第一篇：淺析海爾集團的采購管理

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理

組織結構

采購流程

供應商

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

二、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

三、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

四、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。

1、海爾采購流程改革主要特點

①、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。

②、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

③、信息共享、降低風險

2、海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

①、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

②、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

③、長期的信任合作取代短期的合同；

④、比較多的信息交流。

總之科學有效的采購才能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.

第二篇：淺析海爾集團采購管理

華東交通大學理工學院物流管理課程設計論文

淺析海爾集團采購管理

姓 名

院 系 機電分院 專 業 物流管理 年 級 2010 級 學 號

指導教師 完成日期 2012年6月8日

淺析海爾集團的采購管理

摘要：采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。本文通過對海爾集團采購組織現狀，采購流程現狀以及供應商管理現狀進行分析，提出企業今后在采購組織上企業領導應大膽下放權限；在采購流程上企業應引進先進管理理念ERP；在供應商管理中，企業應重視供應商的作用，更高效的利用供應商的價值等改進措施。

關鍵字：采購管理 組織結構 采購流程 供應商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

錄

一、海爾集團概況...................................................1

二、海爾物流.......................................................1

三、海爾公司的采購體系.............................................2(一)供應商關系的管理...........................................2(二)采購成本控制...............................................2(三)建立現代物流體系...........................................2

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端...................................3

五、海爾集團的采購管理管理創新.....................................3(一)海爾采購流程改革的主要特點.................................4(二)海爾的供應商管理...........................................4 參考文獻...........................................................5

淺析海爾集團采購管理

采購是從資源市場上獲得資源的過程，是商流過程與物流過程的統一，科學的采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。采購作為企業生產經營活動的首要環節，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。采購是企業的入口，掌握著企業的健康狀況。對一個企業來說，科學合理的采購，可以降低采購成本，節約采購費用，提高采購效率，為企業提供符合品質要求的原材料，保證企業的正常生產和經營。采購不僅僅是某個部門的職責，而且是整個企業每個環節的重要工作。只有全員動起來，做好采購的每個環節、每個細節，才能使采購管理發揮它的作用，體現它的效益。加強企業采購管理是公司降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增強公司核心競爭力的重要途徑。

一、海爾集團概況

海爾集團創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏“名牌戰略”思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。

二、海爾物流

海爾物流成立于1999年，依托海爾集團先進管理理念及海爾集團強大資源網絡構建海爾物流核心競爭力，為全球客戶提供最具競爭力物流集成服務，成為全球最具競爭力的第三方物流企業。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復無效勞動，讓資源在每個過程流動時都實現增值，使物流業務支持客戶實現快速獲取與滿足定單的目標；海爾物流憑借先進的管理理念及物流技術應用，被中國物流與采購聯合會授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進步一等獎”，同時也先后獲得“中國物流百強企業”、“中國物流企業50強”、“中國物流綜合實力百強企業”和“最佳家電物流企業”等

殊榮。

三、海爾公司的采購體系

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡、集中購買、以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

（一）供應商關系的管理

對于供應商關系的管理，海爾采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同發展供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件由供應商提供今后兩個月市場的產品預測，并將待開發產品形成圖紙。這樣一來，供應商就真正成為海爾的設計部和工廠，加快了開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關系成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。

（二）成本控制

1999年海爾的采購成本為5億元，由于業務的發展，到2000年，其采購成本為7億元，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力。降低成本、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理模式。

與勝利油田相似，由于企業內部（尤其是大集團企業內部）采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。

然而，與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關“人”的兩個基本問題。

（三）建立現代物流體系

據調查顯示：海爾在連續16年保持80％的增長速度之后，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。那么，究竟是什么讓海爾有如此驕人的成績呢? 答案就是：近兩年來海爾悄然進行著一場重大的管理革命—這就是在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化??

四、海爾集團的傳統采購管理的弊端

在傳統的海爾采購管理中，海爾只注重短期的經濟利益，使得供應商和海爾之間建立的是一種臨時性、短期性的合作關系，而且企業間的競爭多于合作。同時，傳統的海爾采購流程使得海爾對市場對市場變化和客戶需求的響應能力反應遲鈍。由于采購和供應雙方在信息的溝通方面缺乏有效的手段和及時的信息反饋，當市場的需求發生變化時，海爾采購部門不能夠根據實際的市場變化更改原有的訂貨合同。因此，海爾在生產的實際需求減少的情況下會造成庫存的增加，而當需求增加時又會出現供不應求的現象。

傳統的海爾采購流程是典型的信息非對稱博弈過程，缺乏主動性，很大程度上是為了補充庫存而采購。海爾采購部門對生產部門的生產進度和需求情況并不是很了解，采購部門制定的采購計劃不能很好的適應生產部門的需要。在這種背景下海爾采購流程改革的必要性凸顯無疑。

五、海爾集團的采購管理創新

2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。

改革后的采購事業的職業責主要是負責向供應商采購產品所需要的零部件，并對供應商進行管理。具體包括以下內容：供應商的優化，招標，下達采購計劃，零部件的選購以及全球網絡資源。海爾物流整合開始后、第一步就是整合采購，將集團的采購活動全部集團。開展規模化經營，全球化經營，全球化采購，并納入了國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。其戰略是在最低總成本條件下通過及時的購買來支持制造系統，大到幾百萬元的設備，小到一些辦公用品諸如圓珠筆，訂書機等都按統一采購進行操作。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可便宜10元，而且供貸服務得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供應商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供應商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使成本每年降低5﹪以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。但海爾認為優化供應商比單純降價更重要，因此，海爾與供應商建立長期的戰略

合作伙伴關系，讓供應商與有關零部件設計，海爾美高美彩電的開發過程就是同供應商進行聯合開發，并行開發的典型事例。美高美彩電的開發周期一般需要6個月的時間，但海爾與使供應商成為合作伙伴，讓其參與開發過程，同供應商不斷進行技術交流，并且讓供應商成提前進入了模具設計，通過聯合開發使美高美彩電開發周期大大縮短，僅用了2個月的時間，世界500強企業有許多已成為海爾的供應商，如GE就是與海爾建立戰略聯盟,并且為了方便供貸,有許多企業在青島設廠,滿足海爾JIT運作的要求。

（一）海爾采購流程改革主要特點

1、交易過程簡化、降低成本。由于供應商與海爾建立了合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方多次的協商，交易成本也因此降低。同時，質量和交貨期也能得到保證，使得采購物料直接進入海爾制造部門，簡化了許多不增值的采購工作流程。

2、確保質量。海爾采購部采購原料的質量對海爾最終產品的質量有很大的關系，海爾和供方是供應鏈上的合作伙伴關系——意味著供應商的資格認證、產品質量、信用程度都是可靠并值得信賴的，這有助于產品質量的保證。

3、信息共享、降低風險

（二）海爾的供應商管理

供應商管理有兩種模式，其一是競爭關系模式，其二是雙贏關系模式，在現在供應鏈管理趨勢下，海爾選擇了雙贏關系模式，雙贏關系模式是一種合作的關系。它強調在合作的供應商和海爾之間共同分享信息，通過合作和協商協調相互的行為。

1、海爾對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；

2、通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；

3、長期的信任合作取代短期的合同；

4、比較多的信息交流。

供應鏈管理思想的集中表現就是合作與協調。因此建立一種雙贏的合作關系對于實施供應商管理是很重要的。

科學有效的采購管理能達到“雙贏”的目的，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好的了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。此外，企業應采用現代技術，加強采購管理，從采購中節約資本，從采購管理中搖出錢幣。

參考文獻

[1]張浩，《采購管理與庫存控制》，北京大學出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、鄭一群，《采購實戰精要》，中國經濟出版社，2005年第一版.[3]忠復臺，《企業采購操作規范》，中國經濟出版社，2003年第一版.[4]沈曉靜、譚廣奎、唐長虹，《采購管理》，中國物資出版社，2003年.[5]肯尼斯.萊桑斯，《采購與供應鏈管理》，電子工業出版社，2009年.[6]鞠頌東、徐杰，《采購管理》，機械工業出版社，2005年9月第一版.[7]甘華鳴、解新艷，《哈佛商學院MBA課程—采購》，中國國際廣播出版社，2002年8月第三版.

第三篇：海爾集團的人本管理

海爾集團的人本管理

在中國，海爾集團無人不知無人不曉。其實，10年前，海爾已經很優秀了，但在資金、技術、管理等方面仍無法與世界一流企業相比。10年后，海爾成功地走向世界，海爾電器暢銷東南亞國家，但海爾仍不能與松下、三菱等世界級大企業相提并論。也許你會問，海爾憑借什么優勢在競爭中取勝呢？海爾老總張瑞敏的答案是：“靠人的優勢。”所謂的“人的優勢”實際就是人本管理的優勢，人本管理隸屬于現代管理理論中的人際關系學派，它是海爾集團管理的一大亮點。

第一次聽到張瑞敏的名字是在中央電視臺的《面對面》欄目上，當接受專訪的張瑞敏談到公司管理時，他力主人本管理。他為海爾設計、締造了以人為本的企業文化，一切以人為中心，把人當作主體，在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都成為創新主體，讓每個人都以百倍的熱情投人海爾事業的發展，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統一起來。

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工解決生活上的實際困難。員工手冊有《排憂解難本》，職工如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。這被海爾人稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。

海爾員工肖同山因患腦出血住院治療，他母親臥病在家，有一個兩歲多的小孩，他妻子一個人要顧三頭，實在是應付不了。萬般無奈之時，海爾從生產一線抽調人晝夜護理肖同山，讓他妻子安心回家照顧母親和小孩。領導和同事送去錢和食品，并常到醫院和家中探望。他妻子萬分感激，病房其他病人對海爾稱羨不已。在海爾，這類例子不勝枚舉。

海爾思想政治工作原則是“三心換一心”，即解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的“鐵心”。張瑞敏認為：人是現代化的主體，員工是企業的主體，企業文化的功能就在于營造一種寬松、和諧的氛圍，使員工創造性地開展工作，最大限度地挖掘員工的潛能，最大限度地發揮員工的主動性和積極性。為提高員工凝聚力，海爾制定了許多制度，通過公開招聘上崗，發現人才和促進人才流動；讓許多年輕有為的員工走上領導崗位；讓員工有自我表現的動力；讓員工承擔責任并進行創造性的工作；建立員工“自我設計”、“自我表現”的機制；設立“海爾獎”和“海爾希望獎”；重獎有發明創造的人才等等。這些制度使每個員工都能感受到自身價值的存在。

前段媒體競相報道海爾集團總裁張瑞敏應邀赴美國哈佛大學演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星

電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了，這就是人本管理的奧秘所在。我覺得，要打造世界一流品牌，要創造世界一流產品，就得首先要把員工造就成“第一流工人”。

海爾成功地走出國門了，它在人本管理方面成功經驗值得國內眾多企業學習與借鑒，概括起來有以下幾點：

一、尊重人性，尋求員工的個性化發展；二營造歸屬感，促企業發展；

三、員工與企業共同成長；

四、賞罰分明，適度施壓。

總而言之，以人為本的管理思想就是要把關注人并滿足和實現人的正當、合理的需求和欲望，充分發揮人的主觀能動作用，提高人的滿意度作為管理目標。這就需要企業管理者花大功夫、下大力氣在企業管理的方方面面，做大量的實實在在的工作，切實做到以人為本，積極推行“ES戰略”，這樣才能激勵員工奮發向上、勵精圖治，使我們的企業在未來殘酷的國際市場競爭中立于不敗之地。

08信管一班 招高森31080062332009-10-18

第四篇：海爾集團企業戰略管理分析

海爾集團企業戰略管理分析 1海爾集團簡介：

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團[1]實現全球營業額1190億元。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009年，海爾品牌價值高達812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。海爾集團不同發展階段的戰略：

2.1 創業期—名牌戰略階段（1984年—1991年）

海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量，“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準，而是要適應市場需求，占領市場，并進一步創造高效的企業經營管理制度。

2.2 奠定基礎期—多元化戰略（1992年—1997年）

“吃休克魚”擴展經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬件好但軟件不好(即經營管理不好)的企業作為兼并對象。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品，在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業或產品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商，由青島走向了全國。

2.3 國際發展期—國際化戰略（1998年—2005年）

發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸，對于海爾這樣的大企業，國內市場已經

不能滿足這只大鯊魚，因此，實現國際化是其生存發展的必由之路。這一階段的主要特征為：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，海爾品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。2.4 新世紀發展期—全球化品牌戰略（2005年—今）這一階段的特征為：海爾在當地的國家創造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。國際化戰略階段主要是出口，但現在是本土化創造自己的品牌。海爾先難后易的戰略分析

海爾戰略上的先難后易是指海爾把目標市場定位在歐美等最具有競爭力的國際市場，然后再運用品牌的影響占領其他市場。海爾產品在進入國際市場時，為自己選擇的第一個登陸點就是有“冰箱鼻祖”的德國，高舉高打，先打開最難進入的市場，逐步培育國際知名度，形成高屋建瓴之勢，然后再輻射欠發達國家市場。美國市場是制度最為健全、競爭最為激烈、最難進入的市場。現在，海爾在美國南卡羅萊納州建立的海爾制造中心、在紐約建立的海爾營銷中心、在洛杉磯建立的海爾設計中心已經組合成為設計、生產、銷售三位一體的本土化經營格局。經過三年努力，海爾終于成功地打開了歐美市場。并不是所有的企業都能實施這種先難后易的戰略手段，成功實施先難后易戰略要求企業必須具備相當的實力，作為高知名度、高美譽度、高市場占有率的海爾當然具備實施該戰略的實力。

3.1 技術能力

企業必須有較強的研發能力、設計能力和先進的生產制造技術，能夠開發出世界主流市場需要的產品。海爾多年來始終堅持技術進步與技術創新，使它具備了“生產一代、研制一代、構造一代”的能力，平均每年開發出200多種新產品。目前，海爾的科研中心聚集了一大批有豐富經驗的科研開發人員，擁有世界領先水平的計算機輔助設計系統，產品實驗室已同世界接軌。對市場敏感，善于經營的海爾正確認識到，企業的目標是滿足顧客多樣化需求，而不僅僅是生產產品，產品僅是滿足需求的一個手段。

3.2 資金支持

要有豐富的資金或較強的籌資能力，能夠開展大力度的國際營銷活動，如做國際廣告、參加國際展銷會等，以克服當地消費者的原產地效應，樹立國際品牌形象。所謂原產地效應是指國外消費者對某產品的態度往往與產品的原產地有關。例如，人們往往認為，家電是日本的最好，絲綢是中國的最好，而對于中國產的家電、日本產的絲綢，他們就不那么信任。所以在有些情況下，原產地效應會成為發展中國家家電產品進入國際市場的一種障礙。海爾集團在剛進入歐美市場時，就遇到了這種障礙，為了克服這種障礙，海爾必須開展國際營銷，當然這必須有強大的資金做后盾。據統計，2001年海爾全球營業額達到602億元人民幣，從中國直接出口創匯4。2億美元，海爾正是有了這種雄厚的資金支持，才得以順利開展各種國際營銷與公關活動，為步人國際化道路

打下了堅實的基礎。

3.3 管理服務特色

企業要有自己的管理特色和服務特色，樹立牢固的市場意識，創造自己的品牌，以贏得顧客，贏得市場。大凡了解海爾的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海爾管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，這并非所有企業的職工都能做得到。然而，海爾人卻能做得到，憑借的是什么?在海爾，只有樹立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有進步。通過日清日高人人明白當天做到了什么程度，又與過去對比看是否有所提高，從而形成一種自我鞭策機制。近幾年，海爾大刀闊斧地走向世界，塑造國際化的海爾，這也反映了海爾已具備了在管理上的實力。3.4 優秀領導

企業要有戰略性眼光的優秀的領導。海爾CEO張瑞敏無疑已經成了當今中國成功企業家的代表人物。2001年7月，張瑞敏成為《福布斯》雜志的封面人物，同年9月，張瑞敏榮獲“中華管理英才”稱號。在《金融時報》評選的“全球3O位最受尊重的企業家”中，海爾集團首席執行官張瑞敏榮居第26位，進入全球有影響力的企業家行列。學海爾，學什么?首先學張瑞敏。張瑞敏是一個哲商，顯然他的管理方式是通過哲學家的思維而形成的。海爾能有今天的成就，非常重要的一條是有一位德才兼備的企業領導人。就拿海爾在美國建廠一例來說，當時很多人對此感到迷惑不解，然而，張瑞敏這樣解釋：“可以說這是一種逆向思維。

我們當時考慮美國很多工廠要遷到中國來，他們到中國生產，他們所看好的就是中國的廉價勞動力，那么，我們現在唯一的一個優勢可能就是廉價勞動力，如果我們總等在家里的話，最后我們什么相對優勢都沒有了，所以我們到美國去，主要是獲得人才資本包括技術優勢。”

第五篇：海爾集團瓦楞紙箱的采購流程及質量管理

海爾集團瓦楞紙箱的采購流程及質量管理

海爾集團創立于1984年，系大型國際化企業集團。海爾集團堅持全面實施國際化戰略，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。現有工業園15個,海外工廠及制造基地30個,海外設計中心8個，營銷網點58800個。其產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。

為應對網絡經濟和加入WTO的挑戰，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造。第一個五年中，海爾主要實現組織結構的再造，改變傳統企業金字塔式的直線職能結構為扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產品零庫存和零營運資本“三個零”目標的實現。

（鏈接）市場鏈“三個零”目標 零庫存

物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，是海爾的一個目標。海爾通過三個 JIT來實現這一目標：

■JIT 采購。需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。

■JIT 送料。在海爾，倉庫只是一個配送站。海爾規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間的制造系統不能超過 7 天，海爾立體庫的零部件一般只存放 3 天。

■JIT 配送。海爾在全國建立物流中心系統，無論任何地方，海爾都可以送貨。

[注：有關紙箱廠如何為大型企業提供JIT服務，可參考本刊2005年12期“老總聲音”《服務創新提高包裝紙箱企業的競爭力——淺析紙箱企業的“JIT”服務》一文。] 零距離 市場鏈的第二個目標是服務零距離，即根據用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關，商流是以空間消滅時間。用戶在網上定貨，海爾根據定單送貨，流程便結束。零距離是獲取定單信息流的關鍵，企業努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業所有的工作都是徒勞。零營運資本

市場鏈的第三個目標是零營運資本，是企業將貨幣轉換為實物，再將實物轉變為貨幣的能力。零營運資本，就是流動資金的占用為零。企業在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業是根據用戶的定單來制造的。這就是企業進入良性運作的過程。

（鏈接）海爾物流三個發展階段：

物流重組

■統一采購：實現每年環比降低材料成本6%。

■統一倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且呆滯物資降低90%，庫存資金減少63%。

■統一配送：目前海爾在全國可調撥16000輛車輛，運輸成本大大降低。供應鏈管理

■內部：實施一體化供應鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內；同時實現看板管理2小時送料到工位。

■外部：延伸至供應商各部，使海爾的定單響應速度由整合前的36天縮短至現在的不到10天。物流產業化

海爾物流整合了全球配送資源網絡，積極拓展社會化分撥物流業務，通過現代物流科技的應用來創造增值服務。海爾物流成功應用世界最先進的SAP R/3系統和SAP LES物流執行系統，擁有600億海爾集團物料的管理運作經驗和能力。同時利用現有網絡開展社會化服務，向其他行業和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務。

海爾集團的采購流程

海爾集團于1999年成立物流推進本部，并將原來分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合，成立獨立運作的專業物流公司。海爾集團所有的產品零配件及包裝原材料采購皆由物流推進本部負責，物流推進本部下設三個中心，分別為采購中心、JIT定單執行中心、配送中心，其中采購中心負責管理供應商資源、降低采購成本以及執行戰略采購物資的采購。

確定紙箱供應商的步驟

首先，申請企業需登陸海爾物流網站www.tmdps.cn，在網上進行供應商信息注冊，填寫并確認《供應商調查表》，由物流推進本部依據企業標準進行審核，通過后將安排專人與供應商聯絡，并由物流公司和檢測公司人員一起到瓦楞紙箱生產企業現場進行評審，評審內容主要涉及供應商質保體系及現場產品控制管理情況，評審合格的供應商將會得到專署的供應商編碼，并輸入海爾集團供應商網絡平臺，從而成為海爾集團的定點瓦楞紙箱配套廠家之一。作為瓦楞紙箱生產企業的管理層必須提供必要的資源來策劃和實施必要的先期質量保障，這就要求瓦楞紙箱生產企業開展員工質量培訓，提供必要的技術支持文件，對任何有需要的設備進行量值鑒定，保證成為海爾集團的新供應商后，質量水平及材料來源一致，確保瓦楞紙箱從設計到生產全過程的研發及控制部品能力。

第二，海爾集團根據自己的產品特點及對包裝的要求向定點瓦楞紙箱配套廠家提供圖紙，由各廠家完成具體設計，并出具設計方案。

第三，包裝設計方案得到海爾集團確認后，定點瓦楞紙箱配套廠家生產出樣品。

第四，樣品交至海爾集團實驗室，實驗室按照企業標準進行瓦楞紙箱外觀及物理性能方面測試，實驗檢測指標主要包括耐破強度、戳穿強度、邊壓強度、粘合強度和抗壓強度。測試合格的產品進行小批量試生產，一般為100件到500件左右。第五，通過小批量使用的產品正式投入使用，未通過的可繼續調整，重新生產樣品、進行批量驗證，直至合格，這樣才能真正成為海爾集團合格的瓦楞紙箱供應商。

海爾集團對瓦楞紙箱供應商的要求

目前，海爾集團希望引進更多的國際化大型瓦楞紙箱生產企業，有為世界500強企業提供配套包裝產品的包裝生產企業為其提供高質量的瓦楞紙箱的經歷。在包裝產品供應商的選擇上，海爾集團在加大引進國際化大企業力度的同時，也希望更多的合資企業加入，尤其青睞外資控股的合資企業。

海爾集團如此垂青于國際化大型企業，主要是看中了他們的產品品質和企業管理模式，而這兩點正與海爾集團國際型大企業的特點及要求相吻合。他們認為供應商提供的雖然是零配件，但是面對消費者時則直接代表著海爾的形象。海爾作為一個國際化大企業，對包裝的要求是日益提高它的審美性，達到宣傳其品牌的目的。

對于提供瓦楞紙箱的供應商，海爾集團希望這些企業能夠考慮就近建廠，以便及時為海爾集團配套瓦楞紙箱產品。

海爾集團開始越來越關注其包裝產品的品質與包裝供應商的管理水平，應該說，海爾集團的供應商網絡也是一個不斷淘汰、不斷引進的優化過程。

海爾集團瓦楞紙箱采購訂單的下達

海爾集團根據生產和瓦楞紙箱的采購周期，事先將需采購的瓦楞紙箱采購申請發布到B2B電子采購平臺，此時，每個訂單項目的接受狀態都為“待確認”，瓦楞紙箱供應商可以通過訂單的查詢，對新產生的訂單進行確認或者拒絕。若瓦楞紙箱供應商拒絕訂單，需要在瓦楞紙箱供應商說明中給出拒絕原因及能夠滿足的到貨時間及數量。若瓦楞紙箱供應商確認訂單，就可以在訂單的完成過程中對供貨狀態進行維護，根據海爾的采購計劃提前備料和安排生產，有效的保證供貨計劃。瓦楞紙箱供應商可以在網上隨時查詢到自己的庫存情況，并結合海爾的采購計劃和采購申請，及時安排生產和及時與海爾聯系并安排自己的送貨計劃。而且可以在網上查詢到自己所有供貨瓦楞紙箱的價格、供貨清單及自己所供瓦楞紙箱在該物料的所有供應商中所占供貨比例。

海爾集團的瓦楞紙箱質量管理

開發瓦楞紙箱供應商品質

幫助瓦楞紙箱供應商建立和完善品質體系，將先進的品質管理技術和方法推薦給瓦楞紙箱供應商，不定期對瓦楞紙箱供應商進行培訓交流并加強彼此之間的溝通，從而使瓦楞紙箱的產品質量達到最優，增強瓦楞紙箱供應商品質開發能力，不斷追求完善、卓越，使之符合海爾集團日益增長的品質要求。

評估瓦楞紙箱供應商品質

瓦楞紙箱供應商品質評估是評價瓦楞紙箱供應商品質狀況的一種手段，通過對瓦楞紙箱供應商的生產效率、生產周期情況、生產不良率情況、交貨期、技術能力、新產品開發能力、設備維護、管理信息系統評價、品質方針、品質體系、預防措施、糾正措施、品質改善等方面的品質評估，加強對瓦楞紙箱供應商品質管理，有效減少廢品率，縮短生產周期和交貨期。瓦楞紙箱供應商品質評估采用系統評價法和量化平分法。系統評價法是對某一系統進行定性評價的方法，量化評分法是通過對某一要素進行量化，然后根據實際評分的結果，確定瓦楞紙箱供應商品質水平的方法。

為瓦楞紙箱供應商搭建海爾質量檢測信息平臺

海爾質量檢測信息平臺是海爾集團根據多年的實踐經驗總結整理出來的一套質量管理方法，能夠幫助瓦楞紙箱供應商及時了解運輸、儲存現場及使用的過程中反饋出的不良品，并分析產生問題產生的原因及提出預防不良品再次發生的解決方案，對現場、社會、入廠、質量體系存在的問題及時糾偏，預防同類問題的重復發生，把反饋的質量問題處理流程形成一個良好的PDCA推進環，通過信息化的手段來不斷提高質量管理水平，真正實現供應商與海爾質量改善的零距離接觸，實現與海爾質量改善的無縫對接。

海爾質量檢測信息平臺可登陸http://218.58.70.220輸入用戶名和密碼后進入，主要內容包括以下部分：

□檢測工作流程 □供應商信息 供應商CQM 供應商資料表 □檢測任務查詢

任務查詢

□現場退次

不良品查看(未處理)不良品查看(已處理)

異常信息表

□社會反饋

社會反饋查看(未處理)社會反饋查看(已處理)

□糾偏單 糾偏單(未處理)

糾偏單(已處理)

導出EXECL表

□查詢列表 現場退次查詢 異常信息查詢 社會反饋查詢 糾偏單查詢 □供應商實物質量信息 匯總表 □市場反饋9-S 需處理

已完成

□樣品檢驗 樣品檢驗通知單

送樣拖期BOM

質量指標確認

不符合

合格信息查詢

□供應商信息調整情況 信息調整

□驗收記錄單 未完成

專用號檢驗依據

已完成

小批和入廠計劃

定期抽檢計劃

□內容管理

供應商信息系統溝通平臺發布 □六害信息管理 六害信息錄入

紙箱廠尤其應注意的質量問題

針對以上內容，以下對瓦楞紙箱供應商CQM、質量糾偏單、瓦楞紙箱網上報驗流程和瓦楞紙箱供應商實物質量信息匯總表四個方面進行詳細介紹。

瓦楞紙箱供應商CQM

海爾集團為推進瓦楞紙箱供應商管理體系的自我完善系統,促進瓦楞紙箱供應商的自我管理,協助瓦楞紙箱供應商提高管理與質量水平,加強瓦楞紙箱供應商與海爾集團供應商管理中心的協調溝通，要求瓦楞紙箱供應商需由海爾集團供應商管理中心在企業內部培訓考核認定一到兩名質量人員為瓦楞紙箱供應商CQM，并簽定協議，50%的工資考核權歸海爾集團，為海爾集團負責。

CQM資格要求

品管工程師相關技術專業、較強的人際溝通能力、較強的問題處理與解決能力、較強的書面與口頭匯報交流能力、自我激勵自我管理能力、問題閉環改善能力和5年～10年相關質量工作經驗。

CQM能力與技能

■熟悉瓦楞紙箱制造流程；

■有過程體系審核經驗,擅長輔導訓練； ■熟悉流程管理技巧；

■熟悉ISO,QS等質量管理體系；

■熟悉制程管理工具(SPC,QC,IE,流程規劃與制程控制)。

CQM工作職責 CQM執掌供應商管理、出貨品質質量管理、零部件質量管控、現場零部件質量問題分析與改善、周,月度,出貨品質匯報、零部件持續改善推進、二級供應商部件品質掌控與改善報告、退貨,部件不良,批量事故改善與匯報、客戶抱怨處理、與海爾SQE,派駐小組的工作接口、提供客戶需求明細、負責海爾供應商管理中心文件推進和對供應商總經理的管理情況匯報工作。

質量糾偏單

瓦楞紙箱供應商在生產現場、社會反饋出現不良品信息以及在現場、社會、入廠、質量體系等方面存在的問題都將以質量糾偏單的形式在網上傳遞給瓦楞紙箱供應商，要求瓦楞紙箱供應商采取應急、過渡和根治措施，來糾正和預防問題再發生。海爾集團對瓦楞紙箱供應商采取的措施和整改情況進行判定措施實施是否可接受，如措施不可接受，需要瓦楞紙箱供應商重新制定有效整改措施進行實施，直至質量問題得以根治。

根據瓦楞紙箱供應商質量糾偏單的信息匯總，主要出現以下方面的質量問題，這些方面需要瓦楞紙箱企業重點控制：

■加強對瓦楞紙箱用料的控制，確保紙板物理性能要求；

■海爾集團要求瓦楞紙箱供應商提供包裝箱的紙板樣品和用料配比原材料樣板，檢驗時進行對比，驗證瓦楞紙箱用料的符合性，并且依據企業標準對紙板物理性能進行檢測，重點控制紙板耐破強度、抗壓強度、邊壓強度及戳穿強度，制定現場取樣計劃，從使用現場取樣檢測；

■瓦楞紙箱尺寸準確，符合現場使用要求；

■瓦楞紙箱的尺寸分為內徑尺寸、外徑尺寸、加工尺寸，海爾集團一般都對瓦楞紙箱的內尺寸要求嚴格，以保證內裝物能夠裝得下；對出口瓦楞紙箱來說，同時對瓦楞紙箱的外徑尺寸進行規定，以防止因尺寸問題影響集裝箱裝運；

■版面印刷準確，印刷顏色統一，無模糊、上臟、漏白現象；

■瓦楞紙箱的版面多采用文字印刷，極容易發生錯誤，海爾集團要求瓦楞紙箱供應商必須重視瓦楞紙箱版面的校對工作，做到版面印刷準確； ■印刷色樣在不同批次供貨中產生差異都將會被退貨。這要求瓦楞紙箱供應商在嚴格控制油墨色相穩定的同時，最好的辦法是在印刷第一批次產品時，將印刷色樣存檔，以使在以后印刷同一產品時進行核對，做到印刷顏色統一；

■版面印刷模糊、上臟、漏白現象直接影響瓦楞紙箱的美觀，海爾集團對此要求嚴格。版面模糊主要是印刷壓力過大造成的，版面上臟主要是有多余的印刷痕跡，這需要瓦楞紙箱供應商在印刷工序重點控制，加強印刷操作人員的技術培訓，提高對設備的駕御能力，對不良的原因分析能及時找到答案，正確的予以排除和修正，將設備的加工品質和效率發揮到極致；

■瓦楞紙箱搖蓋耐折符合使用要求。搖蓋耐折度是瓦楞紙板質量的重要指標之一。根據國家標準GB6543-86規定：瓦楞紙箱搖蓋經開、合180度往復５次以上，1、2類箱面層和里層都不得有裂縫，3類箱板外面層不得有裂縫，內里層裂縫長度總和不得大于70mm。但在使用中，海爾集團要求搖蓋向外里下折180度，里外面紙都不得有裂縫，保證生產過程中滿足現場使用要求。這需要瓦楞紙箱供應商控制好原材料的質量，盡量避免使用紙漿粗糙的低檔瓦楞原紙，這樣的瓦楞原紙可能會在搖蓋折疊時將面紙頂破。同時，在生產過程中，一定要控制好紙和紙板的含水率及搖蓋折線的壓痕；

■瓦楞紙箱面紙不允許有明顯折痕或透楞，表面平整：瓦楞紙箱面紙有折痕主要是儲存和運輸過程中造成的，這一流通環節，往往都引不起瓦楞紙箱供應商的重視，缺乏質量監控力度。另外在紙箱生產過程中，面紙的強度不夠，壓力輥中高度不夠以及面紙的含水率不均勻也會造成面紙帶上折；瓦楞紙箱表面透楞，影響到瓦楞紙箱整體視覺美觀，且手感不平滑，不能滿足外觀精細化的要求。主要是由于面紙選用不好，克重低造成，其次是在瓦楞紙板生產過程中，面紙濕度控制不當造成；瓦楞紙箱表面曲翹將導致在堆碼時出現瓦楞紙箱折的現象，導致瓦楞紙箱的承重能力下降，同時應保證瓦楞紙箱在盡量短的時間內使用，避免長期存放導致自然風干而造成的表面翹曲現象的出現。

影響紙板平整度的主要原因有：

1）面里紙種類、等級不同及主要技術參數不同。

2）同批紙含水率不同。一部分紙含水率大于另一部分紙或筒紙兩端間、外緣側與內芯側含水率不同。3）紙經預熱器的（包角）受熱面長度選擇和調節不當或（包角）受熱面長度不能任意調節。前者由于操作不當，后者由于設備局限性，影響了預熱烘干效果。

4）不能正確使用蒸汽噴霧裝臵或設備上無噴霧裝臵，因而不能任意增添紙的濕度。

5）紙經預熱后散發水分時間不足或環境濕度大、通風差、生產線速度不當。6）單面瓦楞機、涂膠機的上膠量不當、不均而引進紙板收縮不均。7）蒸汽壓力不足、不穩，疏水閥等配件損壞或管道積水未排凈導致預熱器不能正常穩定工作。

8）車速與熱板溫度控制不協調。

■加強對瓦楞紙箱箱蓋切口的控制：主要表現在瓦楞紙箱成箱時出現箱蓋切口超過箱蓋折疊壓痕線或封箱后折角存在空洞的現象，導致此處應力增大，易使瓦楞紙箱此處出現撕裂現象。

■注重控制瓦楞紙箱的裝訂質量：瓦楞紙箱的裝訂質量包括箱釘間距和裝訂后底面的平整度。裝訂后底面不平整將直接影響到瓦楞紙箱的承力的均勻性。

■防止倒垛現象發生：倒垛現象的產生主要是由于瓦楞紙箱整體強度不足造成，其次是由于受環境濕度的作用和影響，造成瓦楞紙箱整體性能下降，不足以適合使用要求，或裝訂不良造成，或采用的堆垛方式造成物品堆垛偏心，局部受壓過大，致使瓦楞紙箱破損。

瓦楞紙箱網上報驗流程

在錄入驗收記錄單之前，首先需將檢驗員及法人代表到檢測公司登記，在修改欄，填寫檢驗員的名稱、密碼、法人代表的名稱、密碼。

填寫驗收記錄前首先需要錄入檢驗依據，海爾集團瓦楞紙箱執行的標準按照企業標準Q/HR0904007-2005執行，標準數據基本與國家標準一致。查詢專用號，如果檢驗依據存在直接填寫驗收記錄就可以，如果檢驗依據不存在，需要聯系相關IQC經理按照圖紙、標準添加檢驗依據。要求按照采購定單的時間，提前一個檢驗周期提交驗收記錄，直接點擊驗收計劃查詢，可以查看已經有的定單，點擊填寫可以填寫驗收記錄。

填寫驗收記錄按照界面內容，數量按照海爾采購訂單量，通知驗收單按照《海爾集團供應商送貨通知單》的批號。新品第一次送貨為樣品，小批、批量送貨為產品。檢驗員和法人簽字需要輸入密碼然后點擊驗證帶出姓名。

上傳驗收記錄單后，24小時內樣品送檢測公司，粘貼“零部件試驗樣品跟單” 注明樣品名稱，樣品編號，生產單位，送樣日期，送樣人（分管檢驗經理的名字）存放在樣品庫貨架上。

供應商實物質量信息匯總表

供應商實物質量信息匯總表是以月度為單位，采用得分的方法來對供應商進行整體評價，共分A、B、C、D四類供應商，90分以上為A類供應商，80~90分為B類供應商，70~80分為C類供應商，70分以下為D類供應商。

供應商評價考核總分為100分，考核辦法為入廠檢驗占45分，得分為（5%-入廠LRR(%)/5%）*45；現場質量占25分，得分為（1-（實際-滿分標準（100PPM））/（否決標準（5000PPM）-滿分標準（100PPM）））*25；封庫和停檢占10分，出現封庫和停檢，每次扣2分，下不封底；市場驗證占5分；質量改善占15分，得分為（整改單實閉環數/整改單應閉環數）*15-拖期單天數*0.1，并且出現一次反饋不合格扣1分，下不封底。

供應商當月如被評為C或D時，將在第二月取消參與開發新品、第二點的權利。如連續兩個月被評為C或D時，海爾集團將安排人員到供應商現場審核或派第三方審核機構，如SGS、TUV等進行駐廠驗貨和協助供應商進行質量保證體系完善，事業部接到第三方審核機構產品合格報告收貨，駐廠期間體系審核分數須在80分以上，方可恢復正常供貨。