點出發做出正確的決定。我們通過對案例的分析，決定從明確采購體系的建設方向的思路出發，建立健全采購體系，完善采購各項規章和制度，盡最大的努力，提高采購管理效率和服務水平，為企業的戰略轉型提供支撐和保障。

二、采購管理改進

基于以上采購問題分析可知要想實現集中型采購來節約采購費用提高效率就要重點從以下幾個方面來改進采購環節：

1、建立獨立的采購部門

1）將各級的采購部門獨立出來，直接歸集團的采購委員會管理。

2）對企業與采購部門同層次的部門的領導開會進行培訓，使他們能夠認識采購在整個企業中的重要地位，對采購重視起來，同時使采購部門和其他的部門建立起良好的溝通關系。

3）招納專業的采購人員，讓他們從專業的角度來改變采購問題的現狀。

2、建立采購部門的規章制度

1）明確各級采購部門的職責及任務

集團公司采購部門的職責：

（1)負責集團采購管理委員會的日常管理工作，擬定集團公司采購與物流工作的實施辦法、規范和流程；

（2)擬定《采購目錄》，編制采購預算，制定集團公司年度采購計劃，審核下級推薦的供應商。擬定合格的供應商名單；

（3)負責供應商管理；采購過程中被推薦供應商的審核，有異議時與相關部門協商并共同提出初步建議，報公司領導批準；負責招標確定、管理招標代理機構；

（4)對各省級分公司采購與物流管理工作進行指導、監督與考核：

（5)負責采購合同管理及合同付款的審核、建立鏈接集團總部和更省級、市級的通信平臺，并運行和管理通信平臺。

省級分公司采購部門的職責:

（1)根據上級的要求，執行相應的采購策略。向上級匯報本分公司的采購情況；

（2)直接管理市級采購部門的經營；

（3)匯總來自下級的需求和采購計劃并想上級匯報；

（4)分析并評價管理績效

市級分公司采購部門的職責：

（1）編制采購計劃、匯總采購需求、考核采購成本；

（2）對供應商表的現進行監控和評價；

（3）解決與供應商關系中的日常問題；

（4）對庫存進行控制；

2）規范與供應商及下游采購部門各種文件規范，避免因為文件的不統一造成的采購時間延長，降低了采購效率。

3、建立采購管理平臺

要做到集中采購的準確性與效應行，各級部門之間要有暢通的信息流通渠道以求達到信息共享，反之信息的不暢通會帶來許多運營問題。雖然網通集團建立了以財務管理為核心的ERP系統，但在部門與部門之間的信息溝通仍存在一些問題（例如及時性、準確性、規范性）。

可以在網通集團公司能運行SAPR/3系統，該系統是SAP公司開發的客戶機/服務器環境下的套裝軟件，可用于處理公司中幾乎所有的經營管理業務。R/3系統中的各模塊使用共同的數據庫工作，有一個部門輸入到系統中的信息，所有的部門都會馬上得知。例如財務部可以獲得來自銷售公司的信息，生產計劃部又能獲得來自財務會計部的信息。這樣每個部門使用的都是最新的信息，即使公司部門之間存在著各種分割，這些信息仍然被各個模塊共享使用。

同時在公司內推行EDI技術。EDI是電子數據傳輸技術，通過EDI傳輸文件可以避免傳輸文件的不規范性。例如采用EDI技術可以避免采購需求文件不規范導致的采購文件在采購與需求部門反復傳遞的現象，從而提高采購效率。

CNC集團公司框架協議的簽訂包含了供應商代管庫承諾，即通常稱為供應商庫存前移的概念。由此，CNC集團公司的庫存資金占用大大降低。由圖可以看出，無論是那種方式，由于框架協議的簽訂，只要公司有建設需求，只需按需求向供應商發出訂單，定期結算即可，使經常性采購帶來的采購費用減少，供貨及時性又得到保證，即JIT的采購方式得以在網通集團公司實現。

4、供應不及時突發性問題處理

1）當出現緊急情況的時候，有市級部門向省級部門報告，省級向集團總部報告，同時由總部跟供應商聯系直接發送物資給市級部門。為了保證處理緊急需求的及時性，在各級的信息系統中開通綠色通道，一旦遇到緊急需求首先處理緊急需求。

2）當出現緊急情況的時候，由市級部門向省級部門報告，由省級部門通過調配其他非緊急地區的物資來解決物資緊缺的問題。

三、集中采購實施

通過對集團公司總部和部分省、市分公司進調研可發現，工程物資的采購量占集團公司總部年采購額的90%以上，省、市分公司年采購的工程物資、運維物資和市場物資占采購額的70%，對于此類物資由集團總部實行集中采購。對于可選擇性小、成本下降空間有限的設備有省公司集中采購。易耗品和卡類物資由各級采購部門單獨進行采購。

另外，集中采購流程如下，經過對省級采購需求計劃的統計匯總，集團公司的采購部門明確本年采購物資的具體數量和金額。緊接著明確采購主體，物資或服務需求的時間。接下來集團的需求部門統一委托設計院或支撐單位編寫相關產品的技術規范書，包括產品要求，分類細化。其他相關部門例如集團的財務部、運輸部、計劃建設部、采購與物流部門等制定商務條款，售后服務標準。下面省級公司會將自己的供應商情況和需求情況詳細地上報集團需求部門，資料經過匯總上報集團領導。然后由集團領

導審批報表，批準以后，填寫采購需求表，編制招標須知、商務規范書、框架協議，技術規范書。當各種文件規范處理完成之后，由集團采購與物流部門牽頭召開采購招標（詢價）文件評審會，合格之后，向供應商發送詢價文件，并且收取供應商的報價文件，緊接著由集團的評標小組評審各供應商的標書，在采購決策會上確定中標的供應商，與供應商簽訂框架協議。到此，集團采購部門的具體實際工作告一段落。省級公司的采購部門，與供應商簽訂具體的訂單，再集中采購訂單信息上報集團采購部門。其流程如下圖3-1所示。

圖3-

1四、總結

公司的轉型關鍵在于人觀念的轉變，突出要解決的問題是供應商和庫存的問題，這些都需要一個規范的采購管理體系，也要依托通暢的信息平臺。只有這樣才能實現快速高效的、成本低的物資供應，才能保證企業的進一步發展。

第二篇：淺析海爾集團采購管理

華東交通大學理工學院物流管理課程設計論文

淺析海爾集團采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業 物流管理 年 級 2010 級 學 號

指導教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理 組織結構 采購流程 供應商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應商關系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現代物流體系...........................................2

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團的采購管理管理創新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應商管理...........................................4 參考文獻...........................................................5

淺析海爾集團采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一，科學的采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進管理理念及海爾集團強大資源網絡構建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現增值，使物流業務支持客戶實現快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業50強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

（三）建立現代物流體系

據調查顯示：海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進行著一場重大的管理革命—這就是在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化??

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。

改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。開展規模化經營，全球化經營，全球化采購，并納入了國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。其戰略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統一采購進行操作。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰略

合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發過程就是同供應商進行聯合開發，并行開發的典型事例。美高美彩電的開發周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯合開發使美高美彩電開發周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰略聯盟,并且為了方便供貸,有許多企業在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。同時，質量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

3、信息共享、降低風險

（二）海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

1、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

2、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對于實施供應商管理是很重要的。

科學有效的采購管理能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機械工業出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.

第三篇：集團采購管理系統方案

集團采購管理系統方案

如今在任何一個商業環境中競爭中并取得成功，都要求企業深入地參與到供應商和客戶的業務中。現在的供應鏈管理已經不再僅僅是基于產品和物流的管理，而是要形成以信息流為特征的協同戰略合作聯盟，是企業如何整合利用其各級供應商的業務流程、技術和能力以加強其競爭優勢。

供應鏈管理發展到現在，其關鍵的驅動機制是重視客戶滿意度的公司理念。以客戶滿意度為導向的公司愿景（Corporate Vision）成為統領公司各項活動的精神實質和評判原則。重視公司滿意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合價值鏈上游供應商和下游客戶的物質、信息和資金的通路，建立協同的供應鏈為客戶創造價值。集團供應鏈應用架構圖

集團集中采購管理解決方案 1.關鍵目標

本解決方案重點解決集團企業集中采購管理中的如下問題： 1）如何建立集團企業有效的集中采購管理模式； 2）如何對供應商進行統一規范、準確評估； 3）如何發揮集中采購規模優勢，降低采購成本； 4）如何獲得合理采購價格，有效控制采購成本；

5）如何掌控集團全局庫存，合理控制庫存，降低資金占用； 6）如何有效地規范和控制集中采購業務流程； 7）如何及時、準確地掌控集團采購業務執行情況。2.解決方案

以企業全局庫存為基礎，通過對主要供應商、關鍵采購業務環節的集中統管，構建集團企業集中采購管理應用平臺。

圖注：

1）集團總部制定采購管理、物資管理、集中采購物資目錄等管理制度；

2）主要供應商選擇、評估及重要物資的采購合同等關鍵業務環節由集團總部統一掌控； 3）下屬企業根據業務需要提出采購申請，并把集中采購的物資提交到集團總部； 4）集團總部根據全局庫存情況及采購策略，選擇供應商進行采購，下達訂單； 5）供應商直接送貨到各工廠，有些企業是要求供應商送貨到總部，然后由總部再調撥到各工廠；

6）根據企業管理要求不同，與供應商的采購結算可以由總部集中結算，也可以由各工廠分別與供應商結算。2.1.建立集團企業有效的集中采購管理模式 2.1.1.集中采購、集中收貨、集中結算、內部調撥 主要特點：

1)總部負責收集下級公司采購申請，統一向供應商下達訂單；

2)供應商統一送貨到總部，總部收貨質檢，與供應商的物流在總部完成；

3)總部收貨后，根據各公司物資需求申請以及實際采購到貨情況，向各公司調撥物資； 4)總部與供應商統一結算； 5)總部和下級公司進行內部結算。

2.1.2.集中采購、分散收貨、集中結算、內部收付

主要特點：

1）總部負責統一向供應商下達采購訂單； 2）下級公司分別進行收貨質檢與入庫業務； 3）集團總部與供應商統一結算； 4）總部與下級公司內部結算。

2.1.3.集中采購、分散收貨、分別結算、各自使用

主要特點：

1)總部負責統一向供應商下達訂單任務； 2)下級公司各自進行收貨質檢與入庫業務； 3)下級公司分別與供應商結算。2.1.4.統簽合同集采模式

總部與供應商統簽采購合同，并控制下級公司采購業務模式。

主要特點：

1）總部統一與供應商簽訂采購合同；

2）下級公司錄入采購訂單，并受總部采購合同的控制； 3）下級公司執行采購訂單后，進入后續的采購業務流程。2.2.建立工業企業采購管理模式，規范采購業務流程 2.2.1.大宗原材料類物資的采購業務

大宗原材料類物資占用了企業的主要采購資金，主要包括：生產使用的直接原材料和主要的輔助原料等；例如：食品行業的最初農產品，鋼鐵企業的礦石類原料，化工行業的化工原料，煙草行業煙葉，機械行業的鋼材、紡織行業的原棉等；生產輔助性的材料、燃料：如汽油、包裝物、添加劑等。

1)企業質檢部門：定義該類物資每一種原料的檢驗項目和優質優價標準，定義哪些檢驗項目與結算數量和價格相關；

2)大宗原料采購通常與供應商簽訂合同，依據合同采購，合同中具體定義該類物資與這個供應商的優質優價計算標準；

3)采購員依據采購合同向供應商下達采購訂單；

4)大宗物資通常是火車或汽車運輸，通常需要進行過磅計量，毛重減去皮重得到凈重； 5)質檢部門根據質檢標準抽樣進行質量檢驗，倉房進行驗收入庫； 6)根據質檢結果進行扣噸計算，主要是除水、除雜計算，得到結算數量； 7)采購部門依據質檢結果進行結算價格計算，生成價格結算單與供應商確認，供應商依據確認的數量和價格開具發票； 8)財務部門依據采購發票、采購入庫單進行采購結算，確認采購應付款、采購成本； 9)財務部依據應付情況進行付款。2.2.2.備品備件類物資的采購業務

企業備品備件類物資主要包括：設備維修備件、工模具、通用五金配件等。

1)工程部門及各營業部門提出物資需求申請，采購部門進行物資需求匯總，庫存平衡，計算需要采購的數量進行請購；

2)根據用戶管理要求，可以直接從請購或采購訂單開始進行采購業務；

3)備品備件類物資通常使用采購詢價、報價、比價的方式選擇供應商采購；采購員進行詢價、報價、比價，確定供應商，由采購主管在比價結果中進行供應商選擇； 4)采購員依據審批結果向指定供應商下達訂單； 5)倉儲部門驗收入庫；

6)財務部門依據采購發票、采購入庫單進行采購結算，確認采購應付款、采購成本； 7)財務部依據應付情況進行付款。

2.2.3.依據生產計劃進行物資需求運算的采購

主要原料的采購是依據物資需求計劃進行采購的；企業通常制定每月的主生產計劃，根據生產計劃、BOM進行MRP計算，平衡庫存，計算出凈采購量進行采購。

1)企業各部門按月制定計劃；

2)采購計劃員根據各部門所制定的計劃運行MRP計算采購凈需求，產生請購單； 3)采購員依據請購單向供應商下達采購訂單采購，主要原料通常有采購合同的控制； 4)該類物資通常要進行嚴格的質檢； 5)質檢合格后庫房進行驗收入庫；

6)財務部門依據采購發票、采購入庫單進行采購結算，確認采購應付款、采購成本； 7)財務部依據應付情況進行付款。2.2.4.消耗類物資采購業務

辦公用品等消耗性采購業務特點：采購完成通常即被消耗掉，記入企業經營或管理費用，一般無庫存管理，也有企業進行實物管理，不進行存貨成本核算；如辦公用品采購等。

2.2.5.供應商寄存采購方式

供應商寄存方式的采購主要見于一些“核心、優勢”企業，對其上游的供應商采取的一種采購策略，從而實現核心企業的零庫存管理，轉移庫存風險，減少資金占用。

圖注：

1）通常企業與供應商簽署協議，協商采購、庫存管理及結算方式，系統定義為“供應商寄存”核算規則的業務類型和“外寄倉”的倉庫進行管理；

2）采購計劃、訂單、到貨、質檢、入庫等流程與其他流程基本一致，可依據用戶要求進行流程配置；

3）采購入庫后不進行采購結算，不記采購成本，物資所有權歸供應商； 4）企業根據自己的需要從庫房領料；

5）企業定期進行物料領用消耗匯總，并與供應商確認，供應商根據確認的數據開票，價格通常根據協議價格執行

6）企業根據消耗匯總清單和發票進行采購結算，確認成本及應付款； 7）財務部依據應付情況進行付款。

2.3.建立商業企業采購管理模式，規范采購業務流程 2.3.1.普通銷售的商品采購

圖注：

1)請購單可以由商品部門手工填寫，也支持由銷售訂單導入；

2)采購訂單參照請購單生成，同時支持對訂單進行細致的業務狀態管理； 3)根據采購訂單進行到貨簽收，生成到貨單； 4)庫管員根據到貨單中的合格品數量生成入庫單；

5)結算員根據入庫單生成采購發票，生成采購發票后進行結算，生成成本確認單；結算員對采購發票進行確認，確認后生成應付單，形成供應商應付款。3．應用效果

協助企業建立了集團級供應商管理平臺，統一對供應商進行資質審核、評估，使得供應商的管理更加科學、合理；

充分發揮了集中采購的規模優勢，降低了采購價格；

通過集中掌控主要物資的庫存，使得物資調配更加合理，庫存水平明顯下降，資金占用更趨合理；

? 實現了對采購價格執行情況實時、動態分析，有效地控制采購成本；

采購業務處理流程更加規范、合理，采購漏洞逐漸減少。

第四篇：淺析海爾集團的采購管理

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理

組織結構

采購流程

供應商

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

二、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

三、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

四、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。

1、海爾采購流程改革主要特點

①、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。

②、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

③、信息共享、降低風險

2、海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

①、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

②、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

③、長期的信任合作取代短期的合同；

④、比較多的信息交流。

總之科學有效的采購才能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.

第五篇：采購及應付款管理流程優化案例

采購及應付款管理流程優化案例（1）選題

(2)范圍確定

財務流帳務系統存貨及暫估應付發票登錄及應付款確認付款計劃及付款管理采購材料需求計劃定單接收貨物發票確認業務流財務及管理報告、財務及管理分析

采購及應付款流程－現狀

采購及應付帳款管理流程弊端：

? 采購缺乏統一管理--采購職責(物料,設備)分散于多個部門中,多方管理多方預算,公司對采購量缺乏宏觀調控,進而影響公司整體成本控制；

? 物料采購與材料倉庫管理欠缺專業分工--同時負責定價、發單、接貨、存貨管理，存在舞弊空間,不利于提高專業效率； ? 手工入帳及重復對帳--流程中多次手工入帳及多方對帳導致大量重復人手及工作； ? 缺乏有效的訂單系統--采購使用多種單據,對入庫與采購在批次、類型、數量和時效上缺乏有效控制,對已訂未到的采購及安全存貨量缺乏系統科學的認識；

? 缺乏供應商管理體系--供應商的價格、質量、送貨時限及服務水平并無進行系統評定,不利于選擇最佳供應商及減少成本； ? 應付款給付欠缺科學的現金流量分析及供應商關系考慮--科學的付款排序可以同時均衡現金流量及公司與供應商之間的關系維護。供銷公司供應商原材料倉庫

規劃高層次分析現有流程確認問題流程設計優化流程實施計劃實施持續監控和改進

采購及應付帳款管理流程

現狀?物料采購流程?物料收貨流程?記應付帳款流程?付款流程?采購退貨流程?物料采購流程?物料收貨流程?記應付帳款流程?付款流程?采購退貨流程優化?采購及應付帳款管理流程概覽

采購流程－現狀

生產部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；1在沒有統一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業務進行集中管理；4生產部原材料燃料財務部生產計劃原材料定額匯總表供銷公司物資供應處?查詢庫存和在途物資資料?采購-油料-橡膠-簾子布2計劃調度處比價采購處不具備進行采購審批所需的技術數據和供應商資料，采購人員不夠專業化；31裝備動力部固定資產設備材料審批生產部23審批中標供應商資料比價采購處中標供應商資料詢價報價報價答復函設備動力處沒有對的采購過程進行系統性記錄，采購業務分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統的供應商檔案和庫存物資資料。設備材料處計劃調度處4模具煤詢價、報價報價答復函供應商動力分廠

采購流程－優化

采購部已審批采購需求單生產部各部門41統一各類采購業務，集中由采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊；12?制定采購計劃?詢價議價?協議合同?安排送貨時間?評估供應商采購訂單所有的采購都遵循統一的流程、步驟和訂單，并統一由采購部負責采購，集中管理2，利于對采購業務的監督；供應商?原材料、燃料需求?固定資產需求?設備材料需求?模具、煤需求ERP3Diagnostic Question在系統內建立采購訂單文件。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統內儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理；3?采購需求單?采購訂單?采購計劃?供應商數據?采購進度控制報告采購部統一管理各類采購，具有一定的專業水平。4倉庫?收貨發貨

采購及應付帳款管理流程概覽－優化

采購部生產部(計劃調度處)各需求部門?制定采購計劃?詢價議價?和供應商協議合同?安排送貨時間?評估供應商供應商?原材料和燃料需求?固定資產需求?設備材料需求?模具、煤需求等等原材、設備等ERPDiagnostic QuestionLOW EvaluationTo what extent does the company haveNo defineda formal purchasing strategy/missionpurchasing strategy.statement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?Includes upper-levelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.To what extent have your company’scorporate objectives been clearly andthoroughly communicated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc.No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives.Thedepartment' activitiesimpact favorably oncompany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing objectives.Objectives may beposted in a commonarea.?采購訂單????應付帳款控制報告現金需求報告庫存日報表供應商績效評估報告倉庫?將發票金額輸入系統，系統自動對進行采購訂單、發票和收料單的三方核對，并記錄入帳：－應付帳款－暫估應付?應付帳人員及財務部經理定期審查應付帳款控制報告及現金需求報告，合理安排付款。財務部

采購及應付帳款管理優化流程: ? 將采購部單獨設置，并擴大采購業務至所有產品和相關設備，流程系統化，人員專業化；

? 采用訂單管理模式。ERP系統內有訂單錄入、查詢和關閉功能，縮短采購時間，便于對采購進行實時管理；

? 集成系統實時更新采購進度控制報告，便于采購部科學安排購貨及按時發出收貨通知，同時制定供應商評估報告；

? 集成系統實時更新應付帳款控制報告，便于財務部根據現金流量建立最優付款日程表，提高對現金流量的控制。

采購及應付帳款管理流程

流程 分 析 的 發 現

1.物資供應處的下屬 部門； 2.生產部門兼具采購功能，模具設計人員兼職做采購；

診斷之問題

1.部門設置不合理,生產與采購的分工不合理,供銷不分,提貨工作由采購部門負責,容易

我們的建議

1.由營運部下屬的采購部集中

管理各項采購業務 2.提貨工作由物流部（倉儲及1.3.提貨工作由供銷公司負責，而不是有獨立的物流（運輸和倉儲）人員負責

出現舞弊;運輸）負責

3.采購工作由專職采購人員負

責

2.采購人員分工非專業化，不

易提高工作效率及工作質量

2.采購業務高度分散，原材料、設備材料、模具、計算機、辦公用品等物料的采購分屬不同部門負責

公司無法全盤了解整體采購

建立采購部，將原材料、設備材

額度,采購流程、單據使用不統料、辦公用品、模具等的采購統一，增加采購成本，增加管理一在采購部執行 難度

3.審批工作由比價管理處與采購部經審批程序缺乏效率，供應不經理理負責，而比價采購處不具備進行采

把過多經理集中在審批上，而非

1.按照采購金額，審批工作有

采購分部經理及采購部經理分級負責

2.集成系統中存儲物料需求情

況及供應商資料，供采購部經理參考 購審批所需的技術數據和供應商資戰略制定和執行上，比價采購處料

把監督作為例行公事

4.無采購訂單，沒有對采購過程進行系統性的記錄與跟蹤

對貨物的到達時間和數量缺乏控制，提高生產和存貨成本

使用采購訂單，建立采購訂單主文件，在集成系統里與有關部門共享，采購員可了解任何時點每筆采購的收貨與付款情況，對采購進度進行追蹤

4.對供應商績效的評估只在每年年底減緩工作效率，不利于加強完善做一次，缺乏集成和系統的供應商管理及供應商檔案

與供應商的關系，不利于控制采購成本和質量

建立供應商主文件，根據過去與

供應商交易的統計數據，定期對供應商進行評估.流程 分 析 的 發 現 診斷之問題 我們的建議

對供應商績效的評估只在每年年底做一 不利于控制采購成本和質量 建立供應商文件，以采購訂單為中心次，缺乏系統的供應管理及供應商數據

及時更新記錄供應商的評估工作及供應商數據庫

提貨員每天到火車站提貨，對貨物的種 導致人力、運輸和儲存成本集成系統中有到貨時間的詳細記錄，提貨類、數量和到貨時間沒有任何了解，被動的浪費 地進行收貨（只要是屬于貴州輪胎的貨品，一律運回倉庫）

供應商將發票給各采購部門,而非直接給發票管理分散,易造成數據管供應商直接將發票交給財務部 財務部

理不統一和大量核對工作,并形成舞弊空間

前，倉庫根據系統內的到貨時間計劃隨時了解到貨計劃，包括種類、時間和數量

采購員填寫采購付款申請，財務部才安排易導致某些款項拖欠時間過1.集成系統中有應付帳款控制文件，財務人相應付款

長，部利于保持與供應商的員可定期查閱 良好關系

2.系統自動提示付款日期，系統內審批與傳送文件