第一篇：海爾集團管理信息系統

企業概況：

海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創立于中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，已發展成全球營業額超過1000億規模的跨國企業集團。

海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。市場地位

2010年12月中旬，世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布最新的全球家用電器市場調查結果顯示：海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。

據了解，按冰箱的品牌份額統計，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯世界第一，領先第二名5個百分點；按制造商排名，海爾冰箱公司以12.6%的市場份額第二次蟬聯世界第一，繼續領先美國惠而浦。此外，海爾牌洗衣機也以9.1%的市場份額第二次蟬聯世界第一。值得一提的是，海爾酒柜制造商與品牌零售量占全球市場的14.8%，首次登頂全球第一。

海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。

海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。

海爾信息系統

“以信息化帶動工業化”是一個非常具有現實意義的研究課題，海爾集團“實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，創新企業全面信息化管理”的成功經驗給了我們有益的啟示。它應該是一個系統工程，將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。

海爾集團從80年代開始不斷改進企業的組織結構和管理方式，90年代建立了“事業部制”，1998年以訂單信息為中心進行了業務流程再造，于2000年完成構筑了企業內部的SCM（供應鏈系統）、物流配送系統、資金流管理結算系統。2002年推出一套具海爾管理特色的客戶關系管理系統。

海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。

海爾集團“實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，創新企業全面信息化管理”的成功經驗給了我們有益的啟示

張瑞敏對企業信息化有一個非常形象的比喻，那就是企業信息化的“斜坡球體論”。他認為企業在沒有實施信息化之前，是一個非常小的處于市場斜坡較低位置的球體。企業如果要發展，這個球就必須要越做越大，越做越高。企業既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企業信息化的力包括五個方面。

第一個方面是基礎。

第二個方面是手段，就是計算機信息網絡。

第三個方面是中心，即定單信息流。

第四個方面是動力。

第五個方面是目的。

海爾的計算機信息網絡包括商流的客戶管理系統（CRM）、分銷管理系統及客戶服務響應系統（Call-Center）；物流的供應鏈系統（SCM）、采購配送系統（SAP）；制造系統的企業資源規劃系統（ERP）、計算機輔助設計與制造系統（CAD/CAM/CAE）、計算機集成制造系統（CIMS）；資金流的資金管理結算系統以及人力資源管理系統等等。這些子系統以定單信息流為中心，實現了各子系統之間無縫連接的系統集成。

爾物流以SAP系統為基礎構建起來的物流運輸管理、倉庫管理、財務管理等整個物流供應鏈的核心物流管理信息系統，保證了物流運作的高效率和低成本的物流KPI指標的實現，從而在流程優化中不斷提高整體的物流運作水平。結合每一個客戶的需求又個性化定制適合客戶的信息系統與SAP對接，如HLES就是結合客戶需求由海爾物流自己研發的條碼管理執行系統，它通過在每一個物流環節設立掃描點來監控產品的運轉狀態，如先進先出的控制、庫齡的控制、產齡的控制，條碼記帳、條碼庫存、查詢竄貨等，通過掃描點的設立來控制投入產出，避免超耗，減少損失，定期查看庫齡避免呆滯的產生等。通過系統化的控制實現了整個供應鏈的優化配置，同時將每一個物流運作環節的成本控制在最優。

第二篇：海爾 管理信息系統

提要：“以信息化帶動工業化”是一個非常具有現實意義的研究課題，海爾集團“實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，創新企業全面信息化管理”的成功經驗給了我們有益的啟示。在11月26日于北京召開的推進企業管理信息化工作現場會上，海爾等企業的信息化建設成果受到了中共中央政治局委員、國務院副總理吳邦國、信息產業部部長吳基傳等領導同志的充分肯定以及各界與會代表的積極認可。

因此，在我們的“‘E化百強’——中國電子信息百強企業信息化之路”專欄開欄之際，我們首先選擇了“2001年（第15屆）中國電子信息百強企業”排名第二位的海爾集團做為我們的首家介紹企業，讓我們和讀者一起來共同關注海爾集團——“構筑企業信息化系統，創造海爾世界名牌”。

企業信息化，并不僅僅是把企業內部的所有數據都用計算機來處理。它應該是一個系統工程，將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。

“建國際化海爾，創世界名牌”是海爾集團首席執行官張瑞敏和所有海爾員工共同努力奮斗的目標。而今，海爾集團在成功實施了企業信息化改造之后，正在向著這一目標堅實、迅速地邁進。

張瑞敏對企業信息化有一個非常形象的比喻，那就是企業信息化的“斜坡球體論”。

他認為企業在沒有實施信息化之前，是一個非常小的處于市場斜坡較低位置的球體。企業如果要發展，這個球就必須要越做越大，越做越高。企業既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企業信息化的力包括五個方面。

第一個方面是基礎。要使企業這個球不滑下來就必須有一個提供穩定支持的基礎，也就是一個阻止它下滑的止動力。這個基礎，海爾稱之為組織流程再造。這是整個系統中最為重要的一點。一個企業在發展的過程中，如果沒有根據市場環境和時代要求進行組織流程再造，它就會失去賴以穩定的基礎，發展也就無從談起。

第二個方面是手段，就是計算機信息網絡。計算機信息網絡是現代化企業運作的重要手段，但是只有在改造組織流程，賦予組織以活力之后，計算機信息網絡才會真正發揮其潛在力量。

第三個方面是中心，即定單信息流。一個企業所有的工作都是為了獲取有價值的定單并將之實現。如果一個企業所有的生產和工作都有了定單，是根據定單來進行制造、采購，而不是為了生產而生產，甚至生產就是制造庫存，那么這個企業就是有活力的。所以說定單信息流是整個信息系統工程的中心。

第四個方面是動力。這個動力就是速度和創新。沒有速度和創新，企業這個球在市場斜坡上就會停滯，從而下滑，最終墜落破碎。所謂速度，有兩個涵義：一是以最快的速度響應并滿足客戶的需求，二是始終超越競爭對手的速度；所謂創新，同樣有兩個涵義：一是最大限度地全面滿足不斷變化發展的客戶需求，二是要根據社會和技術的發展趨勢，善于創造市場、創造需求。

第五個方面是目的。組織流程再造、計算機信息網絡、定單信息流、速度和創新，所有這四個方面加起來就是海爾的企業信息化系統工程，其最終目的就是創世界名牌。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，企業信息化也就失去了指引方向，失去了現實意義。

尤其在加入世界貿易組織以后，國內的企業要走出去，國外的企業要走進來，世界名牌就是中國名牌，中國名牌就是世界名牌，一個企業如果不進行信息化革命，沒有自己的核心競爭力，沒有國際化的競爭力，沒有屬于自己的世界名牌，那么它就極有可能被提前淘汰出局。

一、解構與建構海爾觀點：企業信息化的基礎是組織流程再造

企業的基礎是企業的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應信息化時代的要求。

市場鏈流程就是通過信息化使企業與市場以最短的流程聯結在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。

傳統企業采用的都是直線職能式的組織機構，其理論基礎建筑在亞當·斯密的勞動分工理論之上，經過泰勒的科學管理理論的延承，由美國福特公司的汽車生產流水線而發展到極至。這種組織結構通過極為細致的崗位分工，明確企業內各個層級、各個職位上員工的責任和權力，從而使企業獲得更高的效益。這種結構最大的好處是分工明確、易于控制、強化管理。但這只適于企業規模小、員工少、業務單一的情況下。在企業發展到一定規模，員工數量增加，業務范圍擴大，此種結構就不再適應企業的發展需要，而會過渡到矩陣式組織結構。

矩陣式結構的特點就是以“項目”為中心，打破了職能界限，企業各職能部門統一協調為“項目”工作。但由于每個項目都要由多個部門協同運作，就難以避免出現項目利益和部門利益、部門利益和部門利益之間的矛盾，從而影響項目的運作成效，最終導致項目失敗。

海爾集團根據自己的管理運營經驗，總結探索出了“市場鏈模式”。

“市場鏈模式”就是把外部市場效益內部化，打破企業原有的部門職能界限，使企業所有員工都直接面對市場，形成端對端，零距離。

市場鏈主流程的一頭連著海爾的全球供應鏈網絡，另一頭則連著海爾的全球用戶網絡，中間是海爾的物流、商流和制造系統。這樣，海爾原有的職能部門不再具有職能的功能，而變成了支持流程，海爾將之概括為3R和3T。

3R是定單獲取支持流程，其中R&D是開發，HR是人力資源管理，CR是客戶資源管理；3T是定單執行支持流程，TQM、TPM、TCM則分別是質量、設備、資金三個方面的管理。

由此，海爾把原有相對割裂的企業內部分工流程進行了重新整合，使外部市場效益內部化，由分階段負責變成了全流程負責。相應地，海爾的業務運營流程就變成了三條線，三條線連接起來之后就像一個螺旋前進的“S”。“S”的最上面是定單信息流，與之相連接的是物流和資金流。海爾一經獲得有價值的定單，就會形成定單信息流；定單信息流在網上一出現，相應的物流和資金流就會及時跟蹤運作；物流進行即時采購、配送，資金流要求現款現貨。

企業的流程再造關鍵是觀念的再造，實際就是自我革命。海爾觀念再造的基礎就是其獨有的海爾文化和日清管理法（OEC）。

海爾故事

海爾集團內部有個SST機制，SST就是“索酬、索賠、跳閘”三個詞的第一個漢語拼音字母。就是說，員工的工作干得好，市場將會給予更多報酬；干得不好，市場就會向其索賠；沒干工作，無所事事，市場流程就會跳閘，在計算機信息網絡上就會有相應顯示。因為實行了市場鏈管理，員工無論是在那個崗位，比如設備管理、質量管理、設計開發、物流采購，他所面對的都是市場用戶，其收入則與市場反饋緊密結合。

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海爾的市場鏈模式，其核心就是企業全流程市場化，而其推行的基礎則是海爾的企業文化。由此可以看出，一個企業如果不進行組織流程重組，只是簡單地定制引進計算機信息系統，其企業信息化無疑將是無源之木。

二、建網與用網海爾觀點：企業信息化的手段是計算機信息網絡

企業的信息化就是企業所有終端都能將他們的信息即時上網，并能根據預算要求自動生成所要的數據，而終端也可從網上分享信息，并能得到定單的指令，以便對市場做出最快的反應。

海爾在把原有的組織結構改造為市場鏈模式后，就需要一種可以有效銜接市場鏈各個環節的手段。這種手段就是計算機信息網絡。

海爾的計算機信息網絡包括商流的客戶管理系統（CRM）、分銷管理系統及客戶服務響應系統（Call-Center）；物流的供應鏈系統（SCM）、采購配送系統（SAP）；制造系統的企業資源規劃系統（ERP）、計算機輔助設計與制造系統（CAD/CAM/CAE）、計算機集成制造系統（CIMS）；資金流的資金管理結算系統以及人力資源管理系統等等。這些子系統以定單信息流為中心，實現了各子系統之間無縫連接的系統集成。

海爾把企業計算機信息系統進行整合的目標是實現“零管理層”。

“零管理層”不是說沒有管理層，更不是說沒有管理，它主要的目的是使每一個人都不再是職能的領導，而是直接面對市場的員工。這樣就能最大限度地加快企業對市場、對客戶的響應速度。

比如海爾物流的SAP系統，就實現了“三個JIT（Just in time）”，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流。這樣，海爾的物流就由傳統的倉儲式物流轉變為過站式物流，使得海爾現在從采購、配送到分撥物流平均使用10天時間，而過去要用30多天。

海爾故事

除了上面列舉的應用SAP物流系統節省的時間，海爾集團計算機信息系統的運行成效還可以用其他數字來證明。海爾采用計算機信息網絡實現定單處理的同步并行工程（Concurrent Engineering）。目前，每周平均接到工貿公司定單量為461個，定制的品種平均為960個，定單的產量為40多萬臺，平均每天出口300個標準箱。

海爾商流的CRM系統，對應的是全球53000多個營銷網點，并不斷地從這些營銷網點中獲取定單。

海爾在2000年推出的美高美彩電，產品的模具開發僅用了60天的時間，而一般企業差不多都在100天以上。

海爾2001年1-9月份的流動資產周轉速度是70天，據資料顯示，1999年國有企業的流動資產周轉時間平均是305天。

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海爾的計算機信息網絡的核心就是以定單信息流為中心，各子系統之間無縫連接的系統整合。這樣，各子系統之間就不再是孤立割裂、單一功能。它們協同運作，達到了1+1﹥2的效果。

三、停滯與流動海爾觀點：企業信息化的中心是定單信息流

企業的運行都是圍繞定單而進行的，因此企業的信息化是以定單信息流為中心而帶動物流和資金流的運行。

海爾所有企業信息化的基礎和手段都是為了其中心環節，這個中心就是定單信息流。張瑞敏把它具體定義為三個零：零距離、零庫存、零營運資本。

零距離是獲取定單信息流的關鍵，就是企業要努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，在最短的時間用最快的速度了解用戶的需求，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。

零庫存是“以時間消滅空間”。三個JIT和所有信息技術手段的支持都是為了快速滿足用戶，用JIT的時間來消滅庫存的空間，把所有的倉庫都消滅掉。張瑞敏形象地把這比喻為革倉庫的命。

傳統管理下的企業，可以形象地說有很多水庫，有成品、原料、半成品的水庫，如果商品賣不出去又多了一個水庫。給一個真實的水庫放水的時候，放到最后總有一些水放不出來，這些水都成為死庫容。其實企業里也有很多死庫容，如失去利用價值的原材料和滯銷的產品。這對企業來講危害是非常大的。海爾的“以時間來消滅空間”，就是指要把“庫存”的空間消滅掉，使采購、配送、分撥變成一條不斷快速流動的河。

最后一個零就是零營運成本。由于海爾的產品是根據用戶的需求來生產的，可以實現現款現貨，能夠做到零營運資本。其關鍵在于定單必須準確。海爾內部有一個原則，凡是沒有現金流支持的利潤就不算利潤。零營運資本的目的就是使整個市場變成一個系統，從獲取定單、產品制造，到給用戶配送，一直到現金流，變成一個整體的良性循環。海爾故事

海爾的三個JIT有這樣一些數字，值得我們思考。

JIT采購：海爾每個月采購的物料達26萬種，其中國外生產的產品種類很多。在海爾，倉庫只是一個配送站。他們規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間到制造系統不能超過7天。

JIT配送：海爾規定現場的物料不能超過4小時，簡單地說就是上午配送一次，下午再配送一次。

JIT分撥物流：海爾目前在全國有42個配送中心，每天配送的產品大概是5萬多件，要配送到1550個海爾專賣店、9000多個營銷點，其所有配送都通過系統指令來進行。

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企業運營的表面是定單、是原材料、是產品、是資金，而其背后卻是不斷快速流動的信息化的定單流、物流和資金流。如果這些定單流、物流和資金流有朝一日停滯了，企業也就失去了生存的活力。如果要想使這些定單流、物流和資金流不停滯，就只有使它們信息化。

四、速度與創新海爾觀點：企業信息化的動力是速度與創新

新經濟時代，企業不能達到電子商務所要求的速度以及不能為用戶的個性化需求不斷創新則難以生存！

企業的競爭是速度的競爭。

企業在當今的網絡時代參與競爭，誰能夠更快地清楚用戶的需求并最快地予以滿足，誰就可以獲得市場。所以，海爾提出要達到電子商務所要求的速度。

海爾在內部提出了創新的三個原則：

企業創新的目標是創造有價值的定單。如果一個企業沒有定單，那么這個企業肯定在市場上沒有方向。但是如果有了定單，卻不是有價值的，那么這個定單也沒有什么意義。必須獲取有價值的定單，企業才能不斷地增值。

創新的本質就是創造性地破壞。要搞企業的信息化，沒有對原來組織結構、組織流程的破壞，是根本做不到的。比如做雕塑，你心里沒有要創造的模型和創意，你只能對一塊材料亂砍亂砸。但如果你有好的創意，那么所有的破壞都是有意義的。破壞掉不需要的，留下的就是有意義的。但對企業來講是非常困難的，因為要親手破壞掉原來那些可能已經習以為常或者輕車熟路的流程。

創新的途徑是創造性地借鑒和模仿。如果沒有借鑒和模仿，而是一味地閉門造車和冥思苦想，就不會有工作效率可言，甚至會因噎廢食、得不償失。海爾故事

海爾的美國銷售公司經理是美國人邁克。他在2001年2月召開的海爾全球經理人年會上提出在美國市場上冰柜的銷量還可以提高，但是有一個難題需要解決：原來的冰柜比較深，一般的家庭婦女取東西比較困難。邁克提出來能不能把冰柜改得淺一點，設計出一種上部分較淺，下部分抽屜式的冷柜。這樣一來，拿東西就方便多了。邁克當日下午提出建議，海爾的研發人員在第二天上午就拿出了手工樣機，整個過程大約17小時，他非常感動。邁克回到美國后把20臺工藝樣機拿到超市里讓顧客評判，引起美國第二大超市S連鎖店的興趣并與海爾簽訂了包銷合同，記者點擊

在本文開始不久，我們曾提到速度與創新的涵義。這里，我們不妨再重新回味一遍，以體會速度與創新的重要性。

所謂速度，有兩個涵義：一是以最快的速度響應并滿足客戶的需求，二是始終超越競爭對手的速度；所謂創新，同樣有兩個涵義：一是最大限度地全面滿足不斷變化發展的客戶需求，二是要根據社會和技術的發展趨勢，善于創造市場、創造需求。

五、信息化與國際化海爾觀點：企業信息化的目的是創世界名牌

企業信息化是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足用戶的個性化需求，從而形成企業的核心競爭力，并創出世界名牌。因此，企業的信息化必須與世界聯網。

以信息化的基礎和超越對手的速度創造世界名牌。

海爾實行企業信息化的目的就是為了創造世界名牌，通過企業信息化追求做到五個全球化：全球化的采購、制造、營銷、設計和資本運作。現在，海爾已經基本實現了全球化的采購、制造、營銷、設計，全球化資本運作的實現也指日可待。

全球化采購。海爾通過網絡在全世界范圍內進行采購，信息化的管理起了相當大的作用。他們不僅可以在網上準確快速地向分供方傳達自己的需求信息并得到反饋，而且可以通過網絡獲得真正物美價廉的產品。

全球化設計。海爾利用信息化進行全球化設計的目的是為了整合優化全球的設計資源，而不是僅僅為了把設計的過程和成果記錄下來，他們的全球化設計是一種接力式、交互式的設計。

全球化制造。海爾集團目前國外有12個工廠、兩個工業園——美國工業園、巴基斯坦工業園。海爾集團如果要想對這些海外制造商進行有效管理，就必須引入計算機信息化系統。

全球化營銷。海爾在海內外共有53000個營銷網點，其中海外網點占總網點數量的50%以上。對這些營銷網點的管理，就依靠海爾已經建成的客戶關系管理系統（CRM）。

不論是全球化的采購、設計、制造，還是營銷，海爾的根本目的都是為了提高滿足全球用戶需求的速度。日前美國海爾貿易公司下了1020臺的邁克冷柜定單，海爾接到定單后，從設計制造和全部的物流系統予以確認只用30分鐘時間。在這30分鐘確認之后，再進行備料、生產，到9月22日發貨，只用一個多月的時間。如果沒有網絡的支持就很難做到這一點。

美國沃頓商學院教授經過分析比較后發現，海爾和日本企業在美國的經營都很成功，但是速度不同，海爾要快得多。日本松下自1951年向美國出口第一臺收音機，到1969年才達到1.5個億美金銷售額，而中國的海爾從1991年開始出口冰箱到美國，預計在2001年銷售收入就可達1.5億美金。

實現這個速度，一方面是計算機信息系統的支持，更重要的原因是海爾在美國公司的所有員工都是美國人，實現了本土化管理。這對海爾在美國工廠推行信息化系統起到了重要作用。

海爾曾經提出一個口號——從海爾的國際化到國際化的海爾。海爾的國際化就是海爾的各項標準都達到國際標準，國際化的海爾就是要達到本土化海爾。因此，海爾堅持“三位一體”——當地設計、當地制造、當地銷售，再從“三位一體”過渡上升到“三融一創”，就是當地融資、當地融智、當地融文化，創本土化世界名牌。

以上五個全球化的推進，最終目的是創造海爾的世界名牌。

海爾故事

全球化采購：全球最大的電機供應商——美國愛默生公司是海爾的電機供應商。開始時他們只是簡單地給海爾供應電機，現在干脆到膠州海爾工業園投資6000萬美元建廠生產電機。為什么他們雙方會結合得這么緊密呢？因為海爾不是單純地壓對方的價格，而是把產品開放給愛默生，由對方為之匹配最適應的電機，從而匹配出在市場上最有競爭力的產品，雙方都可以獲得可觀的利潤。

全球化設計：2001年初，海爾與瑞典愛立信總部商定合作開發藍牙網絡家電。由于海爾對藍牙技術不熟悉，而愛立信對家電產品信息化也不熟悉，于是雙方確定結合起來進行接力式開發。項目從4月10日起開始進行，海爾白天開發，到晚上九點把數據傳送過去，對方接著開發，對方下班后再把數據傳回來海爾接著開發。這種接力式、交互式的開發使得開發速度大大加快，到6月10日藍牙網絡家電就完成了。

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從海爾通過信息化的手段實現國際化的目標，進而創造世界名牌的思路和過程中，我們又一次深深感受到信息化的力量與魅力。更重要的是，我們再一次認識到，企業信息化離不開優秀的企業文化。

最后，讓我們對海爾集團的企業信息化加以總結和概括：海爾的信息化=信息化網絡+海爾文化=國際化的海爾。

第三篇：海爾 管理信息系統

海爾信息管理的創新

發布人：圣才學習網 發布日期：2010-10-23 14:53 共

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海爾集團創立于1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海爾在全世界白色家電制造商中排名第六位。美國AHAM統計結果顯示，海爾在美國230—280升容積段冰箱占35%的市場份額。

海爾集團之所以取得如此優異的成績，是和海爾率先實施企業信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立信息中心專門負責推進企業信息化工作，海爾現已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。企業全面信息化管理的創新也使海爾集團的市場響應速度大大提高，國際市場競爭力進一步提升。海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，以此帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本以及和用戶零距離的目標。

1．海爾組織結構的創新

海爾集團在重組之前，先進行了企業組織結構調整。企業組織結構是企業內部各有機組成要素相互作用的聯系方式或形式，是組織的各要素相互聯結的框架。組織結構是產生組織效率的重要因素，有效地開發社會資源的一個必要條件是“有效的組織結構”。而一個有效的組織結構必定是與其技術和環境以及組織運作的流程相適應，它是組織管理模式和業務流程的最直接的反應。企業流程再造，其組織結構也必然隨之重組，以適應再造后流程的需要。如果僅僅在原有流程上進行信息化，那只是把手工勞作換成了電腦操作而已。

企業流程再造，就是將傳統的基于分工理論的組織結構所分隔的流程重新回歸成完整的流程。因此，要求對傳統的基于職能的組織結構進行重組，以滿足再造后流程的需要。在企業流程再造的理念中，根本的一條就是“顧客導向”。重組后的組織結構中各部門、各工序的員工完全直接面對顧客，為顧客提供全過程的服務。員工業績的評價標準轉變為：對內，是否完成了完整的價值增值的業務流程；對外，是否滿足了顧客的需求，是否為顧客解決了問題、創造了價值。

原來海爾的傳統職能式和矩陣式組織結構，存在著機構臃腫、內部交易成本高、信息傳遞渠道長等問題，已經不再適合企業現有的發展了。海爾經過改革形成了現在的市場鏈組織結構。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果，否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。

過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，從而導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都面對市場。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而且還是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以訂單信息流為中心的業務流程。其目標是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。通俗地講，就是企業生產首先要從市場獲得訂單，有了訂單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網絡管理下的同步流動，沒有訂單，人、財、物就要停滯。

2．信息流重組和業務流程再造

海爾對信息流和業務流程改造的目的就是通過整合，使海爾同步業務流程中各事業部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉變為統一面向市場客戶的生產、開發過程，通過生產和開發能滿足消費者及時與潛在需求的賣點商品，創造有價值的訂單。業務流程改造后，海爾的業務流程分為主流程、支持流程和基礎流程三個部分。

由于海爾已經有一定的信息化基礎，在整合顧客與供應商資源以及快速反應能力等方面又具備了大規模定制的條件，所以信息流重組主要集中在借助MC-IPR追求差異化戰略，提升企業的品牌和獲取高額利潤，并適時實施基于虛擬企業的IPR。

以組織結構變革的基礎，海爾通過對現有信息和流程的分析，確定市場鏈如下：把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購和結算。商流、物流和資金流“三流”是海爾的核心流程，原來的職能部門都變成了支持流程。

商流搭建全球的營銷網絡，從全球的客戶資源中獲取訂單；物流本部利用全球的供應鏈資源搭建全球采購及配送網絡；資金流搭建全球預算系統。這樣就形成了橫向網絡化的同步的業務流程。流程的一頭連著全球供應鏈網絡，另一頭連著全球的客戶（銷售商）網絡。商流獲得的定單信息是全部流程運行的中心，訂單信息流帶動著物流、資金流以及支持流程同步運動，最終實現零庫存和與客戶的零距離的目標。

整合集團將原來的職能管理資源，形成創新訂單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理）和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理）。這是海爾市場鏈主要的支撐流程。海爾的市場鏈還有另外兩個非常重要的基礎，那就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。支撐流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場獲得良好的成績。兩類流程是相互制約、相互支持，互為“市場”的關系。

海爾集團通過對市場鏈的梳理，具體的整合措施包括以下四個方面：

（1）整合商流

海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾實現了全國范圍的網上銷售業務。消費者只需輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然后在家里靜候海爾快捷的配送和安裝服務。海爾首先推出23個種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購用戶可以在兩天內拿到自己稱心如意的產品并享受零距離的全天候星級服務。

（2）整合物流

物流（物流部）利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡。其主要任務是JIT（JustInTime，即時）采購和JIT配送（配件輸送到工位上）。產品下線后進行JIT分撥，快速地送到客戶手中，從而實現JIT訂單加速流。整合前，各事業部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優采購帶來了零部件產品質量的整體提高，庫存的減少。

“如果沒有現代物流，就意味著無物可流”，對于分支機構和生產車間遍布全球、每天面對巨大的交易量和物流配送量的海爾集團來說，高效率的現代物流系統就是企業內部運作的生命線。為此海爾決心打造現代化的物流系統，開始了與SAP的合作。在對海爾近期企業運行數據的大量收集、調查和分析的基礎上，SAP與海爾找到了企業存在的最大瓶頸在于企業內部的物料管理和原材料采購。根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施。為了保證整體項目的成功和運行順暢，SAP在充分聽取了海爾的運行意見并考察了海爾的實際情況后，于2000年3月開始為海爾設計實施基于協同化電子商務解決方案mySAP．com的BBP（電子采購平臺）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，項目已經初具規模，并于10月11日使mySAP．com系統下的MM（物料管理）、PP（生產計劃與控制）、FI（財務管理）和BBP（電子采購平臺）正式上線運營。

至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。海爾物流管理系統的成功實施和完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益：采購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉日期從30天降低到12天以下。

實施和完善后的海爾物流管理系統，可以用“一流三網”來概括。“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。圍繞訂單信息流這一中心，海爾遍布全球的分支機構都整合在統一的物流平臺之上，從而使供應商和客戶、企業內部信息網絡這“三網”同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾采購訂單的100%由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網上支付已達到總支付額的20%。

（3）整合資金流

通過資金流（資金流推進本部）整合，解決了原先各單位都是自己對著銀行、供應商、商業公司形成的擅自對外擔保等問題，其重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來實現“零壞帳”目標，解決困擾企業多年，也是目前中國多數企業無法解決的應收賬款管理問題。海爾所有的產品均是現款現貨，在價格戰大行其道的今天，敢實行并做到現款現貨，海爾絕對是中國家電企業惟一一家。

（4）實施網絡供應鏈管理

通過與企業內部ERP緊密集成的B2B采購平臺（www.tmdps.cn），海爾實現了與供應商之間的協同商務，企業與供應商之間形成以采購訂單為中心的戰略合作伙伴關系，實現信息互動溝通，達到雙贏的目標。目前電子商務采購平臺有網上招投標、網上采購計劃和采購訂單的跟蹤和執行、采購訂單財務信息查詢以及交互式的信息交流中心。

這種新型的關系給合作雙方帶來了雙贏；供應商由于可以及時獲得企業的各種需求信息，提高了其生產和配送的及時有效性；網上開展業務，可以降低成本，而且信息的準確率和辦公效率大大提高。另一方面，海爾通過信息化對管理的提升，可以在世界范圍內選擇合適的供應商，進行集中采購和控制，以獲得更好的質量和更低的采購價格，由于準確及時補貨和原材料寄售方式的實現，原材料的庫存大大降低，倉庫（事實上不再是倉庫，而只是原材料的配送中心）面積也減少了2/3。

海爾通過電子虛擬市場（E-Marketplace），將最終客戶、經銷商、制造廠商和配套廠商的信息系統連接在一起：經銷商通過電子虛擬市場獲得訂單，并通過集成的制造廠商的產品計劃信息甚至配套廠商的配套件能力信息，進行交貨期實時確認；制造廠商按照客戶訂單進行規模定制生產，并通過共享的配套廠商的供貨能力和庫存信息進行采購計劃的實時調整；配套廠商可以根據市場的變化及時調整計劃（如圖1所示）。

3．新業務流程及實施效果

整合后，海爾的業務流程運作步驟如下：

（1）從全球的用戶資源中獲取訂單；

（2）產品本部在3R開發支持流程的支持下，通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力，不斷地滿足用戶新的需求，創造新的訂單；

（3）產品事業部在3T基礎流程的支持下，實施商流獲取的訂單和產品本部創造的訂單。海爾流程再造后的制造從過去的大批量生產變為大批量定制生產，并采用CIMS（計算機集成制造系統）輔助、實現柔性化生產；

圖1網絡供應鏈管理

（4）物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網絡，實現JIT訂單加速流；

（5）搭建資金流全面預算系統，形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R及3T等支持流程體系，從海外全球營銷網絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；

（6）生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和供應方手中。

這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。這種結構實現了企業內部和外部的網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是海爾的市場網絡）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾的ERP系統和CRM系統目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、快反饋，實現與客戶的零距離；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。

第四篇：海爾集團 企業文化

海爾集團 企業文化

海爾管理模式

在創新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”

發展模式均引起國際管理界高度關注。

海爾集團海爾生產車間

海爾

“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。

“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

海爾標志

海爾logo

海爾創業剛起步時，電冰箱生產技術從德國利勃海爾公司引進。當時雙方簽訂的合同規定，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾便用“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。（琴島，青島的別稱）隨著企業品牌聲譽的不斷提升，原商標中的地域性影響了品牌的進一步拓展，于是過渡成為”琴島海爾”。

海爾兄弟

隨著企業進軍國際化市場步伐加快，1993年5月，集團將產品品牌與集團名稱均過渡到中文”海爾”，并設計了英文”Haier”，作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩重、大氣，廣泛用于產品與企業形象宣傳中。

2004年12月26日，海爾集團開始啟用了新的海爾標志。新的設計更加強調了時代感。英文（漢語拼音）海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。風格是：簡約、活力、向上。英文（漢語拼音）新標志整體結構簡約，顯

示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

漢字海爾的新標志，是中國傳統的書法字體，它的設計核心是：動態與平衡；風格是：變

中有穩。這兩個書法字體的海爾，每一筆，都蘊涵著勃勃生機，視覺上有強烈的飛翔動感，充滿了活力，寓意著海爾人為了實現創世界名牌的目標，不拘一格，勇于創新。

從”琴島—利勃海爾”到”琴島海爾”再到”海爾”，從商標的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發展歷程。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。

海爾標識

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

海爾文化的核心是創新。

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。

海爾理念

1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業精神、工作作風詮釋——海爾的人才觀

人人是人才 賽馬不相馬 授權與監督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未

必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

3．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀發展戰略創新的四個階段 吃“休克魚” 三個

方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠

4．海爾模式：人單合一

海爾集團

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T

5.企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么

叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制

要素：5W3H1S

6．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

7.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

8.海爾的服務觀 ： 企業生存的土壤是用戶

9海爾市場理念： 只有淡季的思想，只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

10：走出去、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內不穩，無外不強 三個

三分之一 三位一體 三融一創 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去

11.管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾

格言

12．真誠到永遠——海爾的形象

海爾企業文化的中心： 對外媒體宣傳和政府公關

對內負責企業文化的宣傳和推廣

企業文化的組織結構和宣傳手段：

海爾人報、電視新聞、漫畫、故事、網站、墻報、運動會。文藝演出、學習班

海爾企業文化建設的難點與挑戰：

東方亮了在亮西方

國際化

多元化

海爾特點：員工的積極性與自主創造能力

第五篇：海爾集團公司簡介

公司簡介

?海爾集團創立于1984年，創業26年來，堅持創業和創新精神創世界名牌，已經從一家瀕

臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司。“海爾”已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。

CEO簡介

張瑞敏 男 漢族

1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師。

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。

1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從小到大、從弱到強、從中國到國際的發展奇跡。25年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2008年全球營業額1190億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。

一、名牌戰略階段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業管理的經驗，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

二、多元化戰略階段（1992年—1998年）

特征：從一個產品向多個產品發展（1984 年只有冰箱，1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

三、國際化戰略階段（1998年—2005年）

特征：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度

四、全球化品牌戰略階段（2006年—）

特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之后，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展01 有生于無——海爾的文化觀

02 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

03 先謀事，后謀利——海爾的戰略觀

04 企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

05 市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

06 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

07 企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

08 走出去，走進去，走上去——國際化的海爾

09 管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道真誠到永遠——海爾的形 象

海爾產品

? 居室家電（冰箱、空調…）廚房家電（微波爐、吸油煙機…）熱水器產品（電熱水器、燃氣熱水器…）IT產品（筆記本電腦、海爾潤眼電腦…）影音產品（彩電）生活家電（豆漿機、飲水機…）手機數碼（手機、數碼攝像機）商用電器（商用空調、冷凍冷藏設備…）其它（藥業、電子血壓計）

海爾的服務理念——

企業生存的土壤是用戶

先賣信譽后賣產品

質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。